热门：快消品零售营销老板
1. 关于报表的“一声叹息”
欧阳和李标说的没错，关于报表，的确有很多“一声叹息”：（1）作为公司领导班子成员，每月看大量报表；作为部门经理，每月花大量时间在应付填各种报表；作为基层人员，则经常碰到不同“上级婆婆”要的重复报表（如图7-2所示），填写一次又一次，也难怪他们把上面的人叫作“表哥、表妹”了。（2）报表满天飞，高层还是不够用。报表内容缺少针对性，对决策目标的支持并不明确。有时候报表来了，最好的决策时机已经过去了。（3）交上来的报表堆砌事实，不加提炼，希望到会议上来谈。结果高层靠个人消化了这些数据，给大家一个结论。（4）出了问题和偏差乱找借口，每次解释的原因不一样。报表做出来后，没有人真的会关注，看看就算过去了，没有反应。 图7-2基层经常要为不同的上级提交重复的数据、报表 如图7-3所示，企业的战略如何落实到流程，如何从流程上提取关键考核指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI），而不是把企业目标直接分解到部门，结果导致部门扯皮的鸿沟进一步加深。这里还有很多的功课要做，直至把KPI汇聚成报表，把会前、会中、会后的报表模板化，纳入会议的标准化体系中去。图7-3从战略到流程，到关键绩效指标（KPI）
一、评价中心的技术发展趋势
评价中心的非正式化较高的时间成本和人工成本影响了评价中心技术的广泛应用。为了克服传统评价中心技术的这一弊端，拓宽评价中心的应用范围，评价中心不断开发新技术，如简化评价中心、互动模拟测验技术、整体模拟测验技术等，使评价技术逐渐趋于“非正式化”。1.强调模拟的互动性（InteractionSimulation）在这种测验中，给予被测评者需要与其交往的个体的背景信息（如下属、同事、顾客），然后被测评者就与这个经过培训的角色扮演者进行交往。角色扮演者根据标准的步骤和标准的回答与被测评者进行交往，评价者由此观察被测评者的行为。2.强调“全面模拟”（TotalSimulation）越来越多的组织开始采用“全面模拟”的方法进行评价。与以往采用许多有区别、独立的测验相比，许多组织开始把这些模拟整合在一起，形成一个共同的工作情景，简化了测评过程。那么，全面模拟又有哪些创新呢？在整个评价过程中，候选人只扮演一种角色。通过这种“全面模拟”可以在一定程度上减少被评价者不断转换工作角色，增加测验的连续性，使被测评者能够更全面地表现自己，提高评价的准确性。3.简化评价中心简化评价中心是针对传统评价中心技术耗时长的不足，所做的改进。4.重新重视心理测验随着评价中心的发展和实际的需要，人们重新重视心理测验（尤其是一般认知能力测验和个性测验）在评价中心中的补充作用，将心理测验与评价中心结合起来使用，尤其对于关键岗位的招聘、选拔、晋升测评，往往以行为观察法为主，以心理测验法为辅。

8.​ 你们的包装太像某品牌了

情景再现：你做了初步介绍后，客户翻看你的产品手册，指着产品图片说：你们的包装和某品牌太像了，不太好吧。情景分析：包装对润滑油销售越来越重要，如何脱颖而出，越来越难。1、行业的审美观是不断趋同的，就像手机一样，众多品牌的外形越来越接近；2、包装桶就这么大，市场上这么多品牌，外形雷同也正常；3、产品同质化，包装也越来越近似，现在，已经完全进入营销创新的阶段；解决要点：1、包装近似，没有什么见不得人的，就像苹果也会模仿国产手机，国产手机也是相互借鉴；2、行业进入了创新瓶颈，很多品牌，干脆都不更换包装了；3、虽然包装很重要，但做市场，起决定作用的，至少，在现阶段，还是营销创新；异议解答：1、确实很近似，就像现在苹果新上市的XS系列，就借鉴了国内的手机最常见的双卡设计，当然，国内手机更是相互借鉴，什么刘海屏、水滴屏声明的，毕竟，就这么大的地方，能创新的空间有限，润滑油包装也一样，没有太多可以改进的空间了。这个设计是我们先推出的，还专门申请了外观专利（或知识产权），但某品牌先接触到您，造成你认为我们是模仿某品牌的；2、您说的很委婉，我们的桶形和某品牌是一样，但您注意了没有，我们标签大小、设计风格，完全不同，我们凸显了产品的卖点、等级、粘度，让用户一眼知道，这款产品是什么，这样，用户下次购买，就可以报上名号，而不是说“我要买那个啥……”；3、您有没有发现，壳牌、嘉实多、美孚的桶形实际也很接近，都是“高、大、薄、宽”，桶形高、个头大、厚度薄、面积宽，为什么这样呢，就是放在货架上，更醒目，宣传展示效果好；而且，像壳牌、嘉实多都有七八年没有更换包装了，不是不想换，是找不到更好的桶形。我们桶形虽然和某品牌近似，但我们会提供其他品牌所没有的推广方案，帮助我们合作伙伴，实现“10天引爆，2天见效”，尽快的赚到真金白银；4、包装对销售很重要，但能否做好，比拼的是营销策略，当年统一的崛起，就是靠出类拔萃的营销；现在，龙蟠的发展，和它飞跃冰河、穿越火焰山、攀越天路的运作休戚相关；润滑油同质化很严重，大家现在比拼的就是营销手段，我们提出的“十百千”模式，就是说，你只要投入十万，就能做到年销百万，实现日赚千元；应对雷区：1、某品牌是抄袭我们的。没有必要对来源出处辩解，客户关心的不是这个；2、包装相似很正常，不影响你卖货就行了。终端可能认为你是高仿的擦边球品牌，自然会影响销售；3、包装嘛，就那么回事，别太在意。轻描淡写，是不是产品质量上也马马虎虎呢。
