热门：快消品零售营销老板
一、招人之道：选择大于努力
为什么招人难？为什么招到的人用起来不顺手呢？首先，我们需要明白一个观念，招聘不是招贤。我们在招聘中，给那些招聘者附加众多限定条件的企业，恰恰导致我们最不容易招到合适的人。其实，招人的目的在于用人，用人的关键在于匹配，需要根据自己所处的阶段定出招人的标准，不是动不动就招能人、高手、像自己一样的人……但这个阶段适合你吗？你用的了他们吗？我们不要过度奢望改造一个人，只能选择适合的人，在能力上提升他，在规则、制度、标准上约束他。许多企业喜欢能人，像自己一样能干的人，尤其是卖货，单兵作战能力强，俗称大业务，这种业务人员最容易成为公司后期发展的障碍，多不服管教或自立门户。1.弄明白在这个阶段究竟需要什么样的人表7-1是这个阶段招人的要求。表7-1这个阶段招人的要求初创期靠老板自己带着干。老板的话就是规则，否则生意做好很难；自己不愿意干，需有一个代替自己的经理人。发展期靠大家，决策在老板。老板既不能亲力亲为，因为不是业务人员，又不能远离市场，因为是指战员。壮大期靠管理。你能管多少人，生意就有多大，专业分工很关键，组织的能力越强，生意就越大。企业小的时候靠聪明勤奋，中等时期靠专业指导，做大了靠管理分工。业务靠老板的，企业很难做大；销量靠几个牛人的，也很难做大，靠几个牛人的企业是最危险的企业。一个具备有效模式的企业，听话的人比能干的人更重要。组织或个人的未来，现在已经注定；企业或个人的现在，过去已经注定。所以，经销商的人生就是不断过坎、转型的过程。2.弄清楚招聘人究竟看什么思考一：究竟要看应聘者的什么？我们在招聘时究竟是考察应聘者的素质、能力、经验、资源、人品、责任心、学习力、习惯……还是其他?我们喜欢看一个人的个人素质、工作能力、经验、资源、人品、责任心等，因为这些是能否做好工作的基本保障，但却不知道支撑这些背后的本质是什么。其实，决定人的行为的不是知识，而是本能和习惯。企业虽有规则制度，但习惯决定行为！匹配公司的人，更利他利己。其实，无论是公司文化还是个人素质，都是由习惯体现出来的。思考二：习惯究竟隐藏在哪里？首先，六看。一看填表。通过填的表，看这个人是不是遵守规则的人，如果能按照设计表格认真填写，说明此人比较重视组织规定。二看衣着。通过衣着打扮，看看此人对重要的事情的处理态度。对应聘者来说，面试应该是比较重要的事情，如果着装比较随便或不修边幅，说明此人比较随便，缺失主次。三看小动作。通过应聘者的小动作看到一个人的内心世界，因为小动作是一个人的本能反应，在吹嘘说谎时一些小动作很容易暴露出来。四听声音。从声音的有力程度，能够看出一个人是不是自信的人、敢于挑战的人。五看口头禅。口头禅是一个长期养成的关键时刻不受控制的习惯。通过口头禅，可以看出一个人是敢于承担还是习惯找借口的人，是面对问题找办法还是无能为力的人（如不知道、不是我的错、谁知道怎么搞的等习惯用语）。六看反应。通过一个人对问题的反应速度、反应表现、反应内容，来判断一个人思维能力、处理问题的技巧等。其次，七问。一是让其自我介绍，看看其逻辑思维能力及主次掌控能力。二是根据应聘信息表中的信息提问题，抓核心问题或疑惑问题追根问底。三是让其说出自己的优劣势，来判断一个人的自我认知。四是了解为什么到这里来，判断其现状与需求。五是为什么要离开原来企业，判断其人品。六是最值得骄傲的事情是什么，判断其在意什么。七是让其谈谈怎么做一个市场，判断其对市场操作的认知。最后，利用三个技巧一是打破砂锅问到底。紧紧追问，通过他的反应速度，来挖出他的真实情况，而非经过修饰的东西。二是突然转换话题。通过突然转换话题袭击，根本不给其思考的时间，暴露本能的反应，以及一些事物的真实现象。三是把人带入你的程序中，不要跟着他走。在面试时，我们有时喜欢让应聘者自己说，来判断他的能力、性格，其实这种方式很难把握准，因为许多应聘者的话是事先设计出来的，甚至是多次应聘形成的套话。3.一个优秀销售人员的潜在基因究竟有哪些一是勤勉：勤能补拙，勤奋是销售的基础。二是坚持：贵在坚持，成功源于坚持。三是沟通：交流交心，用心交流的人更能得到认可。四是自信：相信自己，能够敢于挑战。五是悟性：一学即会，能够快速成长。六是能力：懂得自我管理的人往往能力更突出。4.我们拿什么来吸引他们我们在招聘新人、面试新人时要理解他们究竟需要什么、他们在意什么。公司的环境、影响力、薪资待遇、成长……有人为挣钱、有人为成长、有人为轻松做事、有人为被在意……所以，我们在面试时要向应聘者展示以下方面：一是给予希望，成长的希望、成才的希望、赚钱的希望、被尊重的感觉。二是待遇竞争力。设计基本工资与绩效工资的平衡+福利，让应聘者感觉有希望。三是公司像个公司。公司小不可怕，可怕的是不像个公司！公司要有精气神，否则新员工看不到价值感。组织结构不健全没关系，要有制度、规则、标准等。5.我们如何招人公司在市场的表现及势能是最好的广告，能让许多人主动找到公司，愿意加入公司。要编写最具杀伤力的招聘内容，不要模仿别人或复制别人的招聘内容，要用心、用情感、用希望去写招聘内容，这样更能打动人。
二、费用产生了么
