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二、什么样的系统可以帮助门诊新模式真正落地
明确了必须通过建系统的方式来提升盈利能力和为未来打基础，我们就要考虑用什么样的系统来支撑我们实现翻倍的盈利能力。系统模式核心不在于“高大上”，而在于合适！基于门诊的现实状况来选择合适的系统才能落地！系统是需要随着口腔门诊的发展升级的，因为建系统是有成本的，所以系统应该匹配口腔门诊的发展阶段，既能支持口腔门诊的发展，又不会投入过大造成浪费。怎么才能恰到好处，符合本阶段发展需求是我们重点要考虑的。为此，我们首先要对自己的现状做一个科学客观的分析认知。（一）口腔门诊现状首先，大部分口腔门诊的管理基础是非常薄弱的。口腔行业是国家在管控政策上开放比较晚的行业，很多口腔门诊现在还处于单店模式。我们调研某二线城市的数据表明：这个城市一共有400多家民营口腔门诊，最近四年新开的就有279家，占比将近70%，而四年前开业的门诊占比不到40%。也就是说，大多数的门诊都是新开业的，年限很短，门诊规模也相对较小，有些门诊只有3~4位医生，有些就是夫妻档。在这种情况下，行业还没有真正进入竞争比较严酷的市场环境，也就没有压力，所以主动去规范管理的门诊就不多。其次，很多院长并不了解采取什么样的方法才能让门诊的盈利实现质的飞跃。没有压力，就很少主动投入。多数口腔院长之前没有真正思考给门诊建设管理系统的问题，因此，适合口腔门诊行业的系统到底是什么样、有哪些部分组成、如何落地，这些问题都是多数院长最近才开始思考的问题，还没有明确的答案。这是我们现在口腔行业面临的一个现实状况，基于行业竞争还未真正进入白热化，大部分门诊管理基础单薄的状况，我们该用什么方法才能真正打造出好的盈利能力实现质的飞跃呢？（二）适合门诊现状的管理系统第1，​ 必须是傻瓜化的系统。在发展的初期，门诊的核心精力一般会在业务的拓展上，尤其很多院长同时兼任门诊医生，从时间和精力上很难有大量时间去研究和运营一个复杂的系统及管理的工具，管理系统又是必须要建设的，所以必须是便于掌控的系统，我们把它称为傻瓜化的系统。除了院长的时间、精力问题外，门诊的医生对于管理的理解也处在初级阶段。因此，给这些医生一套非常复杂的系统，医生的适应程度会很差！简单的理解，就相当于给一些习惯于大刀长矛的部队配置了坦克飞机。这些武器虽然“高大上”，但对于一直用大刀长矛的部队来讲，学习起来太难了，反而是一种拖累。因此，管理系统的操作越傻瓜化越好，门诊全体医护人员都很容易适应。第2，​ 必须自带落地机制。从我们的角度来讲，系统虽然是个好工具，它可以让很多人做出同样的行为，可以让口腔门诊规模化发展，但是绝大多数人由于过去没有经历过系统化的管理，不知道系统管理是什么样的，那么这个系统就很难在口腔门诊内部落地生根，这也是现在很多民营口腔门诊的院长学习的时候遇到的困惑。我们发现，现在的院长学习意识很强，不仅到处学习专业技术，很多院长也已经开始学习管理相关的知识，此时院长就会发现一个问题——学的东西都对，但是怎么才能为我所用呢？怎么才能真正落实到我的门诊呢？我们要想让这个系统落地，只有一个办法就是这个系统本身就自带落地机制。那么此时这个系统就是科学有效的，是能够真正帮助口腔门诊的。同时，自带落地特质的系统，也可以不断优化和升级，这是符合口腔门诊的需求的。
4.4、建立高效的IT平台
