热门：快消品零售营销老板
第二篇连锁药店开发前的计划和准备
没有计划不开发，没有准备难上量

8民生银行的消费金融布局

（一）重启消费信贷业务面对消费金融的庞大市场，从2014年7月开始，民生银行全面重启了消费信贷业务。自重启以来，民生银行消费信贷业务发展迅速，初步实现了“建平台、上规模”的阶段性目标。截止到2015年3月，民生银行消费信贷余额已突破1000亿元，达到1015亿元，大零售贷款整体余额已超5000亿元。186在发展消费信贷业务过程中，民生银行把房屋按揭业务作为重点突破口，同时针对不同消费者的个性化需求大力开展家庭综合消费贷款、消费微贷、汽车消费贷款等业务。在此基础上，民生银行还创新推出四大产品，为迅速扩大消费信贷业务提供了重要支撑：一是消贷自助支付，即消费者在申请贷款额度时，可以签约“消贷自助支付”功能，将贷款额度与放款的借记卡进行绑定，在持卡交易时就能联动触发单笔贷款发放。二是消贷自动化，即“互联网平台申请+数据模型分析+多渠道自助支用”的全新业务模式，在网上银行、手机银行、第三方合作平台、自助机具、门户网站等建立“消费贷款申请专区”，将借款申请受理转移到线上，节省了人工成本，提高了评审效率。三是“小区宝”消费贷款移动受理平台，即以运行苹果、安卓等操作系统的手持移动智能终端（如iPad等）为载体，将移动互联网技术与小区金融服务相结合，具备消费贷款申请、实时授信额度评分等功能。四是消费微贷产品创新，即基于个人所得税、社保缴费、公积金缴存、电话费、银联交易数据、日常水电缴费等大数据信息，研发了个人消费信贷申请、审批流程及相关产品。187民生银行重启消费信贷业务的举措充分表明了银行业内对于发展消费金融的普遍看好态度，也显示了其全力进军消费金融和“大零售”业务的决心。
三、角色三：经销商
经销商作为传统渠道的商品供应方，原计划就靠年节提升销量，因为销售的关键就是节点和节奏，而这场突如其来的疫情变故打乱了常规的销售节奏。比如六个核桃等手信品牌整个春节的销量占全年销售的30%。应该说，在年前所有的经销商就严阵以待，像往年一样把货压在了仓库。然而，欲哭无泪，这如何应对？这表明具有手信性质的礼品市场受害最深。作为食品，保质期不新了，更重要的是过了年前年后送礼的节点，货压在经销商的手里，怎么办？面对疫情，我们给厂商以下几点建议：第一，联合应对。疫情是一个不可抗力事件，大家要积极地向上游的厂家寻求共同解决方案，因为这不是一个单独经销商能够处理的问题。疫情之后，商业会发生巨变，这种变化是一个价值链的变化，需要商业模式的变革和响应机制的整体建立。第二，化整为零。把市场真正放在零售上，有关统计，快消品整个的零售终端统计有28个渠道，最有意思的一个通路是在县镇集市市场，临期即期产品在小广场上通过套圈游戏贩卖出去。第三，平台合作。经销商要借此机会，好好发掘身边的社区团购的台。几乎所有的地级市区里面都有，只不过未必有正规的SaaS小程序，或许是用原始的群接龙的形式，同样是在做小区用户的团购。也许他们现在做蔬菜水果生鲜，后续一定会嫁接标准品，扩充品类，以多样化的商品来满足用户的需求，平台和供应链是在互相寻找、互相连接的。怎样找到社区团购平台呢？社区团购平台与用户接触的就是团长。团长是谁呢？社区零售小店老板娘或者老板他娘、快递站点的站长、水果店的老板、送水站的老板，或者是身边做微商的宝妈等，还有做物业的人，他们本身是这个小区里面的关键意见领袖（ＫＯＬ）。如果想要找到平台，就可以通过询问的方式找到社群、团长，再通过团长找平台，这就叫作“顺藤摸瓜”。这个方式最简单精准有效。另外，还可以通过小程序关键词搜索、网络搜索的方式找到平台，再定位自己的城区，决定该平台是否覆盖。
三、社区超市深耕方向