（一）费用的条件某项经济利益流出符合费用的定义，和这项流出能否作为费用入账是两回事。符合费用概念的经济利益流出，只是说明可以划入费用这个会计要素，但能不能入账则是会计确认的问题，它要解决的是符合费用概念的经济利益流出在哪个时间和标准下进行确认。例如，按照费用的定义来判断，办公房屋装修支出应该属于费用，如果只是简单粉刷，这个支出可以马上确认为费用，但如果这项装修工程较大，花费较多，则应该在一定年限内进行摊销，不能马上全部确认为当期费用。费用确认是一个重要的问题，它直接关系到经济单位在特定期间内的盈亏情况，对利润表有着立竿见影的影响，会影响信息接收者的决策，因此，费用确认也是很多企业大做文章的地方。费用的确认除了应当符合费用定义外，至少还应当符合以下条件：一是与费用相关的经济利益应当很可能流出企业;二是经济利益流出企业的结果会导致资产的减少或者负债的增加;三是经济利益的流出额能够可靠计量。企业通过猎头引入一名高级员工，约定年薪100万元，这100万元能否在员工入职时确认为费用呢？答案是不能。员工入职时双方只是签订了合同，员工并未提供服务，企业也不负有向其支付100万元的义务，不符合费用确认的第一个条件。到了年底，由于该员工表现良好，老板当众承诺给其发一笔可观的年终奖。假设老板一言九鼎，言而有信，那么该项年终奖支出很可能会发生，并且会带来企业资金这项资产的减少，但是，由于老板没有说明具体金额，不能可靠计量，这笔年终奖就不能确认为费用。（二）收益性支出与资本性支出费用的实质是资产的耗费，但并不是所有的资产耗费都是费用。如果某项支出的效益延续几个会计年度，该项支出应予以资本化，不能作为当期的费用；如果某项支出仅对当年产生影响，则应在当年确认为费用。这一原则对费用的确认给定了一个时间上的界限，一笔支出一次性计入当期费用还是分为几年计入各期费用，对损益的影响明显是不同的。一笔300万的办公室装修支出全部计入装修发生当年，可能让一家盈利状况不太好的企业直接陷入亏损，而如果按照租期5年进行分摊，每年计入费用60万元，则可能会让该企业实现盈利。正确地区分收益性支出与资本性支出，保证了正确地计量资产的价值和正确地计算各期的产品成本、期间费用及损益。收益性支出和资本性支出的识别对决策影响至关重要。资本性支出的主要特征在于长期受益和延迟回报，如果用即时回报的期待去评价一项资本性支出，肯定会做出错误判断；反之，用延迟回报的期待去评价一项收益性支出，同样也会得出错误结论。大量的书籍和文章都在告诉人们要学会“延迟满足”，其前提就是这项支出必须是资本性支出，比如，读书学习、锻炼身体、结交人脉，都可以看做资本性支出。但如果一项支出是收益性支出甚至损失（比如，结交坏朋友），人们却在等待迟来的满足，那必然会是一场空，就像一粒种子因遭受暴雨冲击已经无法发芽，农人即使苦苦等到秋天也将是颗粒无收。1950年6月，朝鲜战争爆发，以美国为首的西方一些国家从其自身利益出发，对朝鲜半岛进行武装干涉，并将战火烧到了鸭绿江边，朝鲜国家领导人金日成请求中国出兵援助。当时新中国刚成立不久，百业待兴，面临非常多的困难，对是否出兵朝鲜，中央决策层出现了分歧。后经中央政治局扩大会议充分讨论，毛泽东主席最后一锤定音，形成了抗美援朝、保家卫国的战略决策。虽然我国在抗美援朝战争中付出了巨大的牺牲，但战争的胜利但却为新中国换来了几十年的和平，可以说是真正意义上的立威之战、立国之战。抗美援朝的出兵决策能够做出，本质上就是因为这个战争所带来的支出属于资本性支出，而且是非常巨大的资本性支出，它会让中国人民长期受益，至今我们都在享受这场战争的红利。（三）费用的权责发生制原则划分收益性支出与资本性支出原则，只是为费用的确认作出时间上的大致区分，而权责发生制原则规定了具体在什么时点上确认费用。企业会计准则规定，凡是当期已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的费用；凡是不属于当期的费用，即使款项已在当期支付，也不应当作为当期的费用。如果约定，企业300万元的装修费用在一年质保期过后支付，在按5年分摊费用的会计处理方式下，即使没有发生支付，第一年仍然要确认60万费用。如果企业在年底预付了100万元装修费，但是并没有动工，虽然款项已经部分支付，但当年不能确认任何费用。为方便照顾读初中的孩子，某人在学校附近租了套房子陪读。房子租期3年，租金一次性支付，共计9万元。这9万元不能确认为当年的费用，而是要在3年内进行分摊，每年3万元租房费用。（四）费用的配比原则由于发生费用的目的是取得收入，那么费用的确认就应当与收入确认相联系。为产生当期收入所发生的费用，应当确认为该期的费用。配比原则的基本含义在于，当收入已经实现时，某些资产（如原材料）已被消耗或已被出售(如产成品)，某些劳务已经提供（如家政业务），已被耗用的这些资产和劳务的成本，应当在确认有关收入的期间予以确认。如果收入要到未来期间实现，相应的费用也应递延分配于未来的实际受益期间。费用的确认，要根据费用与收入的相关程度，确定哪些资产耗费或负债的增加应从本期收入中扣减。