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六、流程架构标杆借鉴
流程架构标杆借鉴是流程架构规划最重要也是价值最大的一个环节，流程架构规划的本质就是借鉴先进成熟的标杆经验，从结构上提升公司流程体系水平，促进公司业务模式与管理模式升级，推动公司管理水平上台阶，为公司业务发展提供更好的流程制度平台支撑，同时提升内部运营效率。标杆架构有两大类：通用的架构，要么适用于各行各业，要么面向某些行业，如面向所有行业的APQC流程框架与清单，面向电信运营企业的ETOM流程框架与清单；还有面向某一块业务域的流程架构，如SCOR，ITLL，CMMI等；标杆企业架构，即在同行业甚至是跨行业内领先企业所使用的流程架构。标杆架构借鉴如图2-4所示。图2-4标杆架构借鉴示意图
第四章顾问式医患沟通模式
口腔门诊要有标准，除了行为标准还要有思维标准，什么是思维标准，又为什么要有思维标准呢？这个思维标准就是销冠医生的服务思维，也就是这章要讲的顾问式医患沟通模式。我们知道精益思维要求零浪费、低成本、高效率，那么在医患沟通中怎样才算符合精益要求呢？就是让沟通过程有效，怎么衡量？短期用患者的成交率和客单价来衡量，长期用复诊率和转介绍来衡量。
空谷传声，虚堂习听。祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。
九、新组织
九、新组织   2014年的关键词是“圈子”。   这个圈子与传统意义上的关系、人脉并不相同，用社会学术语，这是有史以来中国社会的一次“弱关系”人群的大联盟。此前的农民起义、明清之际的党社运动、民国的知识社群（新月社、左联）到现代政党，也是弱关系联盟的组织形态。不同的是，历史上的弱关系联盟，都与政治、战争有关，从涉及的人数看，开始时的规模都很小。2014年的弱关系联盟却不同，几乎在短短半年，就至少让近6亿人卷入其中，人员不仅在国内，也延伸至海外华人圈。这是移动互联的技术，释放了人与人连接的人性需求。其影响之深远，会超出所有人的想象，比《世界是平的》、《罗辑思维》的社群商业实践，意义更大更深。 从社会角度，移动互联的社群，是“公共社交”正式成为继家庭、学校、办公室、生活消费网点之后的“第五生活空间”，而且，这个第五生活空间成为连接前四个空间的中枢点——这才是2014年圈子的本质与潜在价值。（一）“第五生活空间”的视角   从“第五生活空间”的角度看圈子、社群，就会有不一样的视角：   第一，“第五生活空间”是一个虚拟的、无限又有限的生活空间：微信群与微博的不同，就是微信群是个无限又有限的空间，这样的特点，就容易让群里的人从陌生到熟悉、从弱关系发展到强关系。同时，微信群内部又是一个开放结构，每个人都可以与群里的其他人形成另外的组合，即发生关系。   第二，群可以进行定向、管理、筛选：有的群就是以聚人气、拼人数为目标，即所谓大群；有的群可以以人分、以兴趣分、以地域分、以行业分、以专业分等。第三方机构在统计自媒体阅读量排行榜，其实，微信群的数量蕴藏着更巨大的能量与商业价值。   第三，群是弱关系到强关系的催化剂：信任代理、责任推荐、众筹，这些本质是基于信任衍生的关系形态，是因为群提供了一个跨越地域、时间、媒介建立关系的平台。融资、合伙、合作即众筹、众包等，都可以通过群完成。   第四，“第五生活空间”的实体化：每一个群都是一个社交云，都是一群人，这些人并不满足线上交流，线下见面的需求也日益迫切，这对聚会场所、聚会形式、聚会用品三大消费正在形成越来越强大的驱动力。虚拟人的连接需要实体的支撑与表达，传统的餐馆、咖啡馆、酒吧、会所等已经不能“满足第五生活空间”的需求。   看完上面四条，如果你嗅到生意机会，或者已经开始相关的生意，那么恭喜你，你或许就站在了传说中的风口上。   这么大规模的弱关系突然有了连接的机会，大多数人都措手不及。而且，因为史无前例，也根本没有管用的规则或经验可以借鉴。一切都在探索，一切都是实验，一切都是新的：这正是魅力所在。   部落、无组织的组织力量、失控、蜂巢、蚁群......大自然与人类学能被找到的组织形态，都有信奉者在实践，但是，大规模的人群究竟如何连接？这种连接的黏性如何维持？如何建立满意的回馈机制？这些传统组织需要解决的问题，对于新社群也依然要解决。否则，都难逃“其聚也浡焉，其散也忽焉；为利而聚，无利则散，有利则乱”等结局。