热门：快消品零售营销老板
四-3
11《污水处理设施环境保护监督管理办法》国家环保局1988.5.92010.1.512《广东省地表水环境功能区划》广东省环保局1999.11.252010.1.513《东莞市饮用水源污染防治规定》东莞1992.3.162010.1.514《东莞市水污染物排放许可可证管理办法》东莞1995.7.252010.1.515《中华人民共和国大气污染防治法》全国人大常委会2000.9.12010.1.516《汽车排气污染监督管理办法》国家环保局1990.8.152010.1.517《广东省机动车排气污染防治条例》广东省环保局2000.9.12010.1.518《东莞市机动车排气污染防治规定》东莞1990.8.152010.1.519《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》全国人大常委会2005.4.12010.1.520《东莞市固体废物污染环境防治规定》东莞1997.5.282010.1.521《关于加强化学危险物品管理的通知》国务院2002.3.152010.1.522《关于颁布<国家危险废物名录>通知》广东省环保局2004.6.152010.1.523《中国禁止或严格限制的有毒化学品名录》（第一批）国务院1998.12.252010.1.
二、新品上市计划
新品上市计划需要确定的五大问题如图1-1所示。图1-1新品上市计划需要确定的五大问题
三、具体工作流程
1.早上八点到达办公地点按时打卡上班，如有直接上线拜访客户的必须电话报到；2.8：00—8：15做拜访客户前的准备工作；3.合理安排时间并按照固定拜访路线进行终端客户拜访和终端维护工作；4.下午14：30返达办公地点（特殊情况，须提前电话请假）5.汇总出货销售明细，跟踪落实经销商送货情况，查看经销商回款金额作为当天销量。6.整理销售订单，次日交至经销商，并安排送货路线，及送货要求。7.填写当天销售日报及公司制定的各项报表。8.更新客户资料表格，将新开发的客户按拜访顺序增加到每天固定拜访的线路中。9.回顾总结今日工作情况，并安排明天工作计划及重点工作。
第三节 LTC（线索到回款）流程设计
上节我们介绍了营销战略地图到业务架构的实践，本节我们针对业务架构下的流程落设计方案进行介绍。在流程设计的过程中要参考以下原则：很多人对流程设计的误解是将日常工作简单地写出来就是流程了，其实不对，流程是围绕客户创造价值，要考虑公司的整体利益，因此设计的流程不能只从日常的工作习惯来设计流程，必须围绕着如何能让流程为流程客户创造价值的原则来设计流程。根据营销模块的业务架构分为管理市场、管理线索、管理机会、管理合同、管理售后服务几个核心模块，我们将根据不同的模块展开流程案例介绍：
附录四 研读《鬼谷子》诗作二首
诗言志。这是笔者在写作本书过程中，有感而发的两首诗，附在书末，以代跋。其间作者之心迹，昭昭可见。但愿后来有知音者，能奋起于当世，为往圣继绝学，为万世开太平，让先圣开拓的纵横之学重光于天下——此作者之大愿也。
第五节 路易斯的现身说法
前面全是大段大段的讲话，好玩的事情似乎在这里变得有些枯燥了。这里给大家提提神，不过还是讲话。为什么这些大佬总爱这么讲话呢？《孟子》的《滕文公章句上》中说“劳心者治人，劳力者治于人。”照孟子的话来看，这些大佬自然属于劳心者。他们怎么有效治人？在公共场合发表演讲是表达他们执政理念的一种最好方式。古今中外，概莫能外。管理者不必是实干家，但一定要是出色的演讲者。继续我们的大佬秀。接下来出场的是卡特彼勒全球矿业副总裁路易斯，原来是比塞洛斯的老总。卡兄与绿城工厂成功联姻，这个人起了非常重要的作用。比起道格和沃爷，这的确算得上是一位大帅哥，长的有些像大明星杰森·斯坦森。和杰森一样，帅是帅，只是头顶有些秃。路易斯在那天的表现非常的意气风发，非常有气场，舞台掌控力非常强。