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三、“三不小菜农”的成长

在销售上，吴永庆选择自己直接送菜入户。那么，订单怎么来的呢？一开始就在微信开设了公众号，并通过微信进行销售推广。万事开头难，吴永庆开始沿着呼和浩特市的二环路附近的小区走访调查了几十个小区，将自己印制的写有菜品、菜价和微信名、二维码的宣传单散发给小区住户，同时也发到微信朋友圈上，刚开始加微信的人不多，且只是关注询问后就没有了音讯，但吴永庆一直坚持宣传自家的菜品。第二个月，终于开张了，第一份菜卖了36元，让他很受鼓舞。不久，内蒙古电视台《新闻天天看》栏目组主动联系并采访了他，节目播出后他就火了，一晚上吴永庆的微信公众平台由原来的500多个好友关注增加到1200个好友关注，原来一天平均卖30份菜，现在每天卖出150多份菜，销售金额由过去的百元左右上升到千元左右。用户数量一点一点地积累，吴永庆将每一个买菜的用户加上微信建了一个“三不小菜农”的微信群，会员就在群里下单，在群里提供服务、解答问题，就这样开始了“私域商圈”的“运营”。随着微信群的会员数量扩大，小菜农的产品销售规模的扩大，形成了一个真实的粉丝群，粉丝们都通过吃小菜农自己种植、自己送货的菜成为朋友，并被亲切地称为“菜心”。如图6-3所示。图6-3“三不小菜农”的创新模式通过微信等新媒体作为新的销售手段和策略进行新鲜果蔬的销售推广，在呼和浩特地区尚属新鲜事物，也属于第一个吃螃蟹者，所以一开始就受到呼和浩特广大市民的欢迎和追捧，从而受到呼和浩特，甚至内蒙古自治区和中央级媒体的关注，并大力宣传报道，提高了知名度，使更多的人开始通过微信订菜、买菜。由于种植的蔬菜品种好、长势好、好吃、服务好，加上“三不小菜农”憨厚、实在，得到了市民的口碑传播，“三不小菜农”的个人微信好友四五千人，经营几个“菜心”社群，特别是经过内蒙古电视台的“新闻天天看”和“晚间新闻”长达20分钟的采访报道后，更是获得了市民的欢迎。在积累顾客的数量和信任后，“三不小菜农”逐渐开通了“现场体验”“观光采摘”业务，将只是在微信上订菜的顾客变成，呼和浩特赛罕区现代都市农业示范园的“创意农业”和“休闲农业”的新的“游客”和“宣传员”，借助呼和浩特赛罕区现代都市农业示范园开拓了形象宣传，增加了销量，也通过“三不小菜农”不遗余力地传播和努力，让更多的市民（特别是消费能力高的市民）也了解、认识和走进呼和浩特赛罕区现代都市农业示范园。为了把“超级农民”的伟大事业进行到底，三不小菜农吴永庆挤出时间读了四川农业大学的本科，已经毕业了，并且由于有了首府城市的影响力，成为呼和浩特市的科技特派员，不但自己种植，还指导周边的农户，还获得了呼和浩特创新创业大赛的三等奖。自从2020年正月，“新冠肺炎”疫情爆发，人们更多从线下实体店转向了线上移动端采购。随着封闭小区，人们出行受困，“三不小菜农”的订单开始成倍增长，但是“三不小菜农”说要跟“菜心”们“患难与共”，并且始终保持初心，为了坚持践行自己当初立下的“使命”，在“三不”的基础上，再加上“三个坚持”，继续为市民提供高质量的服务。“三个坚持”是什么呢？第一，很多生鲜配送企业都有配送费，或在这个特殊时期临时增加了配送费，跟“三不小菜农”合作的快递公司也提高了配送费，但是“三不小菜农”依然坚持免费送货上门；第二，很多生鲜配送企业都是几种菜组合搭配装箱固定品种配送，或在这个特殊时期临时改成此种方式配送，但“三不小菜农”依然坚持客户自选模式（在菜单里选）；第三，很多生鲜配送平台都在这个特殊时期临时提高了单品的价格，但“三不小菜农”依然坚持原有价格不变（5年多来基本没变化），而且售后服务更完善。可能与那些大城市，有大资金进入的，有专业化团队运作的移动电商相比，区域化的类似“三不小菜农”的模式不值得一提，但是就像我一直强调的那样，企业小，就要注重实效，就要根据自己的实际情况来学习、创新和发展。就算有了最新的互联网技术，有了资金，有了人才，你的合作社、主营的产品难道一下子就能做大了吗？不一定。要具体问题具体分析，认知自我，认知行业，扩大视野，适应性成长。

9-1 与其借钱不如自己印钱

土地、厂房、设备的投资是长期投资，投资的回收期是不确定的；而银行的贷款一般都是短期信贷，还款期限是确定的。用一个有期限的短期资金去干一件回收期不确定的长期项目，这种现象是典型的短贷长投，其中酝酿着极大的风险。很多企业倒闭的导火索就是无法偿还银行到期的贷款，最后被封了门。一个企业短贷长投会引起企业的财务危机，如果千百个企业都这么干，就会酿成社会金融危机。中国当前的金融泡沫，就是千百个企业犯了同样的错误造成的。融资有两种基本模式，一种是债权融资，一种是股权融资。债权融资被称为间接融资，而股权融资被称为直接融资。由此可以看出，股权融资实际上是更基本的融资手段。债权融资基本上都是有明确还款期限，因此只能用于产品生产中周期性的短期周转，例如购买原材料、支付加工费或劳务费、支付房租水电、支付通信和物流费用等；而股权融资往往没有确定的还本期限，所以适合用于长期的固定资产投资或无形资产投资，例如买地盖房、订购设备、技术研发、建设营销网点、砸钱打广告树品牌等等。也就是说，债权融资主要用于产品运营，股权融资主要用于资产运营。在前面所述的金融泡沫中，很多企业家犯的错误就是用产品运营的金融工具去干资产经营的事情，其根源还是在产品思维的惯性。债权融资的基本特征是抵押借钱，股权融资的基本特征是增发印钱。什么叫作增发印钱？形象说，就是用公司打印机打印一堆公司股票，然后拿着股票去找投资者换人民币。至于你印的股票能换多少人民币是不确定的，最终取决于你股票的价格。所谓股价，就是你公司印的钱和政府印的钱（法币）之间的汇率。如果你嫌印股票换人民币，然后再用人民币去买资产太麻烦，你完全可以用股票直接去置换你所需要的资产，这就和直接印钱没有什么区别了。为了给对方的资产作价，根据前面所述的资产股权化、股权证券化的思路，可以把对方的资产也转换成为股票，然后用你印的股票去交换对方印的股票，剩下要解决的问题就是两个公司股票之间的兑换率了。有些老板一听我说公司也可以印钱，先是眼睛一亮，接着就迷惑地问：我自己印的钱能够流通吗？别人会承认吗？我的回答是：你印的钱别人是否接受，取决于你的信誉，而你是否有信誉，又取决于你企业的业绩。如果你的企业有业绩也有信誉，无论借钱还是印钱都可以；如果你的企业业绩差信誉也差，不但你印的钱没人接受，同样你也借不到钱。所以问题不在别人，而在自己。当然，为了提高你公司股票的信誉和流通性，最好的办法是挂牌上市，如果上市不行退而求其次，挂个新三板也行。当你成了上市挂牌企业，你股票的信誉就会大大提高。有很多效益好的公司的股票比政府印的钱还有信誉，政府印的钱会随着通货膨胀而贬值，而好企业的股票价值会随着业绩的增长而升值，那你说谁的信誉好？所以有很多强势的上市公司印的股票就直接可以当钱用，看中什么资产，直接增发股票去换就行了，还要钱干什么？钱都是多余的。如果说武林剑术的最高境界是：心中有剑，手中无剑；那么资本思维的最高境界就是：心中有钱，手中无钱。