（二）【案例】我们的新组织——“私聊会”   2014年元旦，我们在新浪微博发起了一个知识型社群：“BiiA商业智慧创新联盟”，进入微信群后，为了叫起来方便，起了一个新名称：私聊会。3月底，联盟完成了第一次股权众筹，4月开始，邀请《互联网黑洞》作者仲昭川、双剑破局营销策划董事长沈坤、著名白酒行业专家王传才、博纳睿成咨询董事长史贤龙、西南林业大学旅游学院副院长成海、云南财大副教授唐跃军、心理咨询师温海等，连续进行20多次专题讲座。在探索社交化知识生成、知识转化为商业价值等方向上，我们进行了多次实验、试错。   1.第一份文件：发起邀约函 各位朋友：我们很多并不曾谋面，却仿佛已经是老朋友。微博不是我们联系的唯一途径，却是我们交流见解、思想、信息的主要平台。作为云营销理论的倡导者与云营销学社的发起人，本人不揣简陋，真心希望借此与各位同行及企业界高手，共同切磋交流移动互联网时代的营销、管理、战略，以及生活、创意，等等。这是我的初心。联盟的名称。名称反映联盟的性质。本来以“中国智业联盟”或许比较符合倡议发起人的身份背景，但我思索再三，还是觉得放弃这类高大上的虚名，我们做点踏踏实实有价值的事情。 创建云营销学社，浮现脑海的关键词就是一句话：拆掉知识的围墙。千百年来，知识的围墙始终是人类进步的障碍，每拆除一道知识的围墙，人类社会总是向前迈一大步。当有一天，学习知识不一定要去考大学读MBA，或者当有一天，技术的进步使我们每一个人从启蒙到职业的知识学习，都可以在“个人知识数据库”里检索、补充，每一个人都可以以合适的成本获得各种知识、包括活着的专家的专门建议，我认为这是拆掉知识围墙的最终场景。云营销学社及我们即将成立的创新联盟，或许不一定会实现这个目标，但这种信念与理想，我认为值得追求。创新联盟里的发起人，在各自领域具有丰富的实践经验与研究成果，向社会提供有价值、高含金量知识的平台，同时也提供辨别真伪智慧的研讨，就像我们此前对刘一秒伪智慧的批判一样。第二个问题是联盟的主旨。我们相聚并彼此频繁交流，并不仅仅因为我们观点一致，而是我们在不同之中有同，在同中又有不同，其实是“和而不同”。好在我们都认同，在已经开始的移动互联网时代，有太多的商业、社会关系、组织、生活、营销、管理都将被改变或颠覆，这个新时代，几乎每天都在诞生新生事物。我想，将我们的联盟定位在“创新”这个主旋律上，不仅是对联盟内容的要求，也是对每个成员的鞭策。创新联盟，意味着我们每一个人都可以有无限的思想空间，而联盟，就变成“自由人的自由联合”——在创新联盟，每个人都是中心，每个人都是主角。最后就是创新联盟的预期或目的。创新联盟是一个社会化的商业组织，这个组织形态在未来独立注册之前，暂时以博纳睿成的云营销学社作为责任背书，每位会员都以其个人声誉作为联盟的责任主体，因此联盟要求所有会员都是实名制（或者在大号之后有真实的姓名、就职单位）。创新联盟的组织特性，类似于航空界的天合联盟：尽管各大航空公司都是巨无霸，但天合联盟依然提供了独特的价值，并让各航空公司以加入天合联盟为荣。云营销学社创新联盟，致力于成为三个平台：知识平台、信息平台、资源配置平台。并实现三大价值的最优化：个人价值、客户价值、企业价值的最优化。联盟的愿景：成为中国专业领先的营销管理智慧交流平台。上述定义，将创新联盟与宏观经济、商业、投融资、生产运营等专业组织进行了区隔。 基于以上想法，我提出创新联盟八项注意，表明这个自组织联盟的基本特点：（1）有组织，无纪律。创新联盟的第一个创新，就是改写组织的基本功能。我们去探索一个成长组织的另类面貌，有组织，无纪律，因为这个联盟的成员依靠一个并不清晰阐述却无所不在的价值观实现自我管理。（2）有关系，无领导。这个规则更符合联盟的特性，这里有无限的关系，却不需要领导者。《易》曰：天德不可为首也。人类争战，多少是排座次、建立主从关系。我们的关系没有主从，没有座次，我们的关系就是布朗运动，这种布朗运动遵循的唯一规则，是共识，而不是任何个人。（3）有专业，无权威。创新联盟的特色就是尊重每一个会员的专有概念、理论。名者，实之宾也。叫云营销还是湿营销，还是其他的名称，并不会改变每一个名称背后的实质内涵，而且每一个名称概括本身，也都蕴含独特的视角与方法。联盟尊重这种专业独创性，不赞成以任何方式确立哪一个专业是权威。学霸作风，在联盟里是被鄙视的。每一个人的专业，都有平等表达表现的机会。（4）有原则，无制度。联盟并不是知识相对主义者，我们相信卡尔·波普尔的“科学知识进化论的逻辑”，就是以证伪实现证真。联盟对知识的原则就是鼓励质疑，支持证伪，而不是无原则的互相吹捧。