公司购进一批面膜，发生采购支出50万元，这50万元并不是费用，而是从资金资产转换为了面膜资产。如果这批面膜在今年出售，那么，就在确认面膜销售收入的同时确认50万面膜销售成本；如果这批面膜三年后才出售，那么三年后才能确认50万元的面膜销售成本。通常情况下，企业的收入造假会伴随着费用造假。费用造假的手法无非是根据需要在应该确认为费用的时候不确认为费用（比如，将该计入本期的费用延迟到以后年度），或者在不该确认为费用的时候又故意确认为费用（比如，将本该分摊几年的费用一次性计入当年）。在其他场景下的收入造假也是类似，记得以前读书的时候，有个同学成绩优良，但他总想着以聪明的形象示人，经常刻意展示一种随便学了一下就取得了良好成绩的样子。直到一天听另外的同学讲，他实际上经常晚上学习到12点钟，搞半天是在学习函数上展示了收入，但隐匿了费用。
师道尊严话三教
释迦牟尼号称是“天人之师”，孔夫子被后人称为“大成至圣先师”，非常了不起；道家呢，他们觉得自己的鼻祖老子，比孔夫子还要高一筹，于是老子被道家尊为“圣人之师”。《史记》里面有孔子见老子的记载，孔子在老子那里请教了关于“礼”的种种问题。出门之后，孔夫子非常惊叹地说：鸟飞得再高，也是有迹可循的；鱼潜得再深，也有网可以捕捞，但是老子就像龙一样，是神龙见首不见尾的啊！所以，道家后来就有个人，写了一本关于老子的传记，叫做《犹龙传》，用的就是孔子赞叹老子的话——“吾今日见老子，其犹见龙耶！”所以，后来道教就把老子当成孔子的老师，称之为“圣人之师”。实际上，后来的道教和老庄时期的道家，几乎是不相干的。东汉时期，五斗米教的创立，标志着道教的正式开创。其创始人张陵，把巴蜀民间的巫术、符咒之术，还有驱神役鬼的这些法术，都统统纳入其所创立的天师道中，作为了其“正一盟威之道”的传教手段。这就与《道德经》、《庄子》思想中的境界，完全不在一个层面上了。道教发展到了后来，只要不属于儒家的中国民间方术，道教都统统拿来收入《道藏》，纳入了道教文化之中。他们把老子推崇为道教的宗祖，说老子一气化三清，认定他为道教之祖。不管怎样，我们看得出道教对师道也是非常推崇。道教的实际创始人张陵，就被尊之为“张天师”，而五斗米教也因此正式命名为“天师道”。在佛教里，释迦牟尼被认为是“天人师”，其实，这只是佛的十种名号之一。佛教讲六道轮回，天道是六道中很高的一道，处于整个宇宙生命的高层。六道有天道、人道、阿修罗道、畜牲道、地狱道、饿鬼道。人道、天道和阿修罗道属于“三善道”，而畜牲道、地狱道、饿鬼道则属于“三恶道”。佛被尊之为“天人师”，就表示他既能做天上神仙的老师，也能够做人间众生的老师，当然，“三恶道”里的众生就更不在话下了。我们从这里就可以看出，作为中国文化三大主干的儒、释、道三教，对师道的态度，都是相当重视、完全一致的。
第四章项目执行和监控阶段
2企业为什么需要善用精神的力量
企业经营不仅要借助装备、工具和金钱等物质的力量，还要借助哲学和道德等精神的力量，而且精神的力量可以更长久地影响企业健康发展。越是优秀的企业，越善于运用精神的力量，反之亦然。培育精神力量的核心手法是，定义和实践企业经营方针。所谓经营方针，是指企业在经营活动中，对围绕企业经营活动所发生的各种关系认识和态度的总和，是指导和规范企业生产经营活动的重要思想观念。为什么企业需要经营方针呢？笔者认为至少可以从以下4个方面进行解读。（1）是明示理念目标的需要。为了向企业内外部传递企业经营意志，激发员工工作积极性，有必要就企业经营理念及企业追求的愿景目标进行阐述。所谓企业经营理念，是指企业除了赚钱以外的存在价值或目的的语言表达。有的企业家说，创办和经营公司是为了改变世界；也有的企业家说，创办和经营公司是为了报效国家；还有的企业家说，创办和经营公司是为了服务社会，追求员工幸福，不一而足。当然，这些美好的理念也许不是创业时就有的，而是在经营过程中逐步思考沉淀的结果。企业愿景目标，是指企业家对企业长远甚至终极目标的描述，是企业家到底希望做一家什么样的企业的意志表达。企业愿景目标可大可小，可高可低，有人把企业规模或行业地位作为追求目标，也有人把产品或服务质量作为追求目标，还有人把管理和品格的高度作为追求目标。某企业提出“做最受尊敬的行业领导者”，就是一个不错的愿景目标的例子。定义好的经营理念和愿景目标，有利于企业凝心聚力，是企业家重要的工作之一。遗憾的是，许多企业家对这项工作不热心不重视，原因在于他们看不到经营理念和愿景目标对于引领员工的重要意义。（2）是规范经营行为的需要。一般来说，企业经营行为必须受法律和道德的约束，但是因为法律和道德有着十分丰富的分野和内容，人们不可能面面俱到。为了更好地指导和约束员工行为，企业还需要以价值观等形式予以再强调。也就是说，经营企业无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或其他遵守事项，具体包括价值观和行为准则等内容。笔者公司以“诚信、务实、创新、共赢”为价值观，分别对“做人原则、做事风格、职业责任和事业追求”等四个方面提出了要求。在许多企业里，或者没有具体定义，或者定义了没有落到实处。