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业务跟单三定卡（排期）
易知易简，易理之关窍
“乾知大始，坤作成物。乾以易知，坤以简能；易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣。天下之理得，而成位乎其中矣。”我们上次讲到了“乾道成男，坤道成女”。我手里这本书的分段不是很理想，其实“乾知大始，坤做成物”是应该分到下面一段的。我们上次也说了，按照王夫之先生的讲法，从“刚柔相摩，八卦相荡。鼓之以雷霆，润之以风雨，日月运行，一寒一暑”，一直到“乾道成男，坤道成女”的时候，就已经把八个单卦讲完了。“乾知大始，坤作成物”与下面的“乾以易知，坤以简能”是一体的。尤其是“乾知大始，坤作成物”作为这一段的开头是非常重要的，在易理部分可说是核心的思想。接下来的整个一段，都可以说是整个《易经》的核心思想。前面部分有争议的地方，比如“天尊地卑”的说法，还有“乾道成男，坤道成女”这些有争议，但实际上，这些都是一些概念上的争论，并不是特别大的问题。关于六十四卦的形成，有些说“八卦相荡”，是八个单卦荡一圈然后回来；又有说是方位相对的两两相荡；还有说乾宫八个卦，坤宫八个卦，以此类推，八卦八宫，形成八八六十四卦。这些说法虽然各异，但都不是关键问题，反正最终都会形成六十四卦。作为《易经》的运用来说，必须通过六十四个卦来运用，八个单卦是没法运用的。但是对下面这一段，如果你没有真正理解到位，就有可能对整个《易经》的感觉找不准，容易走入误区。从我个人的学习体会来说，我对《易经》的感觉也是从这一段开始的。前一阵有同学建议小班开《易经》课程，我之所以敢牵头坐在这里给大家唠叨，确实因为我自认为对这一段的阐述，在心中是有定解的。这个定解，就是随便拿到什么地方，我都敢说我的见解不会错到哪里去。正因为如此，才敢坐在这里和大家说这个事情。这一段，是通过乾坤二卦来展现《易经》的内涵，在易理上是最重要的。我们具体来看一下这句：“乾知大始，坤作成物”，就把乾坤二卦的根本作用全都体现出来了。我们讲过乾为天、坤为地，纯粹是以客观的现象来比拟乾坤二卦，这是比较好理解的。但是我们要知道，这仅仅是个比喻，并不是说乾就是天这么一个具象，坤就是地这么一个具象。我们说，乾坤二卦不仅有天地二象的感觉，而且包括了天地间一切万物动态的形成过程，同时还包括了人的精神的动态活动过程。
7峰值期的激励制度
前面说过，自有员工和外协员工的收入有可能产生倒挂，那么对自有员工来说就会产生矛盾。为了解决这一问题，同时为了激励自有的员工，需要在仓内设置临时性的激励制度，以平衡差异和实现激励。峰值期的激励政策不宜设置得过于复杂，应该是以生产效率及生产质量作为最终的结果。这样简单直接，可以让员工清晰明了地看到和获得激励的差距，而且峰值期毕竟是短期行为，设置得过于复杂，不利于推广和获得员工的认可。
12.“两下两上”做经营计划
通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层做了经营计划制订方法及工具的培训，但执行并非一帆风顺，遇到的问题有些出乎意料。 11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司/总经理的OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便项目组参与并提供指导。截至11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门——营销中心。所以，战略发展部的刘总与我找到营销中心的李总询问工作进展情况。李总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”刘总说：“这项工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门等着承接你们的计划呢。”李总说：“我已经吩咐助理先按照表格做了，完成初稿后，我再看看。”……很多企业在导入经营计划方法时，都会出现类似的现象。 现象一：没时间做 虽然这个理由有点无厘头，但这是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味，而且兴致高涨。一旦需要大家行动，就会出现这种情况。