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第五节厂商价值一体化模式
下面我们就厂商价值一体化模式进行分析。一、厂商价值一体化的基本模式和功能定位区域策略的灵活性要求区域平台的操盘人员能依据区域市场的特点，在总部战略一致性的策略指导下做到“一地一策、一时一策、一客一策”，并且有效地指导基层业务人员和经销商体系执行，在层级化越来越扁平的新营销背景下，区域的策略灵活性和有效执行的两个平台往往是交融的，就是我们提倡的“厂商价值一体化”模式，这不仅是渠道模式的变革，其更深层次的意义在于围绕渠道的“效能”原则，根据区域市场不同特点，和经销商共同建立起策略平台到执行平台，提升区域市场开发和维护的效果和效率。就其“争夺市场”的根本目的而言，这两级平台建设有以下三个基本命题和协作重点：（1）如何开发市场？区域市场的开发重点、开发策略、开发深度等。各驻外区域营销机构作为市场开发的主体，须就这些问题与经销商达成充分共识，根据双方的协作重点形成目标计划。（2）如何维护市场？区域市场的维护重点、维护方式、市场目标等。经销商作为市场维护的主体，须对市场维护的目标及其计划充分了解，并在驻外区域营销机构的协同和支持下实现对区域市场的充分开发及维护。（3）如何组织资源？各驻外区域营销机构应充分利用和组织相关资源，指导、支持、牵引经销商，达到开发市场、精耕细作、应对竞争的需要。厂商价值一体化基本模式如图3-3所示。图3-3厂商价值一体化基本模式实践中，区域平台要注意如何通过开拓和服务终端，反向整合经销商资源，如图3-4所示。依据我们多年的咨询实践案例，以联合经营部的合作模式切入，循序渐进，建立利益共同体、事业共同体、命运共同体是大部分国内企业的最优选择，如图3-5所示。图3-4区域平台反向整合经销商资源图3-5联合经营模式具体操作上，策略和执行两个平台的有效对接和融合可以分为以下三个阶段：第一阶段:协同运作。厂家优选经销商，确定双方长期发展的共同愿景和实施规划，并在市场操作中进行有重点的资源倾斜，协助经销商提升管理模式，适当地增派人员支持经销商的市场运作，以规范化的市场推广促销支持区域市场活动，逐步实现厂商双方共同运作。第二阶段：联合经营。在第一阶段成功的基础上，对经销商进行更大的支持，但也提出更高的要求。生产厂家与经销商在区域市场上建立联营机制，对投入产出进行共同核算，共同承担费用，共享市场收益。同时要求经销商提高配合程度，例如实现该产品由专人相对独立运营。这方面做得好的有宝洁、拉芳等日化行业企业。第三阶段：合资公司。厂商价值一体化的高级形态是建立厂商合资公司，在机制和体制上都实现双方的一体化运营。双方实现深度对接，完成渠道价值链的封闭化，通过规范和精细化的渠道管理极大地提高了市场竞争力。这方面做得好的企业有格力、步步高等。这三种模式的动态转换是以企业的市场地位发展为依据的。厂商价值一体化的几个阶段如图3-6所示。图3-6厂商价值一体化的几个阶段2、​ 某医疗器械企业的区域平台联合经营部建设案例某医疗器械企业建立联合经营部是其构建有效区域策略到执行平台的核心阶段。具体操作中，首先是确定“1+N”模式下联合经营部的定位和组织模式，如图3-7所示。图3-7联合经营部的组织模式（1）厂家的角色和功能：规划和管理者，操作和管理的输出者。在“1＋N”模式下，厂家是渠道价值链的规划者、管理者和服务者，其主要功能是进行市场规划、品牌传播、产品组合、市场维护、促销推广、信息管理和服务支持。（2）“1”的角色和功能：标杆医院的建立、资金、物流、推广和服务平台。核心经销商的主要功能包括执行区域市场方案，负责物流、业务信息、品牌展示和市场推广，以及为下属分销商提供指导和支持，提供维修等售后服务。（3）“N”的角色和功能：自身区域市场终端的操作和维护提升。分销商作为一般加盟者，是与“1”紧密衔接的基层渠道力量，其主要功能是有效覆盖市场，进行产品的展示与销售，开展市场推广工作，以及为客户提供售后服务。联合经营部是在区域中以点带面，建立样板，提炼模式，集中学习和滚动复制的，选择什么类型的经销商进行联合经营很重要，为此我们以经销商的综合定量评估来选择建立联合经营部的标准，如表3-7所示。