许多企业甚至是一些大企业也发生各类丑闻，都是因为企业没有强有力的价值观念约束，或者企业上下不能自觉遵守价值观念的缘故。美国安然公司财务造假，日本三菱公司油耗数据造假，国内三鹿奶粉事件等都是很好的反面教材，它们都因为突破最基本的法律或道德底线，或倒闭关门，或蒙受巨大损失。当然，可能还有不少企业依然抱着侥幸心理，投机取巧，干着有违法律或道德的事情，这是十分危险的。企业家一定要相信“因果法则”，用正确的价值观念约束自己，要求员工，力争做遵纪守法、诚实守信的企业公民。（3）是提升管理效率的需要。在企业经营活动中，员工随时可能碰到新问题，遇到新情况，需要快速地做出判断，并进行应对。如果没有价值观或行为准则的指引，就有可能发生两种情况，一种是大家各行其是，凭各自的经验或感觉做事，可能会错误百出；还有一种是，事无巨细向领导请示汇报，管理效率低下，还可能失去处理问题的最佳时机。比如，遇到客户投诉的时候，如果没有价值观和行为准则支持，员工就有可能在应对态度上出现偏差，甚至出现不正确的想法和做法。比如，最近的三星Note7事件，其应对态度和处理手法上是有重大失误的，特别是在中国市场上一再犯错，损失惨重，说明其价值观学习或实践还很不到位。优秀如三星这样的大企业都会犯错，其他企业更需要在价值观定义、宣导和实践上加倍努力。当然，你也许会说，许多公司都是在没有经营方针指引下，不小心做大的。但是，笔者要说，过去确实有许多不小心做大的案例存在，但是在企业竞争越来越白热化的当下，经营方针绝不是可有可无的摆设，它会显现出更重要的价值。（4）是建设企业文化的需要。企业文化是企业竞争力的重要部分，它的高低良俗，既可以赋予一个企业不同的品格，还可以起到凝聚团队、激发员工的作用。企业文化通常由三个部分组成，一是核心价值理念，也就是企业经营方针；二是员工的行为习惯和行动智慧，也就是员工长期养成的做人做事的习惯；三是各类外在的可视化文化符号。其实，这三个部分不应该是割裂存在的，而是相互联系和相互作用的有机整体。如果一个企业能够用优秀的经营方针约束员工，影响员工，能够让员工养成良好习惯，并积极付出行动和智慧，那么我们说这个企业拥有了优秀的企业文化。可见，好的经营方针可以为企业文化建设创造条件，为升华企业文化提供可能。除了经营理念、愿景目标、价值观及行为准则等之外，企业经营方针还可以以“企业×××”的形式对诸如“企业与员工，企业与客户，企业与社会，企业与对手，企业与供应商”等关系进行论述，以便更好地统一员工思想、规范员工行为、提高工作效率，持续升华企业文化的格调和内涵。
第六章 品牌的诱惑
一般情况下，企业赢得市场竞争的途径有三种：一是掌握核心技术，提供别人做不到的产品或服务；二是垄断资源，做别人没有的但市场需要的产品或服务；三是打造品牌优势，用品牌营销赢得市场竞争。对大多数农业公司来讲，前两条路径基本走不通，品牌营销还是企业做大、做强的唯一出路。所以，只要有做事业的心态、有合适的产品，就必须走品牌之路，只是为了销量比品质、拼价格、走关系等都不是长久之计。很多老板都习惯把做品牌挂在嘴边儿，一有机会就大谈品牌理想。且不论老板内心是否真有这种想法，也不论在实际经营中是否会这么做，更不论企业是否有实力和能力去实现，哪怕只是嘴上喊口号，对于提振营销团队的士气、重塑经销商对企业的信心都很有帮助，因为品牌确实很诱人。对企业来讲，建立了品牌意味着拥有了持续稳定的销量和更高的溢价能力，意味企业在产业资源整合中，拥有了更多话语权和更高掌控力。所以，企业一直对品牌的结果充满渴望，加上蜂拥而至的各种利好政策及业内各种专家对品牌农业的鼓吹，当然也离不开诸如褚橙、柳桃等品牌成功的正能量激励，于是无论是近几年新进入农业领域的企业，还是过去一直在农业领域耕耘的出口型、原料型企业，都开始了自己的品牌建设征程。
第2节社会中的自我
在古希腊阿波罗神殿的大门上，写着一句闻名遐迩的箴言：“认识你自己”。一、自我概念——人们如何认识自己（一）自我图式理论1.什么是图式图式：是指人脑中已有的知识经验的网络。图式最主要的作用，是帮助人们快速地理解、记忆和解释知觉的对象。为了节省时间与精力，人们常常用图式化的方式去处理大量的信息。2.图式的分类（1）概念图式。是关于事实的一般知识图式。（2）个人图式。是关于不同类型的人的知识。（3）角色图式。是指对在社会中或在特定情况下具有特定身份角色的人的行为的认识，这种角色图式会产生特定的角色期待。例：教授是什么？（4）情境图式。是对社会交际的情境场合以及相应的适当行为的认识。情境图式帮助人们识别环境，并采取相应的适当行动来实现目标。（5）策略图式。是对解决问题的策略办法的认识。对情景的识别也会影响到人们对解决问题的策略办法的选择。比如在中国，当个人遇到思想或情绪问题时，常常求助于朋友的解劝和帮助，而在美国可能主要求助于心理医生。（6）自我图式。是指个体在以往经验基础上形成的对自己的概括性的认识。自我图式是人们对自己的认识，以区别于他人。自我图式有力地影响着我们对社会信息的加工。例如，如果钢琴演奏是你自我概念的核心部分，你会特别注意别人的钢琴表演和水平；你可能会很快地回忆出与弹钢琴有关的经验。