我们今天探索社区商业，很大程度上不同于过去主售食品的社区标超，像红旗、苏果等业已建立起规模的超市，提前实现卡位并建立起了卡券和品牌黏性优势，我们今天更多探讨后发的企业的深耕。首先共享几个认识：（1）社区商业的发展阶段判断。个人认为，对很多城市来说，社区商业目前与精品超市一样处于先驱的阶段。社区消费厚度、人口密度不足，社区商业仍需要“熬亏”，连锁发展社区店，发达市场要早走一步！（2）我们还是需要讨论总部的能力。我们不担心许多企业会不设立组织、修正流程应对社区商业，而最为担心的是不以创业之心应对新方向！对于嗷嗷待哺的孩子，多数人会觉得烦，很少会有主动服务的意识。传统组织的“熵增”日盛，专业并不是说增加就能增加的，所以很多企业做不成“生鲜传奇”。社区商业更多与小、独立及专业标签对应，总部需要更多以创业之心应对，注重效率，全面支持；多数企业今天更加需要找对负责人，必须用创业合伙人机制进行激励，领头人当爹当妈是难免的，所以甄选时统筹协调能力居首！（3）社区商业对不同企业内涵。以专业品类为主的企业，可大胆走进社区，链接线上线下；而以大卖场和标超综合销售为主的企业，社区商业可能意味着便利店、品类集合店和社区生活店的业态选择。（4）社区商业必须立足未来规模。你做社区店，一家两家绝对没有意义，社区商业需要涵盖便利店的所有内涵，这样后台投入才有效用，寄生于现有大卖场或标超系统之下，社区商业很难出头。200~800㎡是我们对社区商业探讨的标的！深耕社区商业，还需有下列方向。1.打造销售单核能力，筛选基本服务内容社区商业的销售、亲子、社交、金融、养老等多种内容，事实上由多种店铺及社会机构共同完成的，零售的核心还是要做好单核销售功能，希望什么都带一些，缺乏重点，社区店必死无疑！从品类上，社区店更加需要依照环境进行调整，否则，商品缺乏效率，盈利便是空谈。虽然社区商业有一定的重复容忍度，但这种重复切忌无差异化并且被覆盖式包容。打造单核销售能力，是要求企业必须在某一品类特强。从实际经营来看，社区店更多要应对小型专门店的竞争，必须将企业的系统能力和投入壁垒作为主体。可做攻击的门类包括：蔬菜：依托系统能力，相对做全果实根茎类常销品种。日配：丰富的冷冻冷藏商品，如牛奶、冷饮、海鲜冻品等；设备投资成为壁垒，但是一把双刃剑。干杂、品牌食品、洗化：利用系统规模优势建立价格优势，便利却不高价。具体内容即未来如何，还需探索！2.创造商品高性价比内容变化能力社区店商品力的打造，必须着力较高的性价比。我认同生鲜传奇中层消费者的定位。但真正的商品供应效率要作为关键，私人从业者往往有更快的季节性、广告性和流行性商品供应，社区商业总部也必须形成这样的快速换品能力，变得更快、变得更早、供应的更多可以作为商品力的指导思想。社区店对很多企业事实上是从大卖场的菜单中点菜，菜单能力考验的是企业采购系统能力，但点菜组合能力考验的是社区店营运团队的能力。我建议社区店的选品主要由社区营运管理总部操作，而不是采购操作！另外是社区店的不同机制。采购往往会有因后台截流而策略性转移商品毛利空间的行为，体现为商品价格偏高和毛利率偏低。社区店应当有自己清晰的核算体系和价格策略，从能力上讲，是需要更多专项商品销售力而非通道费用率。事实上随着更多社区店的开设，零售后台也会不断摊薄，只是让社区店单独一套价格核算体系，对很多公司来说有些难。遵守社区店的运营本质，未来社区店需要独特的信息系统及营运管理系统！从高性价比的角度来讲，社区店其实很适合推动商品力的变革。一些生鲜自有品牌、食品中间品种、百货时尚单品甚至自采品种，可以更多进行展示。在小店，品种差异化更容易显性化，有利于形成顾客认知！3.创造社区黏性社区黏性，核心永远是生活方式黏性。我早餐想吃豆浆油条、下班后想补充些叶菜、周末想随便买点零食、运动时想买些饮料、小孩子想一些零小的玩具……能常态性地以零小方式、有品质的方式及时响应顾客需求，便可不断创造社区黏性。其次是社区活动。社区店的社区活动永远不要以价格为主，因为门店伤不起。在总部的配合下，多以社区公益、社区人文、社区环保等，配合顾客的消费积分返利及适度价格优惠可能是相对恰当的方式。选址如能提供一定的门前活动区域则求之不得，否则，最好的黏性是消费内容和员工服务。4.极力培育亲情服务文化用社区的人，创造社区亲情文化要求在社区店更加重要。对社区店来说，得罪了一个顾客，比大卖场严重很多，顾客可能真正影响一大圈人。从做的更加优秀的角度来说，许多企业延续过去的薪资政策，很难让员工有积极性。培养亲情服务的文化，一方面应大力提高员工的单位收入。门店人员配置极少，时段性人手短缺是常有的事情，也最容易在人多的时候发生顾客不满，薪酬绝对额是推行亲情文化的基础；另一方面是文化宣传，必须加大员工教育。很多时候顾客会因为某个员工而不去某个地方，也会因某些人就去某些地方，脸盲的员工还是少用些为好，企业自己没有理念，情怀也不会有调性；三是快速的顾客意见反馈接受及处理机制。服务虽然很多是常规理念，但要做好，却绝非简单之事。乐购超市总裁特里·莱希在《赢的真相》中，大量列举了乐购服务顾客的案例，铃木敏文《零售心理学》也列举了很多体恤顾客做好服务的例子。知行合一，社区店更需如此！从更大、更新的角度，社区店嫁接电商，进行短途配送，组合跨界业务等，也都是新社区商业可以探讨的内容。但从笔者最近接触的几家超市社区店来说，当务之急，还是整个业务模式的重构，或者说社区店的运营距离优秀，还需要很多探索。我们在社区商品配置、营运流程、机制设计、前后台建设等方面还需要更多的花开结果！