八、胜任力模型的具体应用 时间01：01：44
胜任力模型可应用于人力资源管理的“选、育、用、留”四个方面：（一）选：招聘与晋升外部招聘：定制招聘面试问题手册，以胜任力模型为基础设计问题，识别候选人能力。内部晋升：转换成360度评估量表，通过上级、下级、同级等评估决定是否晋升，尤其在国企的民主评议中适用。（二）育：人才培养根据胜任力模型发现员工能力缺失，有针对性地开展培训。例如机械工程师沟通能力不足，就开设沟通能力提升课程；若需学习DeepSeek，就开设相关普及班。企业通常只对20%的关键人才投放培训资源。 （三）用：绩效管理通过绩效结果反推能力缺失原因。如销售业绩不达标，可能是开拓客户能力不足，主管可要求其下季度每月开发五个新客户；技术骨干晋升为管理者后，若团队管理能力不行，上级需帮助其提升管理能力。（四）留：薪酬激励主要针对20%的关键岗位核心人才，通过薪酬激励留住他们。企业可能一线员工离职率高，但关键岗位人才稳定，不影响企业发展。
一、了解情绪与情绪管理的本来面目
如果把自我管理体系看成一个人体的健康生命运行系统，那么将情绪管理比喻成神经系统一点也不为过，因为“神经系统（nervoussystem）是人体内起主导作用的系统。……能协调体内各器官、各系统的活动，使之成为完整的一体，并与外界环境发生相互作用“——情绪管理对自我管理的其他方面（即健康、时间、精力、欲望、目标、知识、能力、人际、行为等）也有类似的作用。关于“情绪”的确切含义，心理学家还有哲学家已经辩论了100多年。其中，《牛津英语词典》的解释是，“心理、感受、激情的激动或骚动，任何激烈或兴奋的精神状态”。而《心理学大辞典》则认为，“情绪是有机体反映客观事物与主体需要之间的关系的态度体验”。更多的相关资料表明（以下内容由作者参照网络共享资料整合而成）：尽管关于情绪定义的表述在20种以上，但都承认情绪是由以下三种成分组成的：（1）情绪涉及身体的变化，这些变化是情绪的表达形式。（2）情绪涉及有意识的体验。（3）情绪包含了认知的成分，涉及对外界事物的评价。同时，情绪构成理论认为，在情绪发生的时候，有五个基本元素必须在短时间内协调、同步地进行。包括：（1）认知评估：注意到外界发生的事件（或人物），认知系统自动评估这件事的感情色彩，因而触发接下来的情绪反应（比如：看到心爱的宠物死亡，主人的认知系统把这件事评估为对自身有重要意义的负面事件）。（2）身体反应：情绪的生理构成，身体自动反应，使主体适应这一突发状况（比如：意识到死亡无法挽回，宠物的主人神经系统觉醒度降低，全身乏力，心跳频率变慢）。（3）感受：人们体验到的主观感情（比如：在宠物死亡后，主人的身体和心理产生一系列反应，主观意识察觉到这些变化，把这些反应统称为“悲伤”）。（4）表达：面部和声音变化表现出这个人的情绪，这是为了向周围的人传达情绪主体对一件事的看法和他的行动意向（比如：看到宠物死亡，主人紧皱眉头，嘴角向下，哭泣）。对情绪的表达既有人类共通的成分，也有各地独有的成分。（5）行动的倾向：情绪会产生动机（比如：悲伤的时候希望找人倾诉，愤怒的时候会做一些平时不会做的事）。情绪可以被分为与生俱来的“基本情绪”和后天学习到的“复杂情绪”。按照情绪发生的速度、强度和持续时间对情绪的划分可将情绪分为心境、激情和应激三种：(1)心境。心境是一种微弱、弥散和持久的情绪，即平时说的心情。心境的好坏常常是由某个具体而直接的原因造成的，它带来的愉快或不愉快会保持较长的时段，并且把这种情绪带入工作、学习和生活中，影响人的感知、思维和记忆。愉快的心境让人精神抖擞、感知敏锐、思维活跃、待人宽容；而不愉快的心境让人萎靡不振，感知和思维麻木、多疑，看到的、听到的全都是不如意、不顺心的事物。(2)激情。激情是一种猛烈、迅疾和短暂的情绪，类似于平时说的激动。激情是由某个事件或原因引起的当场发作，情绪表现猛烈，但持续的时间不长,并且牵涉的面不广。激情通过激烈的言语爆发出来，是一种心理能量的宣泄，从一个较长的时段来看，对人的身心健康的平衡有益，但过激的情绪也会使当时的失衡产生可能的危险。特别是当激情表现为惊恐、狂怒而又爆发不出来的时候，全身发抖、手脚冰凉、小便失禁、浑身瘫软，就得赶快送医院。(3)应激。应激是机体在各种内外环境因素及社会、心理因素刺激时所出现的全身性非特异性适应反应，又称为应激反应。这些刺激因素称为应激源。应激是在出乎意料的紧迫与危险情况下引起的高速而高度紧张的情绪状态。