没有IT平台的支撑，过程管理就难以实现，远距离协同、知识管理、快速决策就很难实现。互联网和信息化已经进入生活的每一个角落，没有信息系统的支撑，管理的精细化和经营的决策效率都难以适应市场竞争的需要。 比如，营销费用对很多企业来说都是一个庞大的开支。由于面太广和环节太多，很难进行管理，于是很多企业采取包干和硬性管理控的办法，但效果并不理想。更为可怕的是，费用还在不断膨胀，市场竞争力却在下降，这令老板们头疼不已。 集中表现为以下几个问题：（1）费有的目的性不明确。哪些费用是必需的？哪些费用是最有效的？并不清楚，每年的预算只是按照旧的销售政策把费用分解下去，套一句老话就是“太公分猪肉，人人有一份”，却又到处喊叫费用不足。费用的战略目标不明确，费用的价值就无从谈起。（2）费用的审批环节多。对于先审批后使用模式，常常因为审批不及时，影响费用的时效性，降低了费用使用效率，有的造成基层业务单位和渠道商反感和抵触，甚至出现权力寻租的现象。一句话，“花了钱，办坏事”。如果是先使用后审批的模式，又容易造成费用失控，钱早就花了，只是没有在公司的账面上反映出来。  （3）费用的真实性成问题。虽然营销费用规定由总部控制，但实际执行不可能都由总部来实施。实施的过程就是资源的使用过程，其中有很大的弹性空间，如何保证按质按量做好，是一项繁重的工作。（4）策略的有效性问题。开始规定的费用投放有没有收到预期的效率？是不是销售数字向好就说明没问题呢？事实上并非如此，没有空间分布和时间分布的总数据，完全不足以说明市场的情况。对于预算不精细、流程效率低、信息不透明、分析不系统这四个方面的问题，必须通过建立财务业务一体化的IT系统来解决。
构建清晰的用户画像对标精准群体
为什么要构建清晰的用户画像，因为经营用户之前，我们得先界定好我们的用户是谁。什么是用户画像。用户画像是指根据用户的属性、用户偏好、生活习惯、用户行为等信息而抽象出来的标签化用户模型。通俗说就是给用户打标签，而标签是通过对用户信息分析而来的高度精炼的特征标识。通过打标签可以利用一些高度概括、容易理解的特征来描述用户，可以让人更容易理解用户，并且可以方便计算机处理。2、用户画像可以用来挖掘用户兴趣、偏好、人口统计学特征，主要目的是提升营销精准度、推荐匹配度，终极目的是提升产品服务，起到提升企业利润。用户画像适合于各个产品周期：从新用户的引流到潜在用户的挖掘、从老用户的培养到流失用户的回流等。3、总结来说，用户画像必须从实际业务场景出发，解决实际的业务问题，之所以进行用户画像，要么是获取新用户，要么是提升用户体验、或者挽回流失用户等具有明确的业务目标。用户画像的作用：（1）精准营销：根据历史用户特征，分析产品的潜在用户和用户的潜在需求，针对特定群体，利用短信、邮件等方式进行营销。（2）用户统计：根据用户的属性、行为特征对用户进行分类后，统计不同特征下的用户数量、分布；分析不同用户画像群体的分布特征。（3）数据挖掘：以用户画像为基础构建推荐系统、搜索引擎、广告投放系统，提升服务精准度。（4）服务产品：对产品进行用户画像，对产品进行受众分析，更透彻地理解用户使用产品的心理动机和行为习惯，完善产品运营，提升服务质量。（5）行业报告&用户研究：通过用户画像分析可以了解行业动态，比如人群消费习惯、消费偏好分析、不同地域品类消费差异分析2.用户画像主要应用场景a)用户属性b)用户标签画像c)用户偏好画像d)用户流失e)用户行为f)产品设计g)个性化推荐、广告系统、活动营销、内容推荐、兴趣偏好
自有品牌，质量先行
除了畅销品，甘雨亭自有品牌的运营也是拉动销售的重要来源。目前,甘雨亭跟中粮集团合作一款酥软米，5公斤装售价不到30元，一个月的销量超过280袋。中粮的这款大米本来是直供它们自己的网店的，不对外供应，包括超市和商场都不上。甘雨亭以为此前跟中粮做过直营，于是要求引进这款大米，没想到当时就遭到拒绝。后来经过多次洽谈，才达成合作关系。但中粮提出一个附加条件，要同时引进中粮其他系列的包装大米和散装大米。早些年，甘雨亭确实做过自有品牌，并且在同类产品里做到销售前三名。凡是打上“甘雨亭”品牌的产品都卖得非常好。像甘雨亭大米，甘雨亭油，甘雨亭面，还有甘雨亭水和甘雨亭纸杯，这些都是在销售排行榜里的。其中，甘雨亭大米和面条卖得最好。销售看好，理应做大，但是罗静婷又有了新的顾虑：如果自营商品质量一旦出了问题，甘雨亭的声誉就要受牵连。