一、商品分类和销售差别

四、经销商老板如何做内容营销

“渠道碎片化，内容个性化”是互联网+时代最大的特点，渠道碎片化是指消费者购买的渠道越来越多，怎么方便怎么买；内容个性化则是指企业发布的内容要有特点，能够抓取目标消费者。内容为王要求经销商老板首先想清楚自己打造的互联网平台能给顾客或者潜在顾客带来什么价值，没有价值大家就会取消对你的关注。其次，既然要打造互联网线上平台，那么每一个平台之间发布的内容应该是一个声音，从而保证品牌传播的高度统一性。最后，要想做内容营销就必须能吃苦，不能今天发一个内容明天不发了，想发就发，不想发就不发。内容为王要求经销商老板不仅会做促销活动，还必须具备品牌运营的思路与方法，利用各种热点事件实现快速传播，从而大量加粉。线上是入口，当粉丝数量足够多了的时候，再转化为到店面购买的顾客。案例分享：2011年，北京下了一场大雨。当天下午五点钟的时候，杜蕾斯发出一条微博：“北京今日暴雨，幸亏包里还有两只小杜杜”，然后配了一张图，图中是一双穿了杜蕾斯安全套做雨鞋的脚。一时间这条微博被疯狂转发，短短一个小时转发就过万，到了晚上12点的时候，这条微博的转发数已经过了五万，这就是内容营销的力量。当你懂得借助热点事件做传播的时候，引发别人的关注并非难事。