应激的最直接表现就是精神紧张，指各种过强的不良刺激，以及对它们的生理、心理反应的总和。应激反应指所有对生物系统导致损耗的非特异性生理、心理反应的总和。应激或应激反应是指机体在受到各种强烈因素(应激原)刺激时所出现的非特异性全身反应。参照上述相关说法，作者尝试建立了一个情绪与情绪管理的认知模型，如图7-1所示。图7-1情绪与情绪管理的认知模型正如亚里士多德所言：“任何人都会生气，这没什么难的，但要能适时适所，以适当方式对适当的对象恰如其分地生气，可就难上加难。”据此，情绪管理指的是要适时适所，对适当对象恰如其分地表达情绪。所以，有专家指出：人类有几百种情绪，此外还有很多混合、变种、突变及具有细微差异的“近亲”。情绪的微妙之处已经大大超越了人类语言能够形容的范围。情绪不可能被完全消灭，但可以进行有效疏导、有效管理、适度控制。情绪无好坏之分，一般只划分为积极情绪、消极情绪。由情绪引发的行为则有好坏之分、行为的后果有好坏之分。所以，情绪管理并非是消灭情绪，也没有必要消灭，而是疏导情绪并合理化之后的信念与行为。对于培训师来说也是一样，所谓的情绪管理并非强行控制情绪，更不是消灭它，而应该是“适得其所、善尽其对”。因为无论积极、正面的情绪，还是消极、负面的情绪，都仅仅是可能引发某些行为的动机因素之一，真正的行为结果最终取决于我们能否主动挖掘积极、正面的情绪，以及能否谨慎善待消极、负面的情绪。正所谓：喜怒哀惧皆本能，纵有千种由此更；无论积极或消极，实无对错自心生。若要来把情绪管，不必控制非减增；主动挖掘加善待，驾驭情绪论平衡。
19. 没有把好招聘关，错招“精英”
人员成本的浪费中，对企业危害最大的，主要表现在两个方面，一是不作为，二是起反作用。很多企业都曾经出现过这样的问题：招了一批所谓的“业务精英”，这些“精英”自视在大企业做过，自我感觉大企业的成功是他一手创造出来的，他们到了新企业后，以“救世主”自居，到了企业后这也不听那也不听、这也不干那也不干，除了拼酒吹牛以外根本就不务正业。最后原有的营销战略得不到执行而没有效果，而“精英”的那套也没有业绩。这些“救世主”混了两个月后为了维护自己的面子和利益，开始串联其他的员工，大做反面工作——业绩不好是因为公司的价格太贵了、广告太少了，所以经销商不认可；公司的差旅补助太少了、工资提成太低了，所以大家没有积极性——经销商不认可、业务员没有积极性，业绩不好当然就很正常了。在这种思维的影响下，一个企业的大染缸也就产生了，只要这批人不走，无论你后面再招到什么样的业务员，大部分的业务员进了这个团队，就会像进了大染缸一样，出来时全都变黑了。笔者在为某公司做顾问时，曾经就碰到过这样的问题：业务人员回到公司都是心存抱怨，大家不以无能为耻而以找借口为荣，大家心安理得地靠基本工资混饭吃。笔者发现这种情况后，建议公司老总忍痛砸染缸，不换思想就换人，除了三个还能挽救的员工外，其他的一次性清退，最后团队重组后，虽然很多都是新手，但因为执行力强，在公司统一的招商模式下，基本上平均每个业务员每月都能开发一个新客户。在企业的经营管理过程中，我们很容易碰到类似的现象，如果一个企业不敢下定决心铲除这些“染料”，自然也就会因为这些“染料”而付出更大的代价。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ H公司为了提升团队的销售能力，从行业某大企业高薪挖来了四个“业务高手”，这些“高手”吹嘘着跟经销商的关系如何如何，把老板吹到了云端上。因为是高手，所以要求也不一样，下了市场后，要他们汇报工作、填写报表基本都是应付了事。老总亲自打电话，“高手”一个个说“咱不搞那些虚的，用业绩说话”。老总没辙，只好睁只眼闭只眼，自己安慰自己：“高手”随便做做都能出单。然而，三个月后，这些“高手”依然不见有业绩。老总下令核查他们到底在干什么，结果发现，这些人大部分的时间在旅馆里待着，传回来了几个客户信息基本上也是抄来的。为什么？因为他们以前都是以维护老客户为主的业务员，早已习惯了到经销商那里吃喝玩乐，哪有心思给你一家家地拜访陌生的客户啊？老板无奈，只好将这些“高手”辞退。不但造成了七万多元的直接浪费，同时还带坏了整个团队的工作风气。                                                  孝明感言 合适的才是最好的，大品牌大企业讲的是各有所长、分工协作，而中小企业用人则希望用到的人是个“多面手”。大品牌大企业的销售人员业绩好，有相当一部分不是因为他个人能力强，而是他们公司的品牌影响力强。中小企业在高薪挖人时，一定要通过面试手段，充分判断对方的销售意识与销售技能（具体面试技巧见招聘章节），如果发现他的思路技能与公司的实际情况大部分不相配，最好不要挖过来。特别是一线销售人员，对那些要求很高，能力又不相符的人，最好敬而远之。   其次，一个公司必须依靠一个强大的团队才能获得发展，而一个团队的强大则离不开管理制度的遵守。