对于来自外界的非自我概念的核心信息，个体的重视程度会稍低。人一旦在自己心目中形成一定的“自我图式”，就会用此图式来理解或解释自己在日常生活中的行为表现。例如，如果自我图式是“在公共场合中不得不讲话，你会害羞的”，就会以此来解释类似场合的行为。自我图式也会影响人的行为方式。例如：（二）自我概念自我概念由一系列自我图式组成，它涵盖了各种各样的自我，如好的自我、坏的自我、理想的自我、可能的自我、应该的自我等。自我概念在理解和解释他人的思想、情感及行为方面有着重要作用。人们通常是从自己认为重要的方面去推断他人。二、为什么自我知觉那么难——自我知觉中的重要概念了解人们如何认知自我，有助于更好地了解组织中的个体。（一）焦点效应和透明度错觉焦点效应，也叫社会焦点效应，是人们高估周围人对自己外表和行为关注度的一种表现。焦点效应意味着人类往往会把自己看作一切的中心，并且直觉地高估别人对我们的注意程度。在人们的心中，自己比其他任何事更关键。实际上，注意到我们的人，要比我们认为的少，这就常常出现“透明度错觉”。（二）自我参照效应自我参照效应指当信息与我们的自我概念有关时，我们会对它进行快速的加工和很好的回忆。例如，如果提问某一个特定的词，是否可以用来形容自己或者他人，那么在稍后的测试中，那些回答可以用这个词来形容自己的人能更好地回忆出这个词。自我参照效应表明，我们对自我的感觉处于我们世界的核心位置。由于我们倾向于把自己看成世界的核心，因此会高估别人对我们行为的指向程度。当评判他人的表现和行为时，我们经常本能地将其与我们自己的行为相比较。当我们和别人聊天时，如果无意中听到屋里其他人提起我们的名字，我们的听觉雷达会立刻转移注意力。（三）自我服务偏见自我服务偏见，又称自利性偏差，当我们加工和自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见——自我服务偏见，产生一种自我美化的感觉。1.对积极事件和消极事件的解释当取得成功时，常常容易归因于自己（如自己的才能和努力）；却把失败归咎于外部因素（如运气不佳、问题本身就无法解决等）。例如，在解释胜利时，运动员一般会将其归因于自我本身，对于失败则推脱给其他因素，如错误的暂停、不公平的判罚、对手过于强大、黑哨等。例如，汽车司机总是把事故原因归咎于他人，如不知从哪里钻出来一辆车，撞了我一下又跑了；我刚到十字路口，一个路障忽然弹起来挡住了我的视线，以致我没看见别的车；一个路人撞了我一下，就钻到我车轮下面去了。员工倾向于把胜利归功于自己（勤奋工作、工作业绩好、能力强、人缘好能服众），把失败归因于不可控的因素（对手有后台、公司政治、选拔程序不公平）。公司内部团队互相指责，都认为是对方的问题。当公司利润增加时，CEO们把这个额外的收益归功于自己的管理能力；而当利润开始下滑时则会想：在经济不景气的情况下还能指望什么呢？离婚者把婚姻破裂的责任归罪于对方。经理把低业绩归咎于员工缺乏能力或不够卖力，而工人们则更愿意归因于一些外在的东西——供给不足，负担过重，同事太难相处，任务目标好高骛远。2.和他人相比，认为自己更好当人们拿自己和别人比较时，也会出现自我服务偏见。在多数主观的和社会赞许性方面，大部分人都觉得自己比平均水平要高。和总体水平相比，大多数人都认为自己道德水平更高，更胜任自己的工作，更友善，更聪明，更英俊，更没有偏见，更健康，甚至更具洞察力并且在自我评价时也更为客观。研究发现：婚姻中夫妻都会认为自己在清理房间和照顾孩子方面承担了比对方多的责任。妻子对自己所承担家务的比例估计，显著大于丈夫对她的评估。90%的商务经理对自己的成就评价，超过对其普通同事的评价。大多数外科医生认为自己患者的死亡率要低于平均水平。多数司机——甚至大部分曾因车祸而住院的司机——都认为自己比一般司机驾车更安全且更熟练。多数成年人认为自己对年迈父母的赡养，比自己的兄弟姐妹们多。虽然12%的人觉得自己比实际年龄要老，但远多于此的人（66%）都觉得自己比实际年龄要年轻。相对于客观行为维度（如“守时的”），主观行为维度（如“有教养的”）会引发更强烈的自我服务偏见（难以测量的变量比容易测量的变量更易产生主观偏差）。学生们在“品德”方面比在“智力”方面更可能把自己评为优秀的。通过为自己制定一个模棱两可的标准，我们每个人都会觉得自己是比较成功的。我们还会认为自己擅长的事情是更重要的，因为这样有利于维持我们的自我形象。例如，在一学期结束后，那些在计算机科学导论课程中成绩突出的学生，会认为在当今世界一个懂计算机的人会具有更多的价值，而那些学得不好的人则更可能去嘲笑计算机技能只不过是雕虫小技，并把计算机技能作为与自我形象无关的东西而排除掉。3.虚假普遍性和虚假独特性为了进一步增强我们的自我形象，我们常常表现出这样一种奇怪的倾向：过分高估或低估他人会像我们一样思考和行事。与之相反，“虚假独特性效应”，是指我们把自己的才智和品德看成是超乎寻常的独特，以满足自己的自我形象。例如，那些酒后驾驶汽车的人会高估其他开车的酒鬼数量（虚假普遍性），而低估自己酒后驾车的危险性（虚假独特性）。如果我们行为不佳或是在任务中失败，我们可能会认为这些失误是正常的，以让自己安心。当某个人对别人说谎之后，他便开始觉得其他人也是不诚实的，他会觉得其他人也像他那样思考和行事：“我是说谎了，可别人不也都如此吗？”因此正如塔尔玛德所说：“我们并不是客观地看待事物，而总是从我们自己的角度出发来看待事物。”——塔尔玛德（Tahmad）