表3-7定量评估经销商项目经销产品意愿能力责任定量定性合作意愿对企业认同对深度营销理念认同终端掌控能力专职团队资金信誉与口碑流通辐射能力行业经验合同任务占区域总任务的50%合同任务占区域总任务的30%合同任务占区域总任务的20%第一选择第二选择第三选择建立联合经营部后，要承接输出操作和管理的作用，区域平台的经理等操盘人员就需要具备灵活策略转换能力，制定基于目标、策略、资源、计划的PDCA目标管理体系，通过月度经营例会形式无缝对接经销商的执行体系，如图3-8所示。图3-8制定及落实PDCA目标管理体系该医疗器械企业建设联合经营部过程中区域平台承担的职能如图3-9所示。图3-9区域平台承担的职能该企业经过2～3年的努力，在全国范围内的核心省份建立了效率极高的联合经营部，构建了从区域操盘的策略灵活性到有效执行的无缝对接平台，为企业每年高于行业平均速度1.5倍以上的发展奠定了良好的基础。
德仁敬诚，明心之妙
估计蔡沈先生也知道我们的基础不足，所以提出“精一执中”“建中建极”这个先圣递相传承的心法之后，怕我们一般人听不懂，玄来玄去，不知所云，就用我们普通人能够领会意思，把这个先圣心法归纳成这四个方面：“曰德，曰仁，曰敬，曰诚”。首先是德，修心要从修德开始。“大学之道，在明明德”，我们学修大人君子之道，就要把我们心中的光明德性开启出来。那么，这个光明的德性是什么？或者说这个光明的德性在人世间表现出来的样子什么？“曰仁”，仁爱是德行的展现。一个有德行的人，不可能没有仁爱之心，所以儒家才会用这个“仁”字，来代表君子的最高品行。在《论语》里，孔夫子就讲了“志于道，据于德，依于仁，游于艺。”他老人家为学的根本目标和志向是道，由人道而上达天道。无论是人道还是天道，它的依据是“德”。人的德行有了，在道上的感觉就有了；德积累一分，道就获得一分，德失了一分，道就失了一分。那么，这个“德”要依靠什么来积累呢？要依靠“仁”，仁爱是一个人有德还是无德的标志。那么，怎样才能让我们的内心里充满仁爱呢？“曰敬”，要有敬畏之心。一个真正的君子要敬畏天地，敬畏鬼神，敬畏生命，敬畏圣人之言。其实，诚和敬经常是合为一体的，儒家讲“诚者，天之道”，由诚到敬，携仁归德，最后就合于大道。德、仁、敬、诚这四个方面，在蔡沈先生看来，是“言虽殊而理则一，无非所以明此心之妙也。”总之，道理都是一样的，中华古圣们虽然用不同语言表达，传之于后世的经典也各有不同，但无非就是要让我们“明此心之妙也”。我们每一个人的心，每一个人当下所在，能够听、能够说、能够思考、能够运用，都是这个“心”在起作用。只不过我们凡夫没有真正体会到心的妙用，把这个“心”拿来滥用在贪嗔痴上面，这就是不明此心之妙啊！“至于言天，则严其心之所自出”，至于说到天道，其实就是我们真正明白心性之妙以后，所体会到的形而上本体。这个天道本体，就是原原本本、严严谨谨、无分无别的心之本体；我们对天道的认识，也不从外得，只能回归到心体之中，从自心中体会出来。天道是从此心中流出，与此心无二无别；人道同样从此心中流出，同样与此心无二无别。所以下面说“言民，则谨其心志所由施”，治理人间世，无非就是明白了此心本体之后，把这个心体的妙用拿出来，然后在人世间严严谨谨地去施行。“礼乐教化，心之发也”，儒家所推崇的以礼乐文化为核心的治理之道，仍然是从此心中流出，与此心无二无别。“典章文物，心之著也”，历代圣贤所流传下来的这些珍贵的文化遗产，也都是这个妙明真心的显现。“家齐国治而天下平，心之推也”，齐家治国平天下的这一整套理念和方法，也都是从我们的心体开始，然后向天下人推广开来。所以，“心之德其盛矣乎”，我们这个心的内涵、心的妙用，真是太盛大、太了不起啦！
第二节要素二：衡量产品增长力
硬件初创企业经常会犯的一个错误是，认为他们需要大量用户才能评估产品与市场的契合度。但问题是，当涉及硬件产品时，从成千上万的用户那里获取数据通常需要进行全面生产，这违背了收集关键指标的整个目的，常见的关键指标如MAU、ARPU、DAU、K因子、客户流失、MRR、LTV、NPS等。实际经验表明，只需要通过大约30个合格的潜在客户的反馈，就可以做到比较准确地预测长期市场，但前提是：​ 你知道如何衡量你的产品体验；​ 反馈的人员必须是理想的目标客户，这样你才能获得有效的见解。可以通过以下步骤具体实施：