无论什么样的高手、不管你是什么样的个性，但进入公司的团队后，只有遵守公司的管理制度才能让这批人发挥最大的作用，同时，也只有遵守公司的管理制度才能避免滥竽充数的“高手”过来混饭吃。                                                                                 解决方法 用“怪才、高才”是不少中小企业老板的一种偏好，只要能出业绩，不管白猫黑猫都是好猫。这种以业绩为中心的思想对于小企业来说并没错，错的是被坏猫懒猫钻了空子，从而“偷鸡不成反蚀一把米”。其实以业绩为中心与让“猫”变得更好并不冲突，关键在于企业能抓住两点。（1）把好招聘关在面试环节一定要看对方产生业绩的招术主要有哪些，这些招术与公司的实际情况是否相配套。尽量招一些心态与能力都较好的“猫”进来。同时，向对方明确其岗位职责与工作的纪律标准等事项，如果对方与公司管理制度的要求脱节部分太多，最好不要引进来。（2）建立“管理特区”对于坏毛病很多的怪才高手，老板对其还抱有一定幻想的，在无人可用的情况下，可以给他指定一个区域或者一份具体的事务，给出时间限制，让他用事实说话。必须说明的是，这个人在试用期间，先不与公司团队见面，也不用大家知晓，以免影响整个团队的风气。
2.三、四线市场如何做促销策划
三、四线市场是中国最广阔的市场，潜力巨大，许多企业在开发一线市场的同时，也在关注三、四线市场，希望能够打开这类市场，取得成功。三、四线市场需求有一定的特殊性，我们不妨从三、四线市场的消费者平时的生活习惯开始研究？这样，三、四线市场营销就会有章可循。“做菜需多放酱油”——促销形式与表现力求“上色”　　三、四线市场的消费者喜欢颜色艳丽、喜庆的东西，就像做菜一样，他们喜欢多放酱油，这说明三、四线市场的消费者易被“外表”吸引。所以，三、四线市场的促销展示力求醒目。促销展台要声色具备，如现场搭台演戏，三、四线市场消费者将这种“大型节日”当成享受；促销广告形式要喜闻乐见；要讲究民风民俗，使产品和消费者零距离接触。　　很多三、四线市场的促销活动常用方法如下。　　（1）锣鼓队和大篷车表演（如宝洁公司）。　　（2）送春联、福字联络感情（如可口可乐公司）。　　（3）大幅墙体广告（如长虹电视）。当然，还有很多在现实应用中取得实效的方法，如现场抽大奖等。总之，促销形式喜闻乐见，就能得到消费者的青睐！“要耕田，先下肥”——促销手段注重“实在”　　三、四线市场特别是三线市场，消费者还处于满足需求阶段，产品不需要有太多的功能，所以，他们购买产品时，第一考虑要素是产品“实在”“管用”。　　企业在策划促销活动过程中，要注意体现产品“实在”的特点，告诉消费者：不做大量的电视广告是为大家省钱，直接销售节省了中间费用，提供简单、大容量包装是为了实惠等。　　三、四线市场的促销手段如下。　　（1）赠品多，并且是日常必需品——买锅送铲、盆、碗。　　（2）免费赠送试用装——免费品尝饮料，免费试用小包装牙膏。　　（3）加量不加价——买500ml产品加送500ml同款产品。　　（4）“现场即刮”，即送现金——一个啤酒瓶盖可兑0.5元。　　（5）包装兑奖——三个包装可换一个新产品。　　（6）抽大奖——一包产品10元，有机会抽中摩托车。当然，随着三、四线市场的消费者对产品的认识深化，他们现在不只关注“实在”，还关注产品的“适用性”。企业要在“实在”与“适用性”之间找一个平衡点，避免消费者将企业送赠品当成“拿更多的钱买没用的产品”。“买东西，图便宜”——“降价促销”　　三、四线市场的消费者，收入不高，所以，他们会对价格很敏感。所以，很多企业干脆降价，降价也是一个好办法。　　三、四线市场的促销活动比较单一，业务部门在市场部制订促销计划时会说：“消费者就认价格，价格低的产品好卖，直接做降价促销效果好。”三、四线市场的促销政策多是“产品搭赠”：“买十送三”“买一百送四十”等。在没有竞争或者竞争不激烈的时候，产品由经销商分销；但竞争激烈时，企业往往会走进死胡同——打价格战，价格越卖越低，产品没有质量保障，消费者就购买竞争对手的产品；高附加值产品根本就没机会卖出去，该市场成了“鸡肋”市场。“只在赶集日买东西”——选好促销时间　　我们不妨把赶集称为核心销售日，因为它是企业做促销活动的最佳时机。在核心销售日，企业要尽量投入资源，如抽调其他区域市场的业务（促销）员，借用公司的车辆、音响、舞台等工具，横幅、促销品、海报等资源。　　其实，我们没必要天天做促销活动，如果我们选择好促销时间，也能取得同样或者更好的效果。核心销售日还包括正常节日，三、四线市场特有的节假日（婚庆、升学等）。“喜欢名牌”——促销先期工作，做出品牌的感觉　　名牌能满足消费者的购买期望，并不是只有一、二线市场的消费者喜欢名牌，在三、四线市场，如果将促销活动做成品牌推广活动；如果能在产品促销活动之前，先期做出品牌效应，就会取得良好的效果。　　在三、四线市场里，营造品牌的途径、手段与一、二线市场可能不同，如三、四线市场更倾向于投放电视广告等。所以，我们先期可通过品牌造势，让消费者接受该产品。　　（1）品牌造势。　　（2）用“第一”“大”“可能是最好”“巨资打造”等渲染气氛。　　（3）明星效应：著名明星××是该产品代言人，他（她）也使用公司产品。　　其实，品牌营销也可以通过现场讲解、使用产品、答疑等，让消费者相信产品并产生购买欲望，这也是一种有效的方法。
