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四、日常行为管理
日常行为管理主要是针对干部员工的着装、礼仪、沟通、会议等日常工作和生活行为进行的管理，其依据为《员工日常行为规范》。文化管理不是一蹴而就的工作，是一个循序渐进的过程，需要点点滴滴去管理。日常行为管理的目的是通过持续提醒和纠偏，帮助员工养成良好的行为习惯，提升职业素养。（一）过程检查企业文化专职部门组织各部门文化工作者成立检查小组，每月对员工日常行为开展一次检查，根据员工行为表现情况可以适当增加/减少检查频次，根据员工反馈和日常观察可以对表现较差的部门重点检查。检查小组实施检查时应佩戴检查证，发现违规行为时主动向违规人员出示检查证，说明身份，告知其行为违反了哪条规则，公司将做出什么处理，并提醒员工改正。当员工对违规判定有异议时，可以向部门文化工作者提出免于处罚的正当理由，由部门文化工作者向企业文化专职部门提出申诉，由企业文化专职部门裁定是否免于处罚。检查小组按照《员工日常行为检查记录表》记录员工行为，作为后续奖惩和部门文化评估的依据。表11-7《行为检查记录表》序号姓名部门违规行为时间备注123……（二）处理办法经检查小组判定确实违规且无正当理由的，由企业文化专职部门对违规员工进行公示，过程记录各部门违规人次，纳入各部门文化管理效果评估。各部门根据文化管理的需要可以对违规员工实施批评教育、关键事件考核的处罚，但所有处罚必须向部门员工公示并说明理由。
第三章学会流程设计技术，向流程规范要效率
1、​ 基本工资
1.基本工资的性质基本工资反映的是不同岗位对整个组织的贡献价值，是整个薪酬体系的基础。很多经销商对这一点并没有清晰的认知，往往将基本工资和整体薪酬混为一谈，尤其是在基本工资和绩效奖金之间没有建立合适的比例，使得团队的基本工资过低，既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基本工资体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再确定不同岗位的基本工资标准。所谓岗位评价，就是根据统一的标准，将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来，从而确定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价结果，结合人才市场上的薪酬行情，最终确定出一套科学的、符合企业自身的基本工资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。经销商应该将岗位评价与战略目标和商业模式结合起来，将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有利于吸引到适合公司发展的优秀人才。不过，岗位评价对经销商来说可能不太容易理解，有两种方法可以解决：一是从外部请专业公司来帮助建立；二是可以参照当地的人才市场行情，这样就可以确定出每个岗位的基本工资体系。2.基本工资的占比在整个薪酬体系中，有一个很重要的问题要解决，那就是在整个薪酬结构中，必须确定基本工资应该占据的比例是多少，这对于团队的稳定至关重要。这要分两个方面来确定：根据不同岗位性质：从公司整个岗位的性质来看，越是偏重于业务性的岗位，基本工资占比就越低，比如业务人员岗位在所有岗位中的基本工资占比就是最低。一般来说，能达到50%~60%就已经很高了，如果基本工资占比过高，就会削弱他的积极性，甚至产生惰性；不过业务性岗位的基本工资占比也不能过低，也要适应当地人才市场的工资水平，这是无法随便根据经销商自身的需求来决定的，其存在外部条件的制约，否则就难以招募到合适的人才。越是偏重于非业务性的岗位，基本工资占比就越高，比如办公室文员在所有岗位中的基本工资占比就最高，如果基本工资占比过低，就会产生极大的不安全感，因收入得不到保障而离职。发展到今天，重视人才、敢于付出高薪聘请人才的经销商逐渐变得越来越多，部分经销商还反向从厂家挖人，而以前那些只愿意去厂家的职业经理人，现在也开始接受经销商的邀约了，相较于厂家，部分优秀的职业经理人能够得到经销商老板的充分信任和重视，甚至可以获得比在厂家还要广阔的职业发展空间，这是一个很好的发展趋势。不同岗位层级：在整个公司的岗位中，岗位级别越高，其基本工资的占比就越低，比如总经理，其薪酬回报更多是来源于业绩贡献，而不是依靠基本工资，因为其拥有的资源、承担的职能空间非常大，给公司带来的价值也越高；而岗位级别越低，其基本工资的占比就越高，比如清洁工，其基本工资占比可以达到90%以上，因为其拥有的资源、承担的职能空间都很有限，给公司带来的价值相对不高，应该以基本工资为核心。3.设计“宽幅”工资等级经销商在设计岗位基本工资体系时，需要遵循“宽幅”原则，为同一个岗位设计多个工资级别，以实现对员工的逐级激励，小步快跑，不升职可加薪，减薪不降职，对团队的激励更为灵活。比如一个岗位原来只有一个级别，假设是3000元，如果这个岗位上的人表现很好，要对他进行涨薪，就必须先升职才可以，否则他原来的岗位只有一个级别，无法直接在原岗位上涨薪，如果他达不到升职的标准，就不能涨薪，很有可能导致这个人因得不到更多回报而离职。实施“宽幅”薪酬体系后就不一样了，这个岗位的薪酬增加到了五个级别，每个级别的工资级差是500元，即2500元、3000元、3500元、4000元、4500元。表现好的人就可以将他的基本工资上涨一级，从3000元升到3500元，但岗位不变，这就实现了不升职也可以涨薪，这个表现好的员工就可以留住了。过了一年后他又表现得很好，还可以在不升职的前提下再涨薪，从3500元升到4000元，这样就能够不断适应员工的成长而带来的价值回报需求，使基本工资体系产生最大的价值。如表10-1所示。表10-1部分岗位宽幅基本工资表岗位薪等薪级薪资（元）销售经理、市场部经理、销管部经理A等A5级8000A4级7000A3级6000A2级5000A1级4000业务主管、推广主管、督导主管B等B5级6000B4级5500B3级5000B2级4500B1级4000业务人员、订单专员、费用专员C等C5级4500C4级4000C3级3500C2级3000C1级2500

4、​ 构建步骤

以下步骤体现一个大致的思考框架，在实操中次序并不是绝对的，更多时候各环节间是迭代式推进的，相互参照、相互假设、相互验证、共同完善。1.​ 确定供应链的基本业务流基于企业所在产业链特征、企业商业模式选择、与供应链相关企业战略，以及企业现状运作方式可以先绘制出企业供应链的基本业务流路径。对于制造型企业而言，销售管理、计划、采购、制造、物流这几大活动环节基本是可以确定的，但每个活动环节的组织与活动结构、各环节的厚度是不尽相同的。比如B2C业务形态企业的供应链的销售端的层次因渠道的存在会多一些，而B2B业务形态的供应链的销售端直接对接最终企业客户，层次会少一些。进而要依据产业分析、商业模式与战略分析、基本供需匹配模式选择识别出粗线条的路径结构，以及各大环节的战略性要求，以备下一个步骤使用。比如华为通信设备制造业务供应链的基本路径中存在两条主线，即按预测备料、按订单制造。同时，企业对各大环节的特殊性要求也要在基本业务流图上标识出来。比如生产大宗货物企业的承运管理比较复杂，是供应链管理的要点，要标识出来；相对而言，生产小型电子产品的企业承运管理要简单很多，不必特别强调。业务流的实质是活动流，里面可能既包含信息流，也包含物流、资金流，这不同于把“三流”分离对待的方式，在这个阶段确定活动流是第一位的，信息流、物流、资金流应该从属于活动流。对于生产多元化产品的集团型企业，会涉及多条供应链或供应链多分支的情况，这要依据公司的战略选择分别绘制出来。商业企业的基本业务流与制造业有较大差异，其物流环节相对复杂，但确定供应链基本业务流的思路大体是相同的。2.​ 各大环节的活动分解对制造型企业而言，我们大体可以按照销售管理、计划、采购、制造（质量与工程服务于制造，不算独立的环节）、物流几个大环节展开进一步的业务流程与组织设计。虽然一般情况下每个环节都有一个主责部门，但使用环节这一概念是更合适的，这样可以避免先入为主。另外，我们假设每个主责部门都是一个模糊的部门概念，尚没有展开部门内部的详细分工，即此时使用的是笼统的销售部、计划部、采购部、制造部、仓储与物流部。因为使用了“环节”而非“部门”概念，所以会相应地使用“活动”而非“职能”这一概念，“职能”是相对于部门而言的，“活动”则是相对于环节而言的，也就是这个环节要做的事。下面以销售与计划两大环节为例，粗略阐述如何确定该环节应该包括的活动，进而这些活动再对应到相关的部门职能。从供应链视角看，销售管理（指销售后端管理）环节的核心活动是收集和接受客户需求，进行必要的加工后再传递给计划部门。