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第二关设计驱动，从源头做提升
现实中，很多经营决策者经常遇到这些问题：●​ 一年到头都在琢磨产品、搞产品，甚至也有一些产品参评获奖，但就是没有贡献多少营业额。●​ 工厂产品种类、型号、规格可以编制几个大册子，但真正赚钱的产品却很少。●​ 每天报价的项目很多，但最终接到的订单却寥寥无几。●​ 样品迟迟不能交付，好不容易送一次样品，但客户（含公司内部承认部门）不满意。●​ 产品研发周期太长，以至于错过上市或竞单的最佳时机。●​ 费尽心力抢到客户（含公司内部下单部门）订单，但生产时效率低、质量差，问题一大堆。这究竟是什么原因、是否可以得到更有效的解决？从市场角度而言，设计开发的服务对象是消费者（真正使用产品的人），只有消费者满意、感动，产品才算得到认可。因此，经营决策者需要设计开发协助企业回答的问题是：（1）企业卖什么？（2）可以放心地卖吗？（3）好卖吗？（4）能赚钱地卖吗？（5）能持久地卖吗？即设计开发应发挥图2.1归纳所示的七大作用。图2.1设计开发的作用及意义
什么是“宗”
什么是“宗” 【20年前和我同步办厂的那些人，现在都去哪儿了？有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了。“宗”是事物的本质和渊源，也是社会的规律和法则。我们企业的一切行为，也都为“宗”所掌控。要发展，要成功，就得认识“宗”，顺应“宗”。】 20年前，我刚从机关辞职办企业的时候，只有几间厂房，30多个工人，几十万元的设备。一年的利润，也就几万元。20年之后，我们的厂子发展到100多人，几千万元的设备，每年的产值近亿元，实现利润几百万元，上缴税款几十万元。虽然我们的步子迈的不是很大，但每一步都走得很扎实很稳健。回过头去再看，当初和我们同期创办的企业，已经没有几个了。他们有的起步比我早，有的起步比我晚，有的规模更大一点，有的规模更小一点，有的我认识，有的我不认识。可是现在，他们都去哪儿了？没事的时候，我一个个去想。碰到熟人或客户，也经常会问，某个厂子状况如何？某个老板去了哪里？很快发现，有很多当初和我一样意气风发、摩拳擦掌的创业者，都陆续退出了“江湖”。有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了。还有些更可怜的老板，破产之后，到小区当保安，或到街上卖水果。有一组数字，能够说明这个问题。中国有4000多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60%的GDP（国内生产总值）、80%的就业岗位和50%的税收总额。但有统计表明，到2010年的时候，中国中小企业的平均寿命为3.7岁，而欧洲和日本为12.5岁，美国为8.2岁。改革开放30余年来，曾作为MBA 教学案例的中国优秀企业，现在有80%已经倒下了。这就像一次没有终点的长跑，起跑的时候，人很多。有些人跑的很快，有些人调门很高。但跑的越远，掉队的人就越多。一些人掉队了，仍然跟在后边跑，只是和第一团队的距离越拉越大。还一些人跑了一段路程之后，就没有力气再跑了。于是撕下号牌，穿上外套，悄悄地回家了。也有的因为运动过量，缺氧晕倒，被救护车送去医院。只有一部分人，一直往前跑。他们的速度不一定很快，但脚步一直很稳。遇到沟，能跨过；遇到坎，能迈过。而且越跑前边的风景越好，越跑自己的身体越壮。当然，一边跑着，还总会有新的选手加进来。到底是半路掉队的人多，还是坚持下来的人多？我估计，掉队的人，要比坚持下来的人多。人们都说，不想当将军的士兵不是好士兵，不想当厂长的工人不是好工人。