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第11章​ 股权激励的艺术性
（二）“王与马，共天下”格局的形成
东海王司马越与王衍联合执政，共掌西晋洛阳政局的同时，为了保证洛阳朝局的安全，还操纵组成了另外一对“王与马”的政治合作，那就是琅邪王司马睿和琅邪王导在徐州的政治组合。从历史的实际情况来看，司马睿和王导的结合，绝非偶然，而是司马越和王衍的精心策划与安排。洛阳司马越与王衍的组合、徐州司马睿与王导的组合，都是后来东晋“王与马，共天下”的前奏。不过，在开始的时候，这两对王、马组合还是有区别的，洛阳司马越与王衍的政治组合中，司马越掌握实权；徐州司马睿与王导的组合中，王导则是主角。为什么这样说呢？因为在司马睿和王导的政治组合中，司马睿当时只是一个“时人未之识”、默默无闻的一般宗室成员。王导就大不一样了，琅邪王氏早就成为海内著姓，根本就不需要借助结交琅邪王司马睿的关系提高家族声望，而司马睿当时除了一个“琅邪王”的封号外，基本上一无所有，所以说，在司马睿与王导的关系上，是司马睿有求于王导。历史的事实也说明，二人确实是这样一种关系，即在南渡长江以前，及渡江之后的所有行动，都是王导居中筹划和安排，司马睿只是一个被操纵的木偶或旗帜。由于这个原因，田余庆先生认为，当时王导和司马睿的关系，就像是当年吕不韦在邯郸发现秦国的子楚一样，王导发现了司马睿“奇货可居”。永嘉元年（307）九月，琅邪王司马睿在王导等人的簇拥下南渡长江，来到建邺（即建康，今江苏南京），此为当时的一个标志性事件，意味着以司马氏为皇帝的晋室政治重心，从此开始南移。司马睿南渡长江，不是一人一时的匆忙决断，而是经过了很多人的反复谋划之后才做出的决定。据研究揭示，在南渡江左的决策过程中，王导、王旷（274—310？字世弘，琅邪临沂即今山东临沂人，王羲之的父亲）、王敦、裴妃（司马越的妃子）等人均曾参与其事，最后的决策，则出自东海王司马越和王衍，其中司马越又是最后的拍板者。在这个过程中，琅邪王司马睿始终处于被动听命的地位，没有参与什么谋划，更没有任何决断之权。《晋书》等文献典籍记载，说南渡是司马睿的决定，并不符合历史事实，是为了给东晋的这位“开国之君”涂脂抹粉。说到这里，就有一个问题了，司马越为什么要让司马睿、王导等人南渡？其中原因，主要得从当时的政治形势当中寻找。东海王司马越、王衍联合执政，共同经营危机四伏的西晋政局，所面临的形势比以前更加严峻。从内部讲，由司马越一手树立起来的晋怀帝司马炽，并不甘心情愿地充当他手中的傀儡，因此，君臣之间明争暗斗，内部的州郡征镇叛服无常，流民的暴动大有一浪高过一浪的趋势。从外部来看，除了匈奴刘渊、羯人石勒已成气候之外，其他少数民族也开始觊觎中原。所以说，内外交困的形势，使得司马越也深切地感觉到，只有洛阳一个战略点远远不够，洛阳随时都有不保的可能。职此之故，为了确保洛阳一旦失守之后的政治地位，司马越、王衍自是不能不考虑抢占其他战略要地。307年九月，琅邪王司马睿以安东将军、都督扬州诸军事的身份，和王导南渡建邺，就是司马越、王衍全盘军事政治战略部署下的一招棋。如果从王衍的私心来说，则是他为了琅邪王氏的门户考虑，因为他曾经说服司马越，分别让王敦、王澄二人出刺青、荆二州，临行前他对这两个弟弟说：“荆州有江汉之固，青州有负海之险，卿二人在外而吾留此（指洛阳），足以为三窟矣。”“三窟”之说，足证在司马越和王衍的政治军事部署中，王衍存有很大私心，他首先考虑的是家族之安危，而不是国家的前途命运。琅邪王司马睿与王导南渡江左，如果从政治军事的战略态势来看，既可填补陈敏被消灭之后江左地区的真空，占领江南就能够从战略上保持与江淮、荆楚之间的呼应，与中原互成犄角之势，从而保障徐州老巢的安全。司马睿南渡，除了军事政治战略目的以外，还有经济方面的考虑。