当设计者把自己置入现实的业务场景，会发现围绕核心活动还有必要的其他活动，比如产品报价、客户信用管理、回款管理、跟单等。每个活动都会对应着一个或一套流程，首先要弄清楚这个活动的价值所在，它不会无缘无故存在的，比如客户信用管理是为了防范公司的回款风险，而报价则是企业交易必需的一个步骤。其次，先定义这个活动的关键步骤与共同执行部门（多数情况下并不是一个部门就可以完全覆盖一个完整的功能）。比如报价活动可以分为核价与定价两部分。定价一般是销售部门依据市场情况、销售策略等确定（对供应链而言这个不是重点）；核价则是一个成本核算过程，要把组成产品成本的各种成本逐一核算，最后再汇总为一个总成本。一款新产品的核价可能涉及研发部门、工程部门、采购部门、财务部门等，这样我们就知道了这些部门应该有这些职责。订单接受与评审功能则是需要下游部门的介入，订单的实质是对客户的一个承诺，计划部门要依据产能情况评估能否满足客户的需求，采购部门可能需要就一些供应瓶颈部件做出评估，而对于第一次投产的新产品，研发部门可能需要介入评估，我们由此可以知道这些部门应该有这些职责。也就是说，各个部门的职责范围是通过活动分析得来的。每个活动的关键构成步骤与相关参与部门，就构成了流程的核心要素。以此类推，我们用这个方法就可以得到销售这个环节的大部分业务流程清单、每个业务流程的参与部门及所扮演的角色。在计划环节，我们知道计划部门需要把订单集中起来，依据产能条件排出生产的主计划，进而再把生产主计划进行分解，排出采购计划与加工计划。在安排生产主计划时，有可能遇到订单多而产能不足的情况，这时不能完全满足所有的订单要求，于是就需要有个优先级排序。如何排序呢？可能需要按照客户的重要性、订单本身的重要性，如果完全拍脑袋确定是很难达成共识的，比较好的做法是事先对客户做一个重要性的分级，对具有不同特征的订单做一个重要性的分级，这些工作需要最靠近客户、最了解市场的销售部门来评估，所以可能需要让上游销售环节增加一套客户分级、订单分级管理流程。这样我们就知道销售部门还应该有这么一个职责。安排采购计划时，计划部门必须要先知道不同物料的标准采购周期，标准采购周期要由采购部门给出，所以就引申出采购部门的一个具体职责，即必须给每种物料确定一个标准的采购周期，这个动作要在采购流程中明确体现出来。计划环节的其他活动都可以用类似的方式进行逐一分析，这样就可以得出计划领域的一条流程清单，以及在其他领域需要设定以支持计划流程的业务流程清单、每个业务流程的参与部门及所扮演的角色。逐一把供应链的各大环节的各种活动都用这样的方法分析完毕后，就会得出供应链范畴内的一整套业务流程清单、每个业务流程的参与部门及所扮演的角色。按照部门把各自的职责进行汇总后，就基本确定了每个部门的职责范围，这个职责范围就成为每个部门进行更细致组织与岗位分工的一个基本依据，此时就可以初步列出一套比较像样的组织结构了。在这个步骤中，大致的流程清单、关键流程结构、与流程配套的组织结构基本上就形成了。小贴士：这套方法也可以印证笔者在《管理：以规则驾驭人性》中提出的“组织即流程，流程即组织”观点。3.​ 提炼出可异步化的流程所谓可异步化的流程，就是从原本是以一条龙方式完成的整个工作中，提取出一部分，提前把这部分的工作做好。而这部分成果可以被剩余部分的其他工作直接引用，从而缩短总工作周期。很多时候，提前做好的这部分工作的成果还可以被重复使用、共享使用。异步化是一种运筹学意义上典型方法，能优化系统的整体结构、提高系统效率。供应链领域可实施异步化的活动非常多，这些异步化的流程设置能提升效率，同时还会强化业务的规范化与标准化，所以才专门提出去扫描、识别、提炼可进行异步化改造的流程。比如销售部门在接受订单时要先评估客户的信用情况，风险在可控范围内才能接受，这样在订单处理流程中就植入了一段信用评估流程。信用评估可能由专业部门把关，比如由财务部负责，考虑到每次都这么处理很烦琐，所以就会考虑是否应该在订单处理流程之外，事先建立一套信用等级标准，这样订单处理时就不必每次都提交到财务部审核，于是就很容易想到事先制定一个客户信用标准管理流程，把这些事提前完成。为了在客户订单需求大于产能时，更适当地进行订单优先排序，可以把专门设置进行客户分级管理、订单分级管理的异步化流程以事先输出客户分级标准与订单分级标准，这样计划部门安排生产时就有可以快速处理、有据可依。为了避免每次采购都需要和供应商进行一次议价，可以采用一揽子定价方式，企业与供应商在某个时段内议定一个统一的价格，这样每次采购时就不必先去议一次价。为了支持这个做法，就需要有一个专门的价格管理流程支持。为了避免每次与合同供应商签订合同都需要财务部门对付款条件进行审核，可以事先把公司认可的付款条件标准确定下来，这样只要采购合同的付款条件在标准之内，就不必再让财务部门专门去做一次审核。那么管理付款条件标准这件事就可以形成一个异步化的流程。4.​ 进行流程间的串接前面按照供应链的各大环节进行活动分析时识别出的流程，以及从异步化角度提炼出来的流程，大多不是孤立存在的，它们要与其他流程，特别是由不同部门主导的其他流程进行衔接，才能把流程价值传递下去。现实中，因为部门墙的存在，常常存在不同部门之间没有有效衔接的情况，所以流程串接工作在端到端的业务流程设计中非常关键。当采用顶层设计方式时，本身就在设计初步的端到端的业务流时整体性考虑了关联流程之间的关系，只是那个阶段还比较粗糙而已。另外，初步通过流程串接分析，再迭代式地返回来优化各个独立的流程是流程优化的重要途径。下面我尝试举几个例子进行说明。比如来自市场的客户需求有订单、准订单、预测几种形态，在销售环节会有不同的流程来处理它们，继续传递下去就到了计划环节，计划环节面对这几种不同的需求形态，也需要用不同的方式进行承接，这样计划流程中就必须体现这种分支化的应对，或以不同流程的方式，或以通一个流程中设置不同分支的方式，这种考虑就是在进行流程之间的串接。通过这种串接还可以前后彼此校验，进而继续完善各个流程。新供应商认证流程的触发是源于产品设计需求，这就需要把新供应商认证流程与研发流程进行衔接，正确的做法是在研发流程中明确具体的可触发新供应商认证流程的节点，并明确上游节点具体为下游流程提供了哪些输入。车间用料的领取管理，是采用生产车间带着计划部门开出的领料单去仓库领料，仓库依据领料单发料方式，还是采用计划部门直接发物料单给仓库，仓库事先备好料，或者主动送到车间，或者待车间来领料的方式，需要基于企业实际情况做出策略性的选择，进而是在计划流程、制造流程、仓库出料流程之间做出清晰的接口设定。5.​ 识别逆向流程、变更流程、异常流程 相对于正向的常规业务流程，逆向流程、变更流程、异常流程往往不太受重视，这是因为在企业规模从小到大的发展过程中，开始这几类流程要解决的问题出现频次较低，组织规模也小，依靠管理者的执行统筹能力或员工之间的默契就能基本消化这些问题。随着企业规模渐增，这几类流程要解决的问题出现的绝对数量日增，组织也日益复杂，这几类“非常规”流程几乎毫无例外地都是跨部门流程，仅仅依靠管理者的执行统筹或部门之间的默契解决这些问题的方式日益捉襟见肘、力不从心，信息流通不畅和部门立场博弈（体现为“辅责效应”和“博急效应”）严重干扰这些问题的妥善解决，同时这类问题处理不好带来的成本性、质量性、效率性损失也越来越大。这个时候，企业就应该专门关注一下这三类“非常规”流程了。逆向流程多出现在涉及供应链中的实物流的地方，因为信息流的逆向作业一般是以变更流程的方式来应对的。在制造型企业供应链中常见的逆向流程包括但不限于客户退货流程、采购物料退货流程、车间退料流程、呆死料处理流程、报废流程、借料还料流程、车间返修流程、客户返修流程等。这些流程基本都是跨部门流程，除了涉及逆向处理的程序，还包括对触发逆向流程条件的充分必要性的判定，判定背后是各部门不太乐意承担的责任问题，所以都是极容易出现扯皮、搁置现象的流程，也是“博急效应”高发的流程。因此，在供应链的业务逻辑设计中要特别关注逆向流程。变更流程有两个关键：一是论证变更的必要性；二是变更后涉及多个部门采取善后措施的长程序链。变更的必要性如果控制不严，很轻易就能变更，不但容易发生变更过滥的现象，还会影响相关人员在正序流程中工作的严谨度。如果没有严格的程序控制，变更后确保波及的下游部门都能及时采取善后措施也非易事，比如当研发部门做了一个BOM变更后，可能触发下游供应链的计划部门要调整生产计划、物料计划，采购部门要变更采购订单并处理在途订单，供应商要变更物料型号，品质部门要变更检验标准，仓库库存要盘点呆滞物料等。所以，变更流程一定要精细化，不同条件会触发什么部门采取什么措施的脉络要清清楚楚，最好还要在流程中设置一个统筹人，确保多分支的善后措施能够无遗漏地做到位。制造型企业中常见的影响供应链领域或供应链领域内部的变更流程有，设计变更、BOM变更、工艺变更、客户订单变更、生产计划变更、采购计划变更、质量标准变更、合同变更等。这一类流程涉及面广、数量多，也是供应链整体业务逻辑的必要构成部分。