咱没有当过将军，不知道当将军的滋味。但我知道，当厂长的滋味，绝不是想象的那么好受。一天到晚累死累活且不说，一着不慎，就可能翻船。眼看着自己多年积攒的血汗钱，转瞬之间化为泡影，放到谁身上，心都会像刀割一样疼。没有一种产品愿意滞销，没有一家工厂愿意停产，没有一个老板愿意赔钱。可到了市场上，总会有一些产品滞销，总会有一些工厂停产，总会有一些老板赔钱。这是为什么呢？原来，在所有的生产和经营背后，有一只无形的大手在控制着我们。我发现，这只手就是“宗”，万变不离其宗的“宗”。既然一万次变化，都逃离不了它的控制，那么说明“宗”是万物的渊源和根本，也是变化的规律和奥秘。什么是“宗”？按照《说文解字》的解释，在甲骨文中，“宗”字上边的“宀”，代表“屋宇”；下边的“示”，表示“祭拜祝祷”。造字的本义，是“献祭崇拜祖先的祖庙”。“宗”字是个会意字，意思就是在室内对祖先进行祭祀。这样的用法，在古文中很多，如《诗 • 大雅 • 凫鹥》中的“既燕于宗。”《周礼 • 肆师》中的“凡师甸用牲于社宗。”《仪礼 • 士昏礼》中的“承我宗事。”《左传 • 昭公二十二年》中的“寡君闻君有不令之臣为君忧，无宁以为宗羞？” 《孔子家语》中的“故筑为宫室，设为宗祧。”《战国策 • 齐策四》中的“宗庙之祟”等。后来，“宗”字又延伸出了更广泛的含义。作为名词，“宗”的核心意义是指事涉源流的整体，并有完整、完全、集合、全体之意。其中既有“宗室”、“宗族”、“宗兄”、“宗主”、“同宗”、“祖宗”、“列祖列宗”的用意，又有“根本”，“本源”、“宗匠”、“宗师”、“宗教”、“宗旨”、“禅宗”、“教宗”、“词宗”、“文宗”、“迷宗”、“正宗”等意思。“宗法”，是指是以家族为中心，按血统远近区别亲疏的法则；“宗匠”，是指在学术或艺术上有重大成就而为众人所敬仰的人。作为动词，“宗”的意思是指渊源、归宿、依止，表示尊崇、尊敬、取法、归向、归往等。概括起来，“宗”是事物的本质和渊源，也是社会的规律和法则。无论什么事物，无论怎么变化，最终都逃脱不了自己的本质和渊源，也逃脱不了社会的规律和法则。我们企业的一切行为，也都为“宗”所掌控。要发展，要成功，就得认识“宗”，顺应“宗”。我很欣赏《吕氏春秋·下贤》中的一句话：“以天为法，以德为行，以道为宗。”文中赞赏那些“以道为宗”的人，以天为法则，以德为品行，以道为根本。他们所具有的“道”，没有谁知道何时开始，没有谁知道何时终结，没有谁知道它的门径在哪儿，没有谁知道它的开端在哪儿，没有谁知遭它的本源在哪儿。道大至无所不包，小至微乎其微。如果能够达到这种境界，就可以随万物变化而自如。我们知道，任何的事物，都有共性和个性。共性是指不同事物的普遍性质，个性是指一个事物区别于他事物的特殊性质。共性和个性是一切事物固有的本性，每一事物既有共性又有个性。共性决定事物的基本性质；个性揭示事物之间的差异性，体现并丰富着共性。共性是绝对的，个性是相对的、有条件的。共性寓于个性之中，个性又受共性的制约，共性和个性在一定条件下，可以相互转化。这里说的“宗”，其实也是一种共性。虽然企业千差万别，老板千差万别，但在同一个时代，同一个环境之中，必然会有很多的共性。我们需要张扬个性，但又必须遵从共性。个性只有在共性中的张扬，才是有效的张扬。离开了事物的根本，违背了发展的规律，你的事业就不会顺利。 
12.2并购整合的基础是什么
我们以《深圳证券交易所股票上市规则》中的内容为例说明这个问题。控制指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益，有以下情形之一的，为拥有上市公司实际控制权：（一）为上市公司持股50%以上的控股股东；（二）可以实际支配上市公司股份表决权超过30%；（三）通过实际支配上市公司股份表决权能够决定公司董事会半数以上成员人选；（四）依其可实际支配的上市公司股份表决权足以对公司股东大会的决议产生重要影响；（五）中国证券监督管理委员会或者深圳证券交易所认定的其他情形。以上内容与《上市公司收购管理办法》中规定拥有上市公司控制权内容是一致的。