所以后来根据实际情况，对自营品牌进行了调整，企业品牌与商品品牌做了区分，只保留了“山老俵”。在罗静婷看来，自营品牌毕竟还是要受第三方控制的，因为甘雨亭自己不生产。既要提高利润，又要保证产品质量，这是有很大挑战性的工作。现在，甘雨亭摸索出一条新的做法，就是尽力缩短中间采购环节，寻找基地、厂家合作，像红枣、香梨、苹果，以及与基地合作的无公害蔬菜，这些都是甘雨亭销售排行靠前的商品。   跟基地合作的优势是既保证了价格，也保证了品质，而且货源不缺货。“基地能帮我们找一些合作社负责给我们把关，或者给我们联系当地的冷库进行库存，也能帮忙请一些搬运工。到了基地，我们就属于外地人了。运到什么地方，什么时候要货，都要听从我们的安排，随时发货。我们也会支付给他们一定手续费，比如一斤给五分钱手续费，我们的进货量比较大，像600吨就是一个大单。”米、面、油是家家户户都需要的民生商品，甘雨亭已经做了六七年。做自营品牌的目的，首先是保证质量，让商品的安全系数更高；其次是利润空间更大，因为是直接跟厂家联系，中间环节的两三个百分点就全部省掉了；还可以要求厂家量身订制，比如生产一款油，容量和包装设计都是有特定要求的。有些厂家为了利润会掺一定比例的棕籽油或其他原料，但是到了冬天就露馅了，如果顾客买了这样的问题油，他们不会找厂家，而直接找甘雨亭。订制就能要求厂家保证质量。
第一节医药互联网的发展概况
根据《2020年度药品流通运行报告》，据不完全统计，2020年医药电商直报企业销售总额达1778亿元（含第三方交易服务平台交易额），占同期全国医药市场总规模的7.4%。其中，第三方交易服务平台交易额708亿元，占医药电商销售总额的39.8%；B2B（企业对企业）业务销售额1003亿元，占医药电商销售总额的56.4%；B2C（企业对顾客）业务销售额67亿元，占医药电商销售总额的3.8%。第三方交易服务平台业务中移动端占47.6%，B2B业务中移动端占11.9%，B2C业务中移动端占72.9%。订单总数11166万笔，其中第三方交易服务平台订单数3866万笔，订单转化率97.9%；B2B订单数2767万笔，订单转化率96.0%；B2C订单数4533万笔，订单转化率96.2%。第三方交易服务平台网站活跃用户量51万；B2B网站活跃用户量59万；B2C网站活跃用户量4953万，平均客单价229元，平均客品数约11个。B2B日出库完成率97.0%，B2C日出库完成率99.4%。B2B电商业务费用率7.3%，B2C电商业务费用率16.3%，均高于行业平均费用率。B2B与B2C销售结构差异较为明显，B2B业务主要集中在西药类，其次是中成药；而B2C业务主要集中在西药类、医疗器材类，其次是其他类。第三方交易服务平台企业5家，仅有B2B业务的企业为74家，仅有B2C业务的企业为61家，兼有B2B和B2C业务的企业为15家。其他类包含保健品类、化妆品及个人护理用品、计划生育及成人用品等。根据中康CMH购药行为线上调研数据显示，新零售人群的医药“触电”渗透率超过60%，O2O送药到家达到67.4%，医药B2C的渗透率达到57.5%。根据米内网报道的数据：2021年我国网上药店市场药品销售额达368亿元，同比增长51.49%。从药品类型分布来看，化学药市场份额最大，2021年占比为60.48%。从OTC/RX类型分布来看，RX市场份额最大，2021年占比为65.4%。2021年我国网上药店市场化学药总体销售额达222.75亿元，其中份额最大的是“消化系统及代谢药”，占比约为网上药店化学药总体销售数据的四分之一，其次是“生殖泌尿系统和性激素类药物”。2021年我国网上药店市场中成药总体销售额达109.84亿元，其中份额最大的是“消化系统疾病用药”，占比约为网上药店中成药总体销售数据的两成，其次是“心脑血管疾病用药”。
第二节努力让自己成为“三家”