异常流程即处理异常状况的流程，所谓异常状况就是超出了正常的状况，不符合既有的规范标准或经验性规律。在范围广泛的供应链领域，每个流程阶段都可能出现异常状况，很多异常状况是出现在审批性、接受性环节，这时退回上游环节重新作业即可，无需建立专门的异常处理流程。比如计划部门发现销售部门传递的订单有错误，打回销售部门做出修改重新提交就可以，制造部门发现计划部门的生产计划不符合实际情况，也可以告知计划部门调整后重新提交。也有一些异常状况发现的相对滞后，有些相关联的作业已经被执行，这个时候就需要进行变更或逆向流程来解决已经形成既定事实的问题，这种情况异常状况处理往往已经被包含在变更流程或逆向流程中。比如BOM错误被发现后，会通过BOM变更流程进行处理，给客户的发货错误或产品有质量问题会通过客户退货流程进行处理。前面这两种情况都是异常相对容易判定，也容易判断问题原因的，但还有一些异常状况是不容易做出判断结论的，需要多部门共同参与分析、判断，也是容易出现“博急效应”的，这些异常状况一般是需要专门设置异常处理流程。比如来料异常处理流程、制程不良品处理流程、设备异常处理流程等，这些异常处理流程的下游往往会衔接逆向流程、变更流程。很多年前，华为在各大部门建立一个叫作“文件投入处”的小部门时，为这个小部门提出一个工作口号——“例外的工作例行化，例行的工作流程化”。我认为这句话可以作为构建供应链管理体系时针对上述三种“非常规”流程的指导方针。6.​ 详细的组织分工界定前面几个步骤基本是基于相对模糊的部门分工假设展开的，这几个步骤之后，供应链方方面面的业务脉络全图基本就全出来了，此时就可以把模糊的部门进行清晰确定和细分了，即确定每个大部门内部详细的组织与岗位分工。这项工作大体而言要依据企业行业特征、企业规模、商业模式选择、供应链战略、供需匹配模式选择、业务流程脉络、各环节的工作量等环境与条件来具体构思论证。后面有专门章节讨论这方面的细节，此处不再赘述。7.​ 最终流程的完成前面几个步骤的工作重心在于勾勒供应链流程总体的、关键的框架，以及组织结构与分工，最后一个步骤就是各个流程的细节设计了，包括完成每个流程的详细路径设置、角色对应、活动描述、工作模板、操作指引等。
二、德鲁克的思想奠定了战略管理理论
事实上，早在1954年，德鲁克(Drucker,1954)就在《管理的实践》一书中就讨论了企业经营战略问题，他提出了企业经营战略的三个基本问题：(1)我们的经营业务是什么(Whatisourbusiness)？(2)谁是我们的顾客(Whoisthecustomer)？(3)顾客主张的价值的什么(Whatdoesthecustomerconsidervalue)？这里，德鲁克对企业组织存在的理由和本质给出了具有启发性的简明解释：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。组织结构是一种不可或缺的工具，错误的结构则会严重地损害商业运营，甚至会毁掉一家公司……讨论组织结构时必须考虑的第一个问题是我们的经营业务是什么和它应该是什么？组织结构设计的目标就是在5年，10年和15年的时间里，使经营目标都有可能得以实现。”415由此，确定了企业经营理论的思想核心，并为整个战略管理理论的发展打下了坚实的基础。《美国银行家》(TheAmericanBanker)杂志评论到，德鲁克的三个基本问题，第一个问题“看起来很简单，却很少有人提及；看起来答案很容易，却很少人认真回答过。”然而，经理人忽视第一个问题就是“当今各行各业在商场上失利最大的一个原因。”查尔斯·汉迪(Handy,2002)在《企业的宗旨是什么？》一文中写到：“企业活动的宗旨不仅仅是为了获得利润，而且应是在获取利润之后能办更多、更好的事情。”416德鲁克(Drucker,1985)认为，企业外部环境的任何一种变动都导致企业不得不重新地问“我们的经营业务是什么？”企业永远不要停止问自己。“市场和产业结构的变化同样是一个重要的创新机遇。在产业结构中，变革需要产业内的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重新问自己：‘我们的经营是什么？’当然每个人的回答都会不一样，但其中却可能会有新的答案。那些大型、垄断性的制造商与供货商，享受了多年的成功，处于无人能及的地位，傲慢得不可一世。最初，它们并不把新来的企业放在眼里，认为它们毫无实力，甚至把它们仅仅看成是业余水平。但是，当新企业抢走了它越来越多的业务而想反击的时候，就变得非常困难了。”417在我们看来，如果一个企业回答不了这三个看似“简单的问题”企业就无法实现自己使命、宗旨和目标。这必须回答“我们将从事何种经营业务(Whatwillourbusinessbe)？”和“我们想要从事何种经营业务(Whatshouldourbusinessbe)？”这几个问句，这是企业经营的主旨所在。德鲁克举出一个实例，证明这几个问句的确曾发挥过无比的威力。20世纪初，美国电报电话公司(AT&T)的创始人西奥多·维尔(TheodoreN.Vail,1945-1920)就借助于这些问句挽救了濒临崩溃的公司。首先，维尔问自己德鲁克提出的第一个问题：“我们现在从事何种经营？”传统的回答是“本公司是从事销售、装设电话及收取电话费用的公司”。但是，维尔放弃了这个标准的答案，因为他担心他所拥有的“天然独占性资源”最终将迫使公司走向公开上市之路。就像欧洲各国与加拿大一样。于是，维尔重新为AT&T定位，将公司使命说明书(missionstatement)改为：“我们从事的是服务业的经营”。由于公司使命的改变，公司必须以提供顾客服务作为主要的业务，这就需要从服务业的角度来培训员工。此外，AT&T开始编制预算，成立著名的贝尔实验室(BellLabs)，持续投入改进服务与产品创新研究，在广告与公共关系方面特别强调公司提供优质服务。德鲁克认为，公司使命的改变必然导致公司目标的改变。他说：“公司使命清楚界定后，维尔发现，服务绩效必须取代盈利率，成为公司全公司经理人与员工成绩的新标准。”418在20世纪20年代，美国电报电话公司为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。为了回答德鲁克“我们的经营业务是什么”这一问题，美国哈佛大学教授德雷克·阿贝尔(Abell,1980)在他的《定义经营业务：战略规划的起点》一书中认为，传统的产品/市场二维度定义经营业务的方法存在许多不足，阿贝尔认为企业经营的核心是顾客，而非企业；企业经营是顾客满意过程，而非产品生产过程(Itiscustomersatisfyingprocessnotgoodsproducingprocess)。他提出要用顾客需求(customerneed)、顾客群体(customergroup)和技术(technology)来定义经营业务。他建议公司应当从三维度定义架构(TheThreeDimensionalBusinessDefinitionframework)来定义自己的经营业务：公司经营业务满足哪一类顾客(who，为哪一类顾客服务)、满足什么样的顾客需求(what，顾客需求是什么)、满足这些需求所需的技术、知识或独特竞争力(how，需求如何满足)。419在10年后，德鲁克将他的三个基本问题上升为企业的经营战略(businessstrategy)问题。德鲁克(Drucker,1964)在《成果管理》一书中进一步发展了他这个思想，总结为企业具体经营中的四个基本问题：(1)谁是我们的顾客？(2)顾客重视的价值是什么？(3)我们怎么从这项经营中赚钱？(4)我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？420应当说，《成果管理》在1964年出版时，人们对企业是什么？经营管理做什么工作？组织如何运作？普遍缺乏系统认识。因此这本书针对这些看似简单，其实难于回答的问题，系统地介绍企业经营管理的基本核心观念。德鲁克的写作功力，极擅长将复杂的现象用浅显的一般用词来加以说明。《成果管理》的超越时空价值在于，这本书作为对企业经营管理基本观念系统地介绍，没有一本书比这本书更适合了。德鲁克认为，企业经营最基本的问题是一个“什么是企业”问题。企业的经营不外乎是顾客与产品、营业收入与成本、资源与知识、机会与成本、决策与分析、战略与结构等问题，但这些问题都涉及企业经营的最基本问题。由德鲁克娓娓道来，变成浅显易懂，人人可学会企业经营。严格地说，《成果管理》这本书与德鲁克的其他著作比较起来，缺少新的创见，其重心是理论家们认为比较世俗的管理实践问题，观点简明扼要，提纲挈领，而且是德鲁克著作中唯一附有图表的著作。德鲁克认为：“这个书名确认了这本书的前提：企业存在的目的就是要在社会、商场及经济体系中产生绩效。”