第三节如何预防、处理驻外机构常见问题

驻外营销机构往往遍布全国的各地区，由于各地的市场条件、竞争态势、客户习俗等情况千差万别，这给总部的管理带来了诸多难题。例如，江苏的苏州与昆山等地以规模较大的台资企业居多，管理相对规范，企业之间的销售货款一般通过“公对公”的银行转帐处理。而浙江台州与温州等地遍布着众多的民营个体企业，规模较小，管理较原始，货款常常是“私对私”简单处理，即将现金直接交与业务人员，由业务人员出个收条了事。这种客户之间的差异性是客观存在的，企业在一定程度上也只能主动来适应环境。通过大量的调研与实践，我们把企业驻外营销机构普遍存在的问题归为以下几类。1.“山高皇帝远的放养方式”由于驻外营销机构远离总部，信息的传递与沟通，在空间上存在隔离，在时间上存在滞后，加之区域之间存在的深层次的文化差异，总部对一线营销队伍只能普遍采取“野生动物群放养”的方式。2.“将在外，军令有所不受”总部在战略上虽然强调统一性，但在各地驻外机构的执行上也会给予一定的灵活度。现实中，驻外机构往往片面放大自身的灵活度，过度强调自身区域的独特性，或片面与偏差地理解总部的核心意图，使策略的实施，在基层出现了原则上的变形与“出轨”。3.“防君子易，防小人难”驻外机构往往拥有一定量的资源，但在使用资源时，由于总部监管的局限性，各地往往会存在不同程度上的“灰色地带”。利用政策上的漏洞，或利用信息不对称，暗箱操作，帐目不透明，极易造成公司资源的不合理占用，甚至私自侵吞等现象。针对上述问题，我们给出的解决思路主要是以下三点：第一，清晰政策，即总部对驻外机构要形成一套有效的目标、计划、预算与激励政策与机制。第二，管理有度，即对驻外机构的管理要求在宏观统一性，中观灵活性上把控一个相对的平衡。第三，慎选人员，选配驻外要职要员，“选用育检”相结合，筛选德才兼备的种子选手。大区经理与总部渐行渐远金湖集团为国内某专业机械设备的主要生产企业之一，年产销约30亿，总部位于上海。该集团在营销体系上为分区直销制，国内市场设华南、华东、华北、西南四大片区，由四名地区营销总监分别负责辖区内的销售与队伍管理。每个片区又按地级行政区域设立销售大区或办事处，如在浙江省共设立了温州、台州、宁波、杭州、金华五个大区，每位大区经理管理3-5个办事处与20-40名的营销队伍。其中，台州大区市场密集度较高，是华东的重要区域，大区经理张勇加盟金湖已达10年，担任台州大区经理也已过5年，是金湖集团不折不扣的一名“销售老将”。台州大区2007年销售过9000万，超额完成了总部下达的业绩指标，张勇及其团队还因此受到了集团的特别嘉奖。但进入到2008年中期以来，华东营销总监李先生越来越感觉到台州大区不对劲，似乎潜伏着一定的危机。首先是年初定年度销售指标时，总部与李先生经过讨论后给台州大区的指标是1个亿，但张勇坚决不肯接受，强调市场等各种客观理由讨价还价，最终只接受了9000万的指标（与2007年持平）。其次，从2008年前5个月的业绩来看，台州大区比上年同期下滑厉害，按比例计算全年最多能完成6000万的销售任务，但华东的其他区域前5个月相比上年同期或多或少均有增长。台州大区的情况引起了营销总监李先生的警觉，加上之前偶有耳闻的张勇与某主要竞争对手近期来往过密的传闻，李先生将张勇近几个月的表现一连贯，从直觉上更加确定了张勇存在问题。于是，李先生与总部主管营销的副总裁进行汇报，并以书面形式上报了将张勇与杭州大区经理对调的方案，李先生的日常办公地点在杭州，也利于后续的管理。李先生的报告很快得到了总部的批准，于是李先生率华东片区的业务主管与售后主管等人员，于6月中旬带着总部的批准文件来到台州找张勇谈话，但张勇坚决不肯接受调动安排，强调台州市场是他五年来打下来的江山，不可能轻易地拱手于他人。在双方僵持不下时，集团营销副总裁也打来电话希望张勇服从安排，但张勇还是不接受，表示调动无门，走人可以，但开出了50万的索赔金，当然也遭到了集团的拒绝。于是，张勇开始鼓动手下的办事处经理、业务与售后人员集体对抗李先生一行，也交待文员拒不交出电脑、应收款、零件仓库台帐等资料，不配合对帐与审计，到最后甚至叫来与他关系密切的个别客户也参与进来。最后，因双方发生肢体接触，当地派出所出面带走了张勇的几个手下，集团发出通知解除张勇的劳动合同，李先生也通过从其他区域调派人手，强行把办事处与仓库换锁，电脑解密，亲自坐镇兼任大区经理等措施，基本稳定了局面，让一个月后接任的大区经理逐步开始了正常工作。事后经审计与查帐，台州大区的零件仓库短缺了近20万的零件实物，有近30万的货款由客户现金交到大区后，但总部没有收到款项，只能由集团法务部逐步开展调查取证工作。另外，近一半的员工要么离职，要么随张勇投奔了竞争对手。经过这一起事件的折腾，整个台州市场受到了极大影响，虽然在新任大区经理的努力下，下半年业绩有所起色，但台州大区2008年的业绩为6000万，比2007年下滑了35%。驻外机构三大常见问题上述金湖集团事件，是一起典型的驻外营销机构问题案例。通过对这个案例的分析与总结，可以看出驻外营销机构容易出现的三大问题：一是人员失控，二是市场失控，三是财务失控。下面结合案例，分别谈谈这三类问题的表象与建议预防措施。（一）人员失控的问题1．问题表象对驻外营销机构的管理，首先就是人员问题，派空降兵去往往“水土难服”，或者容易被“土著”架空，使用一帮老臣子又容易出现“倚老卖老”、“拥兵自重”。对于营销机构的大区经理或区域经理来说，存在的问题表现主要有以下三方面：其一，“一方诸侯，拥兵自重”。一个大区经理或区域经理在某个区域经营几年后，有了一定的业绩基础，手下有了一帮人马，他就极易滋长出“一方诸侯，唯我独尊”的意识，并甚至在当地与部分客户形成利益链。在这种情况下，总部如果想对大区经理或区域经理进行调动或岗位调整，遇到的阻力会极大，就像上述案例中的张勇一样。其二，“山头主义，利益小团体”。在一些风气不正的驻外营销机构，区域负责人的权力意识与裙带意识强烈、任人唯亲，逐渐培养自己的亲信。加上一些销售“老江湖”与“老油子”，惯于阿谀奉承，长期占着市场“肥地”不放，而不会溜须拍马的营销人员则只能守着“荒坡”度日。这种“山头主义”会使团队士气受挫、资源内耗，最终致使区域业绩长期受损。其三，“阳奉阴违，屡破底线”。某些驻外机构在文化上与总部存在隔阂，对于总部的指令与政策往往是表面上应付，阳奉阴违，等到事情暴露后，再找各种借口搪塞与拖延。有些负责人擅长于此类以身试法的把戏，“常在河边走，难免不失鞋”，久而久之，形成习惯，必然造成屡屡突破原则与政策“底线”劣迹。2．建议预防措施对于驻外营销机构，总部需要两手同时抓，即一手抓市场与业绩，一手抓队伍管理，尤其是抓核心与骨干。业绩上不来，会影响队伍士气，队伍抓不住，到手的市场迟早也会失去。因此，两者相辅相成，缺一不可。总部对于驻外机构人员失控的问题，主要有如下措施：第一，组织措施，将组织管理放在首要位置。对于出现问题苗头的区域，总部要及时找准“病症”，开出“药方”。例如，对于开始有“山头主义”倾向的营销区域，总部需及时找负责人谈话，明确利害关系；而对于事实上已经形成“山头主义”的，则要通过人员调整来打破“山头”。上述案例中李先生采取的就是一种“换将”的组织措施。第二，机制措施，建立例会与定期述职的机制。通过例会与述职，可以让总部有机会全面考察各驻外营销机构管理者的思想动态、价值观、工作态度等方面，也有利于总部从大家的发言中及时掌握信息与问题的苗头。第三，文化措施，对员工加强企业文化引导和职业培训。总部要通过各种渠道及时掌握员工思想动态，通过培训、谈话等方式加强企业文化、职业操守、团队精神等方面的教育，帮助员工树立积极的价值观与正确的职业观，建立健康向上的团队氛围。（二）市场失控的问题1．问题表象在上述金湖集团的案例中，张勇对于总部的调动指令坚绝不服从，甚至鼓动手下与个别客户参与抵抗，而且在张勇离开后台州市场大受影响，也说明了营销总部对这一块市场的失控。进一步分析来说，总部对某区域市场的失控，一般有如下几种情况：其一，区域经理“领地”意识强烈，把本区域内的所有利益相关的资料与信息，如客户资料、商业信息等，均把控在自己手里。对于总部需要填报的相关报表，采取避重就轻、“九虚一实”或拖延不报等办法对付，总的原则就是核心客户、真实信息不让总部掌握。这样时间一长，总部自然会逐渐失去对这块市场的掌控力。其二，业务人员与个别客户形成非正当的利益勾结。一些驻外机构的负责人或业务人员，因长期负责某个区域的业务，不可避免地会与辖区内的个别客户非常熟络。驻外人员与客户之间的近距离关系，有利的是客户稳定，但与个别人之间的过分亲近是别有用心的。因出于个人或小团体私利的需要，个别驻外人员会置企业利益于不顾，例如：在投标项目中透露公司信息、在商业谈判中过度让利于客户、在大型设备的售后服务中为客户过度争取利益等。在这些行为下，企业的部分利益于无形中丧失了，而驻外人员则从客户那得到好处。其三，业务人员与个别竞争对手形成非正当的利益勾结。在商业竞争中，有一句经常说的话是“既没有永远的朋友，也没有永远的敌人”，也就是说竞争对手之间在一定场合下也会存在着利益合作关系。特别是个别驻外营销人员，为了一己私利为偷偷地与竞争对手走得很近，甚至形成利益勾结。这种事例并不鲜见，最常见的如卖单行为，即把业务信息转让给竞争对手，以获取比本企业更高的回报。又如很多的医药代表，拿着自己公司的资源，却暗地里帮竞争对手卖药。2．建议预防措施市场是企业的生命之源，企业高层对此都有清醒的认识，所以不管是对直销团队，还是经销商队伍，企业掌控终端市场与维护品牌的意识越来越强烈，这也正是深度营销越来越受到企业推崇的原因所在。为了防范终端市场从直销区域经理或经销商手中的失控，企业应采取如下措施：第一，总部要建立有效的信息渠道，一是来自于各驻外营销机构的信息反馈机制，如要求驻外机构填报客户信息，每月上报详细的业务报表等；二是定期与不定期对各区域进行电话或书面形式的信息征询，及时了解市场与客户动态。只有及时获得了全面的、可靠的、足够的信息量，总部才能从中分析与归纳出问题来，从而“对症下药”采取措施解决问题，而不是等问题变得复杂与严重后再来被动应对。第二，对于各区域的大客户与核心客户，总部可设大客户组或专人定期联络跟进，定期与驻外营销人员共同拜访。这样做的目的，一是帮助一线团队维护好这些大客户与核心客户。二是使总部人员与市场保持接触，不至于对驻外营销机构形成“管理真空”。第三，为防范个别营销人员与客户或竞争对手形成勾结，损害企业利益的行为，总部需在驻外机构建立起监督机制，包括举报奖励机制，一旦发现此类行为应严肃处理，坚决打击，可以追究经济与法律责任的，要追究到底，形成警示效应。销售处长暗渡陈仓，损害原单位利益张某与沈阳某密封变压器厂于2007年签了期限为5年的劳动合同，并被聘为该厂华北销售处处长。张某在北京有许多大客户，多次代表该厂与中石化集团燕山石化下属单位签订买卖合同，掌握了该厂在经营上的商业秘密。2008年8月，张某突然提出要到东北大学网络教育学院读书，获得厂方同意，但其口头提出辞职申请未获批准。一个月后，张某托人将档案从厂里借出，在一次从厂里报销完差旅费后即不再上班。同年11月份，突然传来一个不好的消息，一直为沈阳该厂主要竞争对手的大连某输变电集团公司与燕山石化该下属单位签订了总价110余万元的销售和维修合同，在合同上签字的委托代理人竟然为张某。