第二节 什么影响了领导者与员工的沟通效果
美国加利福尼亚州立大学研究发现：在企业中，来自高层的信息只有20％~30%被正确地传递到基层；从下到上反馈的信息，只有不超过10％被高层知道并正确理解。不仅如此，现实中的很多事实也证明了沟通具有普遍的传递、解析偏差。通常情况下，人与人相互间简易性事务的沟通，其正确解析率在70%以内，较为复杂的思维判断性沟通，平均正确解析率则低于30%。发生这种情况有三大原因：一是沟通者的态度；二是沟通者的表达能力；三是沟通者的分析判断和理解能力。沟通的态度决定了沟通的效果，态度的内在表现是思维，影响领导者沟通效果的思维主要有以下几种：1.乌纱帽思维沟通具有平等性，它不同于强制命令和分派任务，是一种相互间的信息传递、交流与理念、情感的互动。如果领导者总是以领导的权威心理自居，就会摆不正自己的位置，给对方以高高在上的感觉。当对方有此感觉时，自然就为沟通平添了很多顾虑，不能尽情表达内心信息。同时，会过度猜测领导的话语内涵，形成过度的单向沟通，影响沟通预期效果的达成。
家居：全屋定制服务大众生活
维尚集团副总裁、维意定制CEO欧阳熙定制曾是少数人、行业的专属，但在维意定制们的努力下，正变成“大众的生活”，其背后就是信息化支撑起来的异常复杂的运营服务体系，原因在于它紧紧抓住了一个核心——顾客。定制曾是少数人、行业的专属，但在维意定制们的努力下，正变成“大众的生活”，其背后就是信息化支撑起来的、异常复杂的运营服务体系。维意们的贡献在于，以自己强有力的信息化后台树立起了从顾客到个性化生产的标杆，并且和其他同行们一起“开创”了一个全屋定制家居行业——这个行业目前正成为所有家居产品的“入口”。从某种意义上讲，维意就是本书中另一位嘉宾曹虎所说的“营销永远是一个关于顾客需求和顾客价值交付的科学”的教科书式的案例，它让C2B这个似乎必须要在后互联网时代才能实现的模式早早地成为现实。而欧阳熙的“贡献”在于，在围绕顾客价值这一核心基点上不断与时俱进、持续创新与改进。在他这里，创新是常态，他们在以各种方式试验创新，深度挖掘顾客需求、不断予以创造性满足。因此，我将这样的企业称为“科学家”——他们身上有着一股时刻围绕消费者进行经营上的科学试验的气质，这令人赞叹！2017年3月7日起，一家公司在深交所成功上市后连续11个涨停板引起了家居界和企业家的广泛关注。这家公司就是全屋定制家居领导品牌维意定制所在的集团——尚品宅配。人们关注的不但是其引以为傲的C2B模式、快速的O2O实现，更有对其发展潜力的无限想象。（北京时代华文书局2015年出版）一书，似乎在寓示它可能的发展方向，不但是制造业企业，还可能是个流通巨鳄。近年来，这个品牌保持着年均50%以上的超高速度增长，有人甚至声称这家企业未来堪与老牌的宜家家居比肩而立，原因在于它紧紧抓住了一个核心——顾客。曾经，消费者是被动的：购买家居产品时没有现货，需要几天后自己提货；跑了许多家居店找不到合适的家具，只能买一件凑合；安装家具另外收费，迫不得已只能自己动手…然而，维意定制不一样。在其开创性的现代C2B模式中，C（顾客）是它一直经营的出点发和围绕的中心，它拥有云设计平台下超强的设计团队；又有对定制化家居产品进行大规模生产的能力，这让其在为顾客进行定制设计和生产时显得得心应手。从设计方案到预算表，从大规模定制生产再到上门安装，维意定制真正做到了“把少数的人定制变成多数人的生活”。2017年这家企业更是成立了“生活方式研究中心”，为不同阶段的家庭量身打造最适合自己生活方式的全屋家居产品。维意定制的成功离不开欧阳熙，作为维尚集团副总裁、维意定制CEO，他重视口碑、重视变革，抛弃传统家居行业的条条框框，在渠道方面的也开始多元化尝试和拓展。
第五节营销团队人员的绩效考核该如何做