司马越、王衍要在中原坚守，必须有充足的物资保证，然而中原地区久罹战火，经济早已弊端不堪，无法保证其维持政治军事斗争的需要，江南地区相对来说，所受战火的蹂躏要轻得多，所以，漕运江南的粮食以接济中原，就必然成为司马越与王衍的一个选择。为什么这样说呢？因为在此之前，陈敏就曾向洛阳执政者提出建议，认为南方的粮食已经积聚几十年之久，如果不把这些粮食漕运到洛阳，不但白白腐烂了不说，中原地区的粮食供应也已经无力支撑。结果，陈敏就被派出到合肥，负责漕运江南粮草。后来陈敏能够打败石冰，控制江南，与他拥有充足的粮食供应是分不开的，因为有了粮草，就有了招募军队的保障。还有一个问题，即司马睿、王导南渡建邺，是不是为了司马越和王衍等人准备南逃江左打前哨呢？种种迹象表明，并不是这样，司马越和王衍等人始终没有南逃的打算，他们的战略意图，只想死守“正朔所在”的中原，而从未考虑过偏安江左。这里有一个明显的例证。此前不久，镇东将军、都督扬州诸军事周馥（？—约308，汝南安成即今河南汝南人）曾给洛阳朝廷上过一道奏章，建议徙都寿春（今安徽寿县）。综合考虑当时的形势，周馥的建议应该说不是全无道理，因为当时的洛阳时常遭到匈奴胡骑的搔扰，形势日趋朝不保夕。但是，执政的东海王司马越不仅拒绝了周馥的建议，而且联合司马睿，夹攻周馥，最终造成周馥败亡，被新蔡王司马确（？—310，字嗣安，新蔡武哀王司马腾庶子，310年死于石勒之手）所拘，忧愤而死。由此可见，司马越从来没有放弃洛阳的打算。他的战略意图是：依托徐州，死守洛阳，而以游军同刘渊、石勒的军队周旋。所以，将司马睿、王导派往江南，只是为了支持“依托徐州、死守洛阳”的战略意图，至于他本人，则并未考虑南渡长江。另外，还有一个例证，那就是后来东海王司马越病死军中，王衍率军奉灵柩而行，其前进方向只是东方的司马越封国东海，而从来没有向南渡过长江的迹象。这也说明，在司马越和王衍的全部战略安排中，江南只是作为战略的一个倚托点或支持点，而不是作为他们的最后栖身之地。不过，历史常常表现出“无心插柳柳成荫”的偶然性。东海王司马越和王衍的战略安排，不可谓不深谋远虑，但还是没有能够保住他们的性命。在胡骑的扫荡之下，洛阳没有守住，司马越抑郁而死，王衍与王公卿士也全部被石勒俘杀，他们倚托徐州、死守中原的战略意图全盘落空了。然而，他们安排司马睿、王导过江，却给他们在江南地区的独立经营提供了便利条件，并且最终在江南形成了一个“王与马，共天下”的新政权模式——东晋门阀政治因此而成立。
4.扫楼
所谓的扫楼，就是挨家挨户进行入室拜访，将资料送到业主手中，了解业主需求信息、收集业主资料，同时宣传品牌、推荐产品，最终促成销售的一种手段。扫楼时一般选择乘电梯先到顶层，然后从顶层往下走，一家家拜访。要注意商务礼仪，穿着整洁，彬彬有礼。碰到业主或装修师傅时，千万不能死缠烂打，要适可而止。入室拜访，最好带上一些礼品，如装修时用得着的卷尺、计算器、纸巾、小雨伞等。可以留给业主的资料最好用一个纸袋或塑料袋装起来，资料一般包括产品折页、促销活动单页、活动代金券、邀请函、业务员名片等。在扫楼前，先建立楼层各户基本信息情况表。在每次扫楼后，根据碰到的业主或装修师傅，把楼层各户的动态和拜访信息记录下来，填写在对应的小区业主档案表下面“跟进情况”一栏中，实施掌握小区业主的装修动态。业主档案表基本信息包括楼层房号、姓名、手机号码、大致年龄、职业信息、装修进展等。该类信息一般有以下几个来源：​ 一对一的销售中拿到业主联系方式。​ 扫楼过程中从装修师傅手里拿到的联系方式。​ 从物业处买到的联系方式。​ 与装修公司、其他建材同行交换或买到的业主联系方式。​ 通过对售楼处公关或购买。
二、并购背景