2009年3月份，在一个项目的投标竞争中，张某又代表新单位公然和原单位代表同场较量。张某的名片上，还赫然印着大连某输变电集团公司销售部副总经理的头衔。张某的做法激怒了原单位沈阳某密封变压器厂，该厂遂将其告上法庭。他们认为，张某在与原单位未解除劳动合同情况下，擅自将原单位的商业秘密泄露给同行业的大连某输变电集团公司，并代表其与原单位主要的老客户（北京燕山石化下属单位）签订了销售和维修合同，盈利人民币40余万余，给原告造成经济损失，原告要求被告赔偿35万元。法院审理认为，张某身为原单位的华北销售处处长，其行为违反了与原单位签订的劳动合同实施细则中相关规定，对给原单位造成的经济损失应承担赔偿责任。同时，张某的新单位即大连某输变电集团公司也要负连带赔偿责任。一审法院判决张某赔偿沈阳全密封变压器厂35万元，大连某输变电集团公司承担90％的连带赔偿责任，即人民币31.5万元。（三）财务失控的问题1．问题表象有位企业的财务总监曾经说过，对于驻外营销机构的财务问题，70%靠管理，30%靠自觉，他的这个观点得到了很多营销总监的赞同。确实如此，总部对于驻外机构的管理不可能事事亲为，也不可能要求事事汇报，否则容易陷入“一管就死”的误区，因此总部往往给驻外机构在自主管理上留有一定的空间与弹性。具体到财务问题上，很多的区域负责人不是利用总部的信任加强和规范管理，而是利用自主管理上的空间与弹性，想方设法谋取个人或小团体私利。驻外机构在财务问题上的表象，主要为以下三方面：其一，设帐外帐，钻企业财务政策的空子，想方设法躲避总部监管；其二，利用总部收支两条线管理上的漏洞，打擦边球，坐支现金，并且小范围掌控，滴水不漏；其三，利用与总部信息在时间与空间上的不对称，在费用上“跑冒滴漏”，乱报虚报。2．建议预防措施为了防范对驻外营销机构在财务上的管理失控，企业还是要着重于从财务专业的角度，在规范制度与加强管理两方面双管齐下，堵塞漏洞。主要有两点：第一，定期对帐。所有违规行为都是秘密与黑暗的，都怕见阳光，怕公开，而对账就是公开。一般而言，企业与银行之间的对账较有规律，每月至少要核对一次。相比之下，企业与客户、企业内部分支机构之间的对账就没有那么强的规律性。但为了强化对驻外机构的财务管理，特别是对一些容易出问题的驻外机构，企业应该定期对帐。如果发现问题，及时从总部派出专人前往处理，并视情节轻重决定是否向其他区域通报。第二，加强票据及印章的保管。总部对驻外营销机构要明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并由专人负责登记备查，防止空白票据的遗失和被盗用。同时，要求驻外机构必须加强银行预留印鉴的管理，并且严禁由一个人保管支付款项所需的全部印章。我们要坚信，制度约束比个人的自觉性更可靠更有效。办事处经理私设帐户，侵吞企业货款被严惩贵州有机化工总厂决定设立兰州办事处，任命吕某为办事处经理，负责西北片区的市场开发，规定办事处人员工资、奖金均由总厂支付，销售收入应在一定期限内全部交回总厂。为方便收取货款，吕某私自以个人名义开设了一私人账户，并办理一活期存折，分别收取支票进账及现金支付的货款。半年后，吕某因越权签订合同被贵州有机化工总厂停职后，他隐匿在兰州办事处期间的原始供销单据及有关账目，拒绝将实际销售收入交给总厂。随后，吕某又指使其妻将隐匿于妻妹家中的有关单据和账目烧毁，但因其妻妹未照办而未得逞。现已查明，半年来兰州办事处实际收到销售货款474.11万余元，交回总厂货款408.67万余元。吕某在被停职后交出有关票据8万余元，经总厂组织审核，可用以冲抵货款的费用为2.2万余元，其余63万余元的货款被吕某侵吞，用于其个人购车及其他开支。事发后，贵州有机化工总厂就向当地法院起诉，法院最终指控吕某犯职务侵占罪，判处有期徒刑十五年，剥夺政治权利五年。驻外机构如何应对危机事件上述的人员失控、市场失控、财务失控三大问题，主要是因企业与驻外机构内部因素导致产生的。另外，驻外机构远离总部在外部长期经营，还可能会遇到来自于外界因素产生的一些危机事件。按照事件的产生来源划分，主要有两类：一是来自于客户的危机事件，二是来自于政府与媒体部门的危机事件。1．客户危机事件很多企业的客户分布于各行各业与全国各地，在客户关系的处理上总存在“百密一疏”，便容易引发各类客户事件。导致企业与客户产生争执与危机的问题，一般主要是产品质量、供货期、售后服务、货款结算等四个方面，其中尤以产品质量引发的危机事件居多。万科的“毒地板”事件2012年新春刚过，国内房地产龙头企业万科便爆发了因装修地板质量问题产生的“毒地板”事件，经媒体报道后快速由局部延伸到全国，一时间给万科在全国的各个在建和已销售的楼盘都带来了极大影响。为及时消除事件不良影响，万科启动危机处置机制，多次召开媒体发布会，最终以总裁出面表态将为业主更换合格地板，并对业主进行住宿费和误工费补偿，才使事件逐步归于平息。万科的这起“毒地板”事件虽得到了比较快的处理，但这起事件在业内带来的影响，足可列入房地产行业2012年度的标志性危机事件，给整个行业敲响了警钟。2．政府与媒体危机事件基于我国特殊的市场环境与不成熟的市场机制，国内的大多数企业，特别是上规模的集团企业或上市公司，普遍都十分重视与政府和媒体的来往，很多公司往往设有专业的部门（如公共关系部或媒体公关部），来负责政府与媒体部门的事务和公关工作。对于政府与媒体部门的危机事件，通常与企业在执行政策法规上存在偏差与漏洞有关。例如，企业违反产品质量和广告的相关法律规定被顾客投诉，违反国家商标法和不正当竞争法的相关规定被竞争对手举报，违反税法或劳动法规引起政府部门介入调查等。某制药企业办事处遭受联合执法队查处2010年，某制药企业驻湖南办事处受到当地的市联合执法队查处一案，是一件典型的来自于政府部门危机事件，在制药行业内影响广泛。事件发生的原因也很简单。该制药企业对货物款项的要求一向严格，一般都要求款到发货，其他形式发货带来的货款安全性则由地区办事处经理承担风险。为了完成该季度的销售任务，湖南办事处经理与当地一家医药公司签订了一份销售合同，但付款项目要求货到付款。为了保证货物到达客户时能够顺利收到货款，于是他就要求公司将货物发到湖南办事处，再由他亲自送货到客户处，执行真正意义上的货到付款。不巧的是，事情发生就在这个节骨眼上，当该经理在办事处收货时恰巧遇到了市联合执法队伍的检查。工商部门查出他以办事处名义在当地从事经营活动，查扣了货物和相关发货记录（类似情况以前也有，新帐老帐要一起算了）。同时，办事处机构没有在当地工商部门登记注册也一并查处。当地税务部门因其在当地从事经营活动，但没有在当地纳税为由，也要进行相应处罚。同时，药监部门因其药品违反规定在办事处存放（办事处不符合药品存放条件），要给予相应查处。就连当地街道办事处也对其租用非办公房屋（民用出租房）进行办公性质的活动也提出查处，当然还有公安的外地人口暂住证问题等等。真是天有不测风云，该经理想不通，看似一宗对于驻外办事处来说再正常不过的业务活动，怎么一经联合执法队查处，就哪个部门都有事。这次事件耗费了办事处全体人员将近三个月的时间与精力才处理完结，全年的销售业绩也因此出现大幅度的下滑。这是一个典型的并产生了连锁反应的政府部门危机事件，给企业带来了重大损失。这个案例，也给其他企业提供了对于此类危机事件处理的经验与教训。针对政府与媒体部门的危机事件预防，主要有两点建议：一是日常需加强与当地政府及媒体部门的沟通，花少量的精力与资源维护好必要的关系，及时掌握政策信息；二是要遵守与执行法律底线，努力塑造企业在当地的良好形象。 3．应对危机事件的四点建议第一，面对问题，要迅速反应，控制事态发展。第二，坦诚沟通，为妥善处理危机创造良好的氛围与条件。第三，尊重事实，及时决策与处理，降低企业损失。第四，勇于承担责任，改善和提升企业在社会公众中的形象。在处理危机事件的过程中，如果能够比较好地贯彻上述四点原则性建议，可以使问题得到一个比较好的解决。反之，如果采取拖延与消极的态度，都只会让问题变得更加严重和复杂，从而可能错失解决问题的良好时机，使企业的利益受到更大的损害。坚持市场巡检，是加强驻外机构管理的有效手段驻外营销机构直面市场，肩负为企业创造业绩与开疆拓土地的重任，因人员或管理各方面因素出现一些问题是难免的。因此，对于总部来说一方面要从客观上给予理解，另一方面更要整合总部的资源帮助驻外机构加强管理，增强对问题的“免疫力”。问题产生在一线，解决问题的方案也在一线。总部如果仅限于电话、电邮等常规的管理方式，获得的信息是有限的，加上驻外机构普遍存在的“报喜不报忧”，就会使得总部的管理效果打折比例更高。因此，坚持市场巡检制度。对总部来说是必不可少的，也是非常重要的一项管理手段。总部人员与大区经理坚持市场巡检，一方面可以及时获取一线真实的信息，另一方面可及时发现驻外机构产生务类问题的苗头，有利于将问题消灭于萌芽状态。但市场巡检并不是简单的走马观花或带有福利性质的旅游考察，而是要取得实实在在的效果，每次巡检都要求能够发现驻外机构存在的问题，并帮助他们找到解决问题的方案。为提高巡检效果，需要做到以下四个方面：1．明确市场巡检的目的（1）协调管理关系；（2）增加下属紧迫感；（3）现场培训，引导正确的培训方向；（4）检核督办，及早发现问题，消除隐患；（5）加强沟通，宣导文化和激励队伍。 2．保证巡检效果的注意事项（1）行踪保密，防止受检机构搞临时突击、粉饰太平、捏造数据、做表面文章，甚至停止正常业务来应付检查。（2）谋定而后动，检核人员下去之前要有明确的检核要点与提纲，即要带着明确的任务与目标下市场。（3）检核内容要透明，到了各区域后要明示检核内容、关注重点和奖惩措施，以便各区域负责人明确上级目的，更好地配合工作开展。 3．做好市场巡检的准备检核人员要先备好自身的功课再下市场，市场巡检的准备包括：（1）了解清楚辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况；（2）熟悉各分公司、办事处、服务站等基本情况，以及辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等；（3）基本资料随身携带，便于随时查阅和分析；（4）携带产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍企业与产品。 4．巡检对象及主要内容为加强对一线的情况了解，营销总部应指派专人定期进行市场巡检，大区经理作为市场的主要管理者，也应将市场巡检作为其重要的工作内容，每月下市场巡检的时间应该为15到20天。（1）巡检对象。为获得比较全面的信息，巡检对象主要包括区域市场管理者、销售代表（促销员）、客户与顾客等三类人员。其中，对于终端市场的客户每次应接触3-5家以上，对于批发或零售的顾客应接触10-20个，有量的积累，才有质的认识。（2）巡检内容。针对区域市场管理者的巡检，主要了解内部管理、政策执行、市场动态、销售政策建议等内容；对销售代表（促销员）的巡检，主要掌握市场信息、竞争动态、员工心态等方面；对客户与顾客的巡检，主要了解产品意见、购物环境、员工服务态度、售后服务质量等内容。