营销人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去，全靠这些人的工作表现。刘经理是一名优秀的营销职业经理人，从事营销岗位工作已经有10年了，有着丰富的营销管理经验，在行业也有着很高的知名度。2017年下半年，因为职业生涯发展的需要，刘经理加盟了A公司，出任销售总经理一职。带着对未来的希望，刘经理走马上任。然而，上任的第一天，刘经理发现A公司全体营销人员虽然对自己的到来表示了足够的敬意，但他也发现们似乎工作的积极性不高，整个团队弥漫着一股消极的情绪。带着疑问，刘经理开始了自己上任后的摸底工作……经过到基层市场走访，并与相关人员进行探讨，刘经理终于明白了导致A公司目前现状的原因——问题出在公司的考核制度上。A公司2017年的营销人员考核方案和目标由公司总部统一制定，但执行半年之后，该方案已经变成了团队成员吃大锅饭的庇护伞。原因有两个：一是该考核方案的目标远远超过了实现的可能；二是考核方案还规定如果整个分公司的销售业绩完成不了，即使某个营销人员完成目标任务的150％也不能拿到奖金。在这样的制度下，使得销售经理为了集体的利益而搞平衡，极大的打击了营销人员的积极性。面对A公司当前的情形，刘经理认真的检核了问题点，并结合市场及团队的实际情况，与公司上级领导进行了充分沟通。之后，刘经理重新制定了针对性的综合业绩考核制度……经过3个月的实施，A公司销售团队面貌焕然一新，销售业绩也水涨船高……那么，刘经理对团队人员的绩效考核是如何做的呢？小提示：考核不是为了扣工资，而是为了鼓励员工得到更多的收入。刘经理认为：“绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是要通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，促进企业与员工的共同成长，实现企业和业务人员的共赢”。以下，是刘经理在A公司进行绩效考核的做法。
笔记2：区域品牌就做“地头蛇”
纵观市场上中小企业的生存现状，不难发现，在大企业强势出击的情势下，很多小企业面临着巨大的经营压力和生存危机；但同时也有一些区域企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来，而且活的还不赖。这就令在其周围的大企业虎视眈眈，对其区域市场“份额”垂涎欲滴，但又束手无策。俗话说：强龙不压地头蛇。总归还是有一些道理的，道理之外，我们要看到市场的本质和规律是什么。地头蛇企业的生存和发展坚守了哪些准则呢？就是：区域企业不仅是生存，而且要发展；区域企业在区域市场不仅是防御，也要“反击”。“战略纵深论”不断地被企业提及，它作为现代军事的一种重要思想，被毛泽东同志在解放战争中吸收、革新，为中国革命成功立下了汗马功劳。毛泽东同志指挥的解放战争，“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。以下用两个案例，粗浅的阐释一下，在市场范围和营销模式方面，中小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。 开发“地头蛇”区域市场 A矿泉水在华南市场偏安一隅，经过10多年的发展，在珠三角地区的周边几个城市有了较好的市场基础。尤其以M市为核心及周边5市为基础市场和以F市为辅助的5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元左右。 在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地。A矿泉水能够生存下来，想来也很难得，应该有着独特的生存之道吧。 1.      市场分类运作 A企业将市场分为四类，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。第一类是基础市场；第二类是战略市场；第三类是发展市场；第四类是渗透市场。l 基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护；l 对于战略市场，最重要的是向基础市场转变，成为“根据地”市场；l 发展市场，是具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场；l 对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，完成市场的布局，积累一些经验并收集相关信息。 2.      严密控制渠道 A企业之所以能够在当地平稳发展，最重要的原因是对渠道的控制力很强。这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系，也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌，毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比如消费者的习惯或偏好等等。对经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作模式，根据经销商的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。 3.      