但是联盟的原则，同样不会形成制度，而是存在于每个人内心，体现在每一次的交流切磋之中。（5）有商业，无市侩。联盟的定位是一个商业组织，希望对加入联盟的智业机构、企业形成一个择优匹配的平台，每一个会员都可以通过联盟发布需求信息，联盟不是一个完全兴趣的聚会。商业与市侩的区别是，商业是让双方或多方结合创造价值并分享收益，市侩则是唯利是图、无利不为。（6）有文化，无酸腐。联盟也要颠覆中国文化的一个痼疾：文人相轻、二桃杀三士。世界如此大，市场如此大，谁能吃独食？天下无围墙，何必自闭观天？作为智业机构，如果自己先唯我独尊、目中无人，恐怕本身就是问题，如何向企业给付正确的价值与方法？这是多好的时代，能与这么多同道、高手隔空切磋，最后O2O（从线上交流到线下合作交流）！聂德刚说：高手也必尺短寸长，合作更利于优势的发挥。（7）有脾气，无匪气。联盟尊重每一个人的风格，其中包括个性与脾气，但我们反对匪气。所谓匪气，就是蛮不讲理、不尊重他人。至于网络江湖常见的“戾气”，相信对专业人士来说，没有诱发戾气的理由。（8）有自由，无放肆。对于自由，我认为100年前严复的解释最公允：“群己权界论”。有群无己，这是传统中国社会家国压倒个体；有权无界，则他人成地狱，血酬就成了人我权利纠纷的解决规则。尊重他人的权利，其实是人人自由的前提。2014，开启无限可能！ 2.第二份文件：“商业智慧创新联盟”名称启用致辞 从2013年12月26日，本人以“云营销学社”名义发起“创新联盟邀约函”，到12月31日第一批52位伙伴“入伙”成立，到进行两轮联盟正式名称的讨论、投票，至1月14日，“（中国）商业智慧创新联盟”获得65%以上投票认可，成为联盟正式名称。这不是一次简单的名称投票与讨论，参与讨论、投票的每一个伙伴，我们一起创造了中国商业史上的一次前所未有的创新：以完全自由的方式，在并不直接见面的公众平台上，让一群个性鲜明、独当一面的Boss、职业经理人，愿意建立并融入一个新的平台。我相信，在3~5年后联盟落地生根之时，回看这一刻，我们会有更深认识。商业智慧创新联盟，反映、代表着我们这一群人聚在一起要做些什么事，同时也是一种标准与鞭策，预示哪些事情是我们不赞成去做。   为了便于以后“入伙”的朋友了解创新联盟的宗旨，我借此机会将联盟创立的“初心”再次阐述如下：   （1）不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。   （2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。   （3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。   （4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。   （5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。   （6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。   (7)联盟以每个人的信用与信任做最后背书。无论是谁，没有例外，想在这么多业内外高手面前装神弄鬼，他得掂量掂量有没有足够的本钱。这是联盟正能量的底气所在。联盟的目标：致力于成为三个平台——知识平台、信息平台、资源配置平台。联盟致力于实现三大价值：个人价值、客户价值、企业价值的最优化。 基于138宣言，针对各方疑问，对联盟性质与未来又进行了以下七点明晰定义：（1）联盟不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。（2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。（3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。（4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。（5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。（6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。（7）联盟以每个人的信用与信任做最后背书。这是联盟正能量的底气所在。 联盟的正式名称已经确定，我们可以思索如何落地、开启这艘巨舰的航程。