第7章​ 路径二：产业洞察

万通是站在未来安排今天，以大视野解剖小自我，洞察玄机，战略领先。——万通集团董事局主席冯仑2006年6月25日，这一天诞生了世界钢铁产业史上的一场惊天并购：欧洲最大的钢铁企业阿塞洛董事会宣布接受米塔尔钢铁256亿欧元的收购要约，世界排名第一的米塔尔与排名第二的阿塞洛正式合并。合并后的米塔尔—阿塞洛钢铁公司年产钢量超过1.1亿吨，控制着北美市场钢铁产量的30%、欧洲市场钢铁产量的30%、亚洲与非洲市场钢铁产量的40%，产量高出原来排名第三的日本钢铁7000万吨，超过原来排名第五的中国宝钢五倍。而这一令产业界瞠目的并购案的导演者，正是米塔尔钢铁创始人——米塔尔，2012年《福布斯》全球富豪排行榜上名列第21位。更为令人称奇的是，成就王者之尊的米塔尔来自印度而不是什么发达国家。1976年米塔尔在印尼建立年产钢量只有6.5万吨的第一家小钢铁厂，这在全球钢铁业简直可以忽略不计。短短30年间，一跃成为一个关键产业的全球领跑冠军。米塔尔是如何做到的？米塔尔的成功很难从一个侧面进行概括。但从米塔尔30多年成长历程来看，对钢铁产业的深刻理解和洞察是其成功的一个重要因素，这种产业理解和洞察紧密围绕着三个关键词展开。
第一节 广告投放的原则
王老吉的第一个广告片非常有格调，通篇没人说话，古钟悠远，最后字幕文字为“天地正气，王老吉”。第二个广告片，吉庆之分，当然有王老吉。这两只广告看上去并不起眼，但都获得大奖。在那个时代，陈生就指定导演给红罐王老吉拍宣传片。一直选用一位对于镜头近乎变态痴迷的香港导演，所有广告片的片酬都在400万以上，参照国际品牌的标准执行。而当年娃哈哈最贵的一条片子才30万，此举一直被同行津津乐道。这一招也确实高明，因为王老吉的品牌认知，不管是字面，还是罐体包装，在众多饮料产品形象中，一直算比较土的。而高逼格的宣传片恰好能弥补观感差异，提升心理价位预期。同时期在广州，以千里马为代表的摄影协会会员，可以说是中国第一批广告人。王老吉连续拍了三只广告片都获奖了。但受当时资金匮乏所制，投放金额几乎等同于片子价值。阳生（原市场总监，2010年成为全国常务总裁）为此还被陈生责备，陈强（广东的大区经理，后来的全国销售总监。---陶生调任到广药后提拔上来）和我将更多精力倾斜在更电视媒体，从此，埋下了全国媒体布局的种子。当时想投香港台，隶属亚视和无线的本港和翡翠电视台，虽在广东地区有落地接收信号，但对于大陆节目都有删减。新闻及综艺节目滞后明显，只能播出过气的电视剧。东莞有32个镇，各自分立，没有被普遍认可的市中心，棠下的人要么去深圳、广州甚至香港，绝不会去临近的管城镇。每个镇都有电台，剪播香港台的新闻和节目。每个镇的广电站成本很低，石隆镇电台一年的投放才20万元，但电视观众都以为是香港的广告，加上广告片的高品质、健康家庭永远相伴的主题，立马火透东莞，连广告中喝王老吉的日本小童星板岛大地，也跟着出了名，踏进了演艺圈。特殊国情下的低成本投放条件，抓住了电视媒体黄金效果的时段，果真是“广告一打，黄金万两”。以我在加多宝多年的营销经验，摸索了广告投放三原则，绝对能让很多同行少走弯路。第一，不要大张旗鼓地招标。这样等于让所有的媒体、广告公司和代理商等都知道你有钱，而且要定位一定的时间段。这样即使是形式再严苛的招标，也根本拿不到想要的底价。因为企业主动暴露预算后，大家就不会互相搏杀，你想让众狗抢骨头，但实际是众狗分骨头。