421《基业长青》一书的作者、美国管理学家吉姆·科林斯在《德鲁克日志》一书的序言中写到，德鲁克1964年的著作《成果管理》划时代地论述了“公司战略”的原则，以至于出版商都觉得这一概念过于前卫，劝说他放弃《经营战略》(BusinessStrategy)这一书名，而改用《成果管理》这一名称，因为出版社认为“战略”对于当时的企业而言，完全是一个全新陌生的名词。422可以这样说，《成果管理》确定了公司战略的基本理论和原则，用德鲁克自己的话说，这是“第一本确实是现在我们称作战略的书”。423事实上，在德鲁克之前，不少管理学家并不懂得公司战略和战略管理是什么东西，更不说知道它们所必需的条件是什么。英国伦敦商学院战略与国际管理教授康士坦丁诺斯·马基德斯(Markides,2004)谈到这一点时说到，《经济学家》杂志曾经宣称说：“没有人真正晓得战略是什么”(nobodyreallyknowswhatstrategyis)。但令人泄气的是，没有管理学家会承认他们是无知的。424美国管理学家古普塔等人(Gupta&Govindarajan,1984)认为，德鲁克以战略分类方案为研究基础，注重对战略模式、战略地位、战略使命等不同战略变量的研究，力图加以整合。425德鲁克将经理人做出的战略选择(strategicchoice)称作是他们的关键影响之所在。这并不否定环境约束的存在，正是在这种约束条件下，经理人做出的战略选择才得以发挥作用、充满活力。在《成果管理》一书中，德鲁克开宗明义就提出了经营管理的原则。他认为，企业的任务在追求经营效能(effectiveness,成果、结果、绩效)；为追求成果，企业应往外看；管理者的任务是经济任务，是追求经营效能，而经营效能应自企业外部追求，因为经营效能来自外部的机会，不是解决内部的问题。因此，资源的投入也应用于利用机会，而非用于做昨日的事；由外部环境的角度看企业经营，所有事务都会落伍而被淘汰，今日的市场领导者也会领导地位不保。德鲁克强调，企业经营的本质，就是企业经营应重视结果，应注重生产力，应注意未来的机会，相反的，多数企业只重视是否能够发生交易，只找容易的事做，且常只注意过去的问题。这些观点是德鲁克一贯的思想，本来就是企业经营的根本假设，企业就理所当然地应该采用这种观点来经营，以求成果。在《成果管理》一书中，德鲁克在第六章花了整整一章讲顾客，叫“顾客就是企业”(Thecustomeristhebusiness)。德鲁克认为，企业应当从顾客的角度思考企业经营、企业要能清楚自己的顾客是谁、顾客购买的是满足，而非产品、经营是由顾客、市场或产品的特定用途来构成。德鲁克的分析显示出他已经跳出一般的思考窠臼，德鲁克特别提出，企业同时要问谁不是顾客？谁不买我们的产品？他们向其他经营者买些什么、谁不是竞争者等的问题。德鲁克分析了市场现实，分析了顾客为什么购买等。顾客购买的不是某一个具体的产品，而是这个产品给他带来的价值。对企业来说，这可能是产品，而对于顾客，是这个产品带给他的功效、带给他的满意度。这也称为顾客的认知价值。由于各个顾客认知的“价值”各异，市场才可能细分，所以才有市场的高低端之分。只有顾客觉得“值”了，才会掏钱去买你的产品。否则，不管企业怎么说它的产品多么好，质量多高，价格又多么公道，如果顾客觉得“不值”，他还是不会掏钱购买。对顾客说来，企业的成功与否和他没有任何关系。德鲁克的智慧在于，分析顾客的行为可以了解自己的顾客，同时分析非顾客也可进一步了解自己的顾客。美国德克萨斯农工大学Mays商学院(TexasA&MUniversity’sMaysBusinessSchool)市场营销学教授列昂纳德•贝利(Berry,1998)认为，“顾客就是企业”的观点是他见过的所有书中最具影响力的一章。而这一思想对菲利普·科特勒(PhilipKotler)1967年的经典著作《营销管理》(MarketingManagement)426的形成产生了强有力的影响。427菲利普•科特勒(Philip Kotler,1972)将其总结为：“承诺引来顾客，满意保住顾客。承诺可以通过营销手段传达给顾客，但顾客的满意只有通过全企业的共同努力才能获得。”428美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和文卡特·拉马斯瓦密(PrahaladandRamaswamy,2004)在《竞争的未来：与消费者一同创造独特价值》(Thefutureofcompetition:Co-creatinguniquevaluewithcustomers)一书中进一步发展了德鲁克的思想，他们指出，为了对形成消费者行为的力量做出反应，公司或许需要与消费者结成伙伴关系。只有让公司客户和消费者参与产品的改变，企业领导人才能逃脱其产品与众不同之处仅在于价格的陷阱。429在《成果管理》一书中，德鲁克关注的不是如何分析环境，而是如何利用机会发展改进经营绩效的战略。他揭示了改善企业经营效能(effectiveness)的三个路径(approach)。德鲁克认为，经营管理千头万绪，但提纲挈领，经理人有三个着眼点：一是由现有市场、知识、资源建造理想的企业；二是机会的最大利用，利用现有资源以追求最大的机会和经济成果；三是资源利用的最大化，以利用各种可能机会。德鲁克各举实例加以说明。套用现代管理的术语，第一个路径是建立一个经营管理架构，以追求资源与市场的最佳组合。例如，通用汽车、IBM就属这类；第二个路径是追求开发市场的综合效能，针对同一市场或顾客，提供各式各样各样产品。如宝洁(P&G)、沃尔玛(Wal-Mart)可以是代表；第三种路径是开发科技的综合效能，针对同一科技或共同能力，提供不同产品给不同市场。3M是其中的代表。德鲁克(Drucker,1964)认为，运气、机遇和意外都会影响企业，就像影响人一样。但是，仅有运气还是无法成就一个企业的。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业，才能够经营事业兴旺，蒸蒸日上。德鲁克强调，卓有效能的企业应该善于区别问题与机会，企业主管人应当把工作中心放在发掘机会上，而不是解决问题；应该争取企业经营获得市场的领导地位，或保持已经获得的优势地位。一个企业在应对挑战和机遇方面无论作了多么精心的准备，它离理想中的绩效目标总还有很大的差距。企业的潜力往往比已经发挥出的能力要大得多。德鲁克强调，机遇不会主动找你，而是在“你找到它的地方等你”。企业所面临的威胁和自身的缺陷正预示着开发潜力的方向。如果能将这些问题转化为机遇，企业就会得到令人惊讶的收获。看待机遇，必须要将它和企业过去的经历对照考虑，和过去的得失对照考虑。有时，为了实现这些转变，仅仅需要经理人改变自己的态度即可。以下三个问题可以帮助企业开发自己的潜力：(1)使企业变得脆弱的缺陷在哪？(2)企业的不平衡之处何在？(3)我们在害怕什么？企业的威胁又是什么？怎样才能将它们转化为机遇？德鲁克的处方是：企业应该回答以上三个问题，从而向理想的绩效目标靠近。430德鲁克一再提醒经理人应注意一些“商场中的现实课题——‘外部’对企业的需求，经理人应当视为‘当然’，视为恒久不变的常数，以及视为对自己那里的挑战。”德鲁克详细列举了八个他认为是重要的现实课题：(1)资源与绩效存在于组织外部，而非组织内部。知识是“一项世界性的资源”，存在于组织外部，这意味着任何有助于企业建立竞争优势的先进科技，其进展速度快到了稍纵即逝的地步。顾客也在组织外部，“决定企业绩效好坏的，不是组织内部的任何人，也不是组织能够加以控制的任何内在因素”；(2)绩效来自发掘机会，而非解决问题。“你只能期待解决问题能让组织恢复正常状态”，机会却有赖人们去发掘；(3)要想争取高绩效，经理人一定要把资源投注于机会，而非问题；(4)“经济绩效”是特定市场领导者的专利，没有小厂商的份。“除非公司……取得领导地位，否则其经营、产品和服务，只能在市场上扮演陪衬者的角色……”；(5)企业获得优势的市场领导地位很难，长期维持这种市场领导地位更难。“企业经常在市场领导者与跟随者之间摆荡”。企业主管必须在问题发生的初期立即察觉，并加以改善；同时切勿忘了应当继续发掘机会；(6)“现存的东西会逐渐老化”。过去制定的决策、政策和战略，应当不断检讨更新，目的是让它们能够继续应付新的挑战；(7)现存的东西可能摆错了位置。组织最初投入10%的努力，可能为组织贡献90%的绩效。这意味着企业多用了90%的力量，却没有什么收获；管理当局应当考虑将这些力量运用到其他用途上；(8)集中全力追求经济绩效。企业组织通常仅仅只能在少数领导获得成就。管理当局应当留意不要让力量分散，应集中全部资源，设法牢牢掌握那些“具有决定性的机会。”431在我们看来，德鲁克在《成果管理》这本书已经注意到战略管理中的几个关键问题，而其他经济学家和管理学家对这些问题的揭示，却是若干年以后的事情了。德鲁克在这里想我们展现了他非同凡响的敏锐和思维：(1)德鲁克所说的资源与知识存在于组织外部，实质上就是英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(Marshall,1890)所说的“外部经济”(externaleconomy)概念。