俗话说：“干一行爱一行。”对于公文写作来说，尽管很难、压力很大，但既然从事这项工作就要努力做到最好，决不能一知半解、浅尝辄止，写了多年依然处于懵懂状态，依然没有形成行之有效的一套理念和技法。所以，我认为从事公文写作，应努力深化这方面的造诣，努力成为理论方面的“专家”、写作方面的“行家”和社会百科的“杂家”。这就需要保持专注定力，真正做到“把工作当事业去追求、把写作当学问去研究、把文章当艺术去雕琢”。成为理论研究的“专家”、公文写作的“行家”和社会百科的“杂家”并非易事，但如果一旦有了这样的目标，就有了一种“拼”的精神和“进”的姿态，就能指导我们朝着这个方向不断迈进。1.理论研究“专家”我们知道，公文最鲜明的特性是政治性。因此，这里的理论主要是指政治理论，党的创新理论。成为这方面的专家，需要系统地研学马克思主义经典著作和党的创新理论著作，只有学深悟透，系统掌握马克思主义基本原理，才能从源头上完整准确地理解马克思主义，才能完整准确地理解中国特色社会主义理论体系，才能创造性地运用马克思主义立场观点方法去分析和解决我们面临的实际问题。2.公文写作“行家”从公文文种看，有决议、决定、命令(令)、公报、公告、通告、意见、通知、通报、报告、请示、批复、议案、函、纪要。其中，在日常工作中经常使用的不过六七个文种。所谓公文写作“行家”，就是既要善于写好公文，又要善于熟悉并能灵活运用《党政机关公文处理工作条例》《党政机关公文格式》国家标准等关于公文处理工作的基本规范要求，包括具体到每一个公文文种的特点、体例、要素、格式、行文关系，以及字体字号、行间距、页边距等。拿到一篇文稿，能迅速发现其优点，指出其存在的问题，并提出自己的独立意见。3.社会百科“杂家”陆游曾说：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”公文写作涉及面广，好文章是写作者综合素质和能力的反映。社会百科知识是写好公文的“助推器”和“锦上花”。这就需要在练就“专”的同时，还要注重“广”的积累，全方位、各方面加强学习积累，关注时事和社会热点，广泛涉猎哲学、文学、历史、经济、法律、管理、信息、逻辑、统计等知识，不断武装头脑、丰富知识、增加阅历，日积月累、潜移默化，一到用时便能信手拈来、“下笔如有神”。
健康理念仍需进一步培育
现代社会生活节奏快，人们生活压力大，人们更加注重身体机能各项指标的平衡，健康是永恒不变的话题。它顺应了人们注重调解机体功能，追求健康生活方式，身体健康也是提高幸福指数的意向重要因素。因此，健康饮酒是符合时代发展的大趋势。劲酒多年来一直在实施产品销售的同时，力求把健康高品质的产品和健康生活的理念融入市场推广。从1987年至今，中国劲酒一直在倡导“适量饮酒，健康生活”的理念并予以传播和推广。对保健酒行业而言，当下最重要的是站在消费者的立场上倡导培育健康饮酒、饮健康酒，推动行业健康发展。
第二章线上、线下促销方式及组合运用
本章主要按照线下、线上、新零售、社交平台、销售团队激励等方面来具体讲述各种常用的促销活动方式及其运用技巧。上一章讲过，线下一般分为消费者促销、渠道（针对经销商、分销商、零售商）促销，本章说一下具体的方式有哪些。消费者促销活动，一般称之为拉力促销。渠道促销一般称为推力促销。推、拉力促销的使用，是促销的核心运用技巧。
五、发布会会后要注重总结和复盘
发布会后的总结和复盘，是为了总结经验，找出不足之处，并及时修正，是为了更好的提高，而不是为了秋后算账。主要从以下几个方面开展：（1）销售部门做发布会后订货的统计工作，交流成交与失败的原因，不是客观地讲，而是要将细节、过程讲出米，供大家借鉴。（2）市场部门做好发布会宣传效果评测，核对媒体宣传发稿情况，及时整理记录材料，为有需要的媒体提供现场的文字、图片、影像材料，立卷归档，搜集各媒体报导资料，追踪媒体和市场的反应，对偏差和不良反应及时应对纠正，与媒体保持联系，收集刊发样报、样刊、样片，及时表示感谢。（3）会务组的总结主要是针对发布会的流程是否合理、现场气氛是否达到预期、主题是否鲜明。（4）业务人员主要做好会后具体执行工作，有订单的要做好售后服务，并利用老客户发展新客户；没有订单的要电话回访跟踪。总之，周密准备，突出亮点，做好细节，从容有序，同时做到个性化与人性化的结合，是成功举办一场发布会的重要法门。小提示：总结和复盘是为了提高，而不是秋后算账。