持续的年轻人群品牌活动 在品牌宣传方面，A企业通过更换包装从品牌“老化”中走了出来，并定位为年轻人的选择，开展了年度活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。走向消费者，才能产生共鸣。“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠出击。但更多时候，是在时间和空间上，让对手无法下手。比如，控制渠道，让你找不到优质的经销商。在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进。为什么大品牌不敢跟进呢？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”；而如果进行大规模的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大。最后会造成渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。“地头蛇”企业如何占山为王 经过近30年的发展，B企业经营稳健，主营啤酒，一直未涉及其他行业，在大本营市场，综合市场占有率高达70%以上。虽然后来被兼并了，但品牌被保留下来，严格地说，是消费者让兼并后的品牌延续下去。啤酒行业竞争的激烈程度，自然不用我多说。但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题，比如深圳市场的金威啤酒，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，至今，已经到了无力还击的地步了。  1.      深度分销建立“防火墙”  对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到攻击和下手的地方。控制了渠道，终端其他品牌的产品就不能顺利地销售，此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。消费者对B企业的啤酒的忠诚度很高，消费者在喝啤酒的时候，一般会这样说：“要一瓶啤酒。”而不是说：“要XX啤酒。”这当然不是说消费者的品牌意识不强，而是说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间的培养，也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为B企业提供了竞争的广阔空间，也使得B企业能够有更多的回旋余地。 2.      “袭扰”竞争品牌的外埠市场  “战略纵深”并不是一味地死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以保护侧翼。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场，其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也要担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上分散了其他品牌的精力，从战术层面上抵御了对方的进攻。这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批优质的外埠市场。B企业最终还是被收购了，但它20多年来的战略、战术还是深得行业的认可，最重要的是赢得了消费者的忠诚。“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味地消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是维护一个或两个市场，一成不变。“不战而屈人之兵”，只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他、最终打跑他。在战场上如此，商场上亦如此。
第4节　合理设计产线节拍
合适的产线节拍不仅有助于提高员工效率，对员工的稳定性也会产生正面的影响。节拍过低，增值比例低，不经济，且员工作业单调，容易疲劳；而过高的节拍亦不利于员工熟练度的提高，需要根据行业特点、工序分析，设定一个合理的、经济的产线节拍。 一、何为产线节拍产线的节奏如何设定，多少是合适的？这就涉及到生产节拍的问题。生产节拍（TaktTime）又称客户需求周期、产距时间，是一个周期时间，是为满足客户需要连续完成相同的两个产品（或服务）所需要的时间间隔。节拍如同乐队指挥的节奏（如图2-10），它决定了产线的生产能力、生产速度和效率，反映了产线或生产设备对于客户需求生产所耗费的时间。通过确定TaktTime，帮助企业更好地将客户需求和生产速率同步。           