（一）安防产业正处于发展的黄金时期（1）全球安防产业将迎来稳定发展近年来，世界各国恐怖袭击、跨国犯罪等安全威胁事件屡屡发生，日益威胁社会稳定。在此大环境下，世界各国高度重视国家安全，加大对安防产业的投入，安防产业迎来稳定发展的黄金时期。根据MarketLine数据，全球安防市场规模未来五年将持续增长，到2020年，全球安防市场年收入将达到3150亿美元。（2）城市化进程和政策支持推动我国安防产业快速发展随着城市现代化建设的加速发展，经济与文化交流日趋频繁，城市流动人口急剧增加，引发了城市的社会治安、重点区域安全防范等一系列城市管理问题，城市治安管理的日常防控和应对重大恐怖、灾害等特殊突发公共事件的安全防范压力也越来越大。我国陆续出台了各项规范化和强制性政策，极大地促进了对安防和视频监控系统的需求。国家九部委联合推出《关于加强公共安全视频监控建设联网应用工作的若干意见》，明确提出到2020年，重点公共区域视频监控联网率达到100%，视频监控系统联网成了中期政策关注的重点。中国安全防范产品行业协会发布的《中国安防行业“十三五”（2016-2020年）发展规划》提出到2020年，安防企业总收入达到8000亿元左右，年增长率在10%以上。（二）技术升级带动应用领域扩大，视频监控市场前景广阔经过多年发展，我国安防技术和产品性能持续提升。随着技术的不断升级，视频监控系统在应用上已逐渐突破了最基本的安防功能，逐渐被用于满足信息采集、智能分析、指挥调度、远程管理等需求。未来基于视频应用的物联网加大数据应用，以人工智能、物联网技术、人脸识别和自动驾驶等为代表的前沿科技与视频监控不断融合，有可能成长为未来视频监控产业的“风口”，带来重量级的市场机会，未来市场前景广阔。（三）标的公司为全球领先的视频监控产品和解决方案供应商标的公司的实际运营实体是宇视科技。经过多年IT技术积累，宇视科技拥有涵盖了光机电、图像处理、机器视觉、智能识别、大数据、云存储及云计算等维度的前沿技术，并掌握了海量数据、高密高性能计算资源和深度学习算法等核心技术，开发出满足用户深度需求的产品及解决方案，为“可视智慧物联解决方案”“系列化智能型超感产品”“智能交通及车联网”等应用领域的布局奠定了坚实的基础。（四）千方科技正积极开展“下一代智慧交通”的产业布局千方科技初创于2000年，千方科技业务覆盖智能基础设施、智慧路网、智慧航港、汽车电子、智慧城市·交通脑等行业前沿领域，形成从产品到解决方案、从硬件基础设施到软件智慧中枢的完整产业链条，助力智慧交通、智慧安防行业的创新发展。在新的形势下，千方科技正积极开展“下一代智慧交通”的产业布局，拓宽产业链，在智慧感知、车路协同、智慧物联、无人驾驶等领域继续增强研发能力和技术储备，力争成为“下一代智慧交通”的引领者。
六、以“三个转型”牵引班组模式转型
第二节 变革升级：再造优秀的营销系统
第二节 变革升级：再造优秀的营销系统段继东营销系统应该是企业最重要的部门，只有营销做好了，企业的发展才能得到持续健康成长，营销系统也是许多老板头痛和最关注的问题。以往的营销更多局限在企业内部，更多是简单方法的营销。面对行业的快速发展，许多医药企业的营销系统都面临再造和升级的问题。医药企业的营销系统应该如何再造呢？医药行业营销系统有什么变化呢？一、建立理想的营销系统                               图1-1 营销系统模型这是一个理想的营销系统模型。首先从计划管理开始，有销售计划的递次和预算的递次，有计划的宣贯和执行，有计划的检查和落实，这是计划层面；第二层面是结构功能，有产品结构，还有市场结构、客户结构和组织结构。以客户结构为例，战略客户占公司客户结构的多少？一般客户占多少？大客户占多少？他们每次的购买频率、当次的购买数量，决定公司的成长性，业务的成长性怎么样？所以，企业销售能不能上去，不仅仅看产品，还要看结构，通过两者，就会知道成长性是怎么样的。销售信息管理系统的作用就在于此，它是帮助做决策的。营销模式，是招商代理模式？掌控终端模式？做普药的模式？还是厂商促销模式？这是不一样的。销售队伍的管理，包括销售队伍建设、制度流程、薪酬激励，以及客户管理。