五味翻转归一味
下面我们再把五味说详细一点。水之味是“润下作咸”，因为水有下沉、下流之势，必然跟土相结合，就容易形成咸卤之味。海水为什么是咸的？因为江河之水带着从土地中稀释冲刷而下的各种盐类矿物质，最后汇聚到大海里。大海之水经过亿万年的蒸发，使盐分浓度越来越高，所以就形成了“润下作咸”迷样的特点。中国古人在领悟五行体性的时候，把这个问题已经认识得很清楚了。“炎上作苦”，这是讲火之味。大家要注意，五味都是以人作为体察的中心，而不是五行之物本来的味道。不然的话，你有办法去尝一尝火苗的味道吗？再尝一尝铁块、铜块等金属味道是怎样的呢？真这样做，那就很荒诞了。“炎上作苦”，是指人的心火上炎，从而焦躁不安，这时候怎么办？一般人上火了，就吃点下火的药嘛，降心火、走心经的药，一般都味苦。木之味是“曲直作酸”，这个比较好理解。因为木生子实，花果树木都会结果，我们去尝一尝这些果实，虽然不同的果子味道各个不同，但是绝大多数果实都会带酸味。不同的果树，木性也有一定的差别，它的味道也不一样，但主要的味道还是酸，所以，酸是木之正味。“从革作辛”乃金之味，这个仍然是从人的心理感受来讲的。前面讲过从革之意，好像革命嘛，就像刀架在脖子上要你的命一样，令人心惊胆颤。用味道来表现这种恐惧紧张的感觉，没有比辛辣更合适的了。这个就是“从革作辛”。再看“稼穑作甘”，这是讲土之味，也并不是说抓一把土来尝一尝味道，而是指土里生长出来的五谷、蔬菜等作物，对我们人来说，就有一股甘甜滋味，所以土味作甘。在五味之中，以淡泊中和之土味为上，所以土性最为忠厚，包容性也最大。中国传统思维是取类比象，所以，五行体性由五味开始，引而伸之，就有五色“青、赤、白、黑、黄”，对应“木、火、金、水、土”；又有五音“宫、商、角、徵、羽”，对应的“土、金、木、火、水”；还有五方“东、南、西、北、中”，对应“木、火、金、水、土”；五臭“膻、焦、朽、腥、香”，对应“木、火、金、水、土”，等等。另外，还有五脏、五腑、五星、五时、五政、五伦、五欲、五志……从天象自然到人文社会再到精神世界，无一不可以与五行相配合。由此可见，中国文化的整体性特点非常明显，世上的万事万物，一定要用同一套最根本的理论来解释，万法必须要归一。“洪范五行”的建立，使中华传统文化汪洋博大的门类有了一个归根之处，就像宋代周敦颐先生在《太极图说》里所讲：“五行一阴阳也，阴阳一太极也，太极本无极也。”
延伸案例：星湖生物科技公司的绩效体系改革
随着市场地快速开拓，业务量地稳步推进，星湖生物科技公司（简称星湖公司）内部的人员管理、薪酬、绩效体系等内部问题也渐渐浮出水面，老旧的内部管理思想已经难以支撑星湖的发展需要。为了公司更加稳定迅速得发展，公司决定首先在内部进行一场人力资源管理的变革，建立以调动员工积极性为目的的绩效激励体系。在这样的背景下，我们与星湖公司高层管理人员进行了第一次的会议。在会议上，星湖公司邹总经理对公司现状进行了介绍，表明了公司整体压力与激励力度不够，需要更好的激励机制，希望通过我方专家组对星湖公司的内部管理及薪酬绩效体系做出优化调整，提供优质的解决方案。透过与客户展开对话，我们明确了星湖公司对绩效考核体系的需求，针对星湖公司绩效考核及薪酬结构的现状，我方项目组展开了星湖公司内部调查诊断，对于目前的绩效考核体系的不足做出了总结剖析，设计出初步的方案。其中，解决方案会根据客户的实际问题而被多次修改。经过反复验证商议后，我方项目组发掘了星湖公司内部存在六个核心痛点，并对症下药，成功地辅助星湖公司走出绩效管理泥潭，打破现状，跃上事业更高峰。痛点一：考核指标及考核方式单一星湖公司虽已初步建立起了自己的考核体系，对员工的工作起到了一定的促进作用，但主要考核指标过于单一，绩效考核管理层次基本上仍处于目标管理评价层次。