二、评价中心的应用忠告
1.我国企业在使用评价中心时应注意跨文化差异评价中心在不同国家管理人员选拔中具有可转移性和某种普遍意义。研究表明，在预测效度方面，我国企业与美国企业有相近的结果。但由于社会制度和文化背景的差异，在测评指标及其结构等方面有一定差异。中西方的主要差异：（1）国外评价中心多被用来预测如潜力等一般的能力，而国内使用其目的多是测查具体工作岗位所要求的独特的具体能力，以预测未来业绩的好坏。（2）相对而言，国外的企业更看重人格，而国内的企业更看重具体能力。（3）国外评价中心重在积极热情，非常强调软性技能，相比之下，国内企业认为专业技能和相关经验更重要。（4）国内的企业在使用评价中心这一“舶来品”时，通常需要注意哪些方面呢？首先应对评价中心的测查项目进行修改，然后研究其对不同岗位的预测效度是否相同，关键是根据使用评价中心的目的具体分析、具体对待。在评分过程中，需要根据国内岗位的工作内容，相应地设定国内的行为样本，并使评分指标进一步量化，更要考虑预测效度随测评师变化而变化的情况。例如有些企业，以英文来做无领导小组活动，由于各岗位被试者的英语水平参差不齐，某些对英语水平要求并不高的职位上被试者的发挥就会受到影响，从而降低了评价中心的使用效果，况且评价中心不应当被当做考察语言能力的工具。总之，实施评价中心时，应注意不同地区文化背景在管理风格和组织环境、心理气氛等方面造成的差异，因而必须修订完善测评标准。同时，也不宜将这种差异绝对化。2.注意不同员工类型差异评价中心传统上应用于经理人员.现在扩展到应用于不同类型的员工，包括新进员工和非管理层员工，因此评价中心的要素组合、工具组合、施测过程也应有针对性差异。3.注意不同的施测目的，进行不同的设计对于招聘或晋升决策，依据测评指标数量、岗位级别和效度要求等决定评价中心设计的复杂性；对于诊断培训需求，通常设计大容量的评价中心，以达到充分、全面地衡量测评对象资质的目的；对于职业生涯规划、继任计划和人岗匹配等项目，则将素质—角色匹配模式融入评价中心的施测过程。4.确保评价中心成功实施的关键点（1）要得到高级管理人员的支持。在长期的测评实践中，我们发现：1）确立评价中心的测评目标时，需要高层领导根据组织发展战略对人才队伍的核心能力进行定位。2）评价指标构建过程中，高层领导必须关注和参与各指标权重的制定。3）高层领导的参与决策、鼓励宣导和资金支持，可以增强员工对评价中心的接受度，员工势必会更有热情参与到测评过程中。4）领导参与测评过程，使得评估选拔的客观性和公正性得以体现，使员工产生公平感。（2）充分做好前期准备工作。某些评价中心还没有正式开始就失败了，这通常是因为前期的准备工作没有做好。主要原因是：1）初期的讨论会没有请到合适的人参加，或参加的人员始终怀有疑虑。2）没有认真挑选和培训主试人员。3）没有基于企业人才规划，慎重决定哪些人进入人才评价中心接受测评。4）没有进行工作分析、胜任特征建摸确定评价内容、评价工具选择。5）没有针对性的设计试题，而是不加区别地把别家企业的题目拿来直接应用。6）整个测评过程缺少严格的时间计划，细节安排不到位，事前演练不足，对考场突发情况预案不足，造成混乱、被动。（3）客观、科学地看待测评技术。1）切勿追求评价中心的结果100%精确，评价中心是以科学的测量、评价工具为手段对测评对象进行分析，但评价中心是相对的心理测量，而不是绝对的物理测量。2）评价中心采用科学的测评工具，标准化的测评方法，保证了测评过程的公正、公平、透明，大大提高了选人效率，取代了领导的个人决策。3）评价中心的测评结果为人事决策提供决策支持信息，使得决策的正确率更高。但是测评本身并不能取代人事决策，更不是人事决策的唯一标准。4）评价中心活动要求“中立”立场，从过程开始至结束，不对被测评对象的行为发生实质性的影响。