他是脱稿演讲的，侃侃而谈，举手投足间霸气外露，锋芒毕现。在他演讲的同时，大屏上还放着酷炫的视频。记住哦，不是PPT，是精心制作的视频。看来，真的是费了一番功夫的，连沃爷都没有享受到这样的待遇。我们来听听老帅哥说了些什么。路易斯的身份很复杂，在很大程度上，他扮演着媒婆的角色，夸了东家夸西家。但是，他又于几年前委身于卡兄，这次来，还要现身说法。“我们今天非常高兴来到这里，这次庆典活动预示着绿城工厂将会有一个美好的未来。”（多么美好的祝愿，这位媒婆兼媳妇儿更是会极尽夸耀之能事。不信？继续看）“我想把时间往前退一下，一年以前我所在的一个比较大的采矿设备公司，叫比塞洛斯。后来，卡特彼勒全球矿业把比塞洛斯公司收购了，形成了世界上首屈一指最大规模的矿产设备制造商，我们觉得这两个公司是珠联璧合，形成合力，能帮助我们生产。而中国是我们很重要的一个市场，我们现在在中国干同样的事情，也需要找到这样一家公司。于是，就同绿城工厂的管理层接触。我和绿城工厂多年以来一直有联系，一同工作过，发现他们确实是一个了不起的合作伙伴。”（路易斯回顾了比妹和卡兄相识相恋的过程。他的意思是，绿城工厂过来，也一定能过上幸福的好日子）“我们两个公司合在一起，能够从一个成功走向另一个成功。经过很长时间的努力，这一天到来了，我们形成一个很好的大家庭。”（又是美好的祝愿）“我们大家很清楚地看到，一边是卡特公司，另一边是绿城工厂，两家有很多相似之处。卡特在全球市场快速增长，而绿城工厂在中国市场上快速增长，两家都是很成功的公司。绿城工厂的发展理念诚实、创新、和谐、快速，和卡特彼勒行为价值观的正直、卓越、团队、承诺，也有很多相似之处。”（不觉得有多少相似的地方啊。体量上，一个年营业额高达三千多亿人民币，卡特在2012年营业额658.75亿美金，另一个刚突破二十亿大关。发展上，一个全球布局，产品多得不胜枚举；另一个偏于一隅，产品单一。文化上，一个是近百年的跨国企业，另一个是在中国市场上摸爬滚打十余年的民营公司（体制上是外资），真正相似的地方能有多少。你非要说他们有相似点的话，好吧，路易斯，你赢了）“现在从全球来看，大宗商品如对煤炭、铁矿、铜矿等一直增长，对我们而言蕴藏着巨大的商机。大家刚才从视频上看到了我负责的各种各样的产品，绿城工厂加入，我们又多了新鲜的品种。所以，我们终于走到一起，在政府引领下，大家携手共进，对河南，绿城工厂都是一件大好事。”（路易斯的话，和道格的话、沃爷的话如出一辙，都认为这个行业能够快速增长）“一方面，卡特彼勒有着非常先进的技术、非常雄厚的金融实力，全球营销网络。绿城工厂有成功的管理团队和对本地市场的了解，合在一起能够产生无穷的力量。”（这话我信，但是前提是这个行业得“一直增长”）“一年以前我还是比塞洛斯的员工，后来被卡特彼勒收购了。卡特彼勒对我们比塞洛斯的员工非常非常好，给了我们很多帮助。今天，卡特彼勒又收购了绿城工厂，对绿城工厂员工而言，也意味着有无穷的机会，你们可以得到很好的培训，会有语言、管理等方面的提升，预示着大家会有一个很好的未来。”（看，路易斯现身说法来了。东家这里很好，吃的好、穿的好、用的好、住的好……总之一切都好。过来，我们一起吃香的、喝辣的，过好日子）“最后我想说，欢迎加入卡特彼勒大家庭。我们肯定是一个非常美满的联姻。”（美好都是那么的相似，而不幸，却有各自的不同）路易斯在台上张狂恣意，英风豪气，绝对想不到仅仅是在半年之后就惨遭下课。回想起来，多么令人唏嘘。一时振臂高呼，应者如云；一时门可罗雀，无人问津。然而，这在商界又是何等常见？孔尚任的《桃花扇》中说“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。我们不能怪路易斯当时的张狂，那时就该那种模样；我们也不能怨最后的惨淡收场，爹死娘嫁，总该有人承担这凄凉。接下来，是绿城工厂原来的老板、两位客户、行业协会领导演讲，最后压轴是政府官员。