有两个原因：（1）公司没有评估新方法导入所需要的时间和精力，在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”。（2）没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。 现象二：安排人直接搞定        对于年度经营计划制订工作，很多公司中高层经理团队就像再起飞公司一样，直接安排助理起草，自己审核一下就认为万事大吉了，这是错的。年度经营计划制订的重要产出不仅仅是最终完成新表格的填写工作，不可抱着交差的心态做这项工作，重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通，经营计划根本无法起到牵引作用。实际上，经营计划制订过程至少是“两下两上”的过程（如图4-3所示），第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。图4-3“两下两上”做经营计划 公司提出总体目标和要求，各中心在此基础上分解和补充中心目标和要求，然后交由各部门通过研讨会的形式完成具体经营计划的制订工作。部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议。最后，各中心、部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。 在制订经营计划的过程中，上级部门应先提出简单的要求和方向，不应直接告诉下级部门如何做，先由下级部门根据对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订工作，然后上下级部门召开研讨会。研讨过程：下级部门充分说明自己对上级部门要求的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己的要求的，是否存在理解偏差，或者说自己的要求不够具体。然后，下级部门解释经营计划是如何完成这些目标的，在过程中，上级部门尽量多一些质询，少直接给出答案。比如，多问几个为什么，为什么这个策略可以完成这个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？这样一来，上下部门会对目标、策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成共识。“两下两上”制订经营计划的重要性在于：（1）确保上下部门达成共识。（2）激发下属的主观能动性，而不是唯命是从。（3）只有自己制订并理解的计划，才能保证执行力。（4）提升经理团队经营意识和能力的重要手段。 新管理方法的导入，难的不是方法本身，而是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，在导入的整个过程中会面临诸多障碍。最重要的是，企业能否提前认识到这些问题并直面问题。当刘总和我向董事长说明了我们对这项工作的担心后，幸运的是董事长也意识到这个问题的严重性，马上召开了中高层会议强调这项工作的重要性，并现场由各部门确定工作开展的时间计划。根据各部门的工作时间表，我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。 有些人经常问我：“为什么新管理工具导入有必要请咨询公司帮忙？”我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程，咨询公司有两个重要作用。（1）第三方角色因为咨询公司是局外人，所谓：“外来的和尚好念经。”所以，我们不用过于顾忌内部职级等问题，按照本来的工作计划督促和监控进度和质量并提出建议。比如，发现有些部门不及时开展工作，咨询公司可以和各个部门当面沟通，并借助公司领导的力量推动。如果是公司内部组织常见的处理方式——发邮件通知大家尽快开展工作，结果是各部门赶在最后时刻匆忙提交一个由助理直接编制的经营计划，可能连部门经营计划研讨会都省略了。在部门内部讨论经营计划时，咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向，咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴，最好放到以后制订具体工作计划时讨论”，或者提醒“今天讨论三个问题，现在还有一个议题没讨论”，或者提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。