市场管理，包括市场调研、产品策划、公共事务和市场关系。这张图说明，营销系统问题是个综合问题，各部分之间相互关联，要想把它解决好也不是一蹴而就。但是，有些问题要急迫解决，这是关键障碍，有些问题需要满足条件解决，待具备了条件再来解决，有些问题可以暂时不解决，先让它存在。不然就会造成一个局面：调整了结构，市场不支持，调整了市场，队伍不支撑，那么这个营销系统就不协调了。目前大部分的企业，在这个系统当中，多少是存在问题的，所以我们提出的概念叫营销系统再造，为什么叫再造呢？就是疏理之后去改造和完善，不是推翻，不是搞地震，是震动以后把不合理的地方改过来。怎么再造？首先要解决的问题是找到机会和击破机会，这个机会到底在哪儿？我们要成长的市场机会在哪儿？这需要先搞清楚销售的购买流程，这个产品通过几个购买流程？它是作为普药销售好，还是作为招商销售好？有些企业的销售，就是很简单的出厂，就是一个一级商，几道分销，到底经过几道流程并不清楚，每一个流程的销售政策设计得也不合理。营销系统的再造包括两个方面：调整和变革。调整是调整结构、调整政策、调整模式，它们是联系在一起的，调整模式就要调整政策、调整结构；变革就是团队变革、终端变革和渠道变革，它们也是联系在一起的。二、调整产品、市场和客户结构调整产品结构，增强产品竞争力。也就是要突出大产品、盈利产品、有竞争力的产品，突出在重点市场的产品销售，要把竞争力体现出来。有一些产品，在短期内业绩可能不会增长那么快，但是后劲很强，可以代表企业的一个发展方向。调整市场结构，强化控制力。市场控制力，就是尽可能多的去占据市场份额。所以产品对市场的控制力，首先体现在产品特点上，如果产品特点很鲜明，很快就能占据一定市场份额，一段时间后，为进一步拓展控制力，还需要借力占据的市场份额来控制市场。这是什么意思呢？就是说，占据70%和30%的市场份额，对市场的控制力和影响力是不一样的，换句话就是，尽可能地去扩大市场份额。为什么有些企业有销售没市场呢，有销售增长但没有市场控制力，一个价格调整就下去了？就是因为它没有市场份额。普药也是如此，很多基层医疗单位用惯了某一个企业的产品之后，即使有人给出更优惠的价格，也不一定去更换，因为这里边还有很多的影响要素，像安全性、使用习惯等。调整客户结构，要有成长力。客户结构要合理，大客户要占一定的比例，中小客户也要占一定的比例，通过明确的规定、明确的指标约定，落实到企业的管理实践中，通过详细的计划和安排落实到销售计划中，。结构调整是基础，市场细分是前提，战略制定是关键，战术控制是核心。三、调整模式模式调整是什么呢？就是专业化、职业化。做普药也需要专业化，拥有多少模式并不重要，重要的是把一个模式做到极致，像从简单招商做到策略招商，不是可以做得更好吗？模式的成功与否关键要看这个模式能不能形成核心模式，是否能够复制和输出。一个企业的成功，不仅要自己能做好，能够把这套管理方法和模式加以放大，不管谁来加盟，都能按照这个模式来成长。谁要是创造了一个成功的模式，资源就会主动找到门上来，只要这个模式是领先的，是得当的，就会体现出适应市场、适合企业这两种关键的要素。适应市场，就是在市场上有生存的能力；适合企业，就是企业能够接受、能够承受这样的模式。调整会对企业营销的创新和变革带来生机，一个新模式的诞生有一定过程，一方面可以向别人学习，另一方面可以独创。四、调整销售政策很多销售人员过多的关注销售政策，并且认为销售人员，想的问题就是卖产品赚钱。但是，如果一个老总，一个销售总监，也这么想问题，那离销售管理的要求就相差太大了，且不是一点点的差距。这根本就没有站在一个战略性、前瞻性的角度去看待销售管理。政策只是销售管理中的一部分，并不重要的组成部分，但也需要考虑。那么，销售政策是什么呢？第一，从愿意卖，到愿意买和买得到。设计好销售的商业政策、销售人员的奖励政策、促销政策、市场开发政策、覆盖政策、上量政策、单产品的成长政策。