从这些演讲中我们看到，绿城工厂收获了从四面八方送来的祝福。除了演讲，中间还穿插着员工提前录制的VCR。从他们的言语中，可以体会到他们也是对未来充满了美好的期待。这真是一个充满着喜悦的大日子，每个人的讲话里满是肯定和赞扬，特别是卡兄，对这起在中国内地最大的单项收购更是踌躇满志。毫无疑问，这是一场被祝福的婚姻，双方更是郎情妾意、你浓我浓。但是，我想说，如果会预感到后面发生的一些事情，卡兄不会娶，绿城工厂也不会嫁。当初，即使是最悲观的专家也不会预料到形势竟然是这样让人难堪。可是，本着看热闹不怕事儿大的原则，事情就好玩在这里。我们无法准确预知未来，可是未来一旦到来，且和预想的不一样，会让人措手不及，这时当事者如何应对确实能考验其水平和能力。上半场活动最后，每位演讲者手里都拿了一把金钥匙。钥匙被同时插进锁眼里，激昂的音乐声响起，烟花燃放起来，同时舞台大门样式的背板从两边徐徐打开，中英文结合的两行大字映入眼帘，“欢迎加入卡特彼勒大家庭”。这真是一个完美的创意，也是一个非常盛大的场面。现场响起的热烈掌声此起彼伏，上半场的活动算是到此落下帷幕。而卡兄对这绿城工厂的整合大幕才徐徐拉开。各位看官在接下来会看到，有着近百年历史，在全球纵横捭阖的跨国集团收购绿城工厂后如何玩转这家拥有一千多亩土地（主厂区880亩，还有其他厂区）、4000余名员工的工厂。
三、商品定价须考虑的因素
对于任何一个商业机构来说，商品的价格都是商品能否被顾客接受的核心考量因素之一。那么，如何确定药店经营商品的价格，建立良好的价格形象呢？商品定价是一个不折不扣的技术活。笔者总结自身对商品定价的经验，建议至少应该参照以下因素。（一）社会认知价格社会认知价格是经过商品、服务、技术的交换，逐步相对统一地用货币表现出来的价值，在根本上取决于社会价值和功能类似的通用商品或服务的价格，根据两者的不同点而上下浮动。以前几年在医药零售行业尚属新兴药品的×比萘芬乳膏为例，它主要治疗俗称“脚气”的“癣”症。按照对说明书的理解，它相对于传统“×酸咪康唑乳膏”而言，是“杀灭”而非“抑制”真菌。在定价时，自然是以市面上常见的抗真菌乳膏为参照物，同时，鉴于其性能相对比较优越，价格可以在抗真菌乳膏的基础上适当上浮。目前，市面上最好的品牌抗真菌乳膏价格在12元左右，大约可以用3天，日均费用为4元左右，那么，×比萘芬乳膏的价格可以按照日均费用4～8元来确定。如果在剂型或者其他方面有突出优点，如凝胶，相对而言，在夏季使用时感觉比较清爽，没有乳膏的毛孔封闭感，也不容易污染衣物，价格还可以在此幅度上适当上浮。（二）健康问题严重程度从×比萘芬乳膏的案例还可以看出，每种药品或健康类商品的定价还与所针对的健康问题相关。一般“癣”症用药，因痛苦程度相对较小，民间有很多小偏方，替代药品比较多，所以，日均费用不会很高。牛皮癣虽然也属于“癣”的一种，但是由于该疾病较为难治、也比较痛苦，相对比较成熟的替换药品也比较少。2种药的生产成本或进货成本可能基本一样，在定价上，牛皮癣用药却可以将日均费用确定在20元以上。笔者曾见过一个极端案例，某癌症用药的日均费用达到千元以上，其主要原因是癌症几乎等于“死亡”的代名词，在如此巨大的威胁面前，金钱已经降为第二考虑的要素。（三）商圈价值取向　　定价在本质上是划分商家与购买者的利益关系，因此，周边商圈的价值取向很大程度上决定着现有主导品种与新品的日均费用对比系数。一般情况来说，符合其价值取向的，日均费用对比系数可以稍高，否则，则需要适当下调。举个例子，与传统的抗厌氧菌药品甲硝唑相比，奥硝唑或替硝唑对胃的刺激性较小，故在经济较为发达的区域，基于副作用更少的理由，在定价时，奥硝唑或替硝唑的日均费用可以比甲硝唑的高出5倍以上。笔者主要工作的南方区域药店，基本按照此原则确定零售价格。但是，笔者最近在河北省某经济落后区域进行经营诊断时，奥硝唑或替硝唑的日均费用与甲硝唑相比，最多只能达到2倍，即使如此，当地很多顾客还接受不了，甚至有人明确说：“反正死不了，就用甲硝唑吧，便宜！”