如果是公司内部（比如，战略发展部的刘总）推进这项工作，往往就不便对各部门的要求过于严格，就成了面子工程。在研讨会上，如果是部门负责人偏离主题或者策略无法支撑目标，可能没有人敢站出来打断。（2）专业指导新的管理工具导入涉及很多专业知识、工具和方法，也会有很多经验教训。所以，咨询公司协助的好处就是可以提供相对完善的方法，可以避免走一些不必要的弯路。在举办年度经营计划课程培训时，公司中高层也参加了。部门在制订经营计划时，还会有很多主管级核心骨干员工参加。所以，咨询公司可以在各部门研讨经营计划时，抽出半个小时的时间讲解一些方法和工具。培训时，大家可能认为已经掌握了方法，但用的时候发现还有很多细节没理解。培训时，可能会讲策略的分解要突出重点，但具体到某个部门的某项重点工作，这句话如何理解呢？只有在讨论具体业务的过程中，咨询顾问及时解答大家的疑问，方法才能真正被掌握。在各个部门经营计划的分解逻辑上，咨询顾问都可以给出一些建议。比如，生产部门的经营计划至少要考虑哪几个要素，品牌部门的经营计划至少包含哪几个部分等。另外，从分解逻辑上，咨询顾问也可以把关，每个层级分解的策略是否完整、能否有力支撑等。咨询顾问可以引导各部门的思路，比如，“大家先抛开已制订的计划，不要陷入细节，先讨论一下，完成这个目标的核心要素是什么？” 经过多轮指导，11月15日终于完成了最后一个部门的指导，按计划，各部门应在12月5日提交经营计划初稿，很让人期待。
非人力资源管理
什么是非人力资源管理，简单地说，就是非人力资源部管理者的人力资源管理。说白了，就是管理者要具备多方面的才能和知识。到底非人力资源部的管理者需要具备哪些人力资源管理能力呢？我们首先要弄清楚人力资源部的主要工作是什么。人力资源管理部的主要工作就是人员选聘、培训、任用、考核、激励（或薪酬）、奖惩，就是选人、用人、育人。非人力资源管理部的管理者要围绕以下几个方面配合人力资源部开展工作。知人善任很多管理者认为，人员都是人力资源部安排的，这个人称职与否，不在我考虑的范围内，听话，我就用，不听话，我就退还给人力资源部。这样做，既会给人力资源部带来麻烦，又会给管理者带来不良的后果。久而久之，新、老员工都会认为你是一个挑剔的人。结果是新员工不愿意进你的部门，老员工不想调到你的部门。因此，每个管理者都要懂得知人善任，要掌握员工工作特长和性格特点，用人所长，弃人所短，把自己的团队打造成优势互补的团队。组织协调企业的制度、流程对员工的工作范围和标准做出了明确的界定，但是上下工序的配合衔接，还要靠管理者协调和组织，加上个体能力有差异，完成任务有先后，如何均衡生产或合理调配，就得靠管理者的组织和协调能力了。监督制度的贯彻、跟踪流程的实施无疑是管理者的职责，但在实际工作中，往往会有新情况、新问题产生，也不排除有困难出现，这就需要管理者提高现场应变能力。发现问题，集思广益，并迅速解决问题，不致产生瓶颈和阻塞，是每个管理者必须练就的基本功。分权授权我们知道，企业的授权都是按制度或流程事先设计好的，什么岗位拥有什么样的权力基本上是固定的。但在具体工作中，管理者往往需要再次授权，也就是将企业授予自己的权力再次向下授权，以确保下属能够独立自主地应对现场情况，灵活处置问题，确保完成任务。这里，临时授权居多，临时授权在具体工作完成时自行作废。不少企业的管理者不懂授权，自己一年四季连假期都没有时间休，这种领导往往忙而无功，忽视了下属的作用。培训指导管理忙乱的企业不善于培训员工，把培训工作固定在一个或少数人身上，忽略了广大管理者的培训作用。很多管理者把培训工作排除在自己的本职工作之外，自己不参与培训，也不支持培训，总以为培训浪费时间、培训影响工作。“磨刀不误砍柴工”，培训可以充分挖掘现有人员的潜力，可以提高员工技能和素质，对企业发展有很多好处。当然，为了培训而培训，为了形式而培训另当别论。其实，管理者在日常工作中，除了集中培训下属外，在工作中的沟通、支持、服务、跟进等，无一不是在培训下属。一个好的管理者，应该是一个好教练，只有带领员工成长和进步的上司才能有效地领导下属。企业员工的发展管理也必须分配到每一个管理者身上，每年每个管理者都要有培养人才的硬性指标，否则，企业的人才培养和员工发展就只能是一句空话。情绪管控管理以人为本不再是要求，也不再是口号。以人为本是科学，是人们充分认识到发挥人的作用才是管理的首要任务。