中国工业4.0的萌芽
马云曾经说过这样的话：“新的互联网时代的商业文明中，大规模标准化的制造将遭到摒弃，制造者将以消费者的意志为标准进行定制化的生产。”马云的话暗合了工业4.0的要旨，是对工业4.0的一个概括。凡是与定制化相关的商业模式创新，都与工业4.0有关。就拿电子商务来说，传统的电子商务是B2C的模式，但这种模式正在被瓦解，最终将会被C2B和C2M模式取代。这种电子商务新模式是以消费者为中心，消费者直接从生产商的销售平台下单，生厂商离消费者很近，可以直接了解消费者的需求，按照消费者需求提供服务。可以获取消费者需求的第一手数据，按照市场需求组织精准生产，为消费者提供个性化设计。这种模式其实就是工业4.0所说的定制化，消费者直接与厂家交流，省略了中间商这一流通环节，降低了商品成本，节省了供货时间。阿里集团尝试直接与生产厂家合作，开展定制消费。2012年，阿里巴巴与海尔联合推出一项服务，几天时间里受到大量订单，事实证明这种模式的是可行的。随后阿里巴巴推出C2B战略，推出消费者个性化定制平台——聚定制，这一定制平台不仅仅针对工业产品，还包括旅游电信服务。许多工业品制造企业纷纷响应，如九阳苏泊尔美的等品牌家电企业与天猫合作，宣布用专门的生产线以C2B方式生产“独家型号”产品。国家层面，政府组织有关企业在青岛和东莞等地开建智能化示范工厂。国内一些大型制造企业开始制定个性化生产服务战略，筹建自己的智能化工厂。尤其是国家一些大型家电企业，对经营模式进行了许多大胆尝试。他们用机器人代替人工操作，不但提高了生产效率，还解决了劳动力成本高用工短缺等问题。在运营模式上重视互联网的应用，与网络企业合作，打造智能家具客厅等项目，进行各种实践。2014年，美的和小米联手，在智能家居产业和移动互联网电商等方面进行合作，共同打造新的商业模式。在智能化生产方面，我国政府和一些大型企业没有落后，正在积极实践。从目前趋势看，我国智能化制造或许首先从手机和家电企业开始。另一个层面，消费者的觉醒对于推动工业革命也有显见的作用。信息时代的消费者对于个性化定制有着强烈和执着的要求，这也使企业加速转变生产服务模式。定制化仅仅是智能化制造的特征之一。工业4.0的内容很广泛，除了产品定制，还包括高度自动化的生产过程等。智能化制造是建立全球网络，把产品设计、制造、仓储、生产设备、客户服务等数据融入信息物理系统中，独立自动交换信息，相互接收动作指令，由传统的集中式控制模式向分散式增强型转变，建立高度灵活的个性化和数字化的产品与服务模式。工业4.0对于传统企业而言，是压力也是动力，是转型升级的方向标，更是企业新生的一次良机。对于广大创业者而言，智造时代催生更多的投资机会。
一、什么时候应该分钱？
关于什么时候分钱，有两个观点：一是没赚到钱，大家需要钱了，企业就应该有钱分。二是赚到钱了，到大家需要钱时，要分钱。总而言之，什么时候分钱，是按大家需要钱的时机来决定的，分钱多少，是按企业赚钱多少来决定的。看中国革命史，在井冈山时期，红军也是有钱分的，叫分伙食尾子。分得少，大伙理解。但基本点是，作为老板，要考虑到大家的需要，要照顾大家生活需要。因为生活，是生产力再生产的需要，如果满足不了这个条件，理论上，这个商业模式是成立不了的。什么时候应该分钱，应该在大家需要的时候分钱。分多少钱，先看赚了多少再看大家需要多少，结合企业的发展去平衡。
第一节 建门户网站要慎重
一个广州的老板开了一家规模有80名员工的服装厂，并设有销售门面，专门生产和销售流行款式女装。生意还算稳定，近来年，听说不少同行在网上开展业务有较大的收获，便也着手建设自己的网上购物商城，请来几个网络人员运作该网站。但经过一段时间的经营，只见出账，不见进账，和之前的期望有很大差距，于是问我如何经营该网站。我的回答是：走错路了，停止经营该网站。这样的事我已经碰到好几次了，大多是对于网站不太了解的人，相信网络缔造神话。他们从各种媒体上都能看到听到，看到有关某人白手起家，搭建了门户网站，而一夜成名或是暴富的故事，促使他们都想建设自己的门户网站，打造自己的品牌，但一旦经营起来，却发现根本没有赚钱的可能。这是什么原因呢？其实，大部分人看到的这些成功网站，都有他们一定的天时、地利、人和的机遇，也有他们当时的技术领先和模式领先性，再加上后续大量的广告宣传，才会打造出像淘宝、威客、阿里巴巴、土豆网等大型的赚钱网站，有很多的我们根本听都没听过的网站都以失败告终。去经营一个全国性的门户类网站，需要很大的人力、物力和财力，如果没有很好的创意，而去套用成熟的网站模式来经营，那成功的可能就更小。另外，大多数人在建设这样的网站时，对于成本估计过低，我们在这计算一下基本的费用：首先要租用一个经得起大流量考验的服务器空间，一年需要几千元；其次购买正规的门户网站软件，又需要几千到几万元。