我再提几点动议：（1）创新联盟是总名称，相当于是一个大花园，花园里，可以有诸如云营销学社、智囊部落联盟、营销创新联盟、湿营销、微营销等各种商业及智慧的创新“群落”。联盟不仅不会做任何智慧形式的统一，而是鼓励、推动每一位伙伴的独立创新、独立的圈子。形象点说，创新联盟就是由无数小圈子既独立、又关联所形成的一个场。（2）每位伙伴组建圈子的形态，我们在此提议三个方向：第一，专业创新层面的圈子，如云营销、湿营销、微营销，以及在战略、管理、定位、品类、渠道、电商、创意、设计、传播、媒体等任何商业领域的专业创新圈子；第二，行业营销与管理创新层面的圈子，如食品、饮料、酒类、工业品、工艺品、服装、百货、餐饮、娱乐、文化等任何行业；第三，地区圈子，即每位伙伴都可以申请成为所在地区的“创新联盟粉丝团”发起召集人，负责在当地将联盟落地事宜。（3）每位伙伴的圈子，暂时由每个伙伴自行管理，待春节后统一提交。联盟“入伙”规则不变，本着来去自由、参与有序的原则。入伙对象：所有智业、媒体、企业均可报名；所有入伙者均实名制；入伙报名格式统一为：“大号=姓名+单位名称+职务+微信号或手机号+新浪微博账号”，有新浪微博的将上述信息私信给已加入伙伴。参会人员信息仅限会员内部交流，公开信息仅限于尊号（姓名）或新浪微博名称。（4）组成临时理事会，负责春节后第一次聚会的筹备、联盟落地事项运营方案的征集与准备。 本人对联盟的期许：大、快，永远不是联盟的追求目标，只有好是联盟的唯一标准与追求。什么是好？基于事实与逻辑、尊重不同意见、经得起质询与检验、能够得到多数认可。我坚信：自由人的自由联合，是创造创新的不竭源泉。创新联盟初心之本。   创新联盟Logo释义：中文名称：商业智慧创新联盟；英文（全称）：BusinessIntelligenceInnovationAlliance，英文缩写为BiiA。（1）名称：BI（商业智能）是西方软件业的通用名称，用intelligence，而不是wisdom代表智慧，说明联盟的智慧，不仅是思想，而且是一个工具系统。英文缩写里智能与创新用小写字母，是说明，巨创新来源于微创新。（2）Logo：用三个圈，代表每个人都是中心，彼此的独立与包容，三生万物；五种色代表五行；五种颜色是同色系渐变，代表联盟伙伴有原则、有底线；其中，黄色代表热情，赭黄代表稳重，深灰代表智慧，浅灰代表包容，浅蓝代表开放。具体如图1-7所示。       图1-7商业智慧创新联盟Logo
五、制造商建构垂直零售网络（加盟专卖店体系）
近年来，在家电连锁大零售商迅猛扩张以及“厂商博弈”的背景下，格力、美的、海尔等家电制造商加盟型专卖店体系，引起人们广泛注意。按理说，随着家电零售业的整合，家电厂家更应“归核”，专心致志做好产品的开发与制造。那么，是什么因素驱动部分家电制造商向下游纵向延伸、构建可控的垂直流通体系呢？首先，家电制造商面对家电连锁大零售商的挤压，迫切希望能自主掌控部分零售资源，摆脱谈判地位下降、受制于人的不利局面；其次，属于弱势商业形态的广大中小零售商及其专业服务商（如家用空调市场上从事“工程机”销售、安装的商家），在家电连锁大零售商的冲击下，也迫切希望得到上游的支持和帮助。尽管自建渠道方兴未艾，但不少人还是对它们的前景心存疑虑。深入分析的话，家电制造商“自建渠道”能否成功——其标志是专卖体系出货占总销售比例较大，大部分专卖店能生存下来，不仅取决于制造商的战略意图和决心，而且受许多因素的影响：第一，厂家提供的品种数量。一般来说，如果品种较为单一，专卖店销售效率则较低，生存难度随之加大。由此看来，综合性家电制造商更适合开设专卖店。第二，专卖店产品销售的毛利空间。这是专卖体系能够存活的必要条件。如果产品零售毛利较低，吸引社会商家加盟、驱动专卖店销售的能量较小。第三，专卖店的价格优势。除非不和大连锁零售商合作或不在线上销售，否则它们的零售价格有可能成为整个区域市场的价格标杆。欲使专卖店零售价格有优势，要么对大连锁零售商或网上商店（无论自营还是他营）实施控价，要么给予专卖体系更低的供货价，这两点对一些制造商来说都是难以做到的。第四，专卖店的利益保护。保护专卖店利益的关键在于保持良好的市场秩序，避免恶性竞争。这意味着厂家有时必须限制强势零售商的竞争行为或控制与强势零售商合作的宽度。由于大部分家电制造商已经对强势零售商形成了销售依赖，加之谈判能力较弱，因此，保护、改善专卖体系的生态环境殊为不易。第五，专卖店的价值特性。专卖店可以给顾客带来许多独特的价值，如品牌的可靠性，沟通、服务的专业性，以及关系的持续性等。