（不同于人事考核管理、监督、指导、教育、激励等功能）5）切勿迷信测评软件，测评软件仅仅是提高测评效率、减少计算量，但它与测评工具是否科学是两码事。比如当前比较先进的情景模拟测验，对测量管理人员素质很有效，但是却很难编成软件。（4）正确使用测评结果。1）有些企业往往将诊断或发展项目中的测评结果错误地用于晋升决策，为领导的决策提供佐证，从而毁坏了评价中心的信度水平。2）有些企业运用评价中心找到了有能力的人选，也诊断出相应的培训发展需求，但是，迟迟未能付诸行动，致使测评结果根本得不到利用。3）有些企业在利用评价中心的测评结果时，仅仅为满足领导的掌控欲，无视被试员工对参加评价中心的某种期望与感受，引起员工的不满。参考文献[1]解冻.基于发展中心理论的企业领导胜任力开发研究[D].上海：上海交通大学博士论文，2007[2]解冻，李效云，石金涛.基于胜任力的发展中心技术及实践[J].北京：中国人力资源开发（4）：41～44[3]孟卫东，于泽玮，司林波.评价中心技术及其应用研究综述[J].河北：燕山大学学报：哲学社会科学版，2011，12（4）：97～101[4]谭小宏，胡莹，吕建国.评价中心技术应用的前景展望[J].四川：成都医学院学报，2008，3（1）：50～52[5]卞冉，高钦，车宏生.评价中心的构想效度谜题：测量维度还是活动？[J].北京：心理科学进展，2013，21（002）：358～371[6]梁开广，邓婷，许玉林等，评价中心法在评价中心管理潜能中的应用及其结构效度检验[J].浙江：应用心理学，1992，7（4）：50～57[7]王小华，车宏生.评价中心的评分维度和评分效果[J].北京：心理科学进展，2004，12（4）：601～607[8]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006，29（4）：1007～1009[9]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007，30（5）：1276～1279[10]BycioP,AlvaresKM,HahnJ.Situationalspecificityinassessmentcenterratings：Aconfirmatoryfactoranalysis[J].JournalofAppliedPsychology，1987，72（3）：463[11]DalzielS,McDougallM,BarclayJ,etal.Introducingdevelopmentcentresintomanagementeducation：thewayforward？[J].ManagementEducation&Development，1993[12]EurichTL,KrauseDE,CigularovK,etal.Assessmentcenters：CurrentpracticesintheUnitedStates[J].JournalofBusinessandPsychology，2009，24（4）：387-407[13]GoodgeP.Developmentcentres：Guidelinesfordecisionmakers[J].JournalofManagementDevelopment，1991，10（3）：4-12[14]GoodgeP.Developmentcentres：designgenerationandeffectiveness[J].JournalofManagementDevelopment，1994，13（4）：16-22[15]HoughLM,OswaldFL.Personnelselection：Lookingtowardthefuture—Rememberingthepast[J].Annualreviewofpsychology，2000，51（1）：631-664[16]KrauseDE,ThorntonIIIGC.ACross-CulturalLookatAssessmentCenterPractices：SurveyResultsfromWesternEuropeandNorthAmerica[J].AppliedPsychology，2009，58（4）：557-585[17]LievensF,KlimoskiR.Understandingtheassessmentcenterprocess：wherearewenow？