（四）用药时间长短在经济发展程度不同的区域，疾病和总价也会影响日均费用对比系数。如果为长期疾病用药，总价偏高，那么，日均费用对比系数可以相对较低。此观点受经济发展程度影响不大，但在经济特别不发达的区域，很多顾客实质上将长期疾病用药或滋补短期化，更为追求“得过且过”，只要缓解一下症状就好，呈现出非长期疾病用药的价值判断特征。非长期疾病用药受经济发展程度的影响相对较大。一般来说，经济不发达区域，如最小包装的总价偏低，可以在日均费用上相对比较高，即更为追求短期化和绝对值的降低；在经济较为发达的区域，则更为追求日均费用的降低。综上所述，药店尤其是连锁药店制定产品价格是非常严格的，参照的系数非常多，故而不能随便调整，以免破坏其“生态链”。
第一节 一放就乱，一抓就死
企业发展到一定程度，再依靠企业家一个人，就成了企业的发展瓶颈。领军团队或者叫准企业家队伍是企业持续发展的一个关键。但是，如果有了准企业家队伍，如何激发他们的生产力，成了一个核心问题——这就是组织体制，或者叫管控模式的问题。而且组织体制也直接决定了一个企业的准企业家队伍是否能发育出来。无论是培育准企业家（领军团队），还是有了准企业家承担经营责任，都面临一个放权问题，是集权还是放权，在这个阶段非常纠结。几乎所有的企业家都说愿意放权，认为企业大了之后，放权是必需的。但问题是放权之后，他们并没有见到期望的状态，经营并没有如想象那样突破进展，工作中仍然是这种那种问题，局面甚至更加混乱，而且，很多情况下，经营班子并没有激情四射，仍然瞻前顾后。然而，把权再收回来，企业就会陷入沉闷、消极、被动的局面。这个时候组织一个常见现象是，大家把精力花费在内部，而不是市场；花费在扯皮上，而不是解决问题上。难道“放是找死，收是等死”？但很多解决了集放权的优秀企业不可能是一“生”下来就解决了这个问题的，那么如何走出“一收就死，一放就乱”的怪圈呢？一、把枪交给谁——“警察”还是“小偷”，“共匪”还是“土匪”放权首先就涉及一个问题——被放权的人。试想一下，如果下属企业的经营班子是企业家本人会怎么样？会一放就乱，一收就死吗？显然不会。如果被放权的人不合适，放确实不如不放，或者讲，被放权的人也根本没有潜力能够锻炼成一个“将军”，企业很难等到这个人锻炼成熟的，也就如同猪怎么锻炼，也不会锻炼成猴子去爬树。所以，“一放就乱，一收就死”首先的问题是“用人”不对。放权，首先要有较为合适的人，但“十年树木，百年树人”，领军团队成长起来需要一个过程，要想有较为合适的人，企业需要具有培养人才的意识。但绝大多数企业没有培养“准企业家”的意识。一方面企业的发展是企业家自己“意想不到的”，自然就没有培养“准企业家”的意识，突然的成功，自然就带来了“准企业家”的瓶颈；另一方面，很多企业家都喜欢自己各方面被人仰视的感觉，尽管有时候看起来很谦虚，所以，他喜欢自己是超人；同时，在很小的时候，都是为了“活下去”，疲于奔命，企业没有形成足够的吸引力，也没有明确的“理想感召力”，大家做生意而已；也没有形成“规则习惯”。所以，往往害怕放权，去培养“准企业家”。因为可能放权后或者培养到一定程度，这位仁兄私下搞小动作，可能自己单飞了。现实就是这样了，突然的发展，企业出现了“准企业家队伍”的瓶颈，面对这个瓶颈怎么办？内部不够成熟，不知道是不是“准企业家”，外部招聘来的也无法肯定是否是“准企业家”，同时也不知道他是否能够磨合成功，存活下来。但现实决定了必须要放权，要用人。而且不放权，永远停留在原地，放权，至少迈开了步，只是步子是不是再往前进的问题。那么，纠结的问题——“所用之人”是对是错，随之而来。第一个担心是，把“枪”交给了“警察”还是“小偷”呢？如果是“小偷”，业务没做好，反而偷走了公司的资产。第二个担心是，把“枪”交给了“共匪”还是“土匪”呢：能打仗——能进行业务突破。