由于仅仅考核资金回笼额这一指标，出现了销售人员为了达到销售计划、提高资金回笼，而在价格等方面做出巨大让步的现象，致使很多产品以低于市场平均水平的价格卖出。对目标进行设定分解，考核员工对于设定目标的完成情况，这样不容易了解员工的工作状态，导致整体执行的效果不高的结果。痛点二：考核结果运用有限星湖公司绩效考核体系虽然在一定程度上起到了反映员工业务优劣的作用，但是考核结果的运用并不全面，奖优罚劣的作用亦不明显。表现好的没有得到应有的奖励，表现差的也没有受到相应的处罚。较为固定的薪资结构使得员工普遍认为干好干坏都一个样，员工不了解自身绩效被认可的程度，因此在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。痛点三：考核过程缺乏沟通在星湖公司绩效考核体系中，只是通过其审计部对各员工的最终结果进行主观评判，缺乏依据，相对执行比较独立，在沟通反馈、规范化、制度化方面有所欠缺。整个绩效考核过程缺乏对考核指标完成情况的跟踪、检查，缺乏员工的反馈和参与，无法及时发现问题、处理问题。员工往往不知道为什么自己绩效考核结果优秀或者不合格，亦无法发现自身问题，不能得到直接上级或者考核单位对自己的评价辅导，在绩效改进方面更是难以实现，不利于员工个人的积极发展。痛点四：绩效管理体系不完善随着星湖公司的进一步发展，目前的考核体系不科学、不完善，不适应公司发展需要。在组织协作上实行高度集权管理，中层和基层人员权限较小，从而产生即使努力也无法做出有效改变的风气，人员较为散漫懒惰。同时没有相关管理制度流程，即使有也得不到具体落实，较为形式化。公司员工不能合理流动，长期的风气导致积累了部分并不需要的低能人才，缺乏创新意识及新鲜文化，无法做到优胜劣汰、优化人才结构。痛点五：绩效管理职能未能充分发挥绩效管理的理想效果，从基层到高层来讲是为了使员工获得有效激励，压力与拉力并存，使管理层能够将绩效管理成为对员工的有效管理手段，使企业的战略目标能够得到保证及支撑。星湖的绩效管理职能在整个绩效活动中未能充分发挥其作用，其工作方法较为单一落后，整体效果并不能达到预期的目标。痛点六：薪酬策略不明确薪酬策略的选择，应针对不同的岗位，体现出对员工工作内容的激励导向。对于销售公司来说，员工的主要收入应当是业绩提成部分，而不是基本工资，星湖公司目前绝大部分员工相对于同地区、同行业来讲基本工资偏高，而销售提成在完成基本任务的情况下，最高设置两倍封顶。因此薪资水平没有拉开距离，无法起到奖优罚劣的作用，同时也没有很好地体现出销售人员的工作价值与贡献度，从而导致了一定程度的“倒挂”现象。任何绩效考核没有奖惩，都是一纸空文，如何解决星湖公司目前绩效管理体系中存在的较大问题，成为我们和星湖公司管理层不得不面对的一个问题。我们要为我们的系统解决方案正名，而星湖公司管理层要摆脱员工“赠予”的“公司制定的绩效考核只惩不奖的耍流氓行为”。为此，我们共同制定了绩效考核四个方面：第一方面：完备绩效考核体系建立完善的绩效考核流程及制度，规范绩效考核活动过程。不断完善、优化绩效管理流程的各个环节，通过绩效的持续改进推动公司全面管理的提升。绩效考核不仅仅包括对过程的精细管控，还包括对绩效考核结果的反馈及改进，注重绩效考核过程中考核单位与被考核单位的沟通。同时加强星湖公司绩效考核结果地运用。星湖公司新的绩效考核流程及制度体系如图2-2所示。 图2-2绩效考核流程及制度体系 相关的绩效考核管理制度及流程也必须与绩效体系相配套，流程辅以制度、制度管控流程。通过流程对绩效考核体系的规范化、制度化进行梳理，使得各部门在绩效考核活动中的职责、权限界定明了，绩效考核过程可监控、可管理，避免管理混乱、权责混淆的局面。同时建立以绩效管理委员会为核心的职能体系，营销部、人力资源部、审计部、财务部等配合实施，打破部门墙，明确各部门如何协调合作，解决绩效活动中做什么、谁来做、何时做、怎么做的问题。绩效考核管理模块如图2-3所示。 图2-3绩效考核管理模块 第二方面：强化考核结果应用改变绩效考核对员工影响消极的局面，强化绩效考核结果的应用，可以用于员工收入、岗位调整、培训提升等多方面，以提高激励约束作用。将员工的薪酬、业务提成、年终奖等涉及根本利益的内容与绩效考核结果挂钩，拉开同级别员工的薪资差距。让业务优秀、对公司贡献度高的员工能够拿到更丰厚的回报，这样有利于公司留住业务型人才，同时亦能激励业务不太理想的员工。