如果想实现网站可以按自己的特色来变动，还需要招一名技术过硬的程序员，一年费用在10万元左右。三名网站维护和采编人员，一年20万费用。网站推广费用则是个无底洞，上百万肯定是需要的（而一个企业网站每年最多是几十万的推广费）。如果还有资金，还需要投入一些实体媒体广告。或者从另一个角度也能说明问题：如果某个网站被风投机构看好，一般会拉来几千万元的风投资金，但为了拿到这笔资金，网站前期都会有几百万元的投入。与其去建立一个自己不太懂的门户网站，不如根据自己的企业需求，建立一个公司网站或是开一个网店更具有意义。就像上面谈到的这家服装厂，我最后的建议是：第一，建设服装厂的企业网站，优化并推广这个网站。以期潜在的客户在寻找服装厂和服装批发时，能够与这家服装厂进行业务洽谈。第二，在国内几个知名的零售门户网站上建立公司的网店。如淘宝网店，拍拍网店等。第三，根据服装行业的特点，配合网络销售，必须选好模特，拍好服装图片。第四，采用网络直销方式，向各家淘宝店主推销自己的款式。这样一来，就可以把一年几十万元维护和管理门户网站的费用，合理地用在企业网站维护和推广、网店经营、新款式的模特费用和摄影费用上。这才是最有效的与实体企业结合较好的网络运营模式。

1.0​ IPD体系

集成产品开发IPDIntegratedProductDevelopment,IPD是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。它是根据大量成功企业的成功产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开费用，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过IPD项目，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。异步开发异步开发模式是指将产品开发工作按技术领域纵向分层，如技术模块层、子系统层、平台层、产品层、解决方案服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集中的，达到技术和资源的共享化。如下图，将公司业务分层管理，都面向市场，技术难度大的先行，最后统一时间点交付给客户。图1业务分层图公用构件模块CBB，commonbuildingblock就是通用构建模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。将CBB进行单独开发与管理，保证不同产品线团队共享的目的。图2CBB典型实例图跨部门团队跨职能部门团队是指由来自不同职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。组建跨部门团队开发新产品，重要目的是打破部门墙，对市场快速反应。图3跨部门PDT中的角色构成典型图结构化流程为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体。定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。结构化流程可以指导团队按照统一的方法做事，让成功的方法可以得到复制。图4IPD流程的层次结构图项目管理项目管理是指对项目进行启动、计划、监督、控制、收尾过程进行管理。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不单是研发部门的计划，还是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念设计到上市期间会涉及到许多不同的相互紧密联系的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的，同样在一个项目中他们彼此之间的活动是有关系的，所有的活动加起来就是整个产品开发的周期了。下一步就是安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，打个军事上的比喻来说，从目标到计划阶段就相当于战前的准备，接着就是去打仗。在打仗即实施的时候还应不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是做出的承诺不能变。项目管理在我们国家已经是一个学科，已经有博士学位授予权。美国项目管理学会PMI和国际项目管理协会IPMA在我们国家都有相应认证体系，作为一个专业的项目管理人员，参加认证有助于提高专业度。图5项目计划制订过程图管道管理管道管理主要包括，在开发管道中项目的动态分布（不同项目应处于不同阶段），以及不同项目所需资源的动态平衡的两个方面，目的是使项目经过喇叭口的过滤后，快速、平稳的流过整个产品开发过程，缩短产品上市时间。项目管理办公室要安排多个项目均匀地分布在管道中，不至于在某个时间点项目太集中、导致资源不够用，也不能在某个时间点项目太少，导致资源闲置。