但它也有许多不及综合零售场所的地方，例如顾客选择的多样性、综合服务效率以及卖场体验丰富程度等。只有专卖店为顾客提供的整体价值大于其他业态时，专卖店才会真正具有生命力。除空调等产品外，其他大部分家电产品沟通、服务含量并不大，品牌之间的产品差异较小，专卖店很难形成独特的经营风格和价值区隔，也就找不到坚实的存在理由。第六，制造商的品牌吸引力。如果制造商品牌在消费者心中的地位超过零售商品牌，那么专卖店成功概率较大；如果相反，专卖店只能边缘化生存。第七，加盟商的素质。专卖店能否有效经营，与当地加盟商的经营能力、资源条件有很大关系。对制造商来说，能不能与当地最优秀的加盟商合作，是专卖体系成败的关键因素。第八，区域市场的零售格局。如果当地零售集中度较高，业已形成能左右市场局面的零售“寡头”，专卖店体系的生存空间则必然狭仄；同时，制造商也会为了维持与零售“寡头”的关系，在策略上控制专卖店的发展。换句话说，专卖业态比较适合于缺少零售领导者的地方（多为县城和乡镇）。第九，制造商的管理能力。扶持、培育分布在全国各地（尤其以三、四级市场为主）的众多专卖店，对许多制造商来说，在管理上面临挑战。除了管理的广度、深度问题外，制造商的营销团队能否形成与基层经销商重复博弈条件下“双赢”的合作关系，能否以长期眼光耐心培育通路的生存环境等，都是不易解决的难题——涉及企业文化、策略能力等深层因素。第十，制造商的销售管理成本。制造商自己扶持专卖店虽然会提升与大连锁商抗衡的能力，但是有可能消耗厂家的资源，增加销售管理的成本。第十一，制造商之间的竞争关系。如果制造商纷纷建设专卖店终端，彼此之间又开始了新一轮的通路竞争，有可能共同营造出有利于专卖店发展的气氛和环境，亦有可能使彼此之间的竞争更加激烈，各自消耗资源更多。因此，对于非领导者来说，盲目地模仿别人大开专卖店，未必是最佳选择。通过上面的分析，可以得出结论：——加盟专卖店模式比较适合于家电制造商中的领导企业；——加盟专卖店模式比较适合于知识含量多、服务含量大、差异化程度高的产品领域，如空调、家庭影院、厨卫设备等；——加盟专卖店模式比较适合于现代家电零售业发育程度较低的区域，主要是三、四级市场；——加盟专卖店模式在家电产品总体流通格局中处于辅助、次要位置；“厂商分工”将是家电产品流通的基本规则；——对大部分家电制造商来说，渠道策略重点并非建设专卖体系，而是理顺和各类零售业态的合作关系，保证零售体系整体效能最大化；——家电制造商加盟专卖店模式，会对大连锁商的行为产生影响。在复杂的“厂厂竞争”“厂商竞争”“商商竞争”的背景下，它或许是部分家电制造商与大连锁商关系改善的契机和杠杆。
八、行业标杆的树立与复制
在方案的交付过程中，不仅要想到如何从客户那里获得更多的业务，作为大客户销售或者“铁三角”，我们还有一项非常重要的任务：树立行业标杆，推动模式复制。我们开发和维护大客户，尤其是某个行业里的头部客户，意义不仅仅在于获得的收入和利润，更重要的意义在于树立一个标杆，对同行业其他中小规模的客户起到示范作用。我们给市场传递的一个信号是：“这个客户我们都能做，你们还担心什么？”在向这些客户交付的同时，我们要重新审视整个开发流程、定制化的方案、交付的标准等，具有行业化共性的东西需要总结、提炼、固化、复制。以一家电商企业为例，销售人员组织开发了一个具有行业影响力的大客户，在向客户交付方案的同时，公司需要不断总结和反思整个开发流程和定制化方案的有效性。首先，公司需要对每个项目的开发流程进行梳理，找出具有共性的环节，如需求分析、设计、开发、测试和上线等环节。然后，公司需要对每个环节进行细化，明确每个环节的输入和输出，以及关键技术和工具的使用方法。其次，在总结和提炼共性的基础上，公司可以制定出一套标准化的开发流程和交付标准。这套标准可以包括流程规范、技术标准和质量控制标准等。通过这套标准的实施，确保每个项目都能按照统一的标准进行开发和交付，从而提高开发效率和交付质量。最后，公司可以将这些具有共性的东西进行复制，将其应用于其他项目和行业的其他客户。通过复制，公司可以快速推广最佳实践和成功经验，提高开发效率和交付质量，同时降低成本和风险。这种情况下，大客户销售不仅实现了业务开发的职能，还推动公司新的方案和产品的研发和应用，而这些方案和产品又能助力于业务的进一步开拓，形成良性循环。有的企业区分客户的维度并不一定是按照行业，可能是按照规模、企业内外资性质等，但其中的“树立标杆，模式复制”的道理和做法是一样的。