公司对长期表现优异的员工进行定向培养，建立中、基层管理人才库。同时注重员工个人素质及职业技能的培训，将其作为公司福利的表现，对表现优异、有进取心的员工开放培训基金，提升个人核心竞争价值。第三方面：绩效考核科学管理星湖公司考核指标单一、难以反映业务活动过程，应当针对销售人员岗位的实际情况，设计符合岗位特点的考核方式、考核指标、考核周期。对业务实施人员实行月度、年度考核，业务管理人员实行季度、年度考核相结合的方式，通过建立科学合理的关键绩效考核指标库，根据岗位职责、工作重点、年度计划等选择具体考核指标，引导工作重心，实现工作目标。第四方面：薪酬策略定位针对不同职务不同岗位，选择合理薪酬策略定位。星湖公司的薪酬结构较为混乱，业务人员的固定工资成分过高，提成部分相对较低，对于销售岗位来说是十分不合理的。同时薪酬结构并没有建立起级序，员工做得好或坏没有薪酬的调整，其业绩能力跟薪酬水平毫不相干，造成了员工对工作的积极性不高，为了完成业务量而在其他方面大打折扣，量上去但是利润收不回来的情况比较常见。对这种不健康的薪酬结构应当做出变革。首先，在整体上选择混合策略，针对不同的岗位采用不同的薪酬水平策略。销售岗位采用市场跟随策略，略高于行业平均水平，而销售后勤岗位则采用成本导向策略，不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑内部的支付能力和成本节约；其次，调整现有薪酬结构，选择高激励、以业绩为导向的高弹性薪酬结构，降低业务员固定收入，提高业务提成比例，激励员工提高业绩；最后，建立薪酬等级，建立薪酬调整的级序，以绩效考核结果对员工工资级别进行适当调整，拉开员工薪资差距，赏优罚劣，形成良好的激励体制及健康的竞争环境。可见，解决方案是通过一系列科学化流程而制定出来的。南方略拥有一套固定的项目阶段工作流程，要求每一项目组按照流程来为客户量身定制一套系统化，科学化，专业化的解决方案。只有当企业与客户共同合作，通过对客户应用技术的深度研究，整合相关资源，并根据客户需要设计产品、服务及信息提供，把它们集成为一个独特的整体，而且能够最完美地满足客户需求，为客户提供“高效率、高品质、低成本、低消耗”的全天候解决方案，才能实现双方的共赢，形成战略合作伙伴。
3.2 千林——聚焦女性、重点突破
广州保瑞药业旗下的千林品牌，当年为了实现跨越式发展找到了我们，随着一系列的营销诊断和规划策略的落地执行，一贯聚焦渠道运作的千林品牌2011年的销售额已近亿元大关，并于2012年实现了销售额百分百的增长，完成了近2亿元的销售，在业内已基本确立了其中国女性膳食营养补充剂第一品牌的地位。一、精准定位，聚焦女性当年，娃哈哈的宗庆后经过市场调研后决定放弃营养液这块大蛋糕，只做儿童营养液时，招致了公司上下一致反对，在宗庆后力排众议之下，娃哈哈儿童营养液迅速取得了成功，为宗庆后赚取了人生的第一桶金。在营养液品牌林立、产品严重同质化的市场环境下，宗庆后如果不聚焦儿童、不采取差异化策略，娃哈哈营养液必将被市场淹没。当我们进入千林时，千林面临着和宗庆后当年一样的问题，膳食营养补充剂品牌扎堆、产品雷同，一味地随大流或盲目跟随，最终只能归为平庸，永远不可能实现超越。结合市场调研结果和联纵智达敏锐的市场嗅觉，我们决定将千林从“膳食营养补充剂品牌”向“女性健康管理专家”转型，将千林打造为女性膳食营养补充剂第一品牌。聚焦女性，看起来是舍大取小，实则是取小做大。 二、渠道定位——立足现实，重点突破千林与汤臣倍健合作之初，其销量几乎全部来自于药店渠道，渠道单一，抗渠道风险能力差，复合渠道发展是必然选择，但像汤臣倍健一样几乎全渠道发展并不适合千林当时的实际情况。（一）量力而为，战略放弃连锁专卖连锁专卖是渠道为王、终端为王市场环境下企业的战略性选择，并不是品牌在任意一个发展阶段都应该视连锁专卖为必然选择。连锁系统的运作是商业零售范畴的行为，与品牌运营有本质的区别，需要庞大的资金投入和专业的运营人才，VI/SI系统、产品系统、采购系统、信息系统、选址系统和运营管理系统的设计与打造是一个庞大的工程，当时的千林并不具备这样的实力，连锁专卖需要等到时机成熟时才去涉足。（二）提升药店，强攻KA渠道千林当时的销量虽然几乎全部来自药店渠道，但并不意味着千林的药店渠道已经无懈可击。