热门：快消品零售营销老板
二、赢得员工追随的六条妙计
D&P店富森店长张海英因家里有事情要停薪留职6个月，店面由老员工李燕代管，可是没过几天，公司总部调来了一个储备店长王婷。李燕心知肚明：公司是想考验自己，如果自己不能胜任，就会让王婷取而代之！但是李燕认为自己资格老，经验丰富，所以信心十足，认为店员都是自己的熟人，王婷也掀不起什么大风大浪。店员孙可毅工作认真、积极，成长很快，每次参加店铺的晨会都积极发言。但李燕却置若罔闻，不加理会，认为她只是个初出茅庐的小孩子。但是王婷认为他考虑问题周到、全面，于是鼓励他去尝试。渐渐的，王婷的“亲民作风”赢得大家的好感，大家也都愿意和王婷沟通交流，而疏远李燕。李燕很郁闷：曾经的兄弟姐妹怎么这么快就叛变了！经理金明看到这样的现象，觉得王婷更能胜任店长一职，于是就正式任命王婷为店长。旁白：李燕经验丰富，销售能力强，为什么没有如愿以偿地当上店长？李燕：熊老师，为什么代理几个月的店长我都当不上呢？熊老师：你没有被选为店长，关键是没有赢得人心。混一个脸熟、资格老是没有用的，关键是心服。因此，管理者要想让员工发挥作用，就要有赢得人心的能力。如果能获得大家的信赖与认可，大家自然会心甘情愿地追随你左右。要想赢得员工的追随我提供三条妙计：（1）赞美员工。俗语有云：“三句好话当钱花”，管理者要学会鼓励赞扬员工。要想员工充分地发挥才能与激情，应不失时机地赞美员工，引导员工。比如你可以说：“小王，今天你穿的工服真的很漂亮，很精神！”她自然就会更加注重自己的着装礼仪。（2）赏识员工。简单地说就是发现员工的优点，知道他的想法和抱负。《三国演义》中诸葛亮常说受主公知遇之恩，什么是知遇之恩呢？就是得到主公的赏识和认可。员工就是有这样的心理诉求：你欣赏我，赏识我，我就愿意为你干活，你说什么我就听什么；反之，你说的什么我都当耳边风，你说的话当然也就随风而去。（3）私下沟通。店铺里一定有自己志同道合、性情相投的人，要先把这些拉拢过来，自己有了嫡系部队后，其他的人可以带动起来配合你。比如，与店员一起共进晚餐，通过私下的交流增进感情，拉近关系。（4）采纳建议。学会采纳店员的意见，当店员产生好的想法时，你首先要赞同他，比如你可以说：“你的想法真的很周到，我都没有想到，真是太好了！”以此进一步带动团队里的其他店员为店铺的发展献计献策。（5）情感共鸣。疏导店员的情绪，在日常工作中，店员与店员之间，店长与店员之间难免有些摩擦，有些情绪。此时，店长需要正确地调节店员的情绪，让他们的情绪能得到合理的宣泄。比如有的店员情绪低落，店长应该诱导他们敞开心扉，让他们将整件事情始末一一道来，并开导他们，为其出主意，让店员觉得店长是一个值得信赖的人。（6）承担责任。当店员在工作中出现纰漏，受到上级领导批评的时候，无论问题出在哪一方，店长应勇于将责任承担下来；另外，店员的问题应该在店内解决，在对外交流沟通时，店长应该站在最前面，不能因为出现了负面的情况，而将责任推卸给店员。李燕：非常感谢熊老师！
6.离职员工满意度很重要
在一次总裁班课堂上，我问60多位企业高管，“离职员工的满意度你关注了吗？”除个别高管外，多数人显得很茫然，有人指出，在职员工的满意度都管不过来，哪有心思关注离职员工……这也许就是国内企业的管理现状。殊不知离职员工的满意度真的很重要，需要我们企业高管认真对待！员工离职可以分两类，一类是员工主动离职，一类是被动离职。主动离职是指员工或者认为自己受到不公对待，或者觉得自己工作不适应，或者被其他企业高薪挖走的情况等等。被动离职是指员工或者因为被认为不合适，或者岗位消失被精简，或者因为犯错被迫离开的情况等等。不管是主动或是被动离职的，员工离职时不外乎两种心情，或者开开心心或者心存不满。估计许多管理者都认为，离职员工是否满意对企业来说没有什么关系，只要让留下来的员工满意就行了。这种思维是十分幼稚和错误的，必须予以纠正。首先，提高离职员工满意度，对离职员工成长有好处。