[J].Internationalreviewofindustrialandorganizationalpsychology，2001：245-286[18]LievensF,ConwayJM.Dimensionandexercisevarianceinassessmentcenterscores：Alarge-scaleevaluationofmultitrait-multimethodstudies[J].JournalofAppliedPsychology，2001，86（6）：1202[19]LievensF,vanDamK,AndersonN.Recenttrendsandchallengesinpersonnelselection[J].PersonnelReview，2002，31（5）：580-601[20]LievensF,HarrisMM,VanKeerE,etal.Predictingcross-culturaltrainingperformance：Thevalidityofpersonality,cognitiveability,anddimensionsmeasuredbyanassessmentcenterandabehaviordescriptioninterview[J].JournalofAppliedPsychology，2003，88（3）：476[21]LievensF,ThorntonIIIGC.Assessmentcenters：Recentdevelopmentsinpracticeandresearch[J].Handbookofselection，2005：243-264[22]IlesP,RobertsonI,RoutU.Assessment-baseddevelopmentcentres[J].Journalofmanagerialpsychology，1989，4（3）：11-16[23]OnesDS,DilchertS,ViswesvaranC,etal.Insupportofpersonalityassessmentinorganizationalsettings[J].PersonnelPsychology，2007，60（4）：995-1027[24]RothsteinMG,GoffinRD.Theuseofpersonalitymeasuresinpersonnelselection：whatdoescurrentresearchsupport？[J].HumanResourceManagementReview，2006，16（2）：155-180[25]RuppDE,BaldwinA,BashshurM.Usingdevelopmentalassessmentcenterstofosterworkplacefairness[J].ThePsychologist-ManagerJournal，2006，9（2）：145-170[26]ThorntonIIIGC,RuppDE.Assessmentcentersinhumanresourcemanagement：Strategiesforprediction,diagnosis,anddevelopment[M].PsychologyPress，2005[27]VloeberghsD,BerghmanL.Towardsaneffectivenessmodelofdevelopmentcentres[J].JournalofManagerialPsychology，2003，18（6）：511-540
第三节：企业消息的写作技巧