“外部经济”与“内部经济”(internaleconomy)是马歇尔提出的两个重要概念。内部经济是有赖于从事工业的个别企业的资源、组织和经营效率的经济；而外部经济是有赖于这类产业的“一般发达的经济”。马歇尔认为，外部经济是非常重要的，“这种经济往往因许多性质相似的小企业集中在特定的地方——即通常所说的工业地区分布——而获得”。432这事实上是说专门人才、专门机械、原材料提供、运输便利及技术扩散等“一般发达的经济”所造成的“外部经济”促使小企业的集聚从而形成小企业集群或模块化集群。而德鲁克是第一个认识“外部经济”概念并将其运用于企业战略的管理学家，而现在最时髦的组织间合作网络理论追求的正是如何从组织外部获得资源与知识；(2)从组织外部获得资源与知识，必然会使组织产生外部依赖性，正是因为环境的不确定性和在缺乏足够的资源的情况下，组织可能会追求更多的资源，以保障自己的利益，减少和避免环境变化的冲击。这就是资源依赖理论的主要观点。可以认定资源依赖理论关于可持续的竞争优势来源于审慎的理性管理的选择、选择性资源的积累和配置、战略性的产业要素和要素市场的不完善433来源于德鲁克的思想；(3)德鲁克所说的绩效存在于组织外部，实质上是强调企业组织可以通过发展外部关系而选取和获得有价值的、稀缺性资源，企业组织可以拥有的其他企业或者竞争对手没有的知识和生产要素。这些知识和生产要素在自然状态下亦称为资源的异质性，它们决定着企业之间的不同市场状态，这种要素或资源的异质性也说明企业的资源禀赋(endowment)不同。因而，企业经济租金的差异就是竞争和企业的不同资源禀赋的产物。德鲁克强调了这样的资源供给而产生的经济租金形式和竞争优势，这种组织绩效就是异质性资源的“李嘉图租金”(Ricardianrents)和“李嘉图优势”(Ricardianadvantages)。434这正是20世纪90年代战略管理理论中资源依赖观(resource-basedview)的思想；(4)德鲁克的重大创新性观念在于区别问题和机会，他在许多著作中不断地向那些忙于解决各种问题、只懂得让组织顺利“运转”的经理人宣传他的这个主张。他所说的机会和发掘机会在战略管理后来的理论建构中给予了肯尼斯·安德鲁斯(KennethR.Andrews)和海因茨·韦里克(HeinzWeihrich)极大的启示，后来发展为“竞争环境的认知程度”(levelofunderstandingcompetition)分析。在区别问题和机会这个过程中，可以发现发展的机会往往潜藏于问题当中；(5)德鲁克对市场的分析精辟之至，对于市场观念的发展具有极强的指导作用。“对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的。最贵和畅销的产品甚至只是沧海一粟。如果顾客对它没多大兴趣，那么它再贵、再畅销也无济于事。顾客同样也不怎么把任何一个公司或任何一个行业放在心上。市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主，甚至最忠实的仆人也会被它解雇，而且没有一分钱的遣散费。”435认识到这一点，有助于理解为什么许多知名的优秀公司领导人常常表现出谦卑而非盛气凌人的姿态。美国著名战略管理学家伊戈尔·安索夫(Ansoff,1965)首先对德鲁克的基本问题进行了结构性的规范，他在其《公司战略》一书的序言中指出，撰写该书的目的是为了:“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用之以经营，……商业公司可凭此而有了实用的方法来做出战略的决策。”436安索夫所据以发展和主张的概念却又非常之简单和清晰，使人易于接受。这个概念就是：在进行战略规划时，企业管理者应先行了解其所处的位置，以及为了达到其目标所必须做的事(tofindoutthegapbetweenwhereyouarenowandwhereyouwanttobe)。这就是安索夫有名的差距分析(gapanalysis)。战略管理研究的中心问题是差距分析，即弄清我们所处的位置，界定我们的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。这就需要回答我们现在身处何处？我们正在走向何处？我们想要走向何处？这是进行战略分析的基点，而对这三个问题的顺序回答就可以把我们引向战略性规划的主旨所在。安索夫(Ansoff,1979)在其名著《战略管理》一书中指出，企业为什么而存在？为了创造价值、为了永续而存在；企业，就是在努力创造能满足顾客需求的价值；企业存在之目的在于永续。任何一个组织遭遇到生死存亡的时刻，一定会尽力寻求生存下去的战略。437安索夫进一步指出，一个企业组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对企业战略突击的选择和企业完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。438这里，我们清楚地看到，安索夫所说的战略性规划的主旨和战略突击的选择实质上是企业战略管理的核心问题。安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡献是将企业战略分为公司总体战略(corporatestrategy)和经营战略(businessstrategy)两大类型。在这里，战略性规划的主旨和战略突击的选择包含的公司总体战略决定企业该进入哪种类型的经营业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。439对于安索夫的战略性规划，德鲁克(Drucker,1982)认为，这个“战略性规划不是魔术箱，不是组合起一大堆的技巧。战略性规划应该是一种分析性的思维，应该是将各项资源用于行动的承诺。结合对组织未来的认识来系统化地制定企业当前的决策，系统化地组织执行这些决策所需的工作，并有组织的、系统性的反馈这些决策的成果与预期比照的评价。战略性决策制定者所面对的并不是‘组织未来要做些什么’的问题，而是‘为了不确定性的未来，我们今天要做好怎样的准备？’决策制定者所面对的也不是‘未来会发生什么’的问题，而是‘在我们当前的思想与行动中，我们要构建怎样的未来？我们要考虑这样做需要多长的时间跨度？当前我们又该怎样利用这些信息做出理性的决策？’”440米勒等人(Miller，ketsdeVries&Toulouse,1982)评价到，德鲁克实质上强调了CEO心理层面的因素对企业战略决策的影响，CEO的变动性、控制能力、成就需求等人格特质与企业创新有密切的关系。441对德鲁克战略管理的基本问题，肯尼斯·安德鲁斯(Andrews,1970)的SWOT模式框架进行了回答。安德鲁斯发展了战略分析工具——SWOT模式框架(即优势、劣势、机会和威胁分析)用于对德鲁克基本问题的回答，强调了组织的能力和环境分析作为战略管理过程中的一个基本部分。442海因茨·韦里克(Weihrich,1982)进一步提出，战略性规划应该将内部的优势(strengths)、劣势(weakness)与外部的机会(opportunities)、威胁(threats)等相互配对，利用最大的优势和机会、最小的劣势与威胁，以界定出所在的位置，进而拟定出适当的因应对策。443虽然SWOT框架因其对影响组织经营发展和前进增长主要问题的关注而受到称赞，但是过于简单化地采用SWOT活动可能导致破坏性的后果。有学者指出，尽管SWOT分析不排斥复杂的分析，但在实际中却常常没有进行，它常常被用来仅仅关注于公司的编制列表而很少考虑对于他们的公司什么才是最重要的。444按照复杂性科学的思维逻辑，今天的管理学强调的是不仅仅将SWOT用为一个静态的分析工具，而且应将其作为管理过程的一种动态的部分。从20世纪90年代以来，动态能力方法(DynamicCapabilities，简称DCA)成为战略分析的主流。DCA的基本方法是把一个组织看作是一个相互作用和相互关联的能够充分获得技术和资源的过程。445由此，我们可以清楚地看到德鲁克战略思想对整个战略管理理论的发展所做出的开创性贡献了。今天，无论是资源依赖理论，还是核心竞争力理论，仍然没有跳出德鲁克战略思想，它们只是德鲁克战略思想在新的历史时期对经营战略思想的深化而已。随着新经济与互联网的兴起，有关商业模式研究的出发点仍然来自于德鲁克战略管理理论的基本问题。由此，我们可以清楚地看到德鲁克战略思想对整个战略管理理论的发展所做出的开创性贡献了。管理咨询顾问、《哈佛商业评论》编辑琼·马格丽塔(Magretta,2002)认为，一个好的商业模式应当能够回答彼得·德鲁克企业经营的四个最基本的老问题。按照马格丽塔的观点，一个健全的商业模式由三个要素组成：即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她这里所指的角色是指参与企业经营的各方，包括生产企业、顾客、供应商、分销商等；动机是指各方参与经营的意图和需求；价值是指参与经营的各方，特别是顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱。琼·马格丽塔把创造一个新的商业模式形象地称为“很像是写一个新故事”。446