只有让不同利益博弈的资源方暗中较劲，才会看到相互拆台，敌伤一千自损八百，也要拿下这单的时候，就是真正物超所值。第二，不用费尽周折的找领导。越是旗舰型媒体资源单位，领导们都更注重政治斗争，而很少管具体业务。你绕了弯子，不只是欠了莫大的人情，说不定还会在领导做不到最佳效果的时候，有苦说不出。官本位思想在媒体界也形成了潜规则，许多企业都有所谓的领导价，但绝对不是最低价。只要领导打招呼了，象征性给个面子，但其他隐形的福利统统别想了。如果购买媒体，明码标价的时候，显性的并能算上账的永远都是公平的。正因为媒体采购有深不可测的规则和魅力，才是对企业花钱能力的莫大考验。第三，一定不要跟媒体直接合作。有些人觉得直接从电视台直采可能更便宜。但媒体是一分钱一分货，买啥就是啥。4A去运作一分钱两份货的事。比如，3个亿预算，表面只花了6000万，但实际获得超过1亿元的回报。有强大的运营能力的4A公司，可以整合许多相关资源，可以从甲方角度，提出更多要求，也避免了与央视闹掰。4A存在的价值在于协调双方的关系，4A也能测算到达率、标段、投哪个时间段，出具相对精准的方案。而单一媒体只能提供厂家产品，即自身媒体的资源，
1、​ 事件营销活动
事件营销活动即通过制造某个劲爆的话题策划活动达到传播的目的，一般在项目的初期，为了快速引爆市场，很多开发商会借助大型事件性活动制造热度，引发受众关注度。在进行事件营销策划时话题一定要够劲爆够新颖，比如多年前万达策划的一场事件营销“真马撞上宝马”话题就足够的新颖和劲爆，再比如“厦门黄太吉老板开豪车送午饭”借助老大站台也取得了不错的效果，还有些利用媒体名人站台的，比如模特商圈巡展站台引发大量的人群围观拍照，邀请明星到现场站台，这些方式都是事件营销常见的套路。在事件营销活动中，物料也必须出位，才能取得更好的效果，常见的物料如异形KT板手举牌、创意互动装置，一般结合较劲爆的文案在主流商圈做快闪关注度也不错，有些则根据策划的活动制作相应的比较出圈的物料，比如龙湖之前策划的“饭罪计划”，设计的海报物料以及工作人员的服装道具、餐车都带有一定的暗黑色彩。
四、每日站会
每日站会是简短的协作会议，在该会议期间，项目团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并强调指出遇到或预见的任何障碍。该会议也可称为“每日例会”。每位开发团队成员在每日站会中都会陈述下列三项内容，这些内容能够促进团队成员之间的合作：（1）昨天，我完成了什么工作？（2）今天，我准备做什么工作？（3）我遇到的问题或障碍是什么？在Scrum实践中有一个规则，每日例会时间不能超过15分钟。如果超过，将会占用开发团队的工作时间。可以利用一些小道具来保证会议不会超时，比如一包500页、重达5磅的打印纸，团队成员用一只手托起，直到托不动为止，保证发言质量的同时还能不超过预定的时间。为保证每日站会简捷有效，Scrum团队可以遵循以下准则：（1）任何人都可以参加每日例会，但只有开发团队成员可以发言。其他干系人可以列席会议，但是不能干扰团队发言。（2）会议只关注当前的工作。Scrum团队应该只讨论已完成和即将开始的工作，或者在这些工作中碰到的问题和障碍。（3）会议是为了促进团队交流合作而不是解决问题。开发团队和Scum主管会负责在当天移除障碍。（4）为防止会议变成解决问题的专题会，Scum团队可以在白板上创建一个列表来跟踪需要立即处理的问题，会后马上处理它们。（5）每日例会结束后立刻开一个专题会来解决问题。有些Scrum团队每天都召开这个专题会，有些则只根据需要召开。每日站会是为了团队成员个体之间的平等交流合作，而不是所有人向其中一人汇报状态，比如Scrum主管或产品负责人。