如果是有使命感和有组织纪律性的“共匪”，那就放心了；但如果是“土匪”又有麻烦了：没有使命感，抢一天是一天，追求短期利益，或是没有组织性，喜欢占山为王。那么到底应该怎么解决呢？没有神秘的秘方。只有两点：要么从小就有培养领军人才的意识，就像柳传志一样。显然，时间不能倒流，企业不能通过时光隧道回去培养人才。要么，就靠自己的眼力，选聘合适的人选，放到位子上，再在“打”中进一步印证，这是唯一的办法，也是无可奈何的选择。问题的关键在于采取这种办法之后，企业如何管理。一个是充分沟通，既有正式沟通如汇报述职，也有非正式沟通。只有沟通，才能相互理解，才能尽量减少信息不对称，才能有问题尽早发现。另一个是，目标、计划、述职、考核的管理循环首先要建立起来，让他的经营思路、过程“透明”起来，你能够看见他怎么打，在可能出现风险较大的错误时，可以进行必要的干预。但必须强调的是，千万不要绑着他，也就是说要放权，不然，他怎么“打”呢？你又怎么知道他能不能“打”呢？二、是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”能够看见“他怎么打”，这就是管控体系建设。管控体系是轨道，也是一个信息的玻璃箱。不放权，经常被归结为老板与职业经理人的信任难以建立。那么信任如何建立呢？不是靠个人关系，而是要建立起管控体系，管控体系的目的是将组织变成一个阳光体，变成一个透明的玻璃箱，如果“你是怎么想的，你计划怎么做，你怎么调配资源的，你做得怎么样，你怎么用人，你如何分配，你怎么培养梯队”等等都是透明的，还有什么不信任的呢？现在，我们都知道要建管控体系了，但是在建设管控体系时，又回到了刚才纠结的问题——“一放就乱，一抓就死”，问题出在哪里呢？问题就出在建设管控体系时，企业并没有形成某种管控模式，而是在走向这种管控体系的路上，而企业又按照已经建成某种管控体系去运作，不乱才怪，当然，这一时期，乱又是一个正常现象，只不过有正常的乱和不正常的乱。以操作管控向战略管控转型为例来说明这个问题。企业小的时候，管理一般靠人就行，再大一点，就要开始培育职能，有了管理部门进行各项管理。这也是操作管控的发源——操作管控基本上是集团在管理，下属企业在执行，极端地说，就相当于把集团当作一个企业来管理，而不是多个企业来管理。因此，一个企业发展成为集团化管理时，最初是有操作型管控习惯的。随着企业的发展，需要建立更多的经营单元，比如不同的业务事业部，不同的产品事业部等，需要有更多的人承担经营责任，那么相应的，就要建立战略、运营、财务、人力、审计等管控体系。但由过去总部什么都管，突然变成了分权，上面的做法需要改变，下面也有了“新”的权力，但却不知道该怎么做，更加混乱的局面就出现了。混乱是必然的，但过度混乱，或者过长时间混乱就有问题了。问题的症结在哪里呢？是在于我们搞错了一个概念：当你要从操作管控转变成战略管控的时候，你既不是操作管控，也不是战略管控，而是在路上，是从一个状态走向另一个状态的过程中。如果按照操作管控去管理，说明你没有往前推进，但如果按照战略管控去管理，其实战略管控体系还没有构建起来——要把制度体系建立起来，真正建立起来，使这个体系的各个岗位能够熟悉如何运作。因此，如果按照战略管控去管理，又没到火候。比如，把已经进入战略管控状态比喻成“你坐在房间里审批（当然，战略管控不是审批，后面会有阐述）下属企业的方案”。而现在还没有房子——战略管控体系，而是要建管控体系即建房子。因此，这个阶段是一个“在路上”的状态，“在路上”状态有在路上状态的做法，那么又应该怎么做呢？
（三）可能是高管配合的问题