在有些企业里，员工大多带着怨气甚至仇恨离开，员工无法心平气和地面对过去，不能很好地总结过去工作中的经验教训，不利于员工成长。表面上看离职员工成长不好和公司发展无关，但实际上那些被招进公司的新员工说不准就怀揣着同样的怨气甚至仇恨来的。其次，提高离职员工满意度，对和谐社会建设有好处。员工如果一而再，再而三地带着怨气离开企业，他就可能对整个社会产生偏见甚至仇恨。当然，离职员工是否仇恨社会好像和企业没什么关系，但实际上你招进公司的新员工说不定就是一位仇恨社会的人。从这个意义上讲，当今社会的仇富心理部分是由企业不经意间培养出来的。第三，提高离职员工满意度，对企业文化建设有好处。离职员工满意度是企业凝聚力好坏的试金石，晴雨表。原因其实很简单，离职员工的态度可以直接或间接影响在职员工。如果离职员工能够做到开开心心离开的话，在职员工就会感受到温暖和安全感，如果离职员工心怀不满离开的话，在职员工就会感同身受，甚至失去对企业的信任。离职员工满意度高，说明企业凝聚力好，反之亦然。 我的一位浙江企业家朋友双枪公司郑董事长，在构建和谐劳资关系方面颇有建树。和郑总一起走在车间里，你可以听到工人们含笑响亮的问候。和职员交流，你可以听到他们对老总由衷感激的话语。有今天这般良好的劳资关系，郑总付出了长期不懈的努力，在兑现承诺方面郑总始终说到做到，甚至超越员工期望。郑总在管理实践中同样遇到过劳资纠纷问题，而他总是能够在处理纠纷的过程中表现出博大的胸怀，不断优化劳资关系！他讲了这样一个故事，令我感动不已。两年前，某分部的10多名员工向人力资源部提出，公司在分部筹备期间没有与其签订劳动合同，要求公司按照劳动法赔偿相当于年工资所得的金额，总计金额20余万元。人力资源在征询律师意见之后发现，即便当时未签劳动合同，但是一切待遇按章支付……律师认为公司错误非故意，通过协商应该可以得到员工理解。人力资源部与这些员工进行了数次坦诚交流，多数员工表示理解，但有两名员工不依不饶，一定要诉诸法律。郑总听了汇报之后，没有按照律师说法，法庭上见，而是做出了明确指示，按法律规定额度予以一次性赔偿。在向员工支付赔偿金的同时，郑总动情地对这些将要离职的员工讲了四句话：感谢大家以这样一种特殊的方式指出公司管理上的不足，公司再也不会犯这个错误了；请轻松面对这份依据法律获得的赔偿，不要有任何的心理负担（因为多数人有压力）；以后在别的企业如果遇到同样的问题，请大家不要意气用事，要学会理解；如果想回双枪工作的话，两年后可以向人力资源部提出申请。听了这番话之后，好几位员工泪流满面，依依不舍地离开了公司……如此这般，使得这家企业显现出了强大的凝聚力！这家企业的做法，值得我们学习和借鉴。
一、对流程负责的本质是对客户负责
类似的疑问或争议很多，这在推动流程型组织转型是比较常见情形，也是比较难解决的问题，归根到底也是文化观念的问题，是没有从根源上理解“我们管理员工是为了什么”的问题，也正是这些文化观念或者说是认知影响到我们行为的改变。如果我们意识到管理员工是为了更好地服务好客户（包括内外部客户）的话，那么就能理解不仅仅是员工，包括管理者都是对流程负责的，都是为流程目标的达成而存在的。这里面涉及到一个问题，就是跨领域的问题。很多流程是不同的职能领域共同完成的，如果仅仅是对自己的领导负责，那么流程就成为摆设，也就无法起到横向贯通的作用了。在流程型组织里，管理者的责任是建立并维持流程管理体系的运行，持续优化流程，并指导员工按流程完成工作，达成组织的目标。
第2节​ 避免规划的误区
