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第一节 IPD咨询，企业的好帮手
易輶攸畏，属耳垣墙。具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。
（一）战略管理与经营计划
战略讲的是我们要去哪里，如何到达目的地。战略是方向问题，方向错了，再努力也没用，比如你现在投资出租车业务就是战略定位不准，现在已经进入顺风车、网约车时代，投资出租车业务肯定亏本。经营计划讲的是最近几年的规划、预算，是战略的具体运用，战略落地的工具。有了经营计划，我们推动新项目、开发新产品和新客户就不会盲目，做一些无用功。1.战略思维①赚钱比规模重要。我们经常讲做大做强，其实做强比做大更重要。你看看日本、德国、美国这些发展成熟的国家，很多企业发展了上百年，他们不求规模大，只求在这个行业影响力强。有些企业表面上有很大的厂区，大办公室，固定资产多，但不赚钱，没有现金流，给员工发工资不可能发产品让他们带回家吧？做企业一定要算利润率，没有利润的订单做得越多，亏得越多。单价扣掉你的制造成本，剩下的就是毛利。如果除去固定费用和变动费用亏本，这种订单少做。如果是公司订单不饱和，有毛利的订单就要做，因为你的厂房、设备、装修都要折旧，设备不转亏得更多。有些企业规模大，但设备稼动率低，不到50%。厂房面积利用率低，每平方米的利润低，人员利用率低，每天上班不足8小时，生产效率不到80%，人均利润是负数，这些都是浪费，这种规模的企业每天都在亏本，有的公司甚至倒闭。我们经常去一些湘菜餐厅吃饭，朋友开玩笑说：“餐厅装修这么好，一二百万元的装修费，上班时间从上午10点持续到晚上10点，12小时以上，利润却比不上一个潮汕夜宵摊。”夜宵摊没有装修费，租金低，上班时间短，菜式简单，但更赚钱。所以我们要控制固定资产规模，现金比利润重要，利润比资产重要。②合伙比单干重要。任何企业都需要与他人合作，这样才能生存和发展。不管你处于哪个阶段，你都需要别人支持，因为你的资源有限，能力有限。比如你是做食品加工的，想要打造品牌，发展壮大，你要有优秀的食品研发人员，有自动化设备，有好的销售渠道，等等。你自己运营起来很难，就要考虑与别人合作。与研发工程师合作，提高研发工程师收入，避免优秀人才流失；与自动化设备公司合作，避免购买的固定资产闲置，降低投资风险，同时缩短生产周期，降低加工成本；与食品渠道商合作，打开销售渠道，进入全国知名卖场。合作这种方式，表面看来利润降低，但从长远来看公司会发展更快，利润更大，公司承担的风险更低。单干是一种封闭的做法。有些老板害怕别人兼并自己的公司，担心别人比自己赚得多，这种思维模式永远做不大企业，稍有风吹草动老板就承受不了压力，企业无法发展。有些老板担心同行抢他的订单，学他的技术。现在是信息社会，如果别人想学你的东西很容易。同行不是冤家，同行也可以相互帮助，共同合作。东莞北部有个塑胶模具协会，这个协会的成员经常相互参观走访，彼此给订单，这些小微企业发展得不错，没有听说哪家企业倒闭。究其原因，是同行之间互相学习，彼此帮扶，调动一切可调动的资源，利用一切可利用的机会。开放的心态，积极进取的精神，有底线的职业道德，不封闭，多学习，多了解，对新知识选择性地学习再内部消化，这才是中小企业生存之道。③聚焦主业比多元化重要。企业处在生存阶段，要多元化经营，因为这个时候企业自身还在摸索，不知道什么行业赚钱。如果单一经营，这个企业就要亏本，其他行业有钱赚，虽然一年没多少利润，但是可以生存。过了1～3年的生存期，企业就可以发展壮大。这时要有自己的主业，专注一个行业，成为地区标杆，不但是经营标杆，还是管理标杆。麦当劳主业是汉堡，真功夫主业是蒸饭和蒸菜，恒大主业是高档地产。品牌企业的主业肯定是标杆，副业可能只是不亏本，做得很一般。企业要发展还是要靠主业，企业价值要靠主业来实现，主业你不做，将会影响很多人的生活，副业不做，对别人没什么影响，比如恒大冰泉，这种水生产与否，对老百姓影响不大。所以我们经常讲，中小企业要先做加法，让自己生存，再做减法，谋求发展。④战略比管理重要。战略是生死问题，管理是多少问题。战略好，行业发展好，你的净利润20%以上，管理差一点也没关系，管理只影响1%左右的利润。战略定位没找准，你再努力，内部管理做得再好，也没有用。有些行业恶性竞争，门槛低，谁都可以抢你的订单，做得辛苦，利润低，还不如帮别人打工。所以企业先要解决战略问题，再来解决管理问题。有些中小企业老板只熟悉一个行业，企业底子薄，没办法开源，要生存只有节流，我的建议是能省就省，先解决生存问题，拓宽收入来源，通过合作、租借方式降低成本，先生存再发展。我见过很多公司，因为房地产行业发展快，这些与房地产行业密切相关的家具厂、门窗厂、建材厂生意很好，有些企业管理混乱，但发展得好。我见过一家塑胶加工厂，10年前5台机器，现在还是5台机器，一年营业额不到500万元。这家工厂的老板以前的同事也是同一年创业，做木门生意，10年前的小作坊现在已经发展成地区标杆，一年营业额达到10亿元。木门厂老板采用的是日本的管理模式，管理精细化，塑胶加工厂老板采用的是小作坊式的管理模式。由此可以看出，战略决定生死，决定发展速度，有些行业你可能努力20年都没办法发展，企业不倒闭只是因为你管理得好。解决了生存问题，下一步就是发展问题，这个时候企业就要做减法，聚焦一个产品，先成为地区标杆，再成为行业标杆。这个时候就要开始狠抓服务和质量、反应速度，抓这些管理问题，利润增长不明显，可是如果不抓，企业就不能成为地区标杆、行业标杆。狠抓管理要选一个时间段，管理水平要与经营水平相适应，并不是管理越精细化越好。企业管理咨询行业，中低端咨询公司很难做大规模，主要是行业门槛低，投入资本少，公司为了生存，彼此恶性竞争，你8500元一个案子，我就7500元一个案子，拼价格，而不是拼价值。中低端咨询公司员工一年的收入和帮别人打工差不多，所以选择比努力重要，要选就选一些技术含量高，门槛高，投入需要一定成本，社会发展比较好的行业，如认证服务、汽车服务、养老服务、教育服务、高端制造、软件与技术服务等。这些行业技术含量高，有一定门槛，投入需要一定成本，社会需求会越来越大。⑤轻资产，重技术。中小企业要生存，一定要重视技术研发与产品研发，不能被别人卡住脖子，关键部件依靠进口风险很大。供方所在国家如果加征关税，你就没有利润。一个行业的产业链，一头一尾利润最高，所以我们要控制住一头一尾。例如研发和营销，控制住了研发和营销，如果我们的固定资产不多，一旦经济环境恶劣，我们不会受制于人，可以自主研发，开拓市场。中小企业一定要控制好固定资产的规模，重视销售，重视原料，把风险转移到下游。