无论是终端数量还是质量，千林的药店渠道都有无限的提升空间。在进一步提升药店渠道的同时，拥有着4万家终端的KA渠道是千林实现复合渠道发展的必然选择，必须给销售团队下达死命令，强攻KA渠道，走出药店渠道“一枝独秀”的被动局面。（三）遵循定位，进驻女性主题渠道既然立志成为女性膳食营养补充剂第一品牌，像屈臣氏、万宁、莎莎这样的贩卖女性健康与美丽的女性为主题的日化连锁系统就不应该错过。屈臣氏、万宁、莎莎等以18~35岁女性为目标消费者，并在这些女性中拥有着任何药店系统都无可匹敌的知名度和影响力，对千林品牌的销量和形象的提升都大有裨益。（四）突破电子商务电子商务在中国已经不是稀罕物，经过这些年的市场培育，电子商务已登堂入室甚至成为许多品牌的主导渠道，淘宝仅光棍节促销活动的销售额就接近200亿元。线上线下之争已进入白热化，以致阿里巴巴的马云与万达老板王健林打下了亿元的世纪赌局。已经有越来越多的企业获得“互联网药品交易服务资格证书”，保健品成为其主销产品之一。电子商务既是产品销售渠道，只要操作得当，短时间就有可能放量；又是提升品牌影响力的高效途径，只要运作得法，往往能对品牌的提升起到四两拨千斤的作用。千林并不是将电子商务作为辅助渠道看待，而是从一开始就将电子商务定义为突破性渠道。三、聚焦华东地区，辐射全国华东地区一直以来都是为千林贡献了半壁江山的销量来源，而其他区域尚有比较大的提升空间，要成为真正意义上的女性膳食营养补充剂第一品牌，千林必须聚焦华东地区，辐射全国。（一）精耕细作基地市场以浙江、福建、江西组成的东一区和以江苏、山东、安徽组成的东二区，是千林的基地市场。基地市场的作用不仅是销量来源，还对周边区域市场乃至全国市场起标杆、示范与辐射作用，为战略市场和战役市场的开发树立样板和形象，必须深度掌控、精细化运作基地市场。1.荡平小区域空白基地市场的精细化运作要求区域内每个县城乃至经济发达的乡镇等小区域单位都被覆盖，让千林的网点在基地市场内步步为营，力求让基地市场内的每个小区域的潜在消费者即使没有消费过千林的产品，也至少看过千林的销售终端。2.目标终端全覆盖基地市场内每个经过评估可以进驻的终端实现全部覆盖，整顿由经销商自主选择终端的弊病，将目标终端划分到每个区域业务人员和对应的经销商，限时开发并计入业务人员与经销商的考核体系中。3.终端提升基地市场在寻求外延式增长的同时，还要关注内涵式增长，聚焦终端质的提升，提高每个终端的单个产出。从提升客流量、提高成交率和客单价三个方面入手，向每个环节要效益。（二）强化提升发展市场东北和西南等战略市场有较大的市场潜力，千林在这些市场也有较大的提升空间。战略市场的强化提升需要量的增长与质的提升双管齐下，只有两手抓才能实现战略市场向基地市场转变。1.量的增长限时确定空白区域经销商，优化调整跟不上公司步伐与节奏的老经销商，激活老经销商战斗力，派驻业务人员帮助经销商进行深度协销，以最快的速度攻下目标终端。2.质的提升建立规范化巡店制度，与终端建立良好的客情关系；强化已有终端的形象建设，提升终端陈列、货品管理等终端规范化制度；加强终端导购培训，提升其综合素质和能力。3.借力拓展战役市场西北、华北、华南、华中等战役市场将是千林继续高速发展的有机组成部分，千林主要借助经销商的力量、整合经销商的资源，实现对战役市场的快速开发的目的。战役市场需要千林以省会城市这样具有对本区域强大辐射能力的重点小区域市场为样板，树立标杆，不仅抓住了主要消费市场，还带动了周边市场的开拓。在经销商的选择上，千林与当地实力雄厚、终端资源丰富的大经销商合作，市场支持向大经销商倾斜，最大限度地调动大经销商的资源，实现终端的快速覆盖。在终端的打造上则牵住牛鼻子，因为任何区域都存在具有标杆和示范效应的终端，千林在战役市场需要主抓重点终端的建设，强化重点终端的形象、管理、促销，将重点终端打造成当地的样板终端，促进周边终端的进驻工作。
二、目标应采取自上而下的分解法
图13-6目标应采取自上而下的分解法如图13-6所示，目标最终应分解落实到个人，而且要定期进行评估及修正其目标，对未能达到项进行纠正与预防。企业每个季度都需进行评审其目标达成状况与更新目标。目标设定的SMART原则：（1）明确性（Specific）：需要明确目标，不能模糊定制量化。（2）测量性（Measurement）：所实施的目标必须可以监测到，能收集到正确数据，能计算。（3）达成性（Achievement）：目标设定能够达成，很多公司设定的目标无法达成，或者每个目标都能达成，需衡量其目标的适宜性。（4）合理性（Reasonable）：目标需定期进行评估，充分衡量其目标的适宜性及充分性是否在短期内能达成。（5）时间性（Timely）：指目标达成是有时间性的，可以从年度目标分解到季度目标乃至月度目标等。