对于规划，经销商普遍都缺乏认知，存在极大的误区，这也造成其没有充分发挥出规划的价值。在他们的眼中，规划就是一些方向和目标，很“虚”，并没有特别的价值。对此，笔者认为一定要针对经销商正本清源，令其真正理解规划的内涵和价值。规划不是目标。很多经销商都会将规划误认为是目标，有了销售目标就有了规划，这是一个典型的误解。道理很简单，因为目标不会自己实现，难道说我想成为行业第一就真能成为第一吗？我想销售额10亿元就能真的是10亿元吗？不少经销商老板会说：“我只要一个目标和结果，如何实现不管，这是销售人员需要思考的问题，否则要他们干啥？”做经销商哪有这样简单？如果行，人人都可以成为经销商了。目标不是规划，目标的作用在于激励团队而不是指导行为，这是有本质差别的。规划不是构想。还有不少经销商会将构想当作规划，比如我们要进入中心城市，要对区域进行精耕细作，要加大力度拓展现代渠道，要强化终端陈列，要推出中高档产品，等等。实际上，这些构想都无法构成规划，因为构想只是一种愿望，而愿望不会自己实现。看起来这些愿望比较明确，但这些愿望最多只是一个方向，表面上似乎具体了，到实际操作的时候就会发现，其实什么东西都没有。规划是途径。实际上，规划根本就不应是空洞的，任何目标、构想或愿望实际上都不是规划，规划必须是具体的、可操作的。规划其实就是一种途径，是如何去实现目标或构想的一种现实途径，就像中国当年的实现四个现代化，那只是一个宏伟的目标，并非规划，而分别在工业、农业、军事和科技上的具体措施才是规划。通过对如何实现目标或构想的途径进行分析、组合和选择，就形成了适合经销商自身的具体规划，通过这个规划，就能清晰地指导和规范整个团队去实施和执行，因此才能使整个团队的行为产生合力。规划是方法体系。要是规划真正具有指导整体团队行为的作用，就要使规划形成一套完整的方法体系，在这个方法体系中，对整个经销商运营的各项要素都要进行系统的组合，并通过组合形成不同的实施方法。比如要实施区域市场的精耕细作，就要在规划中体现，对区域市场要进行怎样的分类？哪些区域市场适合精耕细作，而哪些区域不适合？要进行精耕细作究竟要采用哪种模式，是深度分销还是分销联合？更重要的是，当经销商的规划出来后，还需要根据规划针对资源配置进行具体规划，否则缺乏资源的规划只是“纸上谈兵”。规划并非是想象中很虚的东西，其实规划是非常实在的体系，唯有在规划上做“实”了，方能达到目标和构想上的“虚”。另外，根据笔者对经销商的深入研究，还发现经销商在制定规划时普遍存在以下缺陷：①缺乏专业性：规划的专业性体现在专业的部门、职能、人员和流程，但是很多经销商往往都是由老板根据自己的经验和认识来做规划，这种做法的成功取决于老板对市场的了解程度、判断能力及必备的专业素质，风险很大，成败集于一人。②成为空架子：很多经销商的规划仅仅是走形式，制定出来并不是为了真正地执行，只是表现经销商做了这方面的事，在实际工作中要么缺乏操作性，要么随意变动，要么按照经验行事，制定出来的规划根本不起作用。③数据不准确：规划作用不大的一个重要表现就是缺乏数据支持，一种是具体的数字，另一种则是发生的现象，经销商做规划时对这两方面的信息往往了解不精确、分析不准确，从而造成规划对实际工作的指导意义不大。④缺乏策略性：很多经销商制定的规划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确，市场的整体定位不清晰，造成实际工作中存在营销推广方向的严重问题，没有做正确的事。⑤缺乏系统性：就是整个规划缺乏整合，各个部分各自为战，没有在整体的营销策略思路和目标下做事，对经营活动的轻重缓急把握不准，实际工作中经常发生冲突，资源利用不合理，对突发事件也无法有效应对。以上问题使经销商的规划无法真正产生有效的指导作用，反而被有的经销商认为规划没用，其实是经销商自身不得其法罢了。
案例：王老吉的成功是完全依靠定位吗