如果您在企业负责公众号管理、内刊编辑、网站、企业宣传等工作，不可避免要接触消息和通讯。消息，是以简洁的文字迅速传播新近变动的事实，包括新近发生的事实、某些将要变动的事实的新闻体裁。它是目前最广泛、最经常应用的一种报道形式。一篇消息写得好不好，判断的核心标准是什么？好的消息，就是读一次就能理解的消息。要达到这个标准，就得站在受众立场上思考和写作，要对新闻事实有充分把握，并且条理清晰地把信息呈现给受众。一、消息写作的3大要求消息有“一次性消费”的特点，人们如果提前从其他渠道知道了，这则消息就失去了主要功能和价值。因此，消息写作的第一个要求就是：时效性消息的时效性主要通过三方面来体现：新鲜、快速、简短要做到新鲜，要加强当日新闻、即时新闻、突发新闻的采写。将新闻发生的时间与它传播出去的时间差做到最小。新闻越新鲜，越受读者欢迎。比如，公司召开重大会议，可以在会议一开场就发布一则即时消息，主要突出会议的主题。快速包括写作要快、发新闻要快。写作快的基本要求是要具有新闻敏感度，能够快速挖掘新闻、具有娴熟的新闻写作技能，并且要学会写短新闻。短小精炼的消息报道对提高新闻的时效性具有重大意义。将新闻写短的方法包括：提取精华、一事一报、选材典型等。消息写作的第二个要求：好奇心不能勾起读者好奇心的消息不是好消息潇湘晨报2022年6月16日以《围观！“出差”十天，神舟十四号航天员会做哪些工作？》为标题，找了一个“太空出差做什么工作”的角度，吸引读者。消息写作要勾起读者好奇心，可以自带疑问，比如《中国电信每月送10G流量，居然还免月租？》；还可以颠覆常识，留有悬念，比如《广东高考结束！家长们终于解放了，但是……》；还可以运用“一惊一乍”的表现手法，比如《天了噜，泪崩，芭比Q了，惊呆了，绝密，天哪……》。消息写作的第三个要求：可读性消息要让读者愿意读、喜欢读、读得下去，这就是可读性。新闻报道要用事实说话，而且多用形象的可感性事实说话，读者容易对这样的事实产生兴趣，也更容易接受和理解这样的事实。新闻要写“活”，要富有感染力。可以和具体相结合，越是具体的新闻往往越生动。新闻报道要突出“人”，这是让新闻“活”起来的一个关键因素。另外，新闻的结构也要注意谋篇布局，要具有戏剧性和冲突性。同时，新闻报道要写得深入浅出、明白如话。首先不能打“新闻官腔”，不能把没有经过采访，没有经过任何消化的材料直接进行加工和改写。其次要学会“第二种翻译”，用浅显的文字、生动的比喻和人们熟悉的语言来讲述、表达或说明新闻报道的内容。6-6：新闻消息的内容4要素二、消息标题的写作消息的标题主要包括齐全式、单标题、引正式、正副式、双主题式。齐全式指标题同时包含引题、正题、副题3个要素。引题，用于交待形势，说明背景，引出主题。正题，是标题的中心，最主要事实和思想的概括。副题，一般是对正题的补充。比如以下这则新闻标题：提升花木产业繁荣花木文化打响花木品牌中国（夏溪）花木节惊艳绽放全国各地2000多家参展企业共赴花木盛宴单标题比较常见，就是用一句话做标题，比如《得了甲流就要吃抗病毒药吗？这些知识Get起来！》。引正式，就是标题含有引题和正题。比如：（引题）衬衣短裙出场冷饮墨镜抢手（正题）上海早春高温百年罕见正副式，标题包含正题和副题。比如：（正题）南水北调天津段通过验收（副题）引滦入津30年，累计供水225亿立方米双主题式，标题包含两重主题。比如：（主）美恢复对朝粮食援助（主）韩希望与朝签订合约三、导语应该这样写，才能导出精彩！会不会写消息，除了看标题，真功夫还得看导语。导语是消息的精华，它在消息的开头，需要用极其简洁的文字，写出消息中最重要最精彩的事实，唤起读者兴趣。“本报讯某集团总经办主持召开第三次技术创新座谈会。参加座谈会的有集团董事长、集团总经理……集团一直坚持……的战略思想……”这样的导语是不是很熟悉？虽然高度概括，但是内容空洞。消息的导语有很多写法，具体来说，可以用直陈式导语、描述式导语、评述式导语、橱窗式导语和修辞式导语。直陈式导语最常见，即以直接陈述的方式写作的导语。简洁明了把最重要的事实写进导语，其它事实留给正文阐述和补充。比如新京报2023年12月9日发布的消息《东航一航班出现故障放油返航，空中放油安全吗？油去了哪儿？》