图6项目管道管理示意图客户需求分析将客户需求进行分类，判断可实现行，对相关需求信息进行整理、汇总与合并、对模糊的、描述不清楚甚至有问题的需求进行进一步的确认，最后输出需求描述。需求分析团队RAT是公司需求分析的责任主体，在新产品开发项目启动前，这项分析工作就已经启动，在新产品开发项目中，PDT只是对部分细节性的需要进行分析，达到新产品快速上市的目的。投资组合分析对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，如不同细分市场组合、不同产品组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。战略地位分析工具SPAN，它从两个维度进行组合分析：市场吸引力、自身竞争力。
五、【应用案例】
香沃餐饮的行业选择与定位香沃餐饮与醒客堂开展合作的时候，香沃餐饮旗下有两个品牌，一共三家店。其中，一个品牌是“巴椒扇”，主营火锅，有两种经营模式，分别是山城老火锅和台式小火锅；另一个品牌是“辣小妮”，主营川菜。当时三家店的分布情况如下：山城老火锅的店址距离哈尔滨市核心商圈之一的会展商圈大概200米，商圈内海底捞、辣庄等都是以川味火锅为主的火锅品牌，品牌成熟度高，每个品牌都有自己独特的竞争力优势，“巴椒扇”如果想以山城老火锅在这个成熟的市场中占据一席之地难度很大，因此香沃餐饮没有把山城老火锅当作企业发展的主要目标。“巴椒扇”台式小火锅和“辣小妮”的店址处在哈尔滨市比较偏远的一个城区——平房区的一个商场内。“辣小妮”由于开店时间较短，毛利润低，处于亏损状态。从当时的经营状况来看，“巴椒扇”台式小火锅经营得最好，年投资回报率可以达到百分之百，醒客堂团队在平房区做调研的时候，在街上随机找来一些市民，以问路的形式展开调研，调研人员说：“您好，这边是不是有一家小火锅？请问在什么位置？”在询问的过程中甚至没有提“巴椒扇”三个字，就这样询问了10个人，其中有8个人明确指出“巴椒扇”台式小火锅的位置，还说出“巴椒扇”的名字，另外两个人年龄在60岁左右，他们表示不太清楚小火锅的位置。可以说“巴椒扇”台式小火锅在其所在区域已经形成品牌认知，投资回报率总体来说还是不错的，顾客满意度也高，形成了比较好的口碑。我们在做市场定位的时候，不仅要考虑行业定位、竞争定位的问题，还要考虑和谁对比，如何对比。“巴椒扇”台式小火锅在平房区的业绩非常好，投资回报率高，顾客满意度高，这一点从老客户的复购和转介绍的消费占比就能反映出来，从整体竞争优势组合和模式上来看，“巴椒扇”台式小火锅在平房区已经形成地方性的龙头品牌。我们以小火锅品类的区域性品牌做一个对标后发现，“巴椒扇”台式小火锅在客户响应、产品品质、口感、性价比等方面具有一定的优势，但在产品研发和品牌影响力方面还处于弱势。由于现阶段“巴椒扇”台式小火锅规模比较小，产品研发力度小对它的影响并不是很大，更为重要的是从品牌影响力的角度来说，“巴椒扇”台式小火锅在平房区的影响力非常大。我们把“巴椒扇”台式小火锅和对标企业在创新、品质、客户响应、价格、交付能力这几个方面进行对比，找到“巴椒扇”台式小火锅的竞争力优势和劣势，如表3-3所示。表3-3“巴椒扇”台式小火锅的竞争力优劣势项目结论创新产品研发“巴椒扇”拥有研发能力，但不成体系，需提高新品研发率模式创新小份自选模式既从根本上解决了上菜速度的问题，又扩大了顾客的选择范围，提升了顾客的体验感；通过自选区的推荐服务，提升了菜品的组合效果，满足了顾客对于产品口味多样化的需求品质原材料“巴椒扇”通过高价采购优质原材料保证食材品质口味理性对比，“巴椒扇”的口味具有明显优势，部分顾客因关注品牌而无法体验到口感优势卫生安全“巴椒扇”的卫生、安全状况良好客户响应品牌“巴椒扇”的企业规模比较小，品牌影响力处于弱势地位，品牌形象不够统一，对于自身优势传播力度不够环境“巴椒扇”店面的桌子间距更大，空间宽敞，用餐体验更好服务“巴椒扇”的服务热情、贴心、细致，又恰到好处，具有明显的消费体验优势客户关系“巴椒扇”具备教科书级别的客诉处理能力和会员吸引、服务能力，具有明显优势价格受益于小份自选模式，顾客感知价格优势明显交付能力自选模式上菜速度快，基本做到即时上菜我们在创新、品质、价格、交付能力、客户响应这几个方面对“巴椒扇”台式小火锅的优劣势也做了总体分析，如图3-9所示。图3-9“巴椒扇”的优劣势分析综合评定之后，我们认为“巴椒扇”台式小火锅有很好的发展前景，如果进一步增强创新能力，可以成为行业龙头品牌。虽然“巴椒扇”台式小火锅在规模上还不具备与区域性、全国性连锁品牌竞争的条件，但是“巴椒扇”台式小火锅有自己独特的竞争力优势，只要在企业战略上加以改善，必将成为行业内的一颗新星。我们给香沃餐饮的企业家提出建议：通过有效的复制模式打造品牌影响力，复制更多的门店，形成规模效应，这是“巴椒扇”台式小火锅目前核心的战略选择。
  
    
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