人员问题很复杂，管人比管事难太多了，这里涉及人的态度问题、技能问题、工作积极性调动问题、人员绩效考核问题等因素，但所有因素集中起来都归结到两个人，即经销商老板和职业总经理的配合问题。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”如果商贸公司这两个人配合失当，市场增量只能是天方夜谭。我的经验是从以下几个方面考量：1.疑人不用，用人不疑经销商老板通过自己的判断和考核选定总经理后，就要充分放权，非必要尽量不要插手管理，一是影响总经理的发挥，二是容易打断市场的策略推进。2.各司其职正常情况下，经销商老板的职责是资源型输入，包括维系良好的厂商关系，对接更多的品牌商资源，寻找更符合公司经营需求的产品，解决正常运营所需的资金、仓储、运输等问题；职业总经理的职责是经营管理的输入，包括市场运作、团队管理等。两个人各司其职，可以相互建议，但最好不要交叉管理。3.及时汰换对于职业总经理可以给予一定时间的保护期，一定时间的考核期，但是2年之内公司经营没有起色，就必须进行调整，不是说能力不能胜任，而是其能力与公司目前的发展要求不匹配。原则上是汰换而不是降级使用或者调岗处理，经销商老板此时不可妇人之仁，要对全体团队负责。
案例7：双枪竹木精益管理改善
导入时间：2010年-2012年，共两年时间；管理水平：成为（行业：竹木筷子）隐形冠军。（一）精益改善效果具体如表1-12所示。表1-12精益改善效果管理项目主要内容改善幅度精益改善效果1.人均产出值提升提高69.5%2.中间在制品库存降低降低67.4%3.中间在制品金额减少减少70%以上4.单位面积产出提升提高60%以上5.生产周期缩短缩短79.3%6.年度专利、发明专利123项，发明9项7.账物相符率提升提升31%8.其他经济效果××××万元（二）现场改善效果由一家作坊式企业脱胎换骨为一家有现代管理规范的新型企业，如图1-10所示。传统作坊规范化工厂人机料混流秩序井然，运营高效仓库乱堆放，产品无保护管理有序的仓储图1-10现场改善效果对比（三）重点导入内容具体如表1-13所示。表1-13重点导入内容1.布局规划与流水线化改良2.流程再造专题辅导3.效率提升专题辅导4.交货改善专题辅导5.账物相符率专题辅导6.5S、QC、IE、JIT等培训与运用指导
销冠思维习惯植入方法
销冠思维习惯的植入过程分为三个阶段：认知、建立、固化。每个阶段都有自己独有的方法，每种方法的顺序都是确定的，不能轻易调整。企业需要基于三个阶段的划分，让内训师分别掌握相关方法。如表3-1所示。表3-1习惯植入系统内容认知阶段建立阶段固化阶段1、建立信赖感2、需求挖掘3、方案推荐4、异议处理5、缔结成交6、礼仪培训+考核1、内部情景模拟2、跟线作业3、辅助作业4、销售复盘5、客户资料卡设计6、内训师1、模拟2、神秘顾客暗访3、跟线作业4、数据分析
第四节 斯隆的管理哲学
《公司的概念》对美国的商界、公共服务部门和政府机构都产生了深远的影响。此后20年，通用汽车公司成为组织管理的典范，引发了一场浩大的“组织革命”。老福特的孙子亨利·福特二世甚至将《公司的概念》视为拯救福特汽车的蓝本。而通用汽车公司的总裁斯隆根本不认同德鲁克的观点，他禁止员工在公司里阅读此书。不过，斯隆并没有公开指责这本书。直到1964年，斯隆才在《我在通用汽车公司的岁月》中对自己进入通用汽车45年来的历程进行了回顾与总结，也算是对《公司的概念》的回应。两年之后，斯隆就去世了。　　《我在通用汽车的岁月》比《公司的概念》更像一本有关企业管理的著作。斯隆在书中回顾了通用汽车公司的历史，详述了公司在20世纪20年代改组的过程，对分权制度的各个方面做了解释，不仅介绍了公司的总体战略与组织机构，还阐述了公司的产品、技术、财务等方面的政策以及政策形成过程。两者的主要区别在于，德鲁克将通用汽车公司的分权制度与其社会理论联系起来，而斯隆则根据自己的管理哲学阐释了通用汽车公司的组织制度和决策方法，两者很适合对照起来阅读。　　斯隆描述了通用汽车公司在组织、财务和产品等领域的基本管理理念的起源和发展，并叙述了设计、分销、海外业务、战时生产、激励以及公司的部门结构等方面的内容。