管理的对象始终是人，管理者本身也是人，是人都有情感，都有情绪，充分尊重人的情感，不关注人的情绪，还像从前一样把人当成赚钱的工具，这样的管理必定会把企业引向死亡。管理者既要有管控自己情绪的能力，又要有了解下属情绪变化的能力，并能因势利导，及时疏导、调整，让不良情绪迅速消除，让良好情绪迅速高涨，这样才能提高工作效率，大大降低负面情绪的破坏力。快乐可以产生生产力，管控情绪也能提高劳动生产率。会议管控会议开得好，既能及时传达公司决策和规定，又可以调动员工积极性，相反，则是浪费时间和人力资源。会议就是布置工作、交换意见、提出困难、解决问题、集思广益，一般企业大会、小会主持者都是人力资源部的人，但是非人力资源部的管理者必须补课：如何管控会议。人力资源部必须对新上任的管理者开展有效主持会议的专门培训，最简单、有效的办法就是制定各种会议管理流程，让开会规范化。考核奖惩考核奖惩被认定是人力资源部的事，月底到了，人力资源部发下考核表格，各单位负责人按表组织填报就算大功告成。其实，这样的考核与没考核有什么区别？没有控制到每一天、每一项工作的考核，一个月过去了，凭感觉或印象考核能考核出真实业绩吗？简洁有效的考核必须以员工本人为主体，以各级直接管理者为主导，人力资源部所起的作用仅仅是组织和提供考核工具罢了。这样的考核，一是基于对员工的充分信任；二是对直接管理者的充分信任，同时也是严格要求直接管理者必须时刻掌握员工的表现和工作业绩。这也不难，规范化的绩效考核可以帮助解决这一难题。非人力资源部的管理者必须从单一的管事过渡到既管事又管人，人管好了，事就好管了。
第三十五章 执大象，天下往。往而不害，安平泰
执大象，天下往。往而不害，安平泰。乐与饵，过客止。道之出口，淡乎其无味。视之不足见，听之不足闻，用之不足既。字释执：同道篇第29章：为之者败之，执之者失之。象：同道篇第14章：是谓无状之状，无物之象。往：去，前往。憧憧往来（《易·咸》）；昔我往矣，杨柳依依（《诗经·小雅·采薇》）。害：伤害，损害。害者，利之反也（《韩非子·六反》）；志士仁人，无求生以害仁，有杀身以成仁（《论语·卫灵公》）。乐：音勒，乐意、喜悦、愉快、愿意。有释为音乐指乐，非是。有朋自远方来，不亦乐乎（《论语·学而》）。与：音欲，同予，动词，给予。同道篇第8章：予善天。有释为连词，和义，非是。饵：饵，粉饼也（《说文》），即馒头之类的糕饼，是食物的总称。有释为诱饵，用于做诱饵的食物，非是。客：同道篇第15章：俨兮其若客。淡：同道篇第31章：不得已而用之，恬淡为上。君子淡以成（《礼记·表记》），注：无酸酢少味也。视：同道篇第14章：视之不见，名之曰微。听：同道篇第14章：听之不闻，名之曰希。用：同道篇第14章：搏之不得，名之曰夷。不足：不够，不能满足。既：完毕，完了。既者，尽也。有继之辞也（《谷梁传》）。翻译树立宏大的气象，就能让天下人都愿意前来。天下人都来到一起，却不互相伤害，就是安宁和平泰平。乐意奉献好吃好喝的美食，可以让过路的客人都乐意留下。道这个东西，说出口的，都很平淡寡味。而且，眼睛看不见，耳朵听不见，用还用不完。精义
六、网站SEO指数表
表7-6网站SEO指数表注解：本表一周统计一次，选择一个站长测试工具进行统计记录，其中PR值（0~10）、百度权重（0~10）、百度收录、反向链接、反链数站内链接都是数字越大越好，出站链接不能多于反链数，最好控制在30以内。这些数字的异常变化，可能是网站的哪个功能出了问题。表7-6站内链接突然掉到25个，可能是正文的链接功能被关闭了。让这些数字（除“出站链接”外）持续加大，是SEO优化的目标。
一、对应学习内容
学习内容通常分为三大类：知识、技能和态度。这个分类的标准主要参考布鲁姆和加涅。图11-2学习内容的分类布鲁姆把学习领域分为认知领域、情感领域、动作技能领域。而加涅的分法是言语信息、智慧技能、认知策略、动作技能和态度。如图11-2，加涅把布鲁姆的认知领域进一步细分为言语信息、认知策略和学习技能。仔细看加涅和布鲁姆的学习分类，除了动作技能这个共有的领域外，还有布鲁姆的情感领域和加涅的态度。这个领域是最艰深的，也是最容易让人忽略的。有关这个领域，具体指“个人行为进程的选择”，也就是对某类人、物体、事件的倾向性，或者再直接一点，可以理解为动机、价值观。譬如有些人对事情敏感，有些人对人敏感。《教学设计原理》中认为这部分是可以通过后天的训练调整的，但是我认为这部分很难通过学习达成，也是最难影响的部分。