笔记29：管理者也可以不比下属“强”
是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。管理者原则首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。管理要授权管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。保证执行力几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却并非如此。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。1明确的目标这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。2完善的制度并不仅仅是处罚制度，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！”3团队整体素质整体素质并不是人人要一样，而是人员之间可以互补，可以有独挡一面的人才，大家团结在一起、在优秀人员的带领下，提高企业的战斗力。团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。笔记30：有行动才能有销量早上10点，销售主管小李就打电话过来了，语气中有几分激动和兴奋：“蒋老师，太感谢你们了，活动效果很好，不到一个小时就已经卖出去20箱……”刚开始我一头雾水，什么感谢、什么效果好极了……原来，为区域制定的执行案经过小范围试销，反响非常好。在很多主管们对市场已经麻木和束手无策的时候，这无疑是一剂“强心剂”，让这些主管们看到了市场提升和改善的希望。这个活动的设计非常简单，当然活动并不是这一个，而是相互关联的一系列活动。现在就拿这个试饮、买赠活动来说明如何促进销量。第一，取决于产品。如果产品本身具有优势，如包装、口味占有优势，最难的问题就解决了。第二，在哪做活动？实际操作显示，超市外比超市内要好很多，主要是因为超市外更容易聚集人气，而且不受主要竞争对手影响。第三，现场的布置和造势。孤零零的形象、冷冷清清的场面，无法吸引人购买。第四，产品的组合。整箱购买、家庭购买为主，所以要“货卖堆山”，两、三种主销产品足矣。第五，较大力度的促销和赠品，人气足、力度大，销量自然就高，而且会产生示范效应，消费者很容易跟风购买。前一阵，整个团队陷入了空前的低潮中，目标任务把大家压得喘不过气来，也没有什么解决办法，主管们能做的就是向经销商压货，但总有压不下去的时候，现在已经到了一个极限。谁都知道压货解决不了根本问题，不压货主管们又能做什么呢？我相信，每一个做销售的人都是想把自己区域的市场做好的，但基于各种不同的原因，出了问题，在问题长期得不到解决的情况下，主管们便不再反映，也没有了反应，对于市场的变化、竞争、销售等问题“熟视无睹”了。晚上7点多，小李再次打来电话，在B类、C类超市的活动中，一天卖了100多箱，他没想到，我也没想到。以前，在卖场的室内做活动，一个KA店的促销员一个月卖4万元就基本完成任务；而现在按照这个销售情况，一个月可以卖到将近15万元。在人员方面，仅仅两个人就完成了一次销售的跨越，而且是在B类、C类店。面对着一样的市场，相同问题总得不到解决，业务人员难免会“熟视无睹”，因为每次反映的问题总是解决不了，肯定不会再提了。但作为基层主管和中层管理人员，一定要让业务人员有一个短期的、可分解的、可执行的目标。