老板一定要亲自抓市场、技术、财务，特别关注原料的价格及走势。老板要抓大放小，不要大包大揽，干预所有事务。你的能力有限，你亲自抓生产与仓管、采购，效果肯定会好一些，但你精力不够，所以老板一定要抓住重点，狠抓市场、财务、技术，根据这些信息优化战略管理。资产规模过大，利用率过低，会造成巨大浪费，所以企业投资购买设备时一定要计算利用率，评估风险有多大，如果利用率过低，可以考虑共享或租借模式。2.经营计划（1）战略分析。①SWOT分析。S指内部优势，包括技术先进，经验丰富，人员稳定。比如精密的生产设备，先进的厂房，良好的品牌形象，完善的管理流程，有效的绩效管理机制，强大的销售网络，与供方的长期战略合作伙伴关系，产品开发周期短，技术过硬，等等。W指内部劣势。例如工艺技术差；新产品开发周期长；设备老化，精度低，故障频繁；人员流动快；新员工多，缺乏职业素养训练；现金流少；公司成立不久，没有品牌形象，制度不完善，异常问题多，等等。O指外部机会。例如国家重视环境保护及产品安全，不接受规则的小企业可能无法生存，大量订单集中到正规企业。国家实行一带一路战略，市场销路不再完全依靠欧美市场，减少了对欧美国家的依赖；国家实行减税政策，增值税抵扣调整，有利于减少中小企业压力；国家重视流动人员子女教育，有利于员工稳定；国家法规越来越完善，有利于减少诈骗等行为。交通完善，物流快捷，可减少物流成本，开拓销路，原材料供应有了更多的选择机会。更多国家实行开放政策，产品销往的地区越来越多。T指外部压力。比如美国对自中国进口的160亿美元产品加征25%关税。发达国家要求中国进口关税降低或免税，以便让发达国家质量好、价格低的产品进入中国市场。替代品的影响，如智能手机替换功能机，网约车替代传统出租车等。面对强大竞争对手的压力，如银行转账产品，自从阿里推出支付宝免费转账以来，所有银行手机转账都免费。中国内地经济发展迅速，越来越多的员工回家就业或创业，珠三角和长三角找工作的人越来越少，对优秀人才的招聘形成了很大压力，东莞的某家人才市场从普通人才市场招聘赢利转型为通过人力资源培训赢利就是典型案例。②PESTEL分析。P指政治因素。如国家政治稳定性、政策的连续性、法规的监督落实。政治不稳定，政策变化快，法规时而监管严，时而没人监管，都会影响中小企业生存。比如台湾地区大量旅游服务公司倒闭，就是政治影响。E指经济因素。比如人民币升值，增值税改革，银行紧缩银根提高贷款门槛，国家对空壳公司的清理，等等。这些因素都会影响企业的经营。S指社会因素。如老百姓的消费习惯，员工对企业的忠诚度，老百姓对经商人员越来越尊重，中国不同地区收入差距大，老百姓对旅游休闲越来越重视，老百姓对食品安全及生活环境的保护越来越重视。这些因素都会影响企业的经营。T指技术因素。如科技进步提供更多加工方式，更多创新服务，手机支付和3D打印就是典型。科技进步降低生产服务成本，如小型电感全自动生产线，从绕线到小包装一次性完成，原来需要十多个员工，近二十道工序，采用全自动生产线，成本降低50%以上，产能提升50%。科技进步改变了销售模式，如网上销售、网络拍卖等。E指生态环境保护因素。生态环境的好坏决定是否能留住人才，环境保护法规也对企业提出更高要求，如噪音标准，废气、污水排放指数。如果环保设施不过关，企业将付出大量成本，所以选择投资必须考虑环境因素。L指法规因素。如环保法、劳动法、劳动合同法、产品安全法、未成年人保护法、消防法、安全生产法、税法，这些因素都影响着企业的生存与发展。法规越来越严格，企业要付出更高的成本，如果企业利润跟不上，只有转行或者倒闭。③波特五力竞争分析。波特五力分析主要是分析市场竞争，评估行业未来的发展，避免盲目投资，波特五力也决定企业的赢利能力。这五力分别是：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。我们通过一个案例来理解如何进行五力分析。美国运动鞋市场波特五力分析第一，这个领域行业门槛比较高。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面拥有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的障碍。第二，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果利润减少，公司会通过减少在发展中国家的生产数量进行弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面做得很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，竞争激烈且利润增长缓慢，因此后期进入者只有很小的发展空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。（2）战略选择。SO（优势+机会）战略是最好状况，企业有明显优势，同时外部环境给予企业很多机会，企业要扩大投资，加强内部管理，让管理水平与经营能力相适应，从而获取更多利润。房地产相关行业，比如木门、装修、灯饰、铝合金等行业，不要错过这次机会。ST（优势+威胁）战略是无奈战略，企业经过多年经营，资源较多，管理水平有了明显提升，但是大环境不好，国家经济调控，国际经济形势不好等多种原因导致需求有限，订单不足。这种情况下，只有采取多种经营方式，寻找一些未来产业，比如国家大力支持的行业，有技术含量，门槛较高的行业，比如养老行业、新能源行业、保健行业、运动产业等。企业不能再扩张，要保持优势，稳步发展。WO（劣势+机会）战略，企业内部管理差，资源达不到要求，但大环境导致需求量大，这种情况就要扭转劣势，控制发展速度，增加优质内部资源，加强内部运营管理，想办法留住人才，即使一年不赚钱，只要发展前景好，企业未来就可实现利润。前几年，很多中小企业实行粗放式管理，管理咨询界开启一种驻厂半托管的顾问模式，效果特别好，民企老板十分推崇这种做法，有些咨询公司一年的营业额就达到一亿元，在轻资产、重经验的管理咨询界影响很大。如果当时小型咨询公司抓住机遇，高于市场价20%以上挖到管理咨询人才，采用合伙人模式拓宽市场，很容易发展壮大。企业要抓住机会，优先管理，客户满意第一，利润第二。WT（劣势+威胁）战略，企业内部资源不足，管理差，外部环境不好，市场需求不足，这种情况下就要开源节流，先求生存，保证企业不倒闭。企业可做一些二手订单，保证公司正常运营。同时开拓一些相关产品，寻找机会，积极培养自己的优势产品。中小企业大部分都是加工企业，采用WT战略，要想生存，必须开源节流，有单就接，不管是一手还是二手，提高设备稼动率，保证不亏本，人员不流失。