战争不是用来炫耀强大的

老子对于“兵”即国家武装力量的观点，体现在这一句：善者，果而已矣，毋以取强焉。后面连用“四勿”来突出“果而已矣”。什么是“果”呢？顾名思义，是指好的结果，在老子思想里，好的结果大致就是这些：天下有道，却走马以粪（天下太平，没有战争）；大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取于大邦（大邦与小邦各得其欲，相安无事，和平无争）；小邦寡民。邻邦相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来（尊重多样性，人民安居乐俗，生活幸福）；虚其心，实其腹，弱其志，强其骨；为腹不为目（天下富足）。天下、邦国、人民，都“安平泰”，这就是老子所要的“果”。“兵”这种邦国的“司杀者”（军事力量），它并不是追求实现自己（有组织暴力）的最大利益（杀戮与抢劫），即克劳塞维茨所说的“暴力的最大限度的应用”，而是要服从“道”，也就是军事力量要为人民福祉、国家安全、世界和平服务，要“道指挥枪”，而不是“枪指挥天下”。如果不是这样，那么暴力就只剩下赤裸裸的杀戮，无休无止。这样的时代，在中国的五胡十六国（316—439年）、南北朝（420年—589年）、五代十国（907年—979年）等最混乱的杀戮，以及历次改朝换代的杀戮，都出现过，不杀到最后杀不动即出现一个剿灭其他军事集团的“雄主”，都无法停止。暴力除了自己毁灭，本身是没有边界的。由此可以看到，对于有组织暴力，必须有更高的规则给予制约。上古的制约是所谓的天、德、民心，到老子则第一次提出要“以道佐人主”，即“以道统兵”“以道用兵”，而不是让暴力无限制、无规则地任意肆虐——张献忠式的杀戮，还有前述三次大动乱时代的多个胡汉小政权的杀戮，都到了反人类的地步。如果沿着老子的“以道治邦”“以道统兵”，是可以逻辑地发展出一个“大宪章”式的“天下之道”，即宪法性的典章。从老子提出“道”这个思想种子，却没有在中国历史长河里结出其逻辑之果，反映了中国思想的内在缺陷，但另一方面，也与老子之后，中国历史文献的缺失有关。周代的礼制，最早是记录在《周志》《周书》《军志》等（《左传》里出现的文献名称，皆失传）这一类的周王朝文献里，东周之后，这些王朝典章流落到诸侯国，但王子朝之乱（前519—505年），洛阳的周王室文献或焚于动乱，或被王子朝带往南逃，不知所踪。王子朝最后带周王室典章逃出洛阳的时候，老子65岁，不管老子是否在王子朝时代在“周收藏室之史”的职位上，王子朝兵败后带周守藏室文献南逃，是对周王朝（也是中国古代）历史、典章的致命损失。后来经过秦始皇的焚书，才将鲁国文献即孔子门人及其再传门徒的撰述记录文献，成为中国历史留存的记录。孔子也好，鲁国历史记录也好，其实并不是春秋时代真正的主流文献，孔子及其弟子掌握的文献，在当时来说，属于典型的“民间文献”。孔子及儒家的历史价值，是在这个时代背景下，才在秦汉之后占据中国典章进而中国思想的主流地位。现代考古挖掘的出土文献，尤其是西汉之前的出土竹简（郭店竹简、里耶秦简等）的历史价值，部分填补这一段历史文献毁灭的“空白”。