在加多宝将王老吉凉茶做成功之前，偏隅于广东的众多凉茶企业之所以未能将凉茶做强做大，其根源就在于受限于凉茶的原有市场边界。传统的广东凉茶企业都是遵循当地传统的消费理念，将凉茶当作一种功能性的药饮，是广东地区民间常用复方或单味土产草药煎熬而成的饮料，将药性寒凉和能消解内热的中草药煎水作饮料喝，以消除夏季人体内的暑气，或冬日干燥引起的喉咙疼痛等疾患。当这些凉茶企业处于药饮消费的市场边界时，其未来的发展空间是极其有限的，不要说其他地域的消费者不会接受，就连本地的消费者也无法大量饮用。而加多宝则改变了市场边界，将其从传统的药饮消费市场转到了大众饮料消费市场，并且将凉茶具有的降火属性与消费者喜食火锅但却怕上火的消费心理相结合，调整了凉茶的口味，使其成了一款能够预防上火的饮料，极大地扩展了王老吉凉茶的市场边界，更是借此重新定义了凉茶饮料的品类属性，实现突破性发展。实际上，要说加多宝的成功源于“怕上火”的定位，倒不如说是源于改变了凉茶的市场边界。否则，仍然诉求“怕上火喝王老吉”而不改变市场边界，也不可能获得后来的成功。从加多宝集团出来的高管曲宗恺在描述王老吉为什么在温州做成功的一篇文章中就说到：“温州市场的成功在于加多宝战略上没有把王老吉作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作，无论是在餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的，这也是为什么王老吉在温州能够比在广州卖的还好的深层原因……经过市场调研，加多宝内部一致认定了王老吉凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：第一，王老吉是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样，都属于饮料类；第二，王老吉在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；第三，王老吉有别于普通饮料，它能有效预防上火。”据广州成美营销顾问公司所述（最早与加多宝合作的顾问公司），2003年2月，成美在为王老吉所做的品牌定位研究报告中指出——首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位是“预防上火的饮料”，独特的价值在于“喝红罐王老吉能预防上火”。由此可见，定义市场边界才是王老吉成功的根源，但这恰恰被绝大多数人给忽略了。
存以甘棠，去而益咏。乐殊贵贱，礼别尊卑。上和下睦，夫唱妇随。
五、误区五：只重市场销量，忽视品牌建设和宣传
E企业新产品“活力维生素”饮料投放市场后，E企业在不去考虑自身新产品有没有品牌做基础的事实，希望在较短的时期内形成产品热销，在只有促销政策支持没有任何宣传投入的市场指导方针下，给整个销售团队下达了半年内回款2000万元的销售指标。面对上级领导给出的不可能完成的目标，E企业的销售团队在“努力做销量”的营销方针指导下，开始在促销政策上做文章，并设定了经销商进货额度越大促销政策支持越大的进货奖励政策。由于有高额进货奖励政策的支撑，在前两个月市场销量攀升非常快，月度销售额达到了预期300万元/月。但是，进入第三个月后，由于市场动销慢，销量出现了断崖式下滑，月度销售额仅有100万元/月，且市场开始出现窜货和乱价行为。第四个月销售额跌至10万元/月，第五个月“活力维生素”饮料再也没有了“活力”。一方面经销商货卖不动；另一方面市场一片哀鸿，产品价格彻底击穿，产品只有更低的价格没有最低的价格，“活力维生素”彻底失去了活力。分析：品牌与产品销量是相辅相成的，二者不可偏废。很多企业推出新产品的目的仅仅是增加销量，并没有将新产品做成品牌的意识或意识不够强烈。在只要销量不要品牌的理念指导下，企业往往会忽视三大问题：第一，没有明白企业新产品究竟满足的是什么需求，哪个层次的需求，新产品虽然在促销和市场支持的引导下，实现了部分销量，但是这种销量只是假销量，最终会因为没有目标消费者和缺少重复购买的消费者而失败；第二，形成的销量没有相应的拉动能力做支撑，毕竟无法长久；第三，由于忽视品牌建设，缺乏有效的宣传，导致产品没有知名度，网点的要价越来越高，新产品的正常利润无法支撑渠道网络建设费用，新产品成为企业的负担。这三大问题的出现，企业发现在市场上相同外型、相同质量、相同价格的产品，却因拥有不同的品牌而命运迥异，这就是没有品牌造成的结果。