减少专职人员数量，减少办公室管理费用，减少物料损耗与资源浪费，只有生存下来才能谋求发展。（3）制作销售计划。①销售收入计划。②毛利润计划。③净利润计划。④主要产品销售计划。⑤主要产品利润对比。（4）成本计划。①直接材料、直接人工、加工费、制造费用计划。②管理费用计划。③销售费用计划。④财务费用计划。⑤变动成本计划、固定成本计划、盈亏平衡点计划。变动成本和固定成本是管理会计的专业术语，与财务会计的制造费用、管理费用、财务费用等不能混为一谈。变动费用主要指有了订单后增加的费用，如原材料费用、水电费、辅料费等。固定费用是不管你有没有订单，都要分摊下来的费用，如员工工资、办公室开支、厂房租金、装修费用、财务费用等。其中变动成本是管理人员和员工的问题，固定成本是老板经营决策的问题，所以企业没赚到钱不能把责任全部推到员工身上。盈亏平衡点=固定费用/毛利比例，毛利比例=1-直接材料和人工费/销售价。在环境不好的情况下，要想办法降低盈亏平衡点，这就需要提高毛利率，提高毛利率就要提升单价，降低直接材料和人工费。同时固定成本要下降，单价和固定成本是老板的问题，直接材料和直接人工是管理人员的问题。（5）资产运营计划。①应收账款现状及改善建议：要不断减少应收账款，减少赊销数量，缩短付款周期。②预付账款现状及改善建议：预付款要不断减少，尽可能先提供产品或服务，再付款。有些行业有预付款要求，也要尽可能减少金额。③存货数量及改善建议：要不断减少存货，减少呆滞料。存货占用场地，占用应付款，占用现金，而且不产生利润，所以必须要想办法减少，除非有一些是战略物资。④固定资产的现状及改善建议：固定资产增加或处置安排，要控制固定资产金额，提高资产利用率，防止产生不良资产。⑤短期借款计划及损益影响：短期借款主要是向银行或金融公司贷款，要控制借款金额及利息。同时尽可能增加应付款项，但要控制在风险范围内，确保能按计划付款给合作方。（6）现金流量计划。①不良资产处置计划。有一部分资产表面上看很值钱，但无法兑现，而且占用空间，产生不了价值，所以需要处理，处理后固定资产就会缩水，但不处理长期闲置也不是长久之计，把这部分闲置资产处理，增加流动现金，可缓解企业资金压力。②现金流量计划。现金流量计划包括商品和服务收入、材料和服务采购支出、偿还债务支出、固定资产投资支出。企业一定要控制好债务、固定资产投资，保证公司正常经营，很多企业都是因为没有资金周转而倒闭，并不是因为无法获取利润而倒闭。（7）组织、人力、激励。组织、人力指下一年度的最新组织架构，根据公司的销售计划、预算而做的人员配置调整。要明确各岗位的职责、权限，从而保证流程正常运行。激励主要是绩效考核方式，如何考核才能激发员工的工作积极性，这是所有企业管理者面临的问题。绩效合同要与责任人协商，以调动员工工作积极性为原则，要求不能定得太高，太高容易打击员工积极性，而且数据容易做假。奖金不能封顶，如果封顶，调动不了员工的积极性。（8）财务模拟。做下一年度月度和年度模拟，模拟的报表有资产负债表、损益表、现金流量表。通过资产负债表可以看到一个企业的家底是否丰厚，有多少资产，包括不良资产、库存。资产多不代表企业利润好，也不代表企业每天都有足够的资金用于周转。通过损益表可以看到企业的利润状况，利润比资产重要，但有利润不代表企业的经营没有问题，有可能出现没有及时支付货款导致供应商堵门的情况。通过现金流量表可以看到企业当下有没有资金，能否及时发放工资，承诺给供方的货款能否及时支付。总之，现金比利润重要，利润比资产重要。（9）下一年要做的几件事。比如组建贸易部，人数定为3人，开通国内B2B平台推广精益生产系统，增加两台××设备，生产部门独立核算的推行，等等。3.经营计划管理（1）每个月检讨，必要时调整战略。每个月的10号之前要召开经营会议，检讨上个月的经营绩效及存在的问题，安排下个月的经营计划及调整计划。（2）经营计划可内部公开。经营计划公开对员工也是一种激励，让员工知道公司对自己很重视，知道公司的发展方向，自己应该往哪个方向努力，增强企业的凝聚力，减少员工流失的现象。（3）经营数据内部公开。经营数据内部公开是一种压力，也是一种激励。通过数据我们可以知道哪些过程没有做好，哪些部门做得稍差一些，哪些地方是我们改善的重点，今年我们面临的主要压力是什么。数据也可以减少员工对公司的猜疑，认为公司赚了钱，老板小气，给员工的工资太少。
三、公司高层要以身作则
以流程变革著称的华为公司，也类似的故事，大意是这样的：一次，华为公司创始人任正非路过研发实验室，看到一个工程师在玩游戏，在稍作停留后，任正非问道：“这个电脑玩游戏，你觉得卡不卡？”没想到工程师抬头看了一眼任正非后，说：“任总，这里是公司研发重地，请您离开。”任正非听到这话先是愣了下，之后就离开了实验室。后来，为了避免有其他非相关人员进入研发实验室，在实验室门口挂了个标识牌“研发重地，非请勿入”。这个小插曲在网上有不同的版本，也有不同解读，但核心的点还是讲规则、守规则，对领导者尤其如此。一般的领导看到员工打游戏，可能会纠错，可能会骂人，但任正非值得称颂的地方在于听到工程师的提醒后及时离开，并没有认为员工在冒犯自己。公司有规定，研发重地非请勿入，那么作为创始人、总裁就应该带头遵守这个制度，也正是任正非的这个理念，让流程变革在华为落地生根，结出累累硕果。类似的故事还有很多，如：列宁与卫兵的故事、朱元璋巡夜被值班警卫搜身的故事、柳传志因开会迟到而被罚站的故事等。这些不同层面的领导者、管理者之所以被反复称颂，正是因为他们能严于律己，不因为自己的身份而凌驾于这些规定之上。身教重于言传，管理者如果能率先垂范，有利于形成一个尊重流程的文化氛围，有利于流程型组织建设。《论语·子路》：“子曰：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为企业的管理者，应该以身作则，真正以流程为做事的准则，这才能让其他员工心悦诚服，让流程变革产生效果。
发展路径决策