第二，从促销到促通。促销搞了很多，商业公司并不欢迎这样的促销，为什么？商业公司希望把价格体系维护好，返利能变成利润，这才是它们乐于看到的。如果所有人都实行促销政策，不得不在价格体系里做文章，去放大销量，把价格体系压下来，最终除了放大了销量做大了规模，却没有带来利润增长。但是，现在销售中的很多问题就出在促销政策上，大家一促销就降价，为什么不多做一做促通的工作呢？比方如协助商业企业去开发下游客户；多做维护持续增长的工作；开发新终端，把一些价格返利变成功能性返利呢；由销多少给多少费用，变成保持合理库存给多少费用，变成独家经营给多少费用，变成新开发几个终端给多少费用，这不是更有效的促销活动吗？所以，促销的方式是要改变的，要从完全的随量返利，变成随量返利加功能性返利和市场开发，虽然短期内公司会受到一些影响，但从长期来看一定会有收获。第三，从双赢到多赢。双赢只是厂商双赢，多赢则还有消费者、顾客、专家、病人、医生。在政策的设定上，对此应该有所考虑，并且这是一揽子的调整。因此，做调整的时候，一定要考虑相互之间的关系。五、变革渠道和终端普药主要是做渠道，招商也主要是做渠道，传统的招商是坐在家里招，现在的招商是找商、育商、管商，要去找合适的代理商，实际每个地区都有很多代理商，都有自己的特点，找到了合适代理商，也就找到了合适的销售区域，那么也会有好的结果。所以，找商要重要性就体现出来了。还要育商，要去培育代理商，要跟代理商共同开发合作，要对他们进行培训。另外还要管商，对接双方的营销策略、企业发展策略来，用战略性的合作手段去管理。招商有很多机会，很多企业就是靠招商成功的，关键要升级招商系统，从简单的价格招商升级到策略招商。另外，要加强渠道建设，实现两个关键突破：深挖和拓宽。深挖就是把重点市场从一级商、二级商、三级商，一直挖下去。管理渠道管理到哪个环节是最佳渠道？尽管哪个环节都很重要，但是管理到离终端最近那个渠道，即邻近终端的渠道，是最有效的管理。把邻近终端的渠道当终端管，管住了这个节点，就可能管住了关键。重点市场深挖，一般市场拓宽，实现广覆盖，覆盖的标准就是要选择合适的代理商，然后铺货，在当年要实现分单，重复购买。在终端建设上，要强调有效覆盖合理产出，终端不是开发的越多越好。做药的经验表明，实际销售的大部分是20%客户产出的，要掌握住那些单终端产出量比较大的终端，对此有两个办法：第一，增加有效终端的开发量；第二，核单终端的产出量。有家企业，产品在一个省的销售额1000多万元，在做了单终端增量的考核和重点终端的开发后，当年销售就翻番，现在2300多万元。六、落实营销系统的再造营销系统再造是一个系统工程，也是一个庞杂的工程，但最终还是要落实到具体的销售管理中，具体的销售管理是什么呢？这是很多销售总监都比较关心的问题，也是老板关心的问题。其实，前边比后边重要，因为前边的方针和策略定了，后面的就是方法。通常营销系统再造有如下步骤：（1）制定销售政策；（2）对销售人员的进行绩效考核；（3）进行销售指标的分配；（4）建立销售运营管理系统；（5）进行产品策划；（6）做好营销的支持和服务工作。由于公司在某些方面能力比较弱，系统不协调，所以效率发挥不出来，致使公司的竞争力有所下降，逐一落实上述层面之后，应该公司就能有很大的改善。在营销战略的制定上，首先要考虑高层面的内容，其次是操作层面的内容。因为策略决定以后，操作方案就不会经常改动，即使改动也是局部的，是小变动。如果策略不能决定，改变也会是个大的变动。落实到具体销售当中，就是要做好重点市场和全国市场之间的关系，任何一个新方法都不可能全面获得成果，一定要把重点市场做透，全国市场做开，这就是解决关键。关键是什么呢？第一，关键就是关键市场，也就是重点市场。选取一两个样本市场，开始的时候销量可能不会产生多少，但它发挥的是旗帜的作用，是培育专家的市场作用，是建立品牌和地位的作用，起到一个销量的作用。