（二）建立面向能源互联网趋势下新型班组的基本思路
本课题研究按照“全面采集、科学决策、价值导向、激发活力”的总体原则，以应用和体现价值为核心，利用数据驱动方法，通过人才分析和数据来源分析，建立人才大数据库；通过构建人才大数据价值链，建立基层团队管理模式框架；通过梳理人才数据信息和基层团队管理之间的相互作用关系，研究管理模型在需求管理、优化配置、多维激励等方面的应用方法和路径。最后，建立该管理模式应用的信息手段支撑，探索应用实践和评价策略，形成基层团队管理模式的长效运行机制，以及更加智能化的基层团队管理解决方案。
4.项目管理
有人可能会说，没有PLM系统的时候我们也有项目管理，PLM系统到底能在项目管理上做什么事呢？项目管理是对整个产品开发过程的管理，从产品立项开始到产品开发结束（项目结项），中间的过程需要运用科学的项目管理规则，在项目成员管理、目标管理、里程碑规划、实施跟进、变更管理、结项评审等方面设定好管理参数，以及不同的阶段都能在系统内进行串接，及时有效地跟踪项目进度、反馈项目问题。PLM系统将项目管理的过程通过系统连接，将项目的每个阶段都在系统中体现，使项目进度透明化、项目任务具体化、项目的输出要求标准化。

2、​ 战略采购与执行采购分离

十年前在采购组织上把战略采购与执行采购进行分离的企业还不多，后来这么做的企业多了起来，但是能名副其实地做到战略采购与执行采购分离的也极少。有的企业设立的战略采购只是要控制所有的商务批准，别的做的并不多；有的企业的战略采购每天忙的还是追料、救火，也无暇他顾；更多的企业设立一个供应商管理部门，实际上并未实质性介入核心业务，只是定期组织进行供应商考核、组织供应商会议等一类事务性的工作；有的企业的执行采购事实上干的还是战略采购的活。我想这同人们并没有真正理解战略采购与执行采购分离的意义有重要关系。采购所有的业务活动哪一环也不可或缺，但不同活动的价值度并不一样，有些属于决策性质的活动，有些属于事务性工作。基于投出产出理论，应该有更多资源投入在决策性工作上。但经验告诉我们，当决策性工作与事务性工作集于同一主体时，后者总是会侵占前者应该占有的时间，占据更多的时间。所以从责任主体上把决策性工作与事务性工作进行分离，有助于确保决策性工作的资源需求。术业有专攻，专才能致优。战略性工作专业化有助于把供应商市场情报收集、供应形势分析、采购策略制定、供应商管理工作做得更好、更专业。同时，执行采购人员也能聚焦于他们那个领域的技能提升与经验积累，提升采购执行效率。从人才价值发挥运筹上，战略性工作和执行性工作分离也有助于让那些资历更深、能力更强的人才把精力用在更有价值的采购活动上，而不是让增值度不高的事务性工作占据他们大部分的时间和精力。这叫“好钢用在刀刃上”。战略采购与执行分离，双方彼此扮演一定的监督角色，还能从内控角度起制衡作用。对于集团化企业，战略采购与执行采购分离提供了一个契机，那就是把各自为政的诸侯式采购模式转变为“集中认证、分散采购”的一体化采购模式。所谓“集中采购、分散采购”，就是全集团战略性采购工作是集约在总部的，下单、跟单是分散在各分子业务单位的。这样能确保聚合最强力量对应最关键工作、能最大化发挥采购量的杠杆作用、能强化内控控制力度，同时最大限度确保了分子业务单位采购执行的效率与灵活性。小贴士：大型企业是采取采购分散管理模式好，还是采取采购统一管理模式好的命题，无数优秀企业都在通过实践进行探索，更多的企业最终走向了后者。在20世纪90年代，IBM把全球200多个采购中心进行整合，建立全球统一的大采购中心，而HP同样也把全球40多个采购中心整合为全球统一的大采购中心。在IBM咨询帮助下，华为公司在1998年就确立了“集中认证，分散采购”的基本组织方针，一直坚持到现在未变。
成长性思维
心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。”——《第五项修炼》彼得·圣吉不知道你对人的“天赋”怎么看？“天赋”这个词在英语里面是“Gift”，意思是来自上帝的礼物。抱持这种观点的人认为正是因为天赋让人和人之间拥有巨大差异，也让我们和他人对比的时候不那么沮丧——人的多数成就是基因决定的，某些“聪明人”和“天才”在某些方面有我们普通人不可企及的天赋！不过，事实可能和你想象的不一样，在美国心理学家埃里克森（AndersEricsson）的《刻意练习》中举了一个莫扎特的例子。莫扎特是公认的音乐天才，其天才表现之一是“完美音高”。