关于药企发展路径，40年制药产业发展史告诉我们，四千多家药企可以说有上百种发展模式或者路径。但归纳起来，主要在三个方面的选择：（1）是走多元化道路还是聚焦有限领域道路。（2）是做强还是做大。（3）走外延主导发展道路还是走内生主导的发展道路。在多元化与聚焦有限领域的决策上，制药产业也有多种选择和可能性。比如，同样是药品生产，有的药企产品线和治疗线非常宽泛，几乎涵盖了人类疾病的所有方面。而另一些药企则在有限治疗领域和少数产品线深挖，产品渗透到全球所有治疗终端的大部分领域；有的药企的销售收入中包含了医药工业和医药商业两部分，这是不是一种多元化？当然，行业内所指的多元化是指除了制药工业或商业以外，还包括诸如日化品、保健品、食品等非药产业。哪种战略对药企发展更为有利？可以说，多元化和聚焦有限领域的选择要考虑到产业发展阶段、竞争格局、竞争水平、企业自身定位和愿景目标。中国改革开放40年来是药品、保健品和日化品从短缺到过剩的过程，市场机会多，加上新网络技术、新媒体以及运输方式日益便捷，给产业多元化创造了诸多机会，所以看起来做什么都赚钱。另外，多元化也作为一些药企谋求和加快创造竞争优势的手段而不是最终目的与战略性目标。一些企业在起步阶段资源短缺，而新药研发周期越来越长、难度越来越大、费用越来越高，这些药企选择低投入多元化扩张规模、积累资源，为以后走专业化创造条件。一些企业通过一项核心关键优势进入多个产品领域，如甘草生产行业，其产品除药用甘草酸盐等产品以外，还进入烟草行业、食品行业、化妆品行业等。如牙膏企业以其在口腔领域积累的优势进入口腔药品领域。有限的资源是分散投放还是集中投放方面，集中投放会深度耕耘核心能力，会在高价值层获取收益，但也面临孤注一掷的风险；分散投资虽然会把鸡蛋放到不同的篮子而分散风险，但难以形成稳固的竞争优势并在浅薄层取食。新网络技术、基因技术等虽然改变了一些领域的竞争方式和商业模式，但是在诸如制药、保健品、日化品、化工、食品等实体工业领域，产品利润率总体上与技术的先进性、独特性、垄断性直接正相关，而这些因素和环节需要持久、集中资源和深度耕耘，否则，就会在浅表层攫取有限和可怜的利润。从这个意义上说，走专业化道路，聚焦有限领域，深度耕耘市场，培育品牌才会生存、优质生存和持久生存。在多元化道路上正在取得成功的药企包括云南白药进军牙膏领域，广药集团以王老吉进入凉茶领域。但是失败者更多，有谁统计过有多少家药企在矿泉水、纯净水领域成为“小老头”？有多少家药企在保健品领域折戟沉沙？在中资药企持续进行多元化尝试的同时，外资医药巨头却在剥离其非药业务，如保健品、奶粉、食品甚至医疗器械，越来越聚焦有限领域，甚至放弃一些呈“鸡肋”状态的药品产品线，这是否能够给我们一些启迪呢？在做强还是做大方面，中国制药产业可以明显地分为三个阵营，明确主张做强的，包括正大天晴、贝达药业、舒泰神、智飞生物、恒瑞医药、凯普生物、济川药业、奇正藏药等一系列药企。这些企业将资源持续和主要投向研发与技术进步，同时夯实管理体系、人力资源，以期积累战略资源，实现持续的生存、发展和超越愿景目标。在向做大方面有明确迹象的企业包括修正集团、扬子江、云南白药、白云山以及国药集团，这些企业虽明确宣布做大做强的目标，但其发展史已经让业界感觉到其价值取向主要在做大，做强是副产品，实质还是以大代强，希望大能够强。以做大为主要目标的企业虽然在技术上也在投入并持续进步，但在做大与做强的选择上，天平明显倾向于前者。这里有些药企也明确宣布做强的目标并有具体的措施，但实际上这些企业规模的增长仍然快于强的增强。而多数药企是介于两者之间，或者徘徊或者还在爬坡阶段，是以强为主要目标还是以大为主要目标让这些企业还难以取舍。强与大是什么关系？这与药企追求的愿景目标息息相关，客观地说与掌门人的价值观直接相关。笔者认为，做强与做大是药企成长过程中相辅相成的一对孪生兄弟。强是大的保证，大是强的结果而不是目的。只有强的大才是真的大，如果没有强做支撑，大是无法持久或者说是比较危险的。在外延发展和内生发展决策的选择方面，并没有一个整齐划一的标准和颠扑不破的真理，而是与具体运作的药企的自身能力特别是整合资源的能力直接相关。应该说，内生和外延发展都是经营手段，关键是看以什么样的节奏、以什么方式来选择和整合资源。在医药产业内先有复星医药和华立集团以并购手段迅速建立起在医药产业的地位，后有远大医药、国药集团等企业依靠并购快速扩大规模。而齐鲁药业等药企一直坚持内生发展，一直保持在行业的领先地位。不过，业内也有通过这两种经营方式及其企业在业内的发展地位感觉到外延发展与内生发展之间的内在关系。笔者认为，内生发展是基础和前提，积累经验和资源，培养人才，为外延发展创造条件。而通过并购等外延发展手段，迅速扩大规模，形成规模效益。另外，通过并购可以迅速进入新治疗领域，可以快速整合并购对象的产品、人才和技术资源，壮大自己。但是，并购风险很大，中国医药产业依靠并购发展的药企，还是有一些没有形成规模效益，甚至无法整合，还是处于分立状态，协同效益不高而风险很大。
第七章团队文化工作坊
在前面的六章我们介绍了会议决策不够有效常见的十大问题，也通过“4个关键和精准表达的能力”给大家介绍了一些我常用的做法，但在这里我想说的是所有优化方法都是我们在会议上（至少是会前准备）这个环节才开始做的。会议只是我们日常工作中的一个关键场景。要想我们所有人的起心动念都是一个团队，能相互听到大家心中所想，相互找到大家共识的底层逻辑，激发大家竭尽全力地行动，我们需要的不仅仅是会议上的这些方法，更多的是彼此冰山下的那些真正的需求与情感。有这样一件真实的事情，某位A高管的男下属有一次和某位B高管的女下属因为工作观念不同发生口角，导致女下属情绪崩溃。于是女下属找她的直属领导B高管哭诉，B高管去找A高管了解事实，当时A高管可能在忙于处理其余工作，就直接回复说“你直接去问他（A高管的男下属）呀……”出于职场关系，B高管觉得直接去问男下属不太合适，只能安慰脆弱的女下属，但由于事情没有妥善解决，两个人都在A高管部门的人那里碰了壁。于是B高管从此觉得A高管部门的员工都不是什么“善茬”。他们那边的协作工作自此是能拖就拖，会议上对于A高管的提议也是从不表态……常常无法达成共识，久而久之这种感觉就从因为两位领导不对付蔓延到了两个部门之间全部都不对付了，部门之间建立起了厚厚的部门墙。在另外一家公司，某部门两位员工在一个项目上原定分工为A负责工艺设计部分，B负责包装营销部分，A因为有着对工艺设计非常严苛的要求，故持续要求改善工艺方案，力争将最好设计的产品给到客户。但B觉得这样导致留给包装营销的时间越来越短越来越短，到时候自己负责的这部分工作铁定完不成！于是去找A商量，结果A义正词严地说：“工艺设计才是核心，包装营销是噱头，不要本末倒置！”B听了这话以后一脸不可置信，一气之下什么也没说就走了。而在下一次产品进度会上，就借故自己别的项目很忙，而这个关键项目非常重要，耽误不起，提出请找别的小组来负责，留下其他参会人员目瞪口呆，然后B就借故还有其他项目的急事要处理，走出了会议室。有时候，会议上我们彼此不愿更多深入交流，或者一直达不成共识，也许问题不在会议本身，问题在会议中这些参与人员身上。我们在职场中有各自的工作职责范围，各自的心理设定，我们认为自己在职场是这样那样的人，为了维系好我们的职场人设，我们更愿意将自己的开放区缩小，以此维持我们对自己的良好设定。但我们越维系这个人设、越缩小开放区，越是和团队之间彼此不了解，越是难以产生信任与默契。
四级文件××-04-012员工满意度调查表