项目运行状态会体现在每天结束时的冲刺待办列表中。因为会议非常短，必须准时开始。Scrum团队通常会让迟到的人接受一些有趣的惩罚（比如做俯卧撑、捐献团队建设资金或其他整治措施）。Scrum团队可以要求参会人员站着而不是坐着。站着开会能让人更想快一点结束会议并开始一天的工作。每日站会对于让团队成员每天集中精力在正确的任务上是十分有效的。因为团队成员是在同伴面前当众作出承诺，所以一般不会推脱责任。每日站会还可以保证Scrum主管和团队成员可以快速处理障碍。这个会议非常有用，可用于任何项目，而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。
12.9 项目风险管理
布局：局成点活
中国市场环境下，中小企业市场布局要遵循以下五大原则：原则1：不怕远。缺乏布局思维的中小企业往往受到眼界的限制，比如公司所在地是某个内地的县城，抱着“做点复制”的思想，就是先占领家门口市场，建立根据地，再逐步扩大，就像一颗石子投入水中的涟漪扩张。这种“涟漪策略”听起来不错，实际上大多数时候是错误的。企业需要寻找自己产品不仅可以卖，而且可以创造销售机会的广大市场，而不是就近取利的懒惰思想。大部分制造企业所在地是县镇，守在自家门口，能有多大出息？世界最大的啤酒集团发源地都是小镇甚至小国，在啤酒这个规模制胜的产业，这个现象很值得深思。你的眼光放到哪里，哪里就是你的市场。有时中小企业所在地往往同类企业集中，比如合肥的炒货、大连炮台的罐头等，企业必须向外走，才有机会。中国白酒中小企业，过去都是只耕自己门前地，觉得没有资源去向外扩张。现在渐渐开始明白，原来走出去没那么难，走出去天地更宽。比如安徽的迎驾、江西的四特等，都开始走向外省区域。中国市场机会很多，不愿意投入一定资源去“猎杀”这些机会，围绕企业发源地的县、市和省转，才是企业快速成长的最大瓶颈。原则2：不怕偏。我们已经提到中国市场的五个层级（操作上可以聚类为四个层级，如图8-1所以），三级、四级市场一直是中小企业积累资本的重要战场。图8-1中国市场的五个层级有些人从北上广等地来看中国产品市场，这是一个非常大的偏见。北上广市场的产品种类是被反复淘洗过剩下的部分企业、品牌及品种，这些市场根本不能代表中国广大区域市场的市场机会。中国市场的广域、复杂，甚至具有的地方特色，给中小企业提供了独一无二的生长空间，你不去积极谋局寻找机会，非要如飞蛾扑火般往热点市场挤，很容易成为产业链“食利者”的牺牲品。实力不济，先往下沉，不要怕偏、怕孤子，不要怕不能连点成线、连线成面。你越是分散，风险系数越低。销量越集中在少数市场，反而越危险。原则3：不怕小。很多企业动不动就要做市场第一，想用投放几颗手榴弹的资源炸掉一座堡垒。其实大多数企业不应该也不需要有做市场第一的想法，而应该深入研究清楚“做小”、“做中”的驱动力与战法问题。以小博大，是指企业先在整体规模上由小变大，而不应是在局部市场上“以小击大”。由小变大，首先需要从广大市场里寻求补缺性份额，而不是优势份额，更遑论第一份额？如果有这样以小击大的策略思想，无论你如何集中资源、如何找到机会点，在实力总体弱小的情况下，都必然是偶尔小胜、经常大败。现实是，在企业成长到一定规模之前，任何一个销区市场（根据地）都是保不住的。我们再次提醒运用“星星之火，可以燎原”策略的企业家注意，中国共产党并不是沿着“零星根据地—扩大复制（区域扩张）—全国胜利”这个道路胜利的，陕北的根据地如果不是放在抗日的大背景下，胡宗南攻克延安的事件早已发生，哪里会有可以复制的根据地？中小企业固守有限的根据地市场，必然疲于应付对手的冲击——市场保都保不住，还有可能是费用无底洞，如何去让老市场为新市场提供资源呢？