，导语是这么写的：“12月9日，有网友发布视频称，由上海飞往伦敦的中国东方航空MU533航班空中放油，返航上海浦东机场。记者从东航客服人员处了解到，该航班在起飞后出现故障提示，为了保障安全返航。”描述式导语，主要是通过描写人、环境或事件中有代表性的部分，使新闻开头具有可视化的效果，让读者能够身临其境。《别了，不列颠尼亚》是新华社记者周树春、杨国强、徐兴堂、胥晓婷记录香港回归瞬间的特写短新闻。作者独辟蹊径，没有写交接仪式的全景，也没有聚焦欢庆回归的人们，而是选择了英方撤离这样一个角度。这篇消息的导语如下：“在香港飘扬了150多年的英国米字旗最后一次在这里降落后，接载查尔斯王子和离任港督彭定康回国的英国皇家游轮‘不列颠尼亚’号驶离维多利亚港湾——这是英国撤离香港的最后时刻。”“英国米字旗”、“降落”、“皇家邮轮”、“驶离”……这些具体的描述，放在独特的历史背景，赋予了这则消息独特的新闻价值。评述式导语，就是通过对新闻事实的夹叙夹议或直接论述，直截了当在新闻开头昭示事件背后深层的意义。比如，搜狐新闻2023年12月9日发布的新闻《良品铺子们降价，被零食折扣店逼的？》，导语直接引用新闻事件主要人物的评述式话语，“‘今年8月份我曾经说过，17岁的良品，面临着创业以来最艰难的挑战。当下，这个挑战仍在加剧。’今年11月底，新上任的良品铺子董事长、总经理杨银芬在公开信里直言公司所遭遇的困境。”橱窗式导语，有如蛋糕店或家具店的橱窗展示样品，导语从描述一个故事、一个典型事例或者一个具体的场景开始。运用橱窗式导语，需要注意故事要有人情味、事例要具有典型性、场景要有趣味性。比如新京报2023年12月9日发布的消息《网红复播仅3分钟再被封！5个被封禁的千万级网红今何在？》，导语是这么写的：“‘兄弟们，我一姐又回来了！’12月6日晚，三只羊网络旗下女主播、小杨哥徒弟“红绿灯的黄”在抖音重新开播。不过，仅3分钟后，该直播间便被封禁。”修辞式导语，就是以设问、比喻、拟人、双关等修辞手法创作导语的手法。北京日报2023年11月22日发布的《充电费上涨，电动车要变“电动爹”？》，用对比的手法来写导语，“前有油价下跌，近有‘电价’上涨，燃油车、新能源车主各有各的忧喜。近期，公共充电桩充电价格变化引发关注。据多家媒体报道，近半年时间，包括上海、郑州、重庆、青岛在内的多地充电桩电价出现明显涨幅，少则几角，多则一元，涨幅最高的相比此前几乎‘翻倍’。”四、消息主体的3种主要结构主体是消息的躯干，紧接导语之后，是消息的重要组成部分，也叫“正文”。消息主体的结构主要有3种：倒金字塔式；金字塔式；自由式。（一）倒金字塔结构“倒金字塔”结构，即把最重要、最新鲜的事实放在最前面，其他内容按事实重要程度与新鲜程度的大小依次排列。这种结构一般用于简明消息和动态消息。下面这则消息就是典型的“倒金字塔”结构：昔日“步行街之王”卖房求生，还押“宝”千元羽绒服中新网12月8日电（中新财经记者谢艺观）昔日“步行街之王”，最近再次上演变卖资产“回血”的“戏码”。　　近日，美邦服饰发布公告，拟以现金交易方式向宁波雅戈尔服饰有限公司出售公司所持有的位于四川省成都市锦江区大科甲巷43号店铺，经双方协商最终确定交易价格为6.8亿元。这已是美邦服饰一年多来第4次向雅戈尔出售房产，也让人不禁疑惑，频频卖房“回血”的美邦服饰发生了什么？“倒金字塔”结构的优点很明显，方便读者一开始就获取最重要的信息，能够第一时间抓住听众的注意力。缺点是过于标准化，如果对新闻事实理解不透彻，写作功底不深，还容易造成标题、导语和主题“重复”的现象。（二）“金字塔”结构“金字塔”结构，也被称为顺序法，和“倒金字塔”结构正好相反。这种结构按照事件发生、发展、高潮、结尾这样的时间顺序来安排新闻内容。这种消息一般弱化或者没有导语，事件的开头就是消息的开头，事件的结尾往往也是消息的结尾。比如这则消息《群众被毒蛇咬伤，四川自贡交警用警车送医》（来源：新浪新闻）：12月6日8时10分，四川省自贡市沿滩交警122值班室接到群众求助：“交警同志，我车上有人被毒蛇咬了，现在很严重，我们要到自贡市老四医院去，请你们帮帮忙！”值班人员询问了车辆号牌和位置后，立即通过对讲机通知路面执勤人员做好护送准备，并联系沿线兄弟单位提供协助。