不只是加涅和布鲁姆提到了这一点，乔纳森也提出用心思考和专心致志对整个学习过程的影响，并认为这是学习领域之一。所以，学习领域总体分为理性和情感两部分，现在的教育心理学家多数把精力放在前者，也就是理性的部分，对于情感部分，陈述的篇幅相对不多。我认为，这部分恰恰是最重要的部分，也是有待发觉的部分。情感领域加上认知领域，总体上可以简单分类为知识、技能和态度。第一章中说到胜任力主要包括知识、技能、动机、价值观等，这可以和学习内容实现一个基本的对应。也就是胜任力的知识、技能部分可以对应学习内容的知识、技能，胜任力的动机、价值观等冰山下部分对应态度。举个例子来说明胜任力是如何对应学习内容的。胜任力：商业洞察学习内容：知识：​ 了解市场需求、外部环境及竞争对手的最新情况。​ 了解商业分析的基本框架。​ 了解客户消费的决策模式。技能：​ 善于通过数据分析工作判断市场趋势，关注数据的内在逻辑与变化。​ 制定和调整发展规划，完善经营策略。​ 善于借鉴竞争对手的经营管理方法。态度：​ 主动积极地吸收信息。​ 对市场信息与变化具有较好的敏锐性。
引子：小Q的烦恼
五、老产品重新设计利差
给老产品重新设计利差时，要事先调研掌握以下信息：（1）消费者和批发商都认可产品。（2）批发商不愿意卖是觉得不赚钱。（3）终端输出点门店有货，但是门店不愿主动推介。（4）有固定的消费群体。任何产品的PLC（产品寿命周期）都要经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。前两个阶段利差一般都比较好；在进入成熟期后，随着产品销量拉升，产品利差开始减少和透明化；到了衰退期，利差更是捉襟见肘，各级利差更加透明。再加上受到各种市场因素的影响，严重挫伤经销商销售产品的积极性，更不能满足厂家的各级促销活动分配。要使产品重新焕发生机，重新回到市场并提振销售信心，除了产品内外包装的更新，还有一个撒手锏就是重新设计产品各级利差，满足各级需求再分配，集中精力推广。我在《娃哈哈区域标杆》一书中分享过娃哈哈非常可乐在洛阳市场创新开发的实操纪实案例，这个案例既是娃哈哈市场运作创新比较成功的案例，也是娃哈哈二套网络操作成功的典范，其中值得参考的有如何从市场中分离产品、如何进行新客户的开发、如何实行订单发货、如何快速分销和如何快速让产品动销外，我隐藏的重要一点就是老产品的价差重新设计。在进行案例分享时，一开篇我就提到产品销售一直不温不火，批发商批发产品的价格一直提不起来，批发商每经销一件产品才有0.5元的利润，因利差不足，严重影响了批发商的积极性。重新调整利差设计后，批发商每卖出一件产品的利差从原来的0.5元增加到2~3元，加上娃哈哈业务集中精力开展各种促销推广拉动消费者，这款即将淡出市场的产品又重新活跃起来，仅这个市场这一款老产品新做，每个月不仅给娃哈哈创造了近200万元的销售增长额，还为洛阳市场的非常可乐销售上量打开了突破口，也为娃哈哈公司二套网络的开发奠定了坚实的基础。老产品重新设计价差、重新振作市场带来增量的案例很多，比如六个核桃把蓝罐改成红罐、提高价差、越过长江线南下招商、抢夺市场份额等，这些营销动作里都有价差的重新设计，以此提高价差，提高批发商的积极性。
第二节 小区推广怎么做
对于以家居建材、家电等为代表的家庭耐用消费品来说，新装修楼盘的业主是其核心的客户资源，新装修楼盘成为兵家必争之地。对于奶粉、牛奶、粮油等日用消费品来说，老小区是其核心的客户资源，针对老小区的市场推广活动是重要KPI考核指标之一。虽然大家都知道小区推广的重要性，但是在成效上却大相径庭。由于小区推广比较烦琐，短期内无法见到成效，很多经销商老板抱怨小区推广没有效果，甚至常常半途而废。
品牌升级和管理升级
1.利润追求结构调整，死于品牌升级白酒的品牌发展和裂变整体来看，本质上只有两种模式。一种是单品牌多系列，即母子品牌模式，是递进型品牌关系；另一种是双品牌多系列，即兄弟品牌模式，是并列型品牌关系。这两种品牌发展模式是最常见并且成功案例最多的两个模式。从近十年的白酒品牌发展路径梳理来看，一个企业多品牌（这里主要指分别独立的品牌）运作并成功的案例几乎不存在。当然，作为集团公司架构下的多品牌独立运营商的华泽集团是个例外，也是个多品牌整合、独立运作成功的典范（这里不做详细探讨）。但是单品牌和双品牌运作成功的案例却不绝于耳。由此引出一个话题，中小白酒企业因为同样要对产品结构调整和利润增长进行追逐，就必须面对品牌升级这个课题。​ 单品牌战略，固定的品牌形象不能逾越的品牌障碍。