六、推广工具——经销商容易操作的推广创意和工具

分销手册和软文手册是我们专门为经销商打造的两个秘密武器。分销手册的核心聚焦在如何快速让经销商分销手里的产品。我们的要求是，经销商从华淳酒业这里拿到的第一批货，必须在一个月内分销完毕，不留一瓶库存，这样经销商才会产生浓厚的兴趣，并快速购进第二批货。按照我们的招商经验，经销商进了企业的产品如果几个月分销不下去的话（有成熟稳定销售渠道的经销商除外），有可能选择退货。而分销不下去的原因只有两个,一是产品没有好的畅销方法，导致经销商对此没有信心；二是企业不愿意投入推广，仅依赖经销商自己的能力去推，所以经销商兴趣不大。所以，我们的分销手册针对性地为经销商提供了技巧性极强的策略指导，比如，“如何寻找分销商”“说服客户的规范性语言”“进入终端的常规性策略和另类方法”“终端动销的各类活动推广”“分销人员培训规范”等，彻底解决了经销商分销渠道拓展的难题。为了让经销商能轻松操作产品推广，我们专门为经销商的渠道分销和终端推广设计了20多个用于促销推广的活动方案。例如“九九重阳节，健康慰老人——99瓶价值99元的迷你装纯园酿大赠送”“旧瓶换新酒免费品好酒——华淳纯园酿葡萄酒健康大派送”“关爱家人生命，请喝健康好酒——纯园酿葡萄酒健康知识大奖赛”“慈善大拍卖——极品纯园酿800限量版发售，800颗野生葡萄酿成一瓶极品纯园酿”等，可以由经销商根据当地市场特点随意投放执行，解决了经销商只有传统营销经验，缺乏创新能力的难题。而全方位多角度的软文，如“致癌物质大量入侵人体，葡萄酒中含有二氧化硫”“二氧化硫对人体危害极大，专家提醒慎饮含有二氧化硫的葡萄酒”“98%以上的葡萄酒含有二氧化硫，食品安全再次敲响警钟”等，煽动性极强，带有恐吓性，能让经销商轻车熟路地找到当地的报纸和网络进行投放。软文手册中还注明了什么样的软文投放什么样的媒体和版面等各种执行原则。可以说这些看上去简单的东西对经销商来说却是必需的，所以加盟华淳酒业的经销商可以做到真正的傻瓜式经营。这些因素，很多企业都容易忽略掉，总以为自己有一个好产品经销商就会喜欢，殊不知，现在的经销商对市场的敏感性早已超越了几年前，他们能否看重产品和企业，要看他们是否看重针对这个产品的推广方案。如果没有完整的实操性很强的方案，是无法说服经销商掏钱合作的。而经销商是企业的第一批客户，如果经销商合作兴趣不大，那么你又凭什么在市场上推广成功呢？而利用二氧化硫大做舆论文章的第三方新闻公关策划方案，也是本次策划案的重头戏，必须设计完整。虽然由专业的公关策略公司负责操作，但我们必须全方位配合。运用公关而不选择广告的原因很简单，我不想让企业在没有验证策略成功之前就做大的传播投入，主张先不打产品广告，而是通过新闻舆论的轰炸来为纯园酿健康葡萄酒的入市开路，这样既避免了企业的投入风险，又满足了经销商希望企业投入广告宣传的要求。只要社会上对二氧化硫有所顾忌，那么纯园酿就能破世而出吸引大众的眼球。有一阵子中央电视台曝光了河北昌黎非法造假酒及过量添加化学制剂的丑闻，这无疑是纯园酿破局而出的最佳时机。

四级文件××-04-051供应商年度审核计划

供应商年度审核计划编号：××-04-051/A0

一、家门口的“在地直商”策略

家门口的“在地直商”模式”，是在企业所在地，你的根据地要采取“直接运营的商业模式”。每一个企业都在某一个地方诞生，很多农牧业合作社所在地都是在某个大城市的周边、郊区，或者小城市的周边，离你最近的城市就算是你的根据地市场。如果你的基地或企业可能是A省区的，但是你的企业却距离其他省区的某个城市更接近，那就更好了，这两个城市都可以作为你的根据地市场。做农业讲究“一亩三分地”，那么你的根据地市场就是你的“一亩三分地”，你的根据地市场一定要做好。（一）要十分重视根据地市场如果你的根据地市场附近的城市大、人口多、市场容量大，只依靠一个根据地市场企业也能活得很好，比如上海、广州、深圳周边的农牧业企业就有发展得好的基础。但是大多数农牧业的合作社和家庭农场都距离大城市较远，周边并没有特别大的城市和本地市场。就算这样，我们也应该高度重视本地市场。因为对于很多小微企业来讲，由于产品没有绝对的差异化，也没有强大的资金实力，我们更应该努力先把根据地市场做好，一定要重视。我接触过很多中小企业的老板，他们认为本地市场小，没有可做性，希望“墙内开花墙外香”，就天天在外边跑，做了很多努力，但收效甚微。（二）认真、扎实、透彻的经营运作首先要在根据地市场打造品牌。很多小微企业不重视本地市场，能销售的就自然销售。把本地市场当作我们的重要的一个起点市场，应该在根据地市场做长远的规划。通过本地市场，可以建立一个样板市场，或者当成一个爆发点。通过当地的消费者、政府行政部门、社会关系，建立一个本地化的基础，我们在向外扩展的时候，就有一个故事可讲，说明我们在产品营销、品牌打造上有经验、有基础，可以为下一步的发展奠定基础。（三）组建团队或寻找合作伙伴根据地市场，“麻雀虽小，也要五脏俱全”。没有人是不行的，要组建团队，不一定是几十人、上百人的团队，三五个人也可以。除了在根据地做营销、做市场拓展，还要协调政府部门、行政主管单位及其他社会关系。大多数农牧产品都涉及民生，我们要通过根据地市场的开发，搜集第一批真实用户的反馈，形成对产品改进的意见。如果你没有能力组建团队，没有精力和能力经营好这个市场，那就找合作伙伴。就是传统意义上讲的线下经销商或者有很好的根据地资源，比如当地有200家连锁小超市，或者有十几个连锁饭店，找一两个或者几个合作伙伴都可以，寻找那些认可你的产品，认可你的人的人合作。还可以从更深层次上寻找合作伙伴，比如合资成立股份制公司，或者成立一个销售公司。如果涉及合伙成立公司，那么这个人必须跟你志同道合、品行好，或者先合作一段时间，合作愉快，互相认可，就进一步深度合作。（四）探索多种营销模式1.开店如果资金实力还可以，或者可以跟别人合作融资，在根据地市场可以开线下的门店，比如农产品的专卖店，或者是产品销售+产品体验的新零售门店。你是做米面粮油的，可以延伸开杂粮快餐店；你是种植马铃薯的，可以开设炸薯条的快餐店，或者开设酸辣粉条的连锁店。2.大客户开发根据地市场的大客户、团购客户、企事业单位，每个地方都有大型的企业，比如电力、石油，银行、保险公司等国有企业或大型企业，还有行政单位的食堂、单位集中采购，都可以努力开发。3.战略合作每个地方都有本土的连锁店，可以跟他们形成战略合作，或成为其独家的产品供应商。4.旅游客户很多地方都通过旅游拉动地方经济，做宣传、开发景区，吸引各地游客，这就形成了一个针对外地旅游人群的旅游产品营销的市场，我们一般叫“特产”。比如去西藏和青海，有牦牛肉；到内蒙古有牛羊肉和奶制品；到沿海地区，就有丰富的海产品。要抓住旅游旺季市场，可以跟旅游行业的渠道服务商、酒店、旅游特产店等合作。可以针对性地开发旅游产品，就是体现当地历史文化的特产，还可以推出针对旅游特产的礼品，因为现在生活水平提高了，导游强行推销品质低、质量差的产品是没有市场的，游客会主动购买能代表当地文化特色的高档礼品、纪念品。想做好这个也是一样的，拿出专门的时间、精力和人来做这件事情。5.提高社会效益无论你的根据地市场的“经济效益”如何，要努力打造根据地市场的“社会效益”。我们在本地市场一定要提高知名度，提升社会效益，提升品牌影响力，因为这会带来很多其他方面的回报，比如政府支持，当地企业招投标和采购的时候会优先考虑，还有贷款，等等。