因此，必须寻找各地区市场领导品牌（龙头老大）、挑战者（过江龙），甚至地头蛇都不太关注的增长空间，集腋成裘、积小成大。这样的机会不是很少，而是极多，关键是你是否愿意在打仗之前，多花点时间与心思去勘察地形。原则4：不怕累。前三个原则是布局里需要优先考虑的，但并不是让企业不敢“刺刀见红”。一条泥鳅就是再会钻，也不会变成鳄鱼。中小企业一定要敢于战斗，但不是到大企业盘踞的优势渠道、媒体上去拼资源、拼品牌的力量，而是要做到品牌没有做或者并没有认真去做的事情。比如快消品里C、D类即饮、非即饮零售（餐饮）店的循环铺市，屡试不爽，虽然在开始时对销量贡献不大，但能够有效地带动分销，宣传品牌。在高端产品里，礼品渠道的开发对礼品公司、团购客户的品鉴会，都是有效的销售途径。对于局部的机会型市场，我们建议可以采用“渠道围攻”战法。不是孤注一掷，而是采用多点进攻、围攻瓦解的战法，为产品找到落脚点。这种战法实际上是中国独特的渠道与终端结构提供给中小企业的机会。中国市场渠道“宽通路”的特点，给在渠道类型、时间和方法上进行灵活组合创造了条件，也可以有效降低进入市场的成本。渠道围攻战法，需要的是企业销售人员必须不怕累、不怕跑，就像解放军的运动战一样，以空间换时间，具体如图8-2所示。图8-2渠道围攻战法原则5：不怕繁。我所说的这个繁，不是指执行层面的细节化，而是企业领导层要不怕频繁。中小企业常用的口头禅就是“差不多就行了，先干起来再说。”这话对执行层可以讲，培养他们马上行动“干事”而不是论事的执行文化。但越是要求团队马上行动的企业，越是要对老板、高管提出“不怕繁”的要求。就是管理层一定要投入足够的时间进行调研、分析、论证和咨询，而不是先降低对自己的要求，再无限度抬高对销售人员的要求。中小企业的管理层，如果不能对自己狠一点、严一点、苛刻一点、坚韧一点，却要求一线人员马上执行，那就是在“渎职”，这样的管理者是在用大企业的做派来管理中小企业。中小企业没有大企业那样完整的上、中、下层组织架构体系，中小企业的本质是靠上下同欲，没有中间层或者说中间层的作用不大。中小企业必须强化领导核心层对销售一线的直接管理，加快反应与决策速度；如果要设置大区层，那么必须把权力下放给大区总监，而不要采用大企业的层级管理体制。不怕繁，最好就是勤跑市场，现场办公、现场决策、现场解决问题，不要依赖“报告流程”。所以，做点是技术，布局是科学；做点是战术，布局是战略。战略与战术统一，科学与技术必须贯通，才能有真效能，这是我们在战略大讨论里反复论证的战略“一以贯之”的本质，没有谁决定谁的问题。究竟是围绕做点进行滚动复制，还是基于布局的策略做点，这是中小企业必须做出的抉择。
四、“应”的因素
所谓的“应”，是指反应(reaction)、影响(influence)、权变(contingency)等。被誉为“群经之首，大道之源”的《易经》(BookofChanges)的英文名字就可以直译为“变化之魂”。因此，《易经》中处处强调的都是变化、权变。《易经》通过六十四卦，三百八十四爻的变化，揭示出“权宜、权变”的智慧与价值观。《易经》自古就有“变经”的说法，但变与不变却又是联系在一起的。《系辞》中说：“易，穷则变，变则通，通则久。”这说明了《易经》中一个重要的辩证法则：“通变致久”。事物有变就有常，有常就有变。《易经》就在这种“变动不居”中显示了“恒常通久”的不变法则，又在这种“恒常通久”中表现了“唯变所适”的可变规律。要把握《易经》的“恒常通久”和“唯变所适”的思想或规律，必须做到：（1）“道变”，即洞察大势，“道”就是不可违背的规律。企业家要对当前天下大势明察秋毫，无论治国还是经商，都折射出了“道”的智慧。（2）“虑变”，即心里要有个大主意。