斯隆将自己的管理哲学总结为：政策上统一，管理上分权77。通用汽车的协调与分权始于公司最高层，最高管理层（也称核心层）是个“五人团”，包括董事会主席、副主席、总裁及两名副总裁。核心层采取委员会制78，其权力集中在制定资源分配政策、绩效评价政策、奖酬政策、价格政策和产品政策等方面。斯隆认为保持政策制定和行政管理之间的界限非常必要，如果没有这种界限，一个分权管理的组织就会在什么应该分权，什么不应该分权上陷入混乱。分权原则首先在处理总部与部门之间权力分配关系中运转良好，进而在解决公司与经销商的关系问题中也得到有效运用。　　通过自治和分权原则建立秩序比通过独裁和集权统治维持秩序要困难得多。通用汽车面临所有联邦制和委员会制度的危险：各种自治单位可能无法协调，派系、阴谋和权力斗争都有可能导致组织解体。斯隆穷其毕生精力与智慧在通用汽车公司建立起联邦分权制，这套制度帮助通用汽车公司获得了极大成功，斯隆本人也赢得了极高声誉。不过，这套制度并不是依靠斯隆的人格魅力而运转的，它依靠的是客观规则。　　分权与控制是一对矛盾，没有控制就无所谓分权。分权不是仅凭决策层的主观愿望，通用汽车公司通过严密的控制体系为分权确立了科学客观的标准。斯隆在上任最初几年就完成了这个公司的控制系统建设的基础工作，在财务控制、库存控制和生产控制方面建立了一整套制度。借助于卓越的会计体系79、及时准确的预测及信息处理系统和有效的交流沟通体系，通用汽车公司的核心管理层对各个分部的运行情况了如指掌。作为一家制造企业，产品和价格政策居于战略核心地位，这一政策的成功取决于通用汽车的市场调研与预测系统的有效性，斯隆引进了统计和信息方面最出色的人才建立了这个部门，这个部门的工作卓有成效，不仅正常时期市场需求量的预测误差控制在10％以内。尤其难能可贵的是，在由平时与战时的转换时期，它也保持了很高的准确率，它相当准确地预测到二战时期公司将在劳动力和运输能力方面面临的短缺状况，使公司及早着手准备，确保无虞。二战期间，通用汽车公司在11万员工参军的情况下，没有因为劳动力短缺而降低生产能力。斯隆在外部环境动荡不安的形势下，保证了制造企业最难以实现的生产稳定性和连续性。公司的成本会计系统则保证了绩效评价的客观性，使得公平公正原则得以实现，不仅使公司运作一切尽在管理层的控制之中，而且极大地激励了通用汽车的员工。斯隆引进了一批统计专家，对各种影响因素与经营业绩之间的关系进行了科学的分析，对各个分部管理人员的业绩能够做出客观的评价，为人员配置与工作分工提供了无可争议的数据支持，将公司内部的政治与权术斗争减少到最低限度。　　斯隆在其著作的后面部分回顾了公司的劳工关系历史，“战后早期我们和工人的关系似乎有段距离。更糟糕的是，似乎在每次大型危机中，汽车工人都能争取到政府的支持。1937年，在工人静坐抗议过程中，在总统和劳工部长以及密歇根州州长的压力下，通用汽车公司才被迫答应与工会谈判。1945—1946年长达117天的大罢工中，工会要求公司根据支付能力来决定工资的增长幅度，而公司认为这是不合理的提议。杜鲁门总统再次正式支持工会的要求。1945年底，公司大部分生产厂因美国汽车工人大罢工而关闭。到1946年3月13日罢工平息之后，通用汽车部分工厂的劳工问题还持续了60天。罢工使得公司的现金和流动资本大大降低，股票价格受到打击，同时，由于其他行业罢工又使得公司面临原材料短缺”80。斯隆认为总统的支持强化了工会的公众地位，从而延长了罢工时间。这次罢工结束的时候，汽车工人联合会已经成为当时美国最大的工人组织之一，拥有会员近万人，该组织的很多代表都对私有企业抱有敌意。1946年通货膨胀的压力也对劳工问题产生了影响。直到1947年又一次罢工结束之后，通用汽车公司与工人的关系才开始显著好转，工会内部也逐渐开始稳定起来。　　尽管罢工带来巨大的损失以及极大的压力，但斯隆不肯妥协。