第1章两千年前的管理先驱

以今日管理的眼光去看《韩非子》，会发现在两千多年以前，很多现在我们认可的管理原则、管理方法，都已被韩非子明确论定。下面我尝试列举其中一部分：1. 打造法治的企业我们借鉴韩非子思想应知道他坚持治国以法为本，在企业内部，流程、制度相当于企业内部的法，很显然，这个“法本主义”企业是可以学、也应该学的。也即人们通常说的，企业要也应实现法治。为什么非要打造法治的企业呢？人性的基准都是自为的，从高管到普通员工莫不如此，这样就需要有所约束，约束的宗旨就是要把企业整体的利益放在第一位，避免行私废公，所以企业需要制度、流程，并且制度、流程是以企业整体利益最大化为前提的。这一层意义是从防守的角度立意的。韩非子讲：“使天下皆极智能于仪表，尽力于权衡，以动则胜，以静则安。”即假使天下人都能在法令范围内充分发挥智慧和才能，在法令范围内竭尽力量，用来打仗就能取胜，用来治国就能安定。我们由此可以知道，法的意义在于充分发挥人们的智慧和才能，转移到企业身上，流程、制度的意义就在于构建一个全体人员的行动框架，借助这个框架，可以最大程度激发员工的能动性、促进员工之间的协同工作，进而创造最大可能性的企业价值。这一层意义是从进攻的角度立意的。2. 循名责实韩非子：“为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。”这对应着当今管理中的绩效考核，韩非子所言“循名责实”，指以被考核人实际做事的效果去验证是否符合他最初的承诺，然后据此赏罚；以被考核人实际做事的效果，去验证是否符合他的岗位要求，然后据此赏罚。现在的人们喜欢追新慕异，在绩效考核上也是如此，但想想“循名责实”这四个字，不管你如何折腾，又怎逃得出循名责实的基本原则呢？若偏离了循名责实的原则，毫无疑问，是在瞎创新，实在做会对企业产生负价值的事。3. 治吏不治民韩非子：“人主者，守法责成以立功者也。闻有吏虽乱而有独善之民，不闻有乱民而有独治之吏，故明主治吏不治民。”这个判断很伟大！管理的关键成功要素不是管理底层员工，而是对干部的管理。即企业中存在干部不行但员工不错的情况，但没听说国员工表现糟糕而干部很优秀的情况。4. 奖惩制度设计与执行《韩非子》一书中“赏罚”两个字应该是出现频率最高的，对应到企业管理，我们不叫赏罚，叫奖惩，其实是一回事。我们能从韩非子那里借鉴哪些奖惩制度设计的东西呢？第一是要标准化；韩非子讲：“故治乱之理，宜务分刑赏为急。”也就是区分奖惩的界限、标准是既紧急又重要的大事。第二是奖惩的度量要到位；韩非子讲：“其赏足以劝善，其威足以胜暴，其备足以必完。”如果奖惩不足，就起不到激励和惩戒的作用。第三是奖惩的标准要可及；韩非子讲：“明主立可为之赏，设可避之罚。”如果奖励标准太高员工努力也够不着，或者惩罚标准太低，员工如何努力、警惕都回避不了，那就不是好的奖惩标准。第四是切记随性实施奖惩；韩非子讲：“释法制而妄怒，虽杀戮而奸人不恐。罪生甲，祸归乙，伏怨乃结。”简单讲，就是随性做出的处罚决定，除了自己一时快意，起不到震慑性作用。如何依据员工表现实施奖惩呢？韩非子讲：“功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。”道理不复杂，就是用他的实际业绩去参验他最初的承诺，然后根据比较结果实施奖惩。奖惩的执行力度，韩非子讲的也很多，比如“小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行。”但所有的意思可以用一个词概括，就是“信赏必罚”。如果做不到这一点，它的效用就会失去，名存实亡。5. 流程和制度的表达韩非子提出过三个今天看来很有现代意义的表达原则：第一是要易懂易行；韩非子讲：“明主之表易见，故约立；其教易知，故言用；其法易为，故令行。”就是讲法规的用户要容易看懂法规且容易去执行。第二是要详以尽事；韩非子讲：“法省而民讼简，是以明主之法必详尽事。”并不是要着意追求繁详，而是要把容易产生分歧之处交待清楚，让执行人员不扯皮、不踢球。比如企业中的很多涉及到多个部门的异常事件（比如质量异常处理）的处理流程或缺失，或过于简略，结果起不到规范作用，相关各部门各自站在自己立场去扯皮。第三是要法无歧义；韩非子讲：“不一其宪令，则奸多。”就是制度之间有冲突或制度的内涵有歧义性，员工可以选择性寻找有利于自己的依据，这样的制度就容易诱导人们钻空子。6. 老板要理性老板在自己的企业内是最高的存在，若自身理性不足，很容易做出不切企业实际的决策。韩非子讲：“智有所有不能立，力有所不能举，强有所有不能胜。”就是说人非上帝，不是万能的，每个人都有自己的局限性，每个企业也有自身的局限性，不可以头脑一发热，做出倒行逆施的决策。所以老板们要能听得进别人的意见，要能主动寻求别人的看法，以冷静、合乎逻辑的方式去思考问题并做出决策。7. 用人第一是用人要循道；韩非子讲：“闻古之善用人者，必循天顺人而明赏罚。循天，则用力寡而功立；顺人，则刑罚省而令行；明赏罚，则伯夷、盗跖不乱。”通俗讲，就是要遵循客观规律、要因循人性，然后再辅以赏罚。循天顺人是投入产出比最高的方式，以最小化的干预让人们按照按照管理者的意图去做事。第二是用人要尚功用；不能只听美言、看场面，要看能给企业带来的实际贡献。他还为此讲了一个故事，说有个叫讴癸的唱歌，可以让正在盖房子的人感觉不到疲倦，宋王很欣赏他。他却说他的师傅射稽唱歌更厉害，宋王就召射稽来唱歌，结果宋王看到盖房子的人显得很疲惫，便以为射稽唱歌不如讴癸。讴癸提醒宋王说，我唱歌时，盖房子的人筑了四板，而我师傅唱歌时，盖房子的人筑了八板，所以我远远不及我师傅。第三是反对以美誉选择人臣；韩非子说：“今若以誉进能，则臣离上而下比周。”就是说人们知道老板是听赞誉用人的，就会狼狈为奸营造美誉欺骗老板。第四是要恃法用人，不能凭个人好恶用人；韩非子讲：“释法术而心治，尧不能正一国；去规矩而妄意度，奚仲（古时知名造车匠）不能成一轮。”人都有自我局限，跟着感觉走是不靠谱的，要依法确立的标准来用人。比如我见过一个企业的HR总监工作能力是不错的，但是因为由此早饭碰到老板没有打招呼，老板很不高兴，就想办法把人赶走了。这就是凭好恶用人，实质是把个人之私摆放到了企业公利的前面。第五是以能授职；韩非子讲：“人臣皆宜其能，胜其官。”就是要依据人的能力和特长来安排职位。他还据此批评了商鞅的做法，商鞅的法律规定“斩首者令为医、匠”，也就是会让在战场上杀敌立功的人去从事工匠、医生这样的职位作为奖赏，这就是没有考虑专业特长安排工作，会坏事的。第六是以术用人；韩非子讲：“无术以任人，无所任而不败。”就是说如果老板不会用术，用人总会失败。为什么这么说呢？因为人才大抵可分为聪明的和忠厚的，不会用术，就会被聪明的人期满，而忠厚的人因工作能力问题，就会在事上给你捅娄子。第七是用可及之人；韩非子讲：“使燕王内憎其民而外爱鲁人，而燕不用而鲁不附。”即燕国的君主不喜欢燕国的人，而喜欢鲁国的人，这样鲁国的人他指望不上，而燕国的人也因对他的成见不满而不太顺附他。现在企业中很多老板也是这么一个心态，不重视公司里面的老员工，老是艳羡外面的人，但是外面的人又很难为自己所用，做事还得依靠老员工，而里面的老员工因老被老板蔑视，心里也有意见。所以老板们这样的做法是两头不讨好的。第八是渐序擢官；韩非子讲：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这句话因为华为的关系，现在知名度很高，大概意思就是要循序渐进地、“以赛马而选马”式地提拔干部。这对员工个人和公司都是有好处的。第九是不轻侮下属；韩非子讲：“劳苦不抚循，忧悲不哀怜，喜则誉小人，贤不肖俱赏，怒则毁君子，使伯夷与盗跖俱辱，故臣有叛主。”大概意思就是讲，对下属的劳苦不抚慰，忧伤不同情；高兴时连小人都称誉，对贤和不贤的人一律赏赐；发怒时连君子也诋毁，使伯夷和盗跖同遭侮辱；所以臣子中就有背叛君主的人。第十是以廉耻勉励下属；韩非子讲：“故明主厉廉耻，招仁义。”意思就是英明的老板鼓励廉耻之心，提倡仁义之举。即在物质奖励之外，还应重视精神层面的鼓励和鞭策。8. 结智也就是集众人之智为己所用。韩非子讲：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”韩非子还总结出了一套集结众人之智的方法：第一步是“一听”；也就是一一听取意见。第二步是“公会”；也就是开会讨论。第三步是“相用”；也就是用下属们的意见去彼此质询。第四步是“合符”；也就是用最后的效果去验证谁的建议是对的，谁的建议是错的。