第三节 经验学派的研究范式
哈耶克指出，尽管理性是人类拥有的最为珍贵的禀赋，然而，理性并非万能，个人理性是一种工具，一种抽象思维的能力，它服务于个人的方式，乃是引导个人在一个他无力充分理解的复杂环境中进行行动，并使他能够把复杂现象抽象成一系列可能把握的一般性规则，以引导他的决策191。休谟也曾说，人无力根据理性来捍卫理性，人理解的基础并非理性，人理解的基础乃是经验。经验研究有两个重要功能，一是检验理论；二是提出理论。经验主义者对以法约尔为代表的早期研究者采用的普遍主义的方法论进行了批评，在此基础上建立了经验主义方法论192。
后记
优秀项目销售人员的五个心态有这种情况：同样的市场、同样的客户，甚至在同样的企业里，业务人员的业绩却有巨大的差别，销售冠军能高概率成交、大订单成交、高价成交、持续成交；而一般销售只能偶尔成交、小订单成交、成本价成交。这给我们带来思考，为什么他们的差距这么大呢？除了经验、销售能力以外，我们发现关键还是销售人员的心态。那么，优秀项目销售人员需要怎样的心态呢？1.亿万富翁的心态客户怎么对待你是你决定的，你是什么样的人，就会吸引到什么样的人。我是亿万富翁，我是财务自由的，失去这个订单不会影响我的生计，我宁愿放弃你而去找到认同我价值的客户，而你将与一个好产品和服务擦身而过。一个优秀销售人员应该有这样的自信，假定客户这次一定会成交且会高价成交，当销售人员有强大的气场时，客户的态度就会自动跟你匹配从而顺利成交。世界也是一面镜子，你看到的其实就是你自己的投射。而当你自我感觉产品太贵没有底气时，客户的态度就会自动跟你匹配。物以类聚人以群分，那些不太自信、自我价值感低的销售人员，总是与那些要低价的客户不期而遇。2.保持正向思维销售人员每天早出晚归，除需要付出超出常人的体力外，更背负着沉重的心理负担。业绩考核的压力像大山一样压得你无法喘息，客户的拒绝甚至是出言不逊无情地吞噬着你仅有的一点好心情，眼看到手的订单被友商横刀夺爱，只能捶胸顿足，我相信这是大部分销售人员的典型写照。如果销售人员带着沮丧的心情拜访你的下一个客户，会是什么结果就可想而知了，最终会陷入恶性循环的怪圈。而一个有积极思维方式的销售人员从不因为被拒绝而苦恼，他的情绪也不会被客户的反应所左右，如果有些沮丧也只是几分钟而已，他可能会耸耸肩在心里解嘲说：“嘿，这家伙失去了一个使用世界上最好产品的机会。”然后上路去拜访他的下一个客户，相信99次拒绝也只是为下一个签约客户做的铺垫。同时，乐观的销售人员随时传播给人积极的能量，在跟客户交流时也是这样，你的乐观会带给客户愉快的消费体验，客户也更愿意跟你交流。3.保持平等与真诚如果用一句话来描述对销售人员的看法，一般是这样的：纠缠、喋喋不休、高压销售、不诚信等。不错，人们对销售人员的反应基本上是负面居多，因此，当客户碰到有这样行为的销售人员时，他们也不会觉得吃惊，因为这看起来就像典型的销售人员。不过接下来，他们也会用对付销售人员的传统套路，或者拒绝，或者说考虑考虑作为搪塞，或者直接进入价格拉锯战。最终，即使成交价格也是惨不忍睹。我们强调一个销售人员应该是“不像一个销售”，就是要求你跟传统销售形象背道而驰，保持平等与真诚的心态。首先是平等。做销售不是求人办事，而是帮助客户解决问题，所以没有必要低三下四。不敢见客户高层，觉得自己太卑微；当客户要求改方案也不敢提出要求；战战兢兢唯恐失去客户。平等思维就是相信任何交易都是双赢的，相信你能给客户带来价值，我绝不会为了这个订单委曲求全、放低自己的身价，如果条件对我不利，我不一定非得做这个生意。当你抱着这样坦然的心态跟客户合作时，反而会获得客户的尊重。其次是真诚。不纠缠、没有喋喋不休，也不言过其实，“我不敢肯定是否一定适合你……”当客户说你产品太贵的时候,你会说：“确实我们的产品不便宜。”当一位客户询问了一个使你也困惑的问题时，你真诚地道歉：“我不知道，我回头请教技术部给你解释。”坦率地承认自己不知道，比拐弯抹角，试图把客户忽悠晕要更好。