图2-10 节拍如同乐队指挥的节奏 对产线来讲，生产节拍就是完成一个品的时间间隔，通常以“秒”为单位。生产节拍的计算是与客户需求相关的，计算公式如下： 其中：净操作时间=有效时间－计划停机时间计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。 二、节拍小合适吗设计单元线或进行产线平衡时，工程师们都会花很多时间来分析产线的节拍设定为多少，以便获得最经济的效率平衡点和最方便的产线管理。产线节拍的大小决定了一个操作员在重复的一个作业循环内的工作任务，这个周期性的工作量以多少为合适呢？在第二章第15节（单元生产，提高员工能动性）的案例中，经过计算，得到客户节拍为5秒，然后就以5秒的速度来设计和配置产线，结果发现如下问题。（一）节拍过小会影响效率采用5秒的节拍，每个工人的作业循环很短，价值比率(VAratio)很低，非常不经济。试分析一下员工作业的价值活动，一个作业循环为5秒，取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%，如图2-11所示。取产品加工产品传产品NVA 1秒NVA 1秒VA 3秒   图2-11 产线节拍较小时的VA%分析 价值比率（VA%）=价值时间(VA)/节拍(T/T))=3秒/5秒=60%这意味着什么呢？操作员每个作业循环中，只有60%是有价值的劳动，另外40%是浪费。5秒的产线节拍从价值分析角度来看是不经济的。如果提高生产节拍，情况会怎么样呢？假如提高至30秒，那么，员工取产品和传产品的时间不变，可以对产品连续进行28秒的加工，其价值比率会显著提高至93%，如图2-12所示。取产品加工产品传产品NVA 1秒NVA 1秒VA 28秒   图2-12 产线节拍较大时的VA分析 价值比率（VA%）=价值时间(VA)/节拍(T/T)=28秒/30秒=93%由原来的60%提高至93%，意味着员工有价值的效率提高了50%。说明通过提高产线的节拍而增加价值比率，对增效有着显著作用。观察我们很多企业的流水线，产线的节拍都在10秒以下，员工看似忙碌而紧张地工作，却并不能为企业带来高效率。因此，我们在企业进行改善时，往往都会经过评估后适当提高节拍时间，建立单元产线，以获得整体效率的提升。有时候员工并不能理解他们的效率为什么会提高，反而会认为是增加了自己的劳动量，可能会产生抵触。事实上，只要让员工理解，精益改善并没有让他们操作的速度和强度增加，精益是通过改善减少了他们的浪费，员工就会非常乐意地接受精益的改善。通过改善提高作业效率，可以为员工获得更多的激励和收获，何乐而不为呢？ （二）节拍过小会影响员工情绪毫无疑问，节拍小，重复循环的节奏非常快，产线的每个员工只负责其中一个简单的步骤，单一而机械地重复作业，其工作是非常紧张和枯燥无味的。这种枯燥无味的工作，增加了员工的流失率。适当增加产线节拍，可以丰富员工的作业内容，减缓烦燥情绪，尤其适应当前“80、90后”的诉求。 三、节拍大合适吗既然适当提高节拍对效率和员工管理有帮助，是不是节拍越大越好呢？不是的。如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，即对员工的作业要求相应提高。此外，新工人熟练的速度会减慢，多能工训练也比较难，作业标准化也变得困难。员工流失后补充人员很难快速跟上整条产线的节拍。特别是在中国，员工流失率本来就比较高，如果员工学习周期较长，会导致员工还没熟练就辞职的情况。 四、怎样的节拍是合适的生产节拍多少合适呢？一般来讲，要考虑以下因素：（一）班次考虑需要适当考虑用一个班生产还是两个班生产。比如，某单元线以两个班生产,其节拍时间为90秒；也可以一班生产，节拍时间为45秒。因为有时一班生产时生产管理比较简单，在能耗运营成本方面较为经济，特别是在第二班为晚班的情况下，需要有额外的支援系统及夜间津贴等。 （二）考虑价值比经济性节拍时间与劳动复杂度是呈U型曲线关系的，如图2-13所示：图2-13节拍与劳动复杂度的关系 节拍太小或太大，劳动复杂性和强度都会有所增加。一般来讲，根据实践经验，每个人的作业循环在30-120秒之间是比较经济的。 （三）考虑设备利用需求除以上因素外，还要充分考虑设备的利用率，特别是贵重的瓶颈设备，生产节拍往往要与之配合，或者采用分段单元生产的方式，来获得经济、恰当的生产节拍。但对一些便宜小巧的设备，一般可不考虑其利用率。 （四）分析作业可组合性在适当提高生产节拍时，要分析作业最小分解动作是否方便上下工序的组合。如果提高节拍后，员工在一个节拍内是完成多个产品的重复加工，对VA%的提升作用则并不大。 （五）考虑整体布局提高节拍，建立单元线，可能会增加产线数量，就需要评估在这种情况之下整个车间的布局和物流配送管理。 
  
    
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