在销量到了一定程度后，需要学术支持，那就需要做好重点市场这项工作，如果品牌建立了，领导地位建立了，需要去扶植和放大，那就需要做好一般市场的工作。这个重点市场是有标准的，标准是什么呢？一是，市场潜力比较大的地区；二是，地区经理比较能干的地区；三是，公司的模式在这里最适合的地区，这就是重点市场，就是做样板的市场。第二，关键就是要解决重点客户。重点客户是我们的基础，也就是大客户管理。大家应多听听大客户的意见，应该召开双方合作共赢的战略研讨会，讨论不讨论大不一样，看过没看过也大不一样。有些医院的院长和主任，到大的企业参观，参观后感受截然不同。他们到山东齐鲁去参观，很多企业高压液象也就一两台，到了齐鲁的研究所，高压液象有25台，当时大家就肃然起敬，觉得这个公司对质量的控制，对产品的研发，是真正地做到位了，确实不是停留在表面。因此，对重点客户的重点影响是有示范作用的。对重点客户一定要重点关照，要做重点产品。产品很多，只能分先后主次，先把重点产品做好，重点产品是拉量最快的，能带来利润的产品，再解决重点环节。可以对照一下，销售系统到底存在什么问题？计划薄弱就解决计划，人员缺乏就招聘人才，缺乏策划就自己策划或者请专业机构策划。总而言之，所谓营销系统的再造，是需要通过重点问题的解决来逐步实现的。企业要发展，必须把营销先做大，只有营销强大，企业才能有机会去调整策略，进一步发展。营销系统再造是一个前提，这个工程漫长而艰巨也，是一个复杂的工作，需要一步一步地做起。
第五章 郑子太极拳法详解：第十五至二十八式
【标杆案例】王品集团多品牌经营成功之道
餐饮企业以多品牌经营为战略并经历市场周期考验而成功的当属王品集团。在全国餐饮业一片“下滑”、“恐高”声中，王品集团的2013年季报却稳步增长，而且今年3月还宣布在国内关闭中端品牌“丰滑火锅”，同时推出两个高端餐饮品牌“花隐”怀石料理和“LAMU慕”新香榭铁板烧，这不得不引人深思。总结王品集团多品牌成功之道，可以归纳为以下六大原则。1.专注许多人可能认为多品牌与专注是相互矛盾的，恰恰相反，离开了专注，才是多品牌经营的陷阱！市场经济存在的前提是资源有限，即自然资源有限、人力资源有限、时间有限和资金有限，因此，要让资源合理配置产生效益首先必须取舍，学会聚焦、专注！在王品集团成功基因中，一个重要的原因就是“专注”：专注于行业、专注于产品、专注于顾客和专注于服务。王品集团有个五不做的铁律：不做股票、不搞政治、不交际应酬、不做业外的投资和不借钱。王品集团董事长戴胜益说：“如果我们买房地产赚了钱，那是悲哀的开始，为什么是悲哀的开始呢？因为同仁会说，既然房地产这么好赚钱，而服务客人这么难，不如多花一点精力做房地产就好了，所以我们绝对不做另外的投资……我们把所有的精力都放在经营上，其他的事情都跟我们无关。”（1）只有专注，才能深耕！王品集团对事业的专注，换来的是对产品和服务的专注：标准作业程序、高规格服务和套餐化。标准作业程序和高规格服务呈现出的美味菜色，是吸引每年近100万消费者的关键；套餐化则有助于有效控制食物成本，便于计算来客数。（2）因为专注，有效避免品牌属性失据。王品集团坚持不多元化，只专注经营餐饮服务业。王品集团目前在全球共有200多家店，光是原物料供应就有庞大商机。例如，王品集团如果自己开面包店，光是供应旗下的店面，就可多赚不少，但戴胜益坚持不做本业外的事，只专注投资餐饮业，用感动顾客的服务，俘获消费者的心。2.聚焦主品牌，先做强再做大国内餐饮业目前面临的最主要问题是中餐标准化操作和管理问题，管理问题包括缺乏专业的、系统的管理经验，从业人员平均素质低，企业规模小，食品卫生安全问题，以及产品质量和服务水平参差不齐。王品集团初创时，也经历了野蛮生长过程。王品牛排开创3年后，已开出7家店、5个事业处，除王品牛排外，还有大非洲野生动物园、外蒙古全羊大餐、一品肉粽等餐饮品牌及金氏世界博物馆，但管理都很粗放。