员工满意度调查表姓名部门评分请您回答以下的问题：1.您选择在本公司工作的主要原因是什么？（）A.对工作的兴趣B.与同事相处得较好C.为了有份工作2.您是否了解公司的经营方针、发展方向和重大措施？（）A.比较清楚，会主动关心B.大概知道，主要通过有关部门的宣传得知C.不太了解，不会主动关心3.您对公司的工作环境是否满意？（）A.很满意B.比较满意C.不满意4.您认为公司推行16949的效果如何？（）A.执行得很好，对产品质量的提高和保证帮助很大B.执行得基本可以C.执行得不好，作用不大5.您认为在公司和同事相处关系如何？（）A.非常融洽B.尚可C.困难6.您认为公司职工的积极性发挥得如何？（）A.充分发挥B.一般性发挥C.不能发挥7.您认为公司和上司沟通及其相处关系如何?（）A.非常融洽B.尚可C.困难8.您认为自己的工作积极性发挥得如何？（）A.能发挥70%～100%B.能发挥50%～70%C.能发挥50%以下9.您认为自己能否胜任目前所担任的工作？（）A.能轻松应付，尚有余力B.适宜，难度适中C.感到力不从心，需要更多培训10.是否有调动岗位的需要和要求？（）A.很想调动B.无所谓C.不想调动11.您的上级主管是否做到工作合理分配，人员合理调配？（）A.能科学合理地进行B.能较好地进行C.不能合理调配12.您认为公司在为员工提供培训方面做得如何？（）A.很满意B.比较满意C.不满意13.您认为目前公司的考评制度是否能准确地对员工做出评价？（）A.能准确地做出评价B.基本能做到准确评价C.不能准确评价14.您对公司内干部以身作则、公平处事的满意程度如何？（）A.很满意B.比较满意C.不满意15.进入公司以来，您所受的培训对您的能力提高有多大的帮助，您对此满意程度如何？（）A.很满意，培训很有效B.比较满意C.不满意，培训没有太大意义16.您对当前员工晋升、奖励制度是否满意？（）A.很满意B.一般C.不满意17.您如何看待公司目前面临的形势，对它的发展前景是否有信心？（）A.公司形势好，前景一定光明B.公司目前面临暂时的困难，但对前景还是有一定信心C.公司前景暗淡，搞不好了18.您现在是否有离开公司，另谋职业的想法和打算？（）A.暂时没有此想法B.有此想法，但受大环境和自身竟争力的限制C.有此打算，并有所准备19.您对当前员工薪资是否满意？（）A.很满意B.一般C.不满意20.您对当前员工伙食是否满意？（）A.很满意B.一般C.不满意其他意见请写在下面（也可写在反面）注：总分100分，选择A得5分，选择B得4分，选择C得3分。编号：××-04-012/AO
三、【案例】某消费品企业校招
笔者曾经帮助一家知名的消费品企业做校园招聘，前期通过和人力资源部的共同协商确定了胜任力模型。其中，包括主要指标和参考指标。如表9-3、表9-4所示。表9-3校招胜任力模型指标定义行为标准团队协作团队合作精神；沟通协调主动性与技巧性合作性：愿意与他人合作，分享有用的信息与资源换位思考：换位思考他人的需求与关注点，灵活采取不同的沟通策略成就动机表现出对成功的强烈欲望，积极克服困难并获得成功成就感：表现出对成功的强烈欲望并为自己设置挑战性的目标责任感：主动为自己和团队承担责任,不责备和依赖他人创新精神强烈的创新意识、创新敏感性和行动；思维敏捷、灵活开放性：关注新的事物，并思考对工作产生的影响冒险精神：敢于挑战权威或传统、惯用的方法与经验沟通能力表现出良好的沟通能力及对他人的强大影响力影响力：通过沟通影响别人，改变他们的观念和态度人际敏感：理解别人的想法和感受，能够换位思考表9-4参考指标指标行为标准英语口语流利性：能够流畅地说英语正确性：正确地发音和措辞外表仪态外表：外表上没有明显的缺陷仪态：行为举止上没有明显的不足基于胜任力模型构建了一整套的面试流程，包括：电话面试、结构化面试。电话面试主要针对沟通能力和英语口语，以下为电话面试的参考问题：​ Pleaseintroduceyourselfinoneminute.Tellmewhatapersonyouareandwhatkindofstrengthsandweaknessesyouhave.(1minute)​ Whyyouwanttojoinus?Giveme3reasonsforworkingwithourcompany.(2minutes)​ Whatisyourcareeraspiration?Howwillyouachieveit?(1minute)​ Tellmeonebookinwhichyoufeelespeciallyinterested.Introducethebooktomeandtellmewhyitisinteresting.(2minutes)BackupQuestions​ Whatdoyoudoatyoursparetime?Whydoyouenjoyit?(2minutes)​ Tellmeaboutapersonwhoyouthinkhashadgreatinfluenceonyou.Whatkindofinfluencedidheorshehaveonyou?(2minutes)​ Whichcitydoyoulikebest?Tellmethereasonswhyyoulikeit.(1minute)然后是结构化面试，结构化面试前设计了题库，基本上考察了所有的胜任力项。如表9-5所示。表9-5案例——结构化面试题库及评分标准胜任力1:团队协作问题参考答案/评分标准1.描述一次你和别人合作，共同实现目标的经历。具体说说事情的经过主动与他人分享自己的想法和资源，体现向他人学习的意识和良好的协作精神2.在你完成一件任务的时候，有没有遇到来自团队成员的阻力？你是如何处理的积极沟通，体现沟通的主动性；换位思考的能力；不会在不沟通的情况下执意推行，或轻易妥协3.什么样的人，你无法与他们合作任何人都能；或者除了违法乱纪，或道德败坏的任何人都可以；体现包容性与协作性4.你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？你是如何处理的面试对象描述的事情是否具有“挑战性”，处理过程中是否体现良好的心态与沟通的积极性胜任力2:成就动机问题参考答案/评分标准1.你有过在竞争中取胜的经历吗？你是如何取胜的追求竞争和挑战，渴望成功，求胜心强2.说说你为自己制定过的最有挑战性的目标。具体说说目标是什么？你做了什么实现这个目标？结果如何该目标须“具有挑战性”，花了大量的努力与精力去实现目标；表达对自己行为与结果的评价，有不断改进的意识3.说说你最近一次做得不太成功的事情。具体说说当时的情况。不成功的原因是什么将不成功的原因归结于自己，而不是归结于外部因素4.