一、无所不包：印度教

印度教是印度的第一大宗教，信徒占人口总数的83%。印度教是在继承古代印度吠陀教和婆罗门教的基本教义、并吸收佛教和耆那教以及各种民间信仰的基础上于公元4-8世纪形成的。印度教庞杂繁复，无所不包，一应俱全，是一个多种宗教信仰、哲学理论、祭礼仪式、生活习惯、风俗人情的混合体。印度教的一个显著特点是“五多”：即宗教神明多、神明化身多、宗教教派多、宗教教规多、宗教经典多。印度教神明体系庞大而复杂，大体可分3个层次。第一个层次是“超神”，即印度教所称的全能全智的中性神“梵”，或称“大我”，或称“宇宙灵魂”。它是隐藏在宇宙万事万物乃至诸神背后的“绝对实在”，是规定圣俗两个世界一切现象的原动力，既超越“此岸”又超越“彼岸”，没有人格化，没有任何属性，超越任何经验，无法用言辞描述。第二个层次是“梵”所显现的具体形态，即印度教的三大主神梵天、毗湿奴和湿婆。梵天是创造之神，既创造了好的东西，也创造了坏的东西，四个头面向四个方向，四只手各拿吠陀经、莲花、匙子、念珠或钵，坐在莲花座上，坐骑是鹅拉着的车。毗湿奴是保护之神，又称“遍入天”，肤色深蓝，四只手各拿法螺、仙杖、莲花和轮宝，骑在金翅大鹏鸟或巨蛇身上，肚脐上生出一朵莲花，并有美丽的配偶女神吉祥天女拉克师米及大地女神布弥天陪伴。湿婆是破坏之神，又称“青颈神”，居住深山之中，四只手，四个头，三只眼，狰狞可怕，身骑白色母牛，手持神枪、神弓、战斧和金刚杵，脖子发青，据说是为挽救地球吞下恶魔的毒药所致。第三个层次是人格化的自然物，即神明世界的“芸芸众生”，如太阳神、月神、地母神、母牛、神猿、龙蛇、菩提树、莲花以及男女性生殖器等。总之，印度教既是多神论又是一神论：它崇拜的神多到无以计数（有人说印度教徒崇拜4亿个神），可谓“多神”；同时它将宇宙万物都视为神，“宇宙皆神”“宇宙即神”，又可谓“一神”或“泛神”。图4-1毗湿奴印度教神明变化多端，有无数“化身”。创造之神梵天的妻子“辩才天女”，即印度教的文艺女神，是梵天本人所创造的，其实也是他的化身。保护之神毗湿奴化身的数目一说是6种，一说是10种，一说是12种，还有一说是22种，从未有过确切的定论。印度教的教科书一般把毗湿奴的化身定为10种：鱼、龟、野猪、侏儒、人狮、持斧罗摩、英雄罗摩、勇者克里希那、佛陀释迦牟尼、白马。破坏之神湿婆也有许多化身，最常见的有：兽主、林加（男性生殖器）、舞王、苦行者、半女相、三面相、六手拜拉布等。湿婆之妻乌马女神即力量女神，也有20余种化身，如难近母、迦梨女神、德维、杜尔迦、米娜克希等女神，其中既有慈眉善目、满面春风的少女形象，也有狰狞可怖、口滴鲜血、手持利刃的恶刹面目。印度教神明变化多端的另一个表现是，同一个神具有许多不同的名字，湿婆和他的儿子究竟有多少个名字谁也说不清。总之，印度教的神灵形象可谓千变万化，变幻不定，神秘莫测：既有人有兽，也有半人半兽，还有神；既可人变神变兽，也可兽变人变神；即可一变多，也可多变一。这种神、人、生物、非生物之间神秘怪诞的互变，是泛神教世界的一大特征。印度教由于对主神及其化身、配偶、子神和守护神以及教义的不同崇拜和信仰，导致了教派林立，繁复驳杂。毗湿奴教派有许多分支教派，其中主要的有4个支派：黑天派、罗摩派、札格纳特派、薄伽梵歌派。黑天派主要崇拜毗湿奴的化身黑天，即克里希那，盛行于恒河流域和孟加拉。罗摩派崇拜《罗摩衍那》中的英雄罗摩及神猴哈奴曼。札格纳特派是毗湿奴教派的重要支派，该派的突出特点是极端的宗教狂热及宗教仪式的豪华。薄伽梵歌派具有“众生平等”的思想，只要追求代表宇宙精神的“梵”，人人都可达到解脱的最高境界。湿婆教派也有很多分支教派，其中主要的有3个支派：乌马派、林加派、性力派。乌马派主要崇拜湿婆之妻即雪山女神乌马，她被视为降魔女神。林加派主要崇拜湿婆的化身林加即男性生殖器，象征他的创造力，该派否认《吠陀》权威，反对斋戒、祭祀和朝圣，主张男女平等。性力派主要崇拜湿婆之妻乌马的化身杜尔迦女神，该派公然提倡性欲。印度教没有首尾一致、明确连贯的教义，教规礼仪复杂多样。印度教是崇尚神明的宗教，但也有无神论的理论；是禁欲的宗教，但也有纵欲的理论。印度教实行多种宗教仪式，有家庭祭祀和公共祭祀，有祖先祭、天神祭、精灵祭、水火日月雷电祭。札格纳特派的宗教礼仪豪华而狂热，在举行大祭时，很多教徒往往投身于载着札格纳特神像的车轮下，活活轧死，以为这样可以升天。性力派则把性交作为宗教仪式，主张借性力达到解脱，常常推选一位女子扮作女神，人们相信与其发生性关系可以达到与神合一的目的,男女信徒深夜实行“轮座”，即按宗教规定男女杂交。一个正统印度教徒一生要进行多种礼仪，一般有16圣礼：受胎礼、成男礼、分发礼、出生礼、命名礼、出游礼、哺养礼、结发礼、剃发礼、入法礼、归家礼、结婚礼等。印度教没有像基督教《圣经》和伊斯兰教《古兰经》那样唯一的经典，而是信奉可以车载斗量的史书文献、神话传说。印度教信奉的经典，除了4部《吠陀本集》外，还信奉作为吠檀多哲学来源的数百种《奥义书》和《森林书》、可视为历史文献的《往事书》《摩奴法典》等几十种法典、《摩诃婆罗多》和《罗摩衍那》两大史诗及其片断《薄伽梵歌》、若干宗教圣人传记，以及印度教在发展过程中产生的其他大量经典著作。印度教的另一个显著特点是“男尊女卑”。印度教男尊女卑、重男轻女：生儿子是父母的功德，女大不嫁是父母的罪过；没有儿子是最大的不幸，一个人死后必须由儿子举火焚尸，主持火葬仪式，死者才能升天托生。印度教男尊女卑体现在方方面面，要者有：童婚制、嫁妆制、神奴制、寡妇殉夫制。印度教主张童婚。童婚基于宗教、经济和贞操观念。印度教最早的《摩奴法典》教诲父母：“女儿要在8至12岁完婚”，女孩早嫁遂成为神圣的宗教义务和父母的基本职责。如果女儿不能早早嫁出去，父母的宗教地位便受到影响，被认为犯了宗教忌讳。印度教徒都希望自己的孩子早婚，这样既履行了宗教义务，也减轻了嫁妆带来的经济负担，并避免了“红杏出墙”招致的麻烦。以前许多女孩子还在吃奶，便做了未婚妻，今天有的七八岁正在发育的女孩已经为了人妻。目前，印度有三分之一的县，女子结婚的平均年龄为15岁。印度教盛行嫁妆制。《摩奴法典》规定：“媳妇如能带来充足的财富，女性受到尊敬，神就喜悦。一切愿望幸福的男人应该不惜一切代价继续供给女儿各种装饰品、衣物及食品”。嫁妆制遂成为提高和显示妇女地位的一种定制，也成为导致妇女悲惨命运的根源之一。女子出嫁必须陪嫁，嫁妆数额与日俱增，有的新娘因嫁妆少，过门后受到夫家种种嘲弄和折磨，甚至被丈夫或公婆活活烧死，也有的甚至结婚多年，是几个孩子的母亲，终因娘家无力补偿嫁妆而被迫致死。印度教盛行神奴制，又称神女或神妓。这是一种古老的宗教习俗，又是一种隐蔽的卖淫形式。父母把所生的头胎女儿献给寺庙的神，让她同神结婚。这些女孩在寺庙里为祭神专事唱歌跳舞，同时打扫神坛，焚香点灯，侍奉神灵。于是，寺庙里的僧侣以及达官贵族就把她们作为情妇，神的侍女成了寺庙的妓女，随着时间的推移，她们成为公共妓女，谁付钱就侍奉谁。印度教将贞节视为妇女最崇高的美德，一个女人今生只能结婚一次，而男人则可结婚无数次，寡妇必须坚守贞节，守寡至死，不能再嫁。寡妇被视为不祥之物，失去做人的权利：在家中忍受各种冷遇、责备和虐待，如牛马一般从事繁重的体力劳动；在社会上受到排斥，被人厌恶，失去一般已婚女子的各种待遇和权利，不能穿花色衣服、佩戴首饰，有的还剃光头发以别于常人。更甚者，印度教崇尚“萨蒂”制，即寡妇跳入焚烧其夫尸体的火中，活活把自己烧死，自焚殉夫。印度教认为，“萨蒂”制是妇女至高无上、无与伦比的高尚行为，这样可获得升天的机会。印度教的再一个显著特点是“种姓制”。印度教的种姓制无异于人间藩篱，与生俱来，世代相袭，等级森严，世所罕见。它将人分为婆罗门、刹帝利、吠舍、首陀罗4个种姓，此外还有一个等外种姓，即“贱民”或“不可接触者”，实际上是第5个等级。种姓制自产生后不断分裂衍化，每一个等级都分化成许多更小的集团，即亚种姓，今日印度教中已有上万个亚种姓。种姓制表现出职业世袭、内部通婚、等级区分和社会隔离等特征。各种姓有自己的传统职业，构成一个世袭的职业集团，世世代代从事某种固定不变的职业，不能轻易更改。婆罗门从事文化教育和祭祀，刹帝利从事行政管理和打仗，吠舍从事商业贸易和买卖，首陀罗从事各种手工劳动和农业，贱民从事最低下的工作。各种姓有自己的通婚范围，构成一个严格的内婚制集团。只许在同种姓内部通婚，各种姓之间不许通婚。在特殊情况下，高级种姓男子可以与低级种姓女子结婚，这叫“顺婚”，但低级种姓的男子不能与高级种姓的女子结婚，这叫“逆婚”，否则高级种姓者被开除出种姓之外。