为了打好基础，经过不断讨论后，王品集团决定聚焦在王品牛排，处理其他业务，于是，这些还赚钱的业务在一年内陆续被卖掉。将业务“聚焦”在王品牛排后，王品集团开始进行一连串的标准化作业，全面导入麦当劳的经营架构和组织，从过去只有2本工作手册，发展到如今的38本手册和营运规则。这些规则有时细到员工服务客人时的举止态度，要求必须使用“共同服务用语及动作”。为了标准化作业，王品集团整整有一年时间完全停止开新分店，从而奠定了未来发展的坚实基础。3.最宝贵的是人力资源现代企业讲求的是伙伴精神，就是企业在发展的过程中，不断邀请有能力、能让企业壮大的关键人物加入经营团队，获得双赢。王品集团采用的是“内部创业”机制，只要内部经理人、高层干部有好的想法，并通过了“醒狮团计划”的考核，就由集团支持创建新的品牌。王品集团“狮王计划”的核心在于有领导力的狮子王，因此，鼓励有领导力的人做狮子王。狮子王如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团开枝散叶。同时，王品集团从夯实多品牌经营人力资源基础出发，强化教育训练、健全管理机制。在王品集团内，想要从职员升到店长，必须修完206个内部训练的学分，包括店铺训练、课室训练与企业外训练三部分。奖酬制度则是王品集团成功留住人才的主要因素，包括员工入股（针对店长与主厨）与分红（针对所有员工）两部分，集团每月公布各店的财务报表，以建立公信，凝聚向心力。4.品牌放对位置，才能掳获消费大众的心多品牌经营最常犯的错误是，由于定位失焦，令主品牌的市场定位日趋模糊，甚至发生市场重迭的情况，造成品牌间的相互竞争。因此，多品牌经营必须做好品牌定位与区隔管理。王品集团成功孕育品牌的三要素可供借鉴：一是品牌能为消费者所接受与肯定，而非经营者自己喊。二是须有存活能力，不能负债。        三是品牌生命力至少维持五年，否则只算昙花一现。王品集团平均每两年开创一个新品牌，戴胜益提出的17字箴言“客观化的定位，差异化的优越性，焦点深耕”清楚表明了集团创新品牌的定位发展策略。当初开设夏慕尼铁板烧店时，戴胜益要求团队先客观分析市场现况，统计台湾铁板烧店家总数，评估王品集团可分配到的市场比例，然后再找市场切入点，最后在找到市场定位后，全力进攻，焦点深耕投入经营，创造品牌优越性。夏慕尼铁板烧着力创造差异化，用与高级铁板烧的相同质量，却单一定价，体贴地让顾客在请客时不会超出预算。5.多品牌之间应相互支持而非相互竞争王品集团各品牌不但市场定位策略正确，彼此间更少出现相互重迭，从而降低了经营上的风险，这对于一般企业而言，是非常困难的。例如，王品集团的一家陶板屋店邻近另一品牌西堤，西堤平均每月来客数为14000人左右。一次在西堤进行整修期间，原以为陶板屋可坐收渔利，至少增加4000~5000人，没想到一个月下来，仅仅增加了1000多人。王品集团创新品牌的三策略是：（1）从价格带上找市场空缺。比如王品台塑牛排与西堤牛排的价格差距很大，王品台塑牛排套餐是238元外加10%的服务费，而西堤牛排套餐为98元。（2）在相同的价格带上做出不同风格的品牌。比如除了推出牛排，还有时下流行的火锅。  （3）通过新品类创立品牌，比如牛排、烤猪肉等。对于消费者而言，因为品牌形象区别明显，甚至大部分消费者并不知晓王品台塑牛排、西堤牛排和丰滑火锅等隶属于同一家餐饮集团。例如，王品牛排的品牌承诺是“只款待心中最重要的人”，在主要节日进行为客人留下珍藏照的营销活动，并且连员工的欢迎口号都精心提炼，而“聚”北海道昆布锅的品牌承诺是“聚在一起的感觉真好”，精心设计为禅风装潢风格。因为在品牌的管理区隔上下了工夫，所以避免了自家品牌互相竞争，多品牌发展战略没有给王品集团带来麻烦。若真的有竞争，也是在内部彼此较量谁的品牌投诉少，谁的顾客满意度最高并提出善意的批评。6.新品牌对主品牌具有加分作用，而非稀释多数企业谈长尾，焦点大都放在“产品”上，但王品集团在长尾领域以多品牌创造了另一片天空。