10.酒店全年促销都有哪些时间节点和主题

应用场景：酒店促销活动酒店全年促销活动有很多，根据时间节点不同，主题也会有差异，按照季度介绍如下：第一季度：共有7个第一季度表2-6第一季度季度节假日促销主题建议时间周期促销形式第一季度元旦迎新年·元旦送大礼12月15日至1月15日代金券、礼品、赠送促销春节买年货·大派送春节前后一个月左右礼品派送、餐券和房券新春消费·惊喜连连情人节温馨情人节·优惠大酬宾2月5日至2月14日打折促销正月十五团圆元宵节·消费送元宵农历正月初八至正月十五元宵赠送二月二龙抬头·好事有农历正月二十五至二月初二当日礼品赠送三八妇女节转盘抽奖·百发百中3月3日至3月8日转盘抽大奖3·15消费者权益日真情回馈住4送13月7日至3月15日赠送第二季度：共有7个主要节假日表2-7第二季度的主要节假日季度节假日促销主题时间周期促销形式第二季度清明节树新风·好礼送4月2日至4月6日消费赠送劳动节庆五一·有好礼4月20日至5月10日优惠券促销五四青年节青春无悔·住宿有礼5月2日至5月5日消费满增送母亲节感恩回报·现场抽奖5月的第2个星期日是母亲节。母亲节前一周活动开始消费抽奖促销六一儿童节欢乐童年·快乐时刻5月26日至6月2日消费满赠送玩具端午节五月五·庆端午农历五月初五是端午节。活动周期为农历五月初一至五月初七消费赠送粽子父亲节温馨父亲节·消费好礼送6月第三个星期日是父亲节，活动周期为父亲节前一天及后一天共三天。消费满送剃须刀第三季度：共有3个主要节假日表2-8第三季度3个主要节假日季度节假日促销主题时间周期促销形式第三季度七夕情浓七夕·甜甜蜜蜜农历七月初七消费赠送红玫瑰中秋节花好月圆·回馈无限农历八月十五。时间周期在八月十五前后一个月消费赠送月饼教师节谢恩师·送大礼9月6日至9月10日消费满即送礼物第四季度：共有3个主要节假日表2-9第四季度主要节假日季度节假日促销主题时间周期促销形式第四季度国庆节金秋十月·消费有礼9月28日至10月7日消费有礼，转盘抽奖重阳节重阳好礼送·感恩父母情农历九月初九为重阳节。活动时间周期为农历九月初六至初九消费满××元送××元礼品或送代金卷圣诞节消费平安夜·送你平安果12月24日当天赠送平安果幸运25，抓到真幸福12月25日当天抓到以25为尾数号码即得奖品由于酒店的定位、规模、档次、产品、资源和能力不同，酒店促销活动目的和内容也会有所差异，促销活动成本、采购、活动现场布置和执行也会影响最后的效果。

3、会招模式的4大优势

——会议招商摆脱了单兵作战的不足，密切了和客户的联系。我们一直建议企业采取会招的模式来拓展渠道，原因：省心：传统上，意向客户来访，吃住行，上至公司领导，下至服务部门，都要陪同，一两个经销商，却七八个公司的人陪同，不仅浪费金钱，还要搭上时间；采取招商会，是把客户在几天内集中起来，各部门全力配合，一次费用虽高，但平均费用却大幅度降低。企业领导，就可以腾出更多的精力，考虑、照顾其他项目。省钱：销售人员大都是一年四季出差，每月差旅费用5000-10000之间，年费用超过6万，如果10几位销售的话，仅仅差旅费就近百万；会招，一年举办3场，每场会议，销售人员只需要15-20天的拜访邀约时间就够了，这样，一年的出差时间，就可控制在2-3个月内，其它时间，可以根据经销商或公司的安排，合理调控。高效：常规模式下，经销商很难来公司后就能签单，从接触、洽谈、考察、谈判、订货，需要漫长的时间，短则一两个月，长则半年甚至更多；会招则可以实现5-9成的客户签单，不仅如此，更可以实现提前收取“定金”的效果。稳定：传统模式下，客户实际是属于销售人员的，他们开发了某个区域后，不会舍得、放弃既有的利益，就认准他的一亩三分地，企业很难调整区域，一些人有了足够积累后，会自立门户；会招则是公司整体运作，多个部门和客户接触，把“一对一”转变为“多对一”，从而便于调整区域，人员提升。

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