各种姓有自己的等级地位，构成一个森严的等级制度。其地位高低贵贱以婆罗门、刹帝利、吠舍、首陀罗、贱民顺序排列。从事神圣高贵的宗教职业的种姓，其地位最高最优越；从事卑污下贱的肮脏职业的种姓，其地位最低最受歧视。各种姓有自己的社交圈子，构成一个相互隔离的交往集团。种姓集团之间一般不交往，不在一起吃饭、饮水。只能吃同种姓或高于自己种姓的人做的“生食”，也可以吃低于自己种姓的人做的“熟食”。婆罗门做的任何食物其他种姓都可以吃，而首陀罗和贱民做的任何事物其他种姓都不能吃。印度教的另一个显著特点是虔诚繁杂的主张。印度教主张“业报轮回”，认为善恶有因果，灵魂有轮回，生命并非以生为始，以死为终，而是在无穷无尽、无始无终地轮回。在现世行为良善者，其灵魂可入天国，从而得到解脱；反之则要堕入地狱，来世转生为贱民或畜类，遭受更深重的苦难。印度教主张“非暴力”，认为任何形式的暴力都是罪恶，精神、真理与道德的力量是不可抵抗的，它终将战胜一切邪恶和暴力。印度教主张人生有“五大债务”：即结婚生子，繁衍后代，以还“祖债”；每天敬神，举行祭祀，以还“神债”；学习授业，著书立说，以还“仙债”；招待客人，款待邻居，以还“人债”；饲养鸟兽，爱护动植物，以还“鬼债”。印度教主张人生有“四大目的”：即“法”，指宗教与宗教所规定的各个种姓的天职；“利”，指物质生活条件和财富；“欲”，指物质生活享受，特别是感官享受的情欲；“解脱”，指从物质现实中超脱出来，达到精神升华，脱离生死轮回的束缚。印度教主张人生有“四个阶段”：即“独居期”，25岁之前独居学知识做人；“家居期”，25到35岁成家立业；“林居期”，50到75岁离家入山，修身养性；“出家期”，75岁以后舍俗出家，四处漫游，乞讨为生，度过残年。总之，印度教汇合了许多宗教体系和精神文化，内容庞杂，一应俱全。有人说，它既是有神论的宗教，又是无神论的宗教；既是禁欲主义的宗教，又是纵欲主义的宗教；既是一种宗教仪式，又是一种生活方式。马克思曾形象地指出，印度是一个淫乐世界与一个悲惨世界的结合，“这样奇怪地结合在一起的现象，在印度斯坦的宗教的古老传统里早就显示出来了。这个宗教既是纵欲享乐的宗教，又是自我折磨的禁欲主义的宗教；既是林加崇拜的宗教，又是札格纳特的宗教；既是和尚的宗教，又是舞女的宗教”。印度教对印度人生活的方方面面产生了持久而深刻的影响。笔者2005年、2013年、2018年在印度进修、讲座和开会期间，切身感受到了宗教影响的无处不在。每家房子里都摆有神龛，家人们按时拜神；公交车上摆着或挂着象鼻神，保佑出行安全；报纸上的征婚广告里，首要征婚条件就是种姓要求，等等。印度有许多有名的各具特色的印度教神庙，下面简要介绍笔者参观过的几处印度教神庙。拉克希米·纳拉扬神庙建于1622年，1933-1939年由比拉家族重建，因此又称比拉庙。1939年由圣雄甘地为其揭幕，并提出任何种族和宗教信仰的人都可入内参观。拉克希米·纳拉扬神庙不仅历史悠久，且建筑风格独特，整个建筑富丽堂皇，色彩鲜艳夺目，气势宏伟壮观。外观以红黄色为主，底部是巨大的红色基座、中间是黄色的神殿、顶部则是三座紫红色高塔，这样的布局遵循了印度教庙宇典型的“前殿后塔”风格。尖顶的三座高塔上镶嵌着白色大理石浮雕和栏杆，整座建筑颇为气派。寺庙内供奉的主神为象征着财富、美丽和繁荣的吉祥女神Lakshmi和她的丈夫Narayan（即三相神中的护持者毗湿奴）。卡朱拉霍神庙位于印度首都新德里东南约600公里的中央邦北部，印度教性文化最集中最完美的代表，也是千年前印度雅利安建筑艺术的杰出代表。卡朱拉霍神庙目前仅存25座，分东、西、南三大群落。在公元9～13世纪，卡朱拉霍曾是印度很有势力的昌德拉王国的都城，印度教在北方的重镇。公元950-1050年是王国的鼎盛时期，在方圆10公里的范围内建有85座壮观的印度教和耆那教石雕神庙，14世纪外族异教势力入侵并控制整个印度次大陆，摧毁了大部分神庙。卡朱拉霍性爱神庙因其独一无二的造型艺术在1986年被联合国教科文组织认定为世界文化遗产。阿克萨达姆神庙是印度新德里东郊的一组印度教寺庙建筑群，这组占地100公顷的印度教寺庙建筑群是由1万1千人用5年时间于2005年建造成的世界最大的印度教寺庙，载入了吉尼斯纪录，耗资20亿卢比（相当2亿人民币）。庙宇群内有2万多尊神像，包括：奎师那，西塔，拉姆，帕尔瓦蒂-马哈德夫，拉克西米-纳拉亚纳，Revati-巴尔拉姆，萨维特里，梵天，纳尔纳拉扬和Aksar-Purushottam等神灵。另外，还有数以万计的各种动物的精美雕像，草坪、花园和喷泉等点缀其间，配套有现代科技手段的展厅，全景画廊、电影厅等，是现代与传统的完美结合，用现代科技手法展示了古老的印度教文化和精神。
13.2 技术评审阶段介绍
第二节：给成功一点时间
领英公司的创始人里德•霍夫曼把创办一家公司形象地比喻成“跳下悬崖，并在下落的过程中组装一架飞机。”（注5-13）这意味着我们根本没有足够多的时间来亦步亦趋地实施自己的扩张战略。时间是创业公司所有资源当中最稀缺的资源，没有之一。这主要是因为，任何扩张战略的实施都有一个时间限制-我称之为“大概率成功窗口期”。你不能想象自己处于一个竞争的真空里。一旦在扩张战略实施过程中，有竞争对手加入进来，就会扰动你所面对的商业环境，降低战略实施获取成功的概率。一边是扩张期公司规模从“小”到“大”的变化引起的商业逻辑变化，这些变化意味着公司将逐渐失去灵活性；一边是竞争对手的扰局。激烈的竞争可能来自四面八方，让商业环境发生巨大的变化。处于扩张期的公司要不得不以逐渐丧失的灵活性，挑战商业环境的快速变化。因此，要想大概率取胜，你必须在商业环境发生彻底颠覆性的变化之前，扩张到足以让公司存活的规模，具备抵御风险的能力。这是我常常强调，扩张战略必须要有一定的前瞻性的原因之一。战略要在它实施时的那个世界里有效，而不是在设计它时的那个世界里有效。这意味着，你在对扩张战略进行选择和设计时，与真正实施它的时相比，世界可能会因变化而完全不同了。1：大概率窗口期T大概率成功时间窗口期的定义十分清晰。一个简单的公式就可以非常明确的定义它，大概率成功时间窗口期=战略设计的前瞻性预留时间+强有力的竞争对手入局后的追赶时间。我们用T（Time)代表时间窗口期、用S代表战略（Strategy）前瞻性的预留时间、以C（Competitor）代表竞争对手的入局追赶时间，上述公式就可以简化成：T=S+C假如，你的战略选择前瞻性预留时间是12个月，即S=12个月。在这段时间里，竞争对手会密切关注你公司的发展情况，但仍然心存疑惑，尚未入局。从第13个月开始，公司的竞争对手可能反应过来了，决定立即加入竞争。但由于你积累了一些优势，竞争对手追赶你还需要一定的时间，即C值，假设对手很强大，他用了6个月就能追上你的进度。那么，你的大概率成功窗口期就是18个月（T=12+6）。这意味着，你有18个月的领先优势。反过来说，如果18个月之内，你不能建立起足够的优势，就有可能会被对手超越，并最终面对失败。大概率时间窗口期限制了我们实施扩张战略的时间。这是时间维度上的商业规律。马云曾公开发表过一段关于人们对互联网技术认知过程的演讲，他说：“人们对新技术和新机会的认识经历了看不见、看不起、看不懂、跟不上四个阶段”。对于新机会，人们一开始根本看不见它是怎么来到身边的；等到看见了，却看不起它；直到它不断发展，重要性不断增加，你却发现自己根本看不懂它；等到终于明白一点了，却发现自己已然完全跟不上了。大概离时间窗口期所描述的就是竞争对手“看不见、看不起、看不懂”新机会的这个“发懵阶段”。趁着对手在发懵，里德•霍夫曼建议创业者应该勇敢地跳下悬崖，然后快速组装自己的飞机。但不要忘记，任何事物都有自身的发展规律。能进行闪电式扩张的公司，肯定具有一定的特征。当互联网科技浪潮席卷全球后，我们回过头来对互联网给商业环境带来的变化，就会发现只有那些符合事物发展规律的扩张战略，才能成功。在后面的章节中，我会对此进行分析。互联网科技给我们带来最大的关于规律的启发就是：它迅速降低了信息传播的成本，提高了信息覆盖的速度和广度，因此降低了边际成本。杰里米•里夫金（注5-14）称“零边际成本社会”是未来的发展与思路。同时，我们观察到以互联网技术为基础的数字时代，商业模式的网络效应可能帮助公司建立起极大的竞争优势。为了获得这种网络效应，商业环境中任何可以数字化的模式，都需要以最快的速度达到建立坚固网络效应所要求的用户数拐点。可一旦涉及到无法被彻底数字化的商业模式，比如餐饮、健身运动、服装生产、运输业、制药业等不能像软件业一样完全彻底地数字化的行业，就必须要承担边际成本。这会让公司规模扩大的速度受到规律的限制，闪电式扩张也无法克服这个困难。就像那些以互联网思维所著称的餐饮公司，比如雕爷牛腩、伏牛堂米粉等等，在着重强调了互联网思维的同时，并没有来得及围绕传统餐饮公司成功所需要的最基本要素“好吃”来打造竞争力。因为，“好吃”需要时间来打造，需要承担较高的时间边际成本。总而言之，无论是数字时代还是传统时代，无论科技以何种方式来颠覆商业环境，一家公司的成长过程都必须要经历一段时间的努力。科技工具、数字化信息会大大缩短这个时间，但并不能完全消灭它。这就是说，你要为自己公司的成功扩张，争取充足的时间资源。如里德•霍夫曼所说，我们必须在跳下悬崖后下落的短暂时间里组装出一架飞机，因此时间紧迫；但事物的发展规律告诉我们，任何美好的事物都需要时间的沉淀，否则你就没有足够的竞争力来确保长时间的成功，所有的努力只会昙花一现。这意味着我们必须为扩张战略的实施，“抢”出时间来。怎么才能做到这点？只要回到“大概率成功窗口期”这个概念上来，很容易就能发现，我们想要的就是延长这一窗口期的时间，为受规律限制的竞争力积累争取更多的时间。T=S+C。这个公式告诉我们，要想增加T的取值，也就是窗口期的时长，有两种方法：1，增加S。2，增加C。如前文所述，S是指战略设计的前瞻性给战略实施带来的预留时间；C指代表竞争对手入局后的追赶时间。