随着顺势推动的多品牌策略，王品集团的客户层愈来愈多、愈来愈广，各品牌的长尾也愈拉愈长，基本上是依靠一条纵轴线、一条横轴线来发展。在纵轴线上，用不同的价位赢得不同的消费客群，11个品牌基本上分为低价位、中低价位、中价位和中高价位4个价格带，分别锁定了四类消费人群；在横轴线上，在同一类价格带消费人群里，寻找不同品类的产品来满足同一类消费人群的需求，为其提供多方面的选择。因此，多品牌间不仅定位清晰、区隔分明，而且目标明确，各品牌在各自领域，拼命拉长尾巴。显然，王品集团如果只有一个主题，长尾将会很有限。
一、Why：为什么
前面完整版案例里模型分析部分我们做了两个步骤：项目调研和绩优数据采集分析。在这里只有1.5天的时间，我决定把两步骤合并，直接采用“实施访谈”的方式做项目调研和绩优数据采集，这些步骤即模型准备环节。
八、平安锁：吉祥的护身符
话术1：平安锁是一种吉祥的护身符，能锁住好运，护佑平安如意、长寿富贵。话术2：送平安锁就是送如意吉祥，祝福平安喜乐，一生幸福。
（七）利用你的最后期限，打疲劳战
在一次大型谈判中，我们作为乙方被要求早上七点到达谈判现场，在上电梯的时候我跟接待人员开玩笑：“要求来这么早，中午你们要管饭啊！”负责接待的小姑娘很热情地回答：“没问题！公司领导交代我们把晚餐都订上了，只不过都是汉堡薯条，大家别见怪就行！”一听就知道必然是一场持久战！结果到了会场，对方的采购总监信誓旦旦地发话：“这次的报价就给大家一次机会，价低者得！”不出所料，当天的谈判进行到了夜里2点，谈了7轮，其间还有接待人员过来询问：“领导好，麻烦问下您今天的航班定了吗？我们会安排车送。”我们很有礼貌地告诉她没有订回程票，虽然有人在默默地把自己的机票改签到第二天，因为我们不想对方知道我们的时间期限。
二、客户期望倒推法
（一）如何定义公司级管理指标利用客户（包括内外部客户）期望倒推法来定义管理指标，具体步骤如下：（1）写出公司的客户（客户、公众、股东、员工等）。（2）写出他们的期望，如质量稳定、成本低、交货及时、收益良好、受人尊敬（美誉度）。（3）尝试用量化的管理指标来衡量这些期望。（4）确认这些管理指标的导向性是否正确。（5）明确这些管理指标的计算方法和数据来源。（6）确定为这些管理指标承担责任的部门。表5-6是××企业的部分关键管理指标。表5-6××企业部分关键管理指标管理指标数据来源责任部门质量客户投诉件数统计数据品质部门客户索赔金额同上品质部门效益销售额同上销售部门利润率同上经营部门交货期计划或订单完成率同上生管部门交货迟延率同上同上美誉度受尊敬企业排名公众调查公关部门环保形象排名公众调查环管部门以上诸条指标只是关键管理指标的一部分，其内容不是一成不变的。企业的规模不同，所属行业不同，对管理指标就会有不同的表述。（二）如何定义部门级管理指标（1）写出部门的内外部客户（客户、领导、后工序等）。（2）写出他们的期望，如产品质量、效率、成本。（3）尝试用量化的管理指标来衡量这些期望。（4）确认这些管理指标的导向性是否正确。（5）明确这些管理指标的计算方法和数据来源。（6）加上公司下达（即上一级给予）的管理指标。现在来看一下采购部门的管理指标。采购部门的内部客户主要是生产部门、检查部门、公司高层等。首先，生产部门和检查部门的期望显然是来料质量好、来料及时。其次，公司高层的期望是价格低、购买量少。基于这些考虑，我们可以列出采购部门的管理指标，如表5-7所示。表5-7采购部门主要管理指标管理指标数据来源责任人关管理指标来料批量合格率统计数据/采购成本降低同上/来料交货迟延率同上/库存周转天数同上/以上各条管理指标可能只是采购部门的部分管理指标，而不是采购部门管理指标的全部。
  
    
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