他认为，通用汽车取得的绩效依赖于现行的管理制度，这套制度的每个方面每个环节都经过多年艰苦努力才能够配合默契运转良好。当然，这套制度体系里面并没有包括工人的管理权。如果采纳德鲁克关于工厂社区的建议，让员工参与到管理过程中的话，通用汽车公司的分权管理体制将无法继续有效运作。斯隆始终认为工会的要求是对管理权的挑战，是对他耗尽毕生心血探索出来的分权管理体系的挑战，而这正是通用汽车公司20多年来运转良好的基础，如果动摇这个基础，不可想象公司将走向何处。工人和管理层争斗的焦点在于工资政策。工人要求将工资与劳动生产率挂钩，而管理层认为这是无理的要求。主要理由有两条：一方面是因为通用汽车的产品处于不断变化之中，每年都要推出新的年度车型，不同车型之间生产率的可比性难以确定，因此，生产率难以精确衡量。另一方面，即使找到这样的测量方法，也不能将每小时工资的年增长率与每年生产率的提高程度直接挂钩。首先，工资率的影响因素十分复杂，不仅与通用汽车自身生产率有关，而且与劳动力市场的工资率水平有关。如果在汽车这种高技术行业采取这种工资制度，那么必将使这些行业与其他技术发展有限的行业——如服务业之间在工资水平方面引发不可调和的矛盾。其次，造成通用汽车生产率改善的因素是多方面的，虽然并没有可靠的方法区分各种原因对生产率的贡献。工人劳动效率的提高只是生产率改善的次要原因。生产率提高的主要原因在于管理的改善和设备的投资。工会代表将生产率的提高完全归功于工人劳动生产率的提高，并以此为依据要求将工资率与生产率的改善挂钩是站不住脚的。这就是通用汽车对待工资问题的基本态度，也是斯隆始终坚持制定工资政策属于管理职权范畴的根本依据。从1948年开始，工资谈判由公开谈判改为保密谈判，减少了新闻界制造的舆论对谈判双方的压力，双方在工资问题上初步达成了一致认识，“员工生活标准的持续改善依赖于技术进步，依赖于更好的工具、方法、工艺和设备，依赖以合作的态度对待生产运作的参与各方……提高劳动生产率也就是以同样的人工制造更多的产品是非常正确的经济和社会目标……81”但是，通用汽车却始终没能采取有效的办法，取得工人的理解与合作。　　斯隆本人在这段时期承受了各方面的压力。多年以后，他对这段痛苦的经历仍然不能释怀，“我没有任何兴趣去回顾与劳工组织早期接触的痛苦经历。之所以提到这些事情，也只是为了解释为什么我们起初会对劳工组织持有负面情绪而已。早年间最令我们感到前途黯淡的事情就是工会不停地试图进犯管理权力。最终，我们成功地击退了这些对管理权的挑战。现在，工资制定属于管理的范围而不是工会的职能，这一理念终于深入人心。”82　　　斯隆一直对自己坚持不妥协的立场感到欣慰，“在我写这本书的时候，通用汽车的大规模罢工已经是17年以前的事情了。我们已经在没有牺牲任何基本管理职责的前提下走过了这段岁月。1963年初，通用汽车在全世界有63．5万名员工，其中约16万名员工是蓝领工人，他们中只有极少数人是劳工组织的成员。我们工厂的娱乐设施、对员工建议的报酬、对员工的培训、对残疾人雇佣的规定以及一流的医疗服务、精致的自助餐厅等都已经超出了合同的范畴。”83　　总之，斯隆认为通用汽车公司已经很好地履行了它应该履行的社会责任，“我们的工作既值得股东的信任，又没有疏忽对员工、客户、经销商、供应商和社会的责任。二战结束后，通用汽车公司增长强劲，公司给股东的回报非常优厚。”84通用汽车对国防也做出了重要贡献。“通用汽车1942—1945年的平均收益比1936—1939年经济萧条时期还低。通用汽车二战时期生产的战争物资总额达到120亿美元，占美国政府战时采购总额的8％，这是由于我们的平均价格比其他军工产品承包商要低的缘故。”85只不过，这些都是管理层一手策划实施的，尽管员工享受到了这些良好的福利，但是重要的是他们没能参与到决策与管理的过程之中。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载