企业家要计谋深远，明察全局，善于拿大主意。（3）“观变”，即先做旁观者，不主动攻击别人，但一旦有油水，决不放过。（4）“知变”，即不为一时得失所动。企业家的重要素质就是能明辨大局，调整策略，适应新情况，不计较一时一地的得失。这就需要企业家始终保持清醒的头脑，察人、察势，保持事业的正确方向。（5）“识变”，即沉着灵活寻找转机。企业家如果要做到机变，首先要具备的素质是机动灵活，心明眼亮，不能呆板迟钝。临到机会时，聚精会神，才能出巧思妙算。（6）“察变”，即本变知变才是真豪杰。古往今来，能成大事的人无不善变。（7）“远变”，即发现别人没有走过的路。在中国人的传统智慧中，往往把“应”称为经权观，强调处理事物要“执经达权”。这里的“经”可以看成是一种基本的规则，“权”则是一种随机应变的技巧。经权观是儒家学说中的重要内容。《公羊传》明确提出很有思辨色彩的经、权范畴，并初步论述了二者关系：“权”者何？权者，反于“经”然后有善者也。“经”原义为织物的纵线，引申为常道、规范，即至当不移的道理、正常情况下的准则，也就是今天所说的原则性。这里的“经”可以看成是一种基本的规则。“权”原义为秤捶，引申为权宜、权变，与“经”相对，指要善于衡量是非轻重，以因事制宜，也就是今天所说的灵活性，这里所说的“权”则是一种随机应变的技巧。二者相结合，就是所谓“执经达权”。这里的“执”指“坚持、遵循”，“达”指“通达事理”。经权观强调，决策者一方面要把握永恒不变的基本原则，另一方面又要因应瞬息万变的内外环境，因地制宜，因时制宜，因人制宜。中国人日常语言中的“彼一时，此一时也”4，强调以时间地点为转移；“穷则变，变则通，通则明，明则久”5，强调主动变革、“通权达变”，以适应环境的需要；“可以久则久，可以速则速”，强调一切以条件为转移；“嫂溺，援之以手，权也”6，“舜不告而娶”7，强调在特殊情况下则可破例不避嫌疑。儒家强调“应”“权”要与“时”“中”结合的思想。北宋张载提出了“顺变化、达时中”的积极主张。宋代大儒程颐不仅给“时中”下了多个定义，而且认为“权”即时中（“权”，权衡、因时制宜也），“欲知中庸，无如权，须是时而为中。”作为一种权变思想，中国企业家战略思维的执经达权实施起来有四条基本原则：适其时，取其中，得其宜，合其道。一是“适其时”，是指要适应时间、地点、具体的条件，而不要生搬硬套，做事如果只坚守原则，不知通权达变，必招致失败。这样的例子很多，比如，三国里有一个失街亭的例子，就是只坚持了《孙子兵法》所强调的作战基本原则，拘囿书本教条，没有依据当时街亭之战的各种具体情况做出变通。二是“取其中”，是指儒家“中庸”思想的原则。在儒家思想体系，“中”是客观存在的道理，在管理中强调执经达权而取其中，就是既要坚持中正之道又要打破常规。管理者如果懂得了这个道理，他也就懂得了“执中有权”的管理思想。三是“得其宜”，宜是指恰当、合理的意思。儒家的合理就是符合“义”与“仁”之道，即为合理。但在孔子管理哲学里，“义”与“仁”也有权变，而不是教条的。《庄子·盗跖》里“尾生抱柱”的故事，是说相传古代有一个叫尾生的人，他与自己的情人相约于某日某时在一座桥下见面。可到了那一天，河水暴涨，姑娘没有如约前来，而尾生信守诺言，抱住桥柱坚持、等待，结果被不断上涨的河水淹没而亡。四是“合其道”，在儒家哲学用语中，“道”具有原则、规律、事理、学说、道德、价值观等多种含义。也就是说，道是天地间的至理，是一种意识形态，是顺其自然，顺势而为，尊重自然的一种规律。但不管对发生的问题如何处理，即使合其道，仍要知权变。执经达权的管理思想就是要让人懂得管理是实践的活动，是不断地面临新问题。因此，我们在管理中，一方面要把握永恒不变的基本原则；另一方面，又要懂得适时适宜地变通。