3.特殊陈列道具
一般产品陈列可结合该品类的特点，多构思错落有致的产品陈列形式。如瓷砖可以斜排列、推拉板等。壁纸多数平放着，被顾客翻阅得破烂不堪而影响形象，可以通过卷筒实物、展板、推拉板、形象墙等进行展示。对于一般的产品陈列，基本上在遵循行业总体规则下，有所创新为佳。对于公司的形象产品，即那些能代表公司最高技术、设计、工艺水平的产品，虽然它们不追求销量，但能有效“提高”其他产品在顾客心目中的形象，提升品牌形象。就像宝马、奔驰推出的一些概念车，不批量销售甚至永远不上市销售，他们还推这些概念车干吗呢？醉翁之意不在酒，这些产品的推出，对于旗下上市产品的销售带来技术、科技的背书，大大提升其品牌形象。所以，对于公司的形象产品，需要有更加独特的陈列方式，这些陈列道具可由公司总部统一安排，也可以由经销商自己构思。
一、权重的细分之道
1.店铺权重因子不知道大家是否注意到，店铺权重因子包括很多细小的内容，但是这几个因子很重要：信誉、店铺层级高的、BSR、动销率等。如果这几个因子好的店铺，店铺爆款打造起来很容易，因为这几个因子会带动搜索流量。可能有很多人不知道店铺层级到底是什么，或者也有人说店铺层级一个字就可以解决，那就是“刷”。并非如此，很多人做电商寄希望于此，可他们并不知道，“刷”就像入股市一样有风险，所以我从不提倡做这件事。我们要做的是提升店铺的每个权重因子，做好每个细节，这样对店铺非常有利。店铺层级其实有一个计算方式：层级计算的是成交的订单，订单数量越大，笔数越多，层级越高，哪怕交易订单中有有退款，只要成交过了就算到层级里。所以，层级和成交的订单有很大关系，要注意提升层级的方法（具体的提升前面已表达，你再细分一下，就能明了其中之道了）2.单品权重因子一般单品权重数据因子越好，搜索流量爆发也会很快。但这些单品因子和以下几点有关系。（1）点击率。点击率是增加单品权重和店铺权重的重要因子，特别是当单品上架一周有权重之后（一周以内系统会考核该产品是否是市场受欢迎的产品，所以最好产品在上线24小时后有动销，那么这个产品的权重可能会提升）。如果产品主图点击率低，那么后面的流量提升也相对难一些，故产品上架之前就要考虑好产品主图的设计（方法和技巧将在后面的章节中阐述）。（2）收藏加购率。收藏加购也是权重因子中非常重要的一个环节，所以收藏加购最好在新品期就做好，提示老客户做收藏加购，或者新客户也可以加以引导。同等条件下，收藏加购做得好，权重也会比竞争对手强一些。（3）转化率。这个环节非常重要，它分为浏览转化率、支付转化率、点击转化率等。具体涉及哪些因素及具体场景等，我们将在图2-1中告诉你。图2-1转化率（4）销量和产值。前面提示过新品在24小时以内最好破零，那么老品就可以没销量吗？答案是：NO，老品也需要销量，不但需要销量，还需要有产值。（5）其他因子。包括UV价值及客户确认收货时间等。
第6节 小区增值营销的注意事项
小区增值营销的注意事项（一）竞争对手的跟随在开发小区的过程中，企业一定要密切关注竞争对手的反应，在营销过程中，唯独竞争对手的反应没法准确预料到。倘若在小区营销过程中因为一时大意或没有跟小区物业谈成“独占性”广告发布代理权，竞争对手就能无孔不入。如果竞争对手采取跟随战略，你走到哪里他就跟随到哪里，小区营销的效果就会大打折扣。所以，在小区营销过程中，所有的老板都要密切关注竞争对手的动向，要尽可能采取一切手段将竞争对手屏蔽在小区外，让自己的企业成为事实上的小区垄断方为上策。（二）小区人员的培养小区销售专员和普通业务销售人员不同，他们不仅需要有完善的产品知识，还要有一定的口头表达能力，甚至要求这些人成为小区业主装修的专家顾问。当然，这个新的销售职业也是极其辛苦的，这些销售员因为操作方法不当或个人能力因素失去信心，竞争对手可能趁机挖走销售员。这对着手小区开发的企业来说都是巨大的损失，因此笔者在这里建议，企业一定要采用不同的管理方法和考核方法，留住人才也就意味着保证了稳定的现金流。（三）坚持的重要性新小区营销历时周期较长，有时甚至长达一年有余，在这个过程中，很多企业或业务员都会丧失信心。小区营销是一个点，倘若多个小区连成一片，那么就是好几个点。假设一单生意都没有，而这当中因为贴近消费者的广告效应，该企业的产品品牌知名度将在该区域内得到提升，这和单纯打广告的费用比起来很划算。因为小区是一个永不落幕的卖场，只要存在就有影响力，销量提高是迟早的事情。（四）小区推广要与家装公司建立有效的链接推广人员在“扫街”过程中要和装修公司的设计师建立初步的联系，通过店面积分、赠送企业专门为设计师准备的资料、光盘、礼品等手段，增强设计师对品牌的推荐力。（五）小区推广要把握业主的时间一般而言，小区装修业主能出现在小区内的时间，以下班空余时间和节假日时间居多。所以，小区推广人员不能与门店人员一样：正点吃饭、到点下班，应该有时间差的概念，把握好与业主面对面沟通的机会。（六）小区内产品展示要规范要选择集客区域，不能选择偏僻区域；产品展示也要展示拆开包装的精品，每一个细节都要经过精心设计，因为，没有树立形象就等于破坏形象。（七）要充分发挥标杆作用对一些重要的小区，要抢先占领售楼部的样板房，将产品的应用、展示效果及产品特点充分在样板房里表现出来，并引导其他业主参观和点评，最大限度地发挥以点带面的样板效应。小区宣传要突出实惠性，想业主保留好我们的宣传单页，必须让其认为有利可图，可以在派发单页的同时派发代金券、优惠卡，到宣传单页指定的门店购买本公司产品，代金券可抵扣部分购物款；或者直接在宣传单页上注明其他的优惠条件。小区推广的常见问题与解决建议小区推广的常见问题与解决建议如表6-7所示。表6-7小区推广的常见问题与解决建议项目常见情况问题种类解决建议场地选择周边环境恶劣影响品牌形象杜绝选此类场地场地狭窄导致现场展示元素不足小区展示面积应该在50平方米左右，使用1~2个帐篷场地空阔布展缺乏气势，与品牌形象不符有遮挡物现场有护栏等遮挡物或阻挡物，导致人流无法顺利聚集在展示区争取最佳位置，如争取不到，则应更换场地背景喷绘没有悬挂物料监控管理不严格，背景喷绘无法悬挂甚至丢失加强物料管理，建立物料的进销存台账；加强对现场执行人员的培训与考核，确保背景喷绘的正确悬挂保管不当，导致背景喷绘被划破或损坏执行人员嫌麻烦，没有悬挂背景喷绘悬挂不符合标准6米的帐篷悬挂3米的背景喷绘加强对现场执行人员的流程培训与现场管理，每一次活动至少有一名正式参加过实地操练与培训的人员背景喷绘悬挂方向不正确背景喷绘主画面与活动场地方向相反活动主题条幅悬挂没有主题条幅缺少明确的活动主题条幅事前必须确定活动主题条幅内容不符条幅内容与活动无关根据主题制作条幅，其他信息用海报体现条幅悬挂不标准或不规范条幅过短或过长测量精确尺寸，格式与形象按公司标志执行，监控制作品质与效果，禁止出现绝对性和误导性文字，现场条幅用别针等道具使其尽量平整条幅上使用的文字有歧义或有误导性文字现场悬挂条幅主题过多，信息混乱条幅悬挂不平整，或条幅设计不规范执行人员对悬挂活动条幅的认识不足加强宣传与标准化操作培训展示细节地堆展示层高过低或过高正常情况，层高应为1.5米左右地堆展示遮挡人流一般不建议地堆摆放在帐篷正前方，建议在帐篷前方两侧现场展示品用未拆包装的产品展示要求实物展示展示地堆随意摆放，不齐整正常采用圆形、金字塔型、梯形展示，但要整齐、规范海报书写书写不规范书写三原则：价格、优惠、活动主题海报书写字体不规范、版面信息过多美工字体，版面信息不要过多，注意留白咨询台咨询台凌乱加强现场执行人员的培训，各地根据实际情况制定现场展示标准，并加强稽核力度咨询台上缺少证书及台牌展示单体欠缺或未按标准搭配展示缺少物料1个小帐篷配4把太阳伞，1个大帐篷配6把太阳伞，要求在站台两边按线性排列太阳伞未按标准展示正处于行业成长期的建材业，是否能让消费者见到，是否能在繁多的建材产品中脱颖而出是市场营销的关键。
第一部分 读懂财务报表
图1财务报表（有单独的高清图）
  
    
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