少点套路多点真诚,淡定从容地与客户沟通，降低客户的戒备心理，使得沟通更有效也更容易成交。这样客户跟你打交道会很舒服、很愉快，而你的工作也很有尊严。4.像医生一样思考医生和药贩子最大的区别是：医生是先问诊，“哪里不舒服？持续多久了？具体有什么症状”，最后才开处方配药；而药贩子是吹嘘自己有包治百病的神药。很多销售人员都很擅长药贩子的方法，先亮出产品，天花乱坠一阵猛夸，然后等待客户宣判，当客户说不要或太贵时，就与客户进入控辩双方的交锋，再不行直接亮出价格武器。销售人员需要改变一下药贩子模式，思考客户为什么要购买？为什么会提出这样的需求？使用过程中遇到什么问题？需要什么帮助？采购部门当事人有什么样的压力？当你把关注点放在客户身上，而不是你自己的产品上时，客户觉得你是站在他的角度真正地关心他。客户愿意和关注他们问题的人做生意。5.我才是失败的根源年末总结时，某人业绩很好，问其原因，他可能说是自己努力的结果；当业绩不佳的时候，大部分会怪罪经济大环境差。一个业务人员被领导问项目丢单的原因时，绝大部分都会说“我们价格太高、对手关系太硬”，而很少从自身找原因。客户在拒绝成交时，一般也不会说这是因为对你不信任，你不够专业没有价值，而通常是以价格太贵作为托词。销售人员总能找到自我安慰的借口，同时，这也是对领导汇报失败原因的最好理由。失败的人找借口，成功的人从来不抱怨。成事在天谋事在人，环境是不可控的，强调外部原因毫无意义，大家都面临同样的问题，从自身做起，这是唯一能改变现状的方法。做销售没有奇迹，只有天道酬勤！你在大家不能坚持的时候还能坚持，在大家放弃的时候仍然不放弃，当达到成功的终点，你回头一看就剩你自己了，你说这个单不归你归谁？最后做一个总结，优秀项目销售人员应具备的5个心态分别是：亿万富翁的心态、正向思维、平等与真诚、像医生一样思考、我才是失败的根源。
三、高压注射成型
注塑成型是迄今为止大规模生产最经典的解决方案，它包括在高压下将熔融塑料注入金属模具，它提供了无与伦比的生产速度，以及各种可能的视觉和机械质量。最常见的注塑成型材料是ABS和PC混合物。根据所需的机械、视觉、热和其他性能，可按需选择种类。应用：对于大批量生产，尤其是超过1000个单位，注塑成型在经济上更有利。优点：单位成本可以做到非常低、属性好、适应性强。缺点：做小批量没有优势，模具加工制造的价格比较高，注塑成型的设计也很复杂，约束较多。
一、两化融合管理体系贯标项目目标
为了确保通过工信部两化融合管理体系贯标评定，并确保贯标不走形式，落到实处，实质性支撑两化融合创新工作的成效，需要确保贯标工作实现以下目标：（1）推广并提升对两化深度融合的认识：认识到企业战略及对未来可持续竞争优势的需要，认识到信息化、“互联网+”环境下企业所需要的新型能力。借助贯标机会，对主要创新部门、生产运营和自动化部门开展两化融合相关培训，提升各环节的认识水平。积极争取两化融合及智能制造、中国制造2025、“互联网+”制造业各项专项资金的支持。（2）建立有效的两化融合管理体系：在现状调研的基础上，策划并建立企业两化融合管理体系。明确企业两化融合的范围与边界、两化融合的方针与目标，策划并建立两化融合管理体系，编写并协助审核通过两化融合管理手册，重点针对两化融合的优秀做法，协助相关业务环节形成两化融合管理体系文件化信息控制程序、作业文件等相关文档资料。（3）两化融合总体规划、实施策划：根据企业两化融合管理体系的目标要求，制定与公司两化融合方针与目标匹配的两化融合总体规划方案、技术方案、进度安排、实施方案等，确保企业战略落地、两化融合工作有序展开。（4）完成两化融合管理体系的试运行：根据企业两化融合的发展目标，结合两化融合新型能力的打造过程，组织两化融合管理体系的试运行，并通过内部审核、管理评审、预防与纠正措施，确保两化融合管理体系的有效落地。（5）对新型能力的打造成果进行监测与考评：根据贯标要求及明确的两化融合方针与目标，对相关的新型能力的打造效果进行测评和考核，确保达到贯标形成的短期的两化融合目标考核要求。（6）确保通过两化融合管理体系的评定：通过与咨询机构、评定机构的沟通与协作，确保本次贯标结果通过工信部两化融合管理体系评定。
  
    
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