在你过往的学习生活经历中，你觉得进步最快的是哪一个时期？为什么？在这段经历中，你认为最能磨炼自身才能的具体事件是什么面试对象描述的经历体现出确实的进步，展现出强烈的进取心，为了进步与提升付出努力胜任力3:创新精神问题参考答案/评分标准1.你是否曾经有过一些与众不同的想法？请举个例子。你是如何产生这个想法的这个想法必须是新颖和独特的，而且必须是面试对象独立思考产生的想法2.你能在一分钟内告诉我一个凳子的20个不同的用途吗思维的活跃性与开放性，所想的用途是否具有创意；不强求一定要答满20个用途，只是给予一定的压力，主要看答案的质量3.说说你曾经做过的一个创新。你创新的想法是从哪里来的？你做了什么来实现这个想法？结果如何这件事情是否符合“创新性”，是否积极采取一些措施去落实创新4.你能告诉我一个你最近发现的，可能大多数人还不知道的新产品或者新事物吗新产品或者新事物的独特性与新颖性，对新事物的敏感性胜任力4:沟通能力问题参考答案/评分标准1.你有没有与他人发生争论的经历？具体说说当时的情况（追问行为细节）体现亲和力、同理心，通过技巧说服他人。如果出现盲目争辩，不顾及他人感受等行为，则应扣分2.你是否有过说服他人改变想法的经历？具体说说当时的情况展现影响力，站在他人角度说服他人。案例要真实可信3.你是否有过指出别人不足的经历？具体说说当时的情况能够有技巧地指出他人的不足，他人能够心悦诚服地接受你的指摘案例分析和思考：结构化面试的评分标准和胜任力中行为标准的描述是比较类似的。比如沟通能力：评分标准：体现亲和力、同理心，通过技巧说服他人。行为标准：通过沟通影响别人，改变他们的观念和态度。比如创新精神：评分标准：这件事情是否符合“创新性”，是否积极采取一些措施去落实创新。行为标准：关注新的事物，并思考对工作产生的影响。从中找到编写题目的规律。在编写行为面试的题目时，需要思考行为特征在特殊情境下可能发生的变化，这样就能形成面试题的题目和评分标准。如图9-1所示。图9-1根据胜任力撰写面试题的流程校招结构化面试题目事实上不难，但是根据我在测评中的经验，考生的发挥呈现明显的正态分布。这说明一个普通的面试题目，在实际考核中所呈现的结果，往往受多种因素的影响，包括环境、状态、心态、主考官等。所以，考生不要以为准备好了应答就能轻松过关。
（二）如何提炼企业价值观
情景案例小米公司上市前夕，雷军在忙碌的跟股东开会，因为他想宣布“公司硬件利润控制在5%”，这一条无疑会损害股东的利益，所以他要精心准备，说服他们同意这一条上市承诺。经过多方的数据展示和沟通，股东们依然不为所动，最后，雷军说到：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！”通过招股说明书，大家都知道了，股东们通过了这条决议。智行解析——企业文化重要性企业的文化应该来源于对商业规则的理解，许多人在个体利益最大化和利他主义的网极之间摇摆，但最终应该相信道德的力量。对于一家公司而言，最不应该出现的现象就是：第一，眼晴紧盯着矛盾，而不是在更大的格局上思考问题；第二，高压文化，团队成员不协作，导致效率的低下；第三，内部互相拆台，导致組织涣散，没有凝聚力；这些问题的根源都是要领导者构建一下能够赋能企业的文化系统，通过文化驱动成员协调、互助、成长，共同迈向成功。智行解析——理解企业文化第1、​ 企业价值观：我们要知道企业也是一个“人”，它有它出生的使命和价值，构成了它的生命力，如果它不能独立于“赚钱人”的利益之外而存在，它必将成为一件工具，只能被利用，不能被传承，我们看到伟大的公司，无论谁来执政，它都以无与伦比的生命力成长，那正是企业的使命和价值观在起作用。第2、​ 用科技享受美好生活：小米公司用手机、智能硬件和平台为核心的公司，以智能手机、智能电视、笔记本等丰富的产品与服务。致力于让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，这样的企业必须要有更普惠的价值观匹配，否则无法走的更长更远。第3、​ 价值观让企业价值最大化：大家是不是认为小米这样承诺，自己吃亏了，恰恰相反，由于这样的硬件口碑，让硬件成为低成本的流量入口，使自己营销成本更低，品类竞争力更强，大量的人群聚集到小米的软件平台，销售没有成本的软件服务和广告服务，才是小米的核心赢利点。领导者要能赋予“企业生命力和灵魂”，让企业价值最大化，让团队依据价值观进行操作，才是最佳的赋能形式。知名企业使命、愿景、价值观（参考版）概念使命实际描述我们实际上是做的什么业务陈述一个组织存在的目的，活动的内容，所要服务的客户以及所要提供的产品和服务愿景概况自己将如何看待接下来的业务的实质说明组织中的长期目标以及组织期望成为哪种组织的总体蓝图价值观企业在追求经营成果过程中所推崇的信念和奉行的行为准则阿里使命让天下没有难做的事情愿景分享数据的第一平台，员工幸福指数最高的企业，活102年价值观阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”的原则价值观为阿里的“六脉神剑”腾讯使命通过互联网服务提升人类生活品质愿景成为最受尊敬的互联网企业价值观正直、进取、合作、创新迪士尼使命使人们过的快活愿景成为全球的超级娱乐公司价值观极为注重一致性和细节刻画：通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步，严格控制，女里保持迪士尼“魔力的形象”纵横职场——新生代文化契合点（一）职场中新生代人群画像已经发生了变化，当下年轻人的特征信仰缺失的无力感、接受多元化价值、期待自我实现，娱乐性需求、知识性需求、产生共鸣，经理人要根据不同背景特征，秉承他们的价值诉求进行有效赋能。80后90后温饱1.0小康1.0独生子女1.0独生子女2.0PC互联网原住民移动互联网原住民诉求一、好玩儿大于好用：无论结果是什么，过程一定要感觉好玩，开心一刻是一刻，你再跟他们说，今天吃苦，明天幸福，那是骗不了人的，90后不上这个当，及时行乐，享受过程，更加实用。诉求二、悦己大于悦人：关注自己的感受“我要我觉得，不要你觉得”，活出自己，才是最高的追求，他们不缺吃穿，所以最终就是要自我实现的价值观，这样的价值诉求，必然影响企业的价值观和团队观。诉求三、企业“高大上”的吸引力：要设“高”目标才能激发人员跟你走得远，要发“大”愿望才能激发人员的内动力，要上“快”速度才能让人在其中感受到快乐，通过“高大上”的价值感受，让团队成员跟随前进。案例举例——重庆巴九门火锅价值文化我做企业咨询走过了全国100多个城市，但是从来没有去过重庆，在抖音里发现重庆市地形很有趣，自己独自一人出发了，走走看看，在洪崖洞的风景区找了一家火锅店吃中午饭，刚巧碰上那天他们店开月度总结会，有着十几年职业敏感度的我，仔细的听了起来。