仅仅一个销售额和销售量不足以调动积极性。销售目标，只有在能达到的情况下才会有威力，否则只能是负面的激励。并不是不要销售目标，而是要有可以分解和执行的目标。这样的目标才是能产生效应、激发潜能的有力武器。销售人员动起来，只有动起来，市场、团队、渠道、终端才能感受到活力和改变，而只有货畅其流，才会有产品的旺销。计划很重要，但计划也会因时而变；方案很重要，但没有完美的方案，只有完善的执行。机会是在行动中出现的，在销售过程中，我们会碰到很多问题，在解决问题的思考过程中，往往会产生一些意想不到的妙招。比如，大家以前都将买赠试饮等活动放在卖场的室内做，而且变成了常规的活动，认为这样会聚集人气、降低成本；但我们将其移到室外，表面看，成本上升了，要搬货，要多一个人，多一些道具，但销量会翻几番，这样下来，实际上平均成本降低很多。
第六节审核并修订模型
胜任力模型在提交后，需要经过客户审核。在审核中可能会受到两方的质疑，一方是高层，另一方是对接人员。通常高层注重的是框架，而不是细节，因为他们的想法大都已经在胜任力项中体现，更多的是要寻找一个解释。而对接人员可能对模型本身有质疑，同时对胜任力应用中的具体操作有疑问。作为乙方，需要拿出专业性，把胜任力模型从演绎、访谈、编码、分析统计、到组成模型的各步骤，做有条理、有依据的说明。
二、当前部分产业园区招商引资存在的不足
1、行政推动下的招商掩盖了招商的市场行为特性近几年来，各级政府依靠强有力的行政推动，充分激发了各开发区集聚招商资源、攻坚克难的能力，取得了比较明显的成效。实践证明，招商引资必须依托行政强有力的推动。但是，由于片面强调行政推动，停留在行政推动，满足于层层下达指标，而在招商队伍建设、招商网络建设、招商产业研究等需要长期积累的基础工作上还比较薄弱。专业招商力量和招商能力的薄弱，一方面导致盲目引进了一些附加值低的中、小项目；另一方面，由于产业长期得不到有效的集聚，部分园区对招商工作开始感到迷惑、彷徨、误解，甚至有招商人员私下埋怨和指责。转变招商行政推进方式，还招商引资的市场行为特性，切实依托产业、平台、资金的有机结合，打造园区招商引资的生态链，找到一条适合自身发展的、招选优质项目的途径和方法势在必行。2、资源招商、政策优惠阻碍了产业招商能力的发挥由于各地开发区数量众多，同质现象严重，投资项目普遍是僧多粥少，导致各园区在项目洽谈时都把政策优惠发挥到了极致。在要素价格空间不再，财税优惠变得透明的今天，园区的投资开发和招商营运模式必须创新。对于一些产业集聚尚未完成的开发区更是如此。3、粗放式低端招商削弱了招引高端产业项目的能力随着我国交通环境的日益改善和高铁时代的到来，区域之间的交通壁垒逐渐打破，使得很多原本交通相对闭塞的地区同样可以融入最前沿产业的发展。因此，在技术密集型、服务外包型、贡献份额大的电子信息、新材料、新能源、生物医药等产业项目上产业园区应有所作为，不要再被传统的粗放式低端产业束缚，而要在高端产业领域的招商上寻求突破。4、无序竞争、同质竞争导致土地利用率不高开发区众多，区域形成了强烈的竞争关系，导致公共资源浪费，资源配置不合理。拼优惠政策，拼资源要素价格。导致有限的资源要素和土地利用率不高，有些投资项目土地“征而不用”、“征多少用”，有些项目甚至演变成标准厂房的出租者。5、产业地产以产业之名行地产之实当前，各级地方政府都在大力争相发展园区经济，很多房地产商、商业地产商、电商以及大型产业商都渗透到了园区的产业地产中。但是产业地产真的能“异地复制”吗？产业地产投资经营人究竟有多少客户资源能调动，企业真的愿意随产业地产集团“南征北战”吗？这些都是需要考虑的问题。产业园区是产业集聚的有机组织形式，不是简单的企业聚集，产业园区的重点在于产业，而非地产平台。
  
    
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