从早期的白酒品牌发展逻辑研究来看，绝大多数企业走的是单品牌多系列的品牌发展塑造路径。近些年由于传统老品牌受多年的持续传播影响在消费者心中的品牌形象老化，消费者对品牌定格化严重影响了在消费者消费结构升级大背景下的品牌产品线上延工作。单纯的硬性提价，因为没有“茅五剑”的绝对品牌优势及品牌稀缺性资源做支撑，多数会以失败告终。为了适应这一明显的竞争环境及消费结构变化，很多企业开始尝试性地进行双品牌运作。在单、双品牌升级过渡的过程中，能否摆脱原有品牌的形象困扰成为品牌升级过渡成功的死穴。​ 双品牌战略，没有资源支撑会死得很惨。双品牌战略的导入成功自然能解决企业品牌困境问题，也能达到产品结构调整和利润提升的目的，但是成功的基础是有相当的资源进行支撑。没有相当的渠道资源和媒体资源进行支撑，双品牌战略会死在出征的路上。笔者早年服务的一家企业，曾经为了实现产品线结构升级推出了全新的品牌××××,正好在石家庄市场遭遇本土品牌衡水老白干双品牌战略“十八酒坊”品牌的针对性竞争对抗。在持续1年多的对抗中，笔者服务的这家企业因为不看好市场前景，同时受资源预算的制约不得不收缩战线，最后只好草草收场（这家企业当年在石家庄大概有1000万元左右的销量，几乎都投入到市场上，前期的市场氛围甚好）。而同样为1000万元左右销量的“十八酒坊”，在这轮竞争对抗中因为资源优势牢牢地站住了脚跟，从而奠定了其河北王的基础。​ 媒体传播双刃剑，不伤人则伤己。品牌的升级，传媒投放的选择和管控直接决定企业品牌升级的成败。媒体在市场化的过程中需要的是良知，而企业家在与媒体打交道的过程中需要的则是明智。对于企业来说，媒体是一把双刃剑，运用得好，可以大大帮助企业发展；运用得不好，不但对企业毫无帮助，反而会伤及自身。核心观点：有能力、有方法去做好品牌升级是好事，但是品牌升级不是唯一的出路，打造品牌在消费者心中的纵向深度也是重要手段。2.方向迷失、经验匮乏，死于管理升级近年来，白酒行业化的智业咨询行业发展一片欣欣向荣，这才有了笔者在此一书才智的机会。然而，白酒行业化智业咨询行业蓬勃发展的背后透视出的却是中小白酒企业在营销和管理上的迷茫。这里既有企业主的迷茫，也有职业经理人的困惑。由此引出了中小酒企管理升级的话题。首先明确一个观点，管理升级是绝对正确的战略部署。但是，如果这种升级仅仅是给8马力的拖拉机升级一个12V的宝马发动机，那后面的结果一定是悲剧，不是喜剧。企业管理坐以待毙，不升级是等死，升级路径不对是找死。有不少中小白酒企业，企业主自身素质不高，小富即安，缺乏远大目标和长远的发展战略。不能随着市场的变化而及时调整产品结构、人才结构、产业结构，这种企业会慢慢因为没有升级而消亡。在发展过程中有些企业虽然有一定的规模，但是由于各种原因，企业始终未能建立现代企业管理制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新动力、也没有创新的能力，导致企业产品积压、营销受阻；职业经理人经验匮乏，导致企业资产流失严重、市场表现一片萎靡不振。由于企业管理不规范，处处违法违规，毛病诸多，授人以柄。这样的企业即使再有远大目标、宏伟抱负，由于自身的不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。这里给大家分享一个案例：笔者的一个朋友经营着一家3000万规模的小型白酒企业，一直受制于企业规模和人才、管理模式制约发展举步维艰。朋友强烈要求笔者给举荐一个在大中型白酒企业有任职经验的职业经理人来帮他打理生意，以实现管理上瓶颈的突破。通过多方沟通，我帮这个朋友举荐了一个知名白酒企业大区经理过去任职。但是1个月后，双方的合作就告一段落，结束了。究其原因，这个大区经理到企业任职后，按照自己的思路和想法进行管理操作（主要是沿用原有企业的整套操作管理系统导入操作），虽然与老板也有明确沟通，但是因为没有考虑这家小企业的实际情况仍然延续其过去在企业里的方法进行操作，导致这家小企业在适应性上发生了问题。两个月内上人、上车做终端、买店、促销上美女，这个升级思路本身没问题，但是对于一家只有3000万的企业来说，这一系列的庞大的管理升级系统被从大型知名酒水企业植入到这家小企业后，就如同拖拉机被升级了宝马发动机一样，看上去很美，运转起来一定是悲剧。
  
    
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