店长上台讲述他们店本月的业绩是80万，打折实收72万，利润大概15万等等情况，其中重点强调了大众点评上有人只给了我们四颗星，因为客户希望换100元零钱，店里没有，只换了2个50元给顾客，所以没有给五星好评，这件事情看起来也不怪我们，但店长强调：“我们能不能帮他们到周边店看看，换成10块的或者是20块”我边吃边看他们开会，从中午一直到下午4点，开会前店员还多次提醒我说：“我们一会儿要开会，可能会有点吵，打扰到你，很不好意思啊！”他们总结、检讨、表扬，开完之后店里没什么人，又开始了唱歌活动。作为一位多年的企业顾问，我还真被震撼到了，这么好的企业文化从哪里来的，我仔细的打量了店面，看到了墙上的企业文化及服务价值观，我明白了一切。一个团队的灵魂就是团队价值观，他们做的好的地方在于，提炼并坚持贯彻了下去。重庆巴九门火锅企业愿景：做中国最有“重庆元素+麻辣基因”的第一餐饮品牌企业理念：专心做事、良心为人执业信条：诚信！激情！严谨！高效！团队口号：团结友爱！开心拼搏！加油！加油！加油！企业优势：100%（专业+敬业+创新）*200%互联网营销技法；服务理念：宁愿少接十桌，也要伺候好您！管理方针：严！细！笑！广告语：重庆之门，火锅之户我们三要：我要健康、我要进步、我要挣钱！服务三快：出品快、传菜快、收台快客人三喊：来时喊、走时喊、呼唤时喊管理三指标：满意度、营业额、成本率你还打“四星”都算差评的内部管理和检讨文化，以顾客满意为核心的赋能机制，带动店内成员积极互动的文化，是我们职场人学习的榜样。纵横职场——企业价值观的确定流程（二）企业的核心价值观涉及并渗透到企业管理的各个方面，看起来简单的几句话，对未来的选人、用人、留人、危机应对等等，都是必不可少的指导方针和原则，因此必须核心人员参与撰写。例如：阿里巴巴的价值观，就是核心人员花三天的时间集中开会出来的，这对于如此大的企业高管来说是需要极大的努力才能够排出时间，但是新价值观一经出台，就惊艳整个商界，大家纷纷称赞。1、对外做事的底线：每家公司都要把自己企业对外做事情的底线写下来，比如：阿里铁军对外销售不给回扣，因为信任所以简单，通过贿赂客户而做出来的销售冠军，是对企业信任的一种破坏，华为的基本法，对于破坏公司对外合作底线的员工也是一样是杀无赦所以要杀，优秀的企业对外做事情的原则都是一致的。2、对内做事的规则：对内做什么要有规则，比如：还是“因为信任，所以简单”原来阿里加班都要写申请主管报批，因为可以免费领15元的一顿晚餐，阿里巴巴园区6000多人，一年下来2000多万，所以一定要有制度要求，但是算下来要多少办公成本啊，层层审批也没有不批的啊，后来就尝试放开，对大家说：“晚餐是给加班的人吃的，如果你不加班也想吃完回家休息，也可以”，这样的信任政策出台，第二年一测算，增加了100万，比起一年的审批工作量，还是很划算的，所以对内的规则是什么，如何去落地执行在日常的管理中，这些都要想好，写下来“因为信任，所以简单”。3、制度约束签字确认:每个公司情况都不一样，高层好好坐下来讨论，然后把讨论完的内容写下来，形成核心的制度，并签字按手印，形式感和仪式感与承诺都是必须的。有本书叫《影响力》其中对人影响最重要的元素之一就是“承诺”，人对于承诺过的事情就有行为的匹配度，无论是否给予好处，所以和信任的自我约束不是说说就好，仪式感行为确认的重要性，这样让大家内心形成自我约束力。4、日常行为复盘：围绕这个定制度，定期回来看看我们做到了没有，是不是说到做到了。很多企业的文化写完上墙就结束了，这些东西就成了墙上的装饰品，定期维护擦擦灰而已，我们真正要撒灰的不是墙上的尘埃，而是企业每个人心目中的尘埃。佛法祖师神秀：“身是菩提树，心如明镜台，时时勤拂拭，勿使惹尘埃。”「刻意练习」企业价值观的锻造是企业管理的最高心法，高效领导者可以根据自己企业的特性，集中高级管理人员进行探讨，拟定企业的价值观，从而赋能团队。1、​ 我们的团队文化诉求是什么？2、​ 我们应该采取什么样的愿景、目标、价值观来凝聚团队？我们要如何设定文化的关键点和实践价值点？
第三节调研报告的写作技巧
“没有调查就没有发言权”“没有调查就没有决策权”“不做正确的调查同样没有发言权”，这些关于调查研究的著名论断，充分说明了调查研究的重要性。调研报告是调查研究的成果体现，它是根据某一特定目的，运用辩证唯物论的观点，对某项工作、某个事件、某个问题，进行深入、细致、周密的调查研究，将调查中收集到的材料加以系统整理，分析研究，以书面形式向组织和领导汇报调查研究成果的文稿。考察报告、调查报告、研究报告等都是调研报告的不同形式。调研报告最突出的特点是真实性、针对性、典型性、系统性和前瞻性。真实性就是尊重客观事实，用事实说话。针对性就是针对某方面问题，分析研究原因和症结，针对性地提出对策建议。典型性就是所采用的事实材料要具有代表性，所揭示的问题要带有普遍性。系统性就是要把被调查的情况完整、系统地交代和分析清楚，得出的结论才具有说服力。前瞻性就是要立足当前，着眼长远，重点是把握发展大势，发现苗头性、倾向性问题。那么，调研报告写作中的核心技巧是什么呢？在谈到这个话题时，我们首先需要明白的是，一篇调研报告是否成功，最重要的因素就是能否为领导科学决策提供有效参考。换句话说，就是形成的调研报告能否转化为工作举措、政策措施、文件方案，转化率越高，说明调研报告越成功。有了这个目标和标准，再谈调研报告起草的核心技巧就有了方向。1.把握调研时机话说，寺庙里种了一些黄豆。一个烈日炎炎的午后，小和尚走到地里，一串串饱满的豆荚被小和尚碰得“噼噼啪啪”响。随后，有些豆荚爆开了，黄澄澄的豆粒蹦得到处都是，豆秸上的空壳则打了卷，像泄了气的皮球似的，很伤心、很遗憾的样子。　　小和尚怕糟践了即将到口的粮食，回去找出镰刀，告诉老和尚：“豆子都熟透了，赶快收割吧，再不收割恐怕就要全部掉光了。”　　老和尚却说：“不急不急，明天清晨再割吧。”小和尚以为他没时间，就说：“您没空的话，就让我去割吧。”　　老和尚说：“你不能去！现在正是烈日当头，豆荚都晒焦了，一碰就爆开了，豆粒四处蹦，无法收拾。等明天清晨，夜里下了露水，豆荚潮湿了，就不会爆开了。”　　第二天一早，小和尚就与老和尚一起去割豆子。果然，豆秸、豆荚潮乎乎的。直到割完，也没有一个豆荚爆开，一颗豆粒也没有损失。　　这个故事充分说明，一定要在正确的时间里做正确的事。做事要达到最终目的，准确把握时机至关重要。对于调研报告写作来说同样如此。试想，某县遭遇了洪灾，全县上下在抗洪抢险的关键时刻，某文秘人员拿着关于推动文化旅游产业高质量发展的调研报告给领导时，领导看后是什么感受？