所谓完美音高，就是可以辨认任何和弦中的音符，判断乐器音高的极微小变化，或者极为轻松地挑出乐谱中的错音（三国时代的周瑜好像也有这个能力，“曲有误，周郎顾”）。在七岁的时候，除了所有的乐器，他还可以分辨任何足够像音乐的声音的调比如时钟的报时、大钟的鸣响，以及人们打喷嚏的声响！当时大多数音乐家在这方面都无法与莫扎特匹敌。我们很容易理解，莫扎特是上帝的宠儿，完美音高是上帝所赋予的礼物。在一万人里面，只有一个人可能拥有此种能力，真正的“万里挑一”。但是，来自日本的实验打破了这个神话。2014年，东京的一音会（IchionkaiMusicSchool）开展了一项实验，并将实验结果在《音乐心理学》科学杂志上发表，揭示了完美音高的真正特性。日本心理学家榊原彩子（AyakoSakakibara）招募了24个年龄为2～6岁的孩子，组织他们进行长达数月的训练，目的是教他们如何通过声音来辨别钢琴上弹奏的各种各样的和弦。这些和弦全都是带三个音高的大和弦，比如带中央C、E和G音符的C大调和弦，后两者的音高，高于中央C。研究人员给孩子们上了四五节时间较短的训练课，每节课仅持续几分钟，一直训练到孩子们能够辨别榊原彩子选择的所有14首和弦为止。有些孩子在不到一年的时间里完成了练习，另一些则花了一年半时间。然后，一旦某个孩子学会了辨别那14首和弦，榊原彩子便会对他进行测试，以观察他能否正确说出单首和弦的音高。完成了训练之后，参与研究的每个孩子都被培养出了完美音高，并且可以辨别出在钢琴上弹奏的单曲音高。这是一个令人震惊的结果。尽管在正常的条件下，每万人中只有1人具有完美音高，但参加了榊原彩子研究的那些孩子，却个个都拥有完美音高。这显然意味着完美音高根本谈不上是只有幸运的少数人才拥有的天赋，而是一种只要经过适度的接触和训练，几乎人人都可以培养和发展的能力。这项研究彻底颠覆了我们对天赋的理解。固然，人与人之间有着丰富的多样性，但这并不是说某人具有某种“上帝的礼物”，并由此和其他人形成巨大差别的原因。在某人年幼/年轻的时候，经常有人（一般是老人或成年人）对他（她）的未来进行推断和评价，绝大多数情况下都是臆断，比如说，进化论的奠基人达尔文（CharlesRobertDarwin）和俄国文学巨匠托尔斯泰（ЛевНиколаевичТолстой）幼年都被认为毫无灵气；老牌演技派明星、奥斯卡奖获得者佩奇（GeraldinePage）年轻时由于缺乏天赋，被人建议放弃演员的梦想。和我们想象中不同，真正和人未来成就密切相关的不是他（她）的天赋，而是与其心智模式密切相关！-​ 为什么有的人能够愈挫愈勇？-​ 为什么有的人更愿意突破自己的舒适区，探索未知的世界？-​ 为什么有的人能够坚持不懈地为一个目标而努力？-​ ……直白一点说，心智模式就是我们对身边发生事情的看法以及决策。试想一下，你在工作几年之后上了个MBA，一门对你很重要的课程期中考试的结果揭晓了，你只差一分没有及格。你沮丧地走到自己的车旁，却发现由于停车问题被警察贴了罚单。开车回家的路上，由于开车并道还被人臭骂了一顿。打电话给最好的朋友想倾诉一番，结果打了两个也没打通，打第三个的时候他居然给掐了？！这时的你会怎么想？会怎么做？有的人在沮丧之下，会觉得“我是个失败者”、“我感到自己没有用而且愚蠢透顶”、“这个世界怎么了？”回去之后，往床上一躺什么都不想干或者找一个人少的酒吧默默地喝闷酒。这种心智模式被称为“固定式思维”，固定式思维将外部挫折直接导向自身——正是因为自己的问题导致了不顺利——学习不够努力导致成绩不佳、找不着停车位导致被罚款、乱并道导致挨骂、不善于维护友情导致被掐电话……与“固定式思维”相对应的心智模式则是笔者要着重强调的“成长性思维”，两者的不同主要有以下三个方面。不同之一：固定和变化固定性思维认为一切都是固定的，比如说智力，固定性思维认为自己的智力是天生，固定在某一个数值。成长性思维则不然，认为一切都在变动之中。实际情况也是如此——比如说参加一个乐队一段时间后音乐智力会大幅上升、在恋爱中数理逻辑智力会降低、团队在紧密合作获得胜利后人际智力会有所提升。还有一个典型的例子是爱情。固定性思维的人认为，爱情就是找到对的人，然后王子和公主就天长地久幸福地生活在一起。实际情况当然不是这样，爱情是两个人共同创造的，也需要两个人共同维护，没有理想的另一半，只有在生命不同阶段中不断变化的另一半。因此，具备成长性思维，不断调整自己的心态去拥抱另一半的变化才是真正的爱情之道。