所谓管理，就是要“管得合理”。适其时，取其中，得其宜，合其道，执经而达权，这就是中国传统文化管理方法论的精髓。可以这样说，中国企业家战略思维的“执经达权”归纳起来有两个要点：一是强调事物的矛盾运动发展到一定的阶段或程度，就注定要发生变化；二是强调顺应时代潮流，与时代同步发展，也即适变，通变，也就是“与时俱进”。中国企业家战略思维的经权观要求“通权达变”，根据变化了的情况来调整已有的手段和方式，“穷则变，变则通，通则久”。而这种经权观与西方管理学中的“权变理论”所强调的实事求是，一切从实际出发，具体问题具体分析，灵活处置，随机应变有所不同，中国人的经权观关注的是战略层面的“执经达权”，更注重长远、变化和强调顺应时代潮流，是一种唯物论；而西方管理学中的“权变”，注重的是灵活处置，随机应变，是一种辩证法。因此，中国企业家战略思维注重的是将中国人唯物论的经权观与西方管理学中辩证法的“权变”结合起来，形成一种新的经权论。《易经》是中国人在理论上和方法论上解决不确定性的典范——既然中国企业家不逃避，不拒绝不确定性，中国企业家就得学会如何处理这漫无边际、毫无头绪的不确定性，学会如何与之打交道，学会如何生存。这就是中国企业家的人生智慧。从某种意义上说，中国企业家的这种全方位关系思维说明，我们应当从系统各要素之间多层次、多方位的复杂联系中去把握系统的整体性、相关性和协调性，要重视企业家们的经验中存在着意志因果关系。罗珉，现任西南财经大学企业管理研究所所长、教授、博士研究生导师。专著有：《涉外企业管理》《资本运作——模式、案例与分析》《现代管理学》《资本运作案例精选》《资本运作——理论模式与实践操作》《管理理论的新发展》《管理学范式理论研究》《组织管理学》《现代管理学(第二版)》《后现代管理理论探析》《管理学范式理论的发展》《组织新论：网络经济条件下的组织管理新范式》《管理学前沿理论研究》等。其中，《资本运作——模式、案例与分析》获2001年度四川省优秀图书奖；《管理学范式理论研究》获2003-2004年度刘诗白经济学奖和2004年度四川哲学社会科学三等奖。《后现代管理理论探析》获2004-2005年度刘诗白经济学奖一等奖和2004-2005年度四川省优秀图书奖。参编的国家社会科学基金课题《现代企业制度论》一书获中共中央宣传部第六届“五个一工程图书奖”。
一、正确认识，看90后的长处
其实，90后并不是洪水猛兽，他们自信、进取，有抱负、重视学习。管理者只要引导得法，激励有方，90后所发挥的作用将是不可估量的！用老苏的老来讲就是，“这些90后的小朋友们还是非常有想法的，引导好了他们工作，这些小朋友同样也是非常厉害的，干起工作来，一点也不比70后和80后差。作们这些70后或者80后，需要做的是不要把他们‘标签化’，不要带着‘有色眼镜’或‘放大镜’去看他们的问题，而是要学会‘睁一只眼闭一只眼’，睁眼看他们的长处，找他们的优点，闭眼则是屏蔽他们的缺点和问题。只有这样，才能更好地认识他们，从而去接受他们。”
第七章 粉丝互动与抖音变现
视频内容做得好，粉丝增长是顺理成章的事情。随着时间的推移，你的账号粉丝也会越来越多。对于粉丝的互动和营销变现，就是很关键的问题了。理论上来说，粉丝就是财富。平均一个粉丝的价值是10元。举一个简单的例子，笔者有20万个对营销感兴趣的粉丝，如果整理了一套非常好的营销系统，只卖10元，购买没有压力，你能想象会有多少粉丝感兴趣？粉丝关注了你，只是营销的第一步。说明粉丝对你感兴趣了，如何增加互动，后期如何巧妙营销转化，才是营销的纵深。
  
    
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