领导是否有心思看？如果这个时候，文秘人员报给领导的是关于外地抗洪抢险经验做法对我县的启示与建议，这样的调研报告领导看后又是什么感受？因此，在什么时候开展什么调研，是最需要思考的问题。我认为，既然调研报告是为领导科学决策服务的，就要围绕领导决策开展调研。那么，什么时候开展调研报告最合适呢？一般在谋划开展重要工作、重大行动之前，在筹备重要会议、起草重要文件之前，在遇到重大考验、重大挫折、重大转折之时。2.精心确定选题确定一个好的调研选题，这个调研报告就成功了一半，正所谓“题好一半文”。选题是调研报告成功与否的首要前提，这是因为选题直接决定着领导是否感兴趣、是否愿意看、是否有价值。一般来说，在确定选题时，需要围绕这几个方面来思考：一是围绕全局中心工作确定选题，坚持需求导向、问题导向，聚焦发展的难点、热点、堵点、痛点开展调研。二是围绕领导关注重点确定选题，比如领导在各类讲话中脱稿就某项工作提出的想法或希望，平时沟通交流中领导提到的想法，以及领导日常的批示等。三是围绕发展大势趋势确定选题，着眼本地、本单位或本行业发展趋势，寻找本地、本单位或本行业将来可能遇到的问题，以超前的战略眼光调查研究，未雨绸缪。四是围绕基层需求期盼和建议意见确定选题，聚焦解决老百姓的急难愁盼问题。五是围绕外地的先进经验或失败教训确定选题。3.抓住本质规律调研报告是调查和研究最终成果的文字反映，调查是研究的基础，研究是调查的深化。好的调研成果，一定是在弄清实情的基础上，对零散的认识进行系统集成，对初步的认识进行理解深化，深挖本质、抓住规律，进而找到最佳的应对之策。我们要明白，调查研究不是“跑来跑去”，也不是“稿来稿去”。如果仅仅满足于开展调查这个前期阶段，而忽视后期的研究、分析，自然得不出有价值的结论，这样的调查研究也是失败的，是没有实质意义的。有的调研报告，罗列的现象和事实都是对的，但作出的判断、得出的结论却是片面甚至可能是错误的。对梳理的事物发生发展的脉络是清楚的，经验的认识却是片面的，据此提出的意见、建议却是苍白的，总结的规律也不具有普适性。抓住本质才能解决问题，这就需要深入基层、深入一线，多听、多看、多问、多思考，对调查研究得来的数据和材料，在确保其信息真实性、可靠性和可参考性的基础上，应进行深入的研究分析、论证，广泛征求意见建议，确保既在调查中“把准脉”“诊对症”，又在研究中“开对方”。4.对策切实可行调研报告的价值体现，是看提出的对策建议是否有用、是否可行、是否可转化为政策或决策。这就决定了调研报告的对策建议必须符合方针政策、符合领导意图、符合工作实际。有的调研报告尽管找准了问题，但开出“药方”却不对症。比如有一篇关于加快发展乡村旅游的调研报告，找到的问题是资金投入不足，主要是旅游景区开发初期扶持资金有限，远远满足不了实际所需；已经启动建设的景区存在资金后期投入不足，影响品位提升；乡村旅游的政策、税收优惠力度不足，审批手续烦琐，难以吸引足够的投资者进行项目投资；有的旅游景区因占地问题，无法进行抵押登记，银行信贷资金进入通道不畅。但在对策建议中，其建议却没有一一对应解决问题，而是笼统地建议加强财政投入、引入社会资本，没有具体的措施。这样的调研报告，自然难以引起领导的重视和认可，难以对解决实际问题有参考指导作用。因此，针对调研中发现的问题，提出科学合理、切实有效的解决办法，尤其需要广泛听取各方意见，凝聚群众智慧，从全面、长远、整体的角度进行系统的研究和思考，提高解决问题的认识高度、思想深度和实际可操作度。如此，才能达到“语当其时、谏当其用”的目的。【延伸阅读】调研报告写作基本思路（1）调查背景——调查方式——调查内容——调查结果——对策建议（2）调查背景——基本情况——存在问题——对策建议（3）调查背景——基本情况——经验做法或警示教训——工作建议
五、怎样成为行业顶尖的销售人员
不想当将军的士兵不是好士兵，不想挣大钱的销售成不了好销售。一个优秀的销售人员肯定不会只满足于“靠谱”，如果希望自己成为所在行业顶尖的那部分销售人员，应该怎么办呢？我们要做到“四化”，即专业化、差异化、细分化、集中化。专业化：要成为行业专家，就要充分了解客户行业的痛点和需求。第一，清楚地知道你的产品或者服务的优势在哪里；第二，清楚地知道这些优势到底是怎样帮助客户解决需求和痛点的，能够为客户带来的利益是什么；第三，要有自己的见解，而且这些见解是客户甚至客户所在的行业人士都没有认识到的，做到这一点并不难，因为销售人员本身就是跨行业的。比如你是卖无人机解决方案的销售人员，客户所在的行业是畜牧业，你从无人机行业的角度考虑畜牧业碰到的问题和难点，就会获得不一样的见解。差异化：你的产品和服务必须有差异化竞争力，顶尖的销售人员善于用“与众不同之处”满足客户的需求，甚至创造客户的需求。也许你会说，我实在找不出公司的产品有什么与众不同之处，没关系，就让自己成为“与众不同之处”，做一个让客户觉得靠谱的、卖人品的顶尖销售人员！同时，销售人员是最懂客户需求的人，甚至在某种程度上能够预测客户的需求。因此，销售非常重要的工作之一是推动公司产品和服务的差异化创新。这种创新一旦成功，自己就是最大的受益者，也是一个销售人员能够快速拓展客户的重要一步。细分化：一个人的时间管理观念非常重要，优秀的销售人员更是如此，我们要把有限的时间用到无限的销售事业上，就需要对客户群体进行有针对性的梳理和细分，明确自己的产品或服务要卖给谁。也就是说，要细分你的“客户画像”，准确定位哪些人群能够从你所做的事情中获益，而且你又能把这件事情做得比别人好，然后逐步淘汰那些不匹配的、“性价比”较低的客户。集中化：目标集中于大客户，尤其是你的产品或者服务需要做个性化定制的时候，更要集中精力攻克行业中的头部客户，不要把过多的精力放在小客户身上。很多时候小客户更难“伺候”，而且行业头部客户一旦选择了你的产品或服务，小客户容易模仿，就可以从他们身上获得更多的利润。因此，要好好想一想谁有钱大量购买你的产品或服务，想一想谁是TOP客户中的“潜力股”，那些行业排名靠前，但是野心勃勃要当行业老大的企业就是很好的选择。当然，付款信誉较好也是必要的。另外，在大客户身上会出现一些“机遇性事件”，我们作为供应商的销售人员，一定要牢牢抓住。比如某个客户技术获得革命性突破，产品突然供不应求，国家某项政策出台，客户产品出货量暴增等，这种“机遇性事件”往往出现在行业头部客户身上，而这正是我们盯住大客户才可以获得的红利。这种情况虽说可遇不可求，但机会总是留给有准备的人。
第二章“灰度”招聘，帮你打开招聘的崭新视野
企业在招聘工作中运用“灰度”思维，对招聘工作具有启发作用。
  
    
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