不同之二：轻易放弃和坚持不懈绝大多数事情都不会一帆风顺，当遇上挫折，固定性思维的人就会垂头丧气，失去斗志放弃目标；成长性思维的人则将外部的挫折（负反馈）视为一种提醒——成绩不佳表明学习方法有问题、被罚款表明下次必须找到合适的停车位、被掐电话的原因需要找朋友问问，他是不是遇到什么麻烦事了？事实上，反馈是外部世界对我们行为的回应，没有反馈你根本不知道问题何在！如果你把关注点聚焦在自己身上，将所有挫折（负反馈）归因于自身，那么“弃疗”和“躺平”似乎是最好的选择，但如果你把关注点聚焦在外部世界对我们行为的回应，并且将正反馈和负反馈都转化为正向行为（越是杰出的人越善于将负反馈变为正向行为），你会发现事情并没有那么糟。这是轻易放弃和坚持不懈两种行为背后的原因。不同之三：关注过程和关注结果固定型思维的人关注结果、害怕失败，害怕被他人嘲笑和否定，因此他（她）们在生活工作之中显得很被动，不敢去主动尝试，总是不愿意走出自己的舒适区——给自己贴标签设限（本质是怕有不好的结果），其中典型的做法是说自己不行：-我不适合上台演讲，人一多我讲话就有障碍-我看见数学公式就头疼-我天生五音不全，唱歌总会跑调-我手可笨了，换个灯泡都换不好-我在陌生人面前说话结巴-……成长性思维恰好相反，他（她）们关注过程，偶尔瞟一眼结果。事实上，“是否努力过”和“是否达成目标”是两个维度的事情，这也是在企业中，OKR绩效管理模式比KPI模式更加能够激发出员工自驱力的原因。关注过程的人会更加主动，更愿意尝试新方法和新模式。可以说，成长性思维，即关注过程、坚持不懈、拥抱变化是职场人成功的先决条件。每天、每周、每月、每年，发生在我们身边的事情很多，我们如何看待它们、如何决策、如何行动，成长性思维决定了我们事业和生活的走向。培养成长性思维，可以从以下一些小练习开始：-​ 给自己定个小目标（比如唱三首歌完全不跑调）-​ 每天给自己半个小时专注于你不擅长的事-​ 找一个朋友给你提供反馈-​ 在与不喜欢的人交谈时忍住不舒服的感觉，倾听他（她）的意见-​ 每周找一天高强度重复练习（工作、健身、爱好均可）
第三节构建新时代的营销人力资源体系
随着互联网技术的发展，市场环境发生变化，竞争越来越激烈，企业要转换思路，构建新时代的营销人力资源体系。本节就高绩效营销团队的人才构成、选拔机制进行论述，并列举相关案例，力求为企业构建营销人力资源体系提供参考。
二、三个核心能力
BP的培养和成就首先是B——业务，然后才是P——伙伴，对业务不了解就谈不上伙伴，但是只懂业务不懂HR也不行。因为只有用专业的HR知识工具，结合对业务的了解，才能给业务提供合适的关于“人”的解决方案。因为处理的是“人”的问题，所以BP跟业务打交道的过程中，必须有能力通过建立个人威信然后建立信任，这样才能更高效地促进事情落地。合格的BP需要具备的熟悉业务、精通专业和快速建立个人威信的核心能力，如图15-2所示。图15-2合格的BP需要具备的能力（一）熟悉业务熟悉业务是指了解业务战略，包括业务发展方向、目标、指标和关键专注领域（keyfocusarea），由此在制定人力资源战略和人才战略方面就不会有太大偏差；清楚业务的价值链，这样才有条件指导人才布局及价值分配政策设计；财务数据是了解经营业绩的重要方式，BP至少要懂资产负债表、现金流量表和损益表。熟悉这类业务相关的内容将对BP的工作指明方向，确保做对的事情。（二）精通专业既懂理论又能实践的BP才是最需要的。理论有助于实践并帮助我们举一反三，实践确保可以达到目的。有时候事情做对了，下一次遇到同样的事情不一定可以做对。所以，将实践进行总结归纳和反思，然后梳理成理论方法或者模型的人才是最厉害的，这样的BP才能做到边做边学、边学边做。业务语言的转换是理论和实践中间转换的桥梁，沟通与表达能力强的BP意味着可以把专业的HR知识翻译成业务语言，同时BP也要有能力把听到的业务需求和语言转换成HR团队可以听得懂的专业语言，两种语言的有效快速转换是BP的一项非常重要能力。精通专业可以帮助BP把对的事情做对。（三）个人威信很多时候，与人合作的时候除了能做事，个人威信至关重要，在某些场合比做事更重要。建立个人威信可以从三方面提升：一是个人魅力，这个不容易获得但是可以挖掘，比如有些人经历奇特、有些人爱开玩笑、有些人爱好广泛等；二是领导力，人的领导力是可以后天训练和习得的；三是管理方法，领导力不容易学习，如果弱一点可以通过管理能力来弥补，比如计划协调能力强。最后，自己多付出一些、勤奋一点也可以提升个人威信。
  
    
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