企业要提高新产品的生命力，只能从提高企业的推销能力和宣传方面入手，扎扎实实做好销售的基础工作和宣传工作，做好新产品的品牌建设。新产品的销量如果没有品牌做基础，新产品发展将成为无本之木、无源之水，难以长久。正确的做法：“兵马未动，粮草先行。”新产品上市要学会先打雷再下雨，雷打得越响，产品的知名度就越高，上市的难度就越小。尤其当今供大于求的市场“滞胀时代”，销售就是“存在即被感知”，即顾客只相信、购买他们所“感知”（知道、听说）的产品（即品牌产品），任凭你的产品多么优秀，如果不善于广告宣传或者不进行广告宣传，新产品就难以被顾客“感知”，新产品也就难以建立起知名度和品牌，新产品就很难销售出去，就等于“不存在”。那种“先上市再慢慢宣传”及“有销量就有品牌”的想法和做法，都已经落伍了。具体的做法是，新产品上市之前，预先展开宣传攻势，为建立新产品的知名度，为新产品上市成功奠定基础。第一步，新产品刚上市，要考虑如何赢得渠道成员的认可和支持，成为渠道成员心中的知名品牌，只有采取有针对性的宣传，才能够说服经销商，增强他们的经销热情和信心，才能充分调动渠道成员的信心，取得渠道的合作与支持，有利于通路的顺利构建。一般新产品上市之初主要做好以下工作：第一，教育通路，用适当媒体向渠道传达企业综合实力和产品的优势信息及基本利益，发布企业的优惠政策、服务方式及推广支持；第二，宣传首次进货的好处，吸引尝试进货；第三，设定促销方案，帮助中间商进行分销；第四，加强对终端的跟进，促进试用和首次重购。第二步，当渠道分销达到一定程度后，需要考虑如何对消费者进行宣传和推广，让消费者能够感知，进而拉动消费者。在此期间，需要做的工作有两个：第一，通过宣传告知消费者，让他们较详尽地了解新产品的有关信息，通过宣传让消费者认识产品激发消费欲望，培育市场需求；第二，开展促销推广，以及多渠道的传播建立产品知名度、美誉度和吸引力。最后，新产品的宣传和品牌建立是一个持久的过程，不可能一蹴而就，企业必须清楚，循序渐进才是王道。
第九章剖析名企合伙制
剖析名企合伙制，旨在通过对标管理，以行业内或行业外的一流企业的合伙制作为标杆，从合伙制方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习名企推行合伙制的先进经验来改善自身的不足，从而更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
四、强卖公司
创始人将企业看作自己的孩子，除了在企业中有经济利益，还有心理和感情因素。另外，企业也承载了创始人的价值和荣耀。对于卖出公司，创始人是很不情愿的。除非万不得已，他们是不会让这种事情发生的。但VC不同，VC会投资很多企业，你的企业只是他们诸多投资项目中的一个。他们的基金是有年限的，他们的投资是要退出的。如果企业能够IPO，这当然对VC和创始人都有好处。但如果IPO无望，那VC下一个比较好的选择，就是卖掉这个公司。即使创始人不愿意，VC作为最大股东，也是可以主导这件事情的。更何况当初融资时，也会有相应的条款做铺垫。
九、分享一点心经
（1）以终为始，以目标规划行动。（2）凡事预则立，不预则废。（3）站在全员和全局的角度考虑和处理问题。（4）有问题不可怕，问题就是机会。（5）凡事必有起因，凡事必有结果。（6）例行工作标准化，例外工作例行化。（7）一切重在坚持，习惯必成自然。（8）跟踪检查是强化执行力的有力武器。（9）所有的借口多源于懒惰与不自信。
九、制造：预估价格在100000元以上
对于消费类电子，如果要持续批量生产，你很可能需要建立制造工厂，因为代工生产的人工成本将是一项很大的支出。与使用3D打印生产的塑料原型不同，大规模生产的塑料零件使用注塑成型，这需要使用昂贵的钢模。
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