……近20公里的路程，加上正值上班早高峰且大雾弥漫，在沿滩、高新、自流井交警的协助下，仅用时12分钟就将伤者送到了医院，赢得了宝贵的抢救时间。目前，伤者病情平稳，正在接受进一步治疗中。“金字塔”结构的优点很明显，脉络清晰，层次清楚，不散不乱，容易下笔。而且情节步步发展，越看越吸引人。但是，运用金字塔结构写作消息，一般篇幅较长，有细碎感，“新鲜”之点不能立即抢眼。需要注意精简语言，并把需要读者关注的重要信息用小标题的形式提炼出来。（三）“自由式”结构顾名思义，这种结构不拘一格、自由灵活，不拘泥于形式，重在生动客观表达新闻事实。需要注意的是，自由不等于随意，自由式结构虽然没有倒金字塔式和金字塔式结构的规则，但是总体上要符合新闻写作客观真实的要求。常见的自由式结构有散文式、对话式、目击式、递进式等。自由式结构适合人物消息、动态消息等。这种结构打破定势，别具一格，具有新意。由于结构自由，报道的角度可以多元化，新闻素材的选择更丰富，给读者能够提供更多的内容。但是，自由式结构需要形散而神不散，也要有新闻主题和新闻事实主线。一旦把握不好，容易造成篇幅冗长，让读者感觉行文不严谨或文章松散等现象。五、消息结尾的写作消息的结尾，是从全文考虑，对主体做出进一步总结、概括、说明或补充。消息的结尾写得好，可以发挥4大作用：指出事件的发展趋势；阐明新闻价值；发表作者的见解；启发引导读者积极思考。（一）总结式结尾对消息的内容进行总结概况，画龙点睛。可以作者总结，也可以用引语总结。比如，中新经纬2023年12月6日发布的消息，标题为《“北上广深”二手房交易回暖，年底楼市怎样看？》，正文分析了三大要点，最后以此结尾：“总之，楼市进一步的行情，或寄希望于2024年一季度，届时还要视政策、房价、新房供应等来综合判断，但季节性回升已是确定的。”（二）预告式结尾在新闻事实表达完毕之后，新闻结尾对事件的发展方向和结果做出预测，指出事物的发展趋势或揭示事情的必然结果。比如界面新闻2023年11月28日发布的消息《华为已邀请4家智选车合作车企共投合资新公司，余承东“点名”希望一汽加入》，这样来结尾：“至于余承东提及的一汽集团，此前与华为存在合作关系。据一汽解放，10月24日，一汽解放汽与华为在华为深圳坂田基地签署全面深化合作协议，双方将进一步整合各自优势资源，在AI大模型技术创新、智能驾驶、智能驾舱等方面深化战略合作伙伴关系。”（三）启发式结尾指的是给读者留下悬念和思索的空间，启发读者进一步思考。比如观察者网2023年11月28日的一则报道，标题为《今年流感大爆发，因为前几年戴口罩免疫力下降了？》，结尾写道：“采取卫生工程技术改善室内空气质量，是防范呼吸道传染疾病的重要措施。面对城市化、全球化下的交通便利、潜在的新型传染病带来的呼吸道传染病传播风险，社会应该对疾病控制的工程技术措施予以足够的关注。”（四）希望式结尾针对消息报道的新闻事实，提出激励式的希望；或者针对报道的相关问题，提出希望。比如，“会议在热情洋溢的气氛中圆满结束。会后全体运营客服人必将坚守服务公约，履行服务承诺，不忘初心，砥砺前行！”，“山寨不除，市场难安。面对山寨，请您说“不”！”这种结尾用表决心或口号式的语言提出希望，简洁有力，激励人心。（五）评论式结尾对报道的事实进行评论来进行结尾。可以是记者或通讯员直接评论，也可以借别人之口，也可以转述相关评论。比如每日经济新闻2023年12月08日的新闻报道《“杭绍甬”联手，能否成为下一个“苏锡常”？》，就以评论来结尾：“曾刚认为，从长远来看，浙江除了加强内部同城化的‘小圈子’，也要向外开拓‘大圈子’，进一步加强和长三角中心城市上海的互动力度。城市之间的竞逐本就是你追我赶，但格局打开，才能取长补短，在更大的舞台上共同施展拳脚。”“小圈子”和“大圈子”的对比，“你追我赶”、“取长补度”等短语的使用，具有强烈的评论色彩，有力地深化了新闻主题的价值。（六）背景式结尾也叫补充式结尾，在消息结尾用新闻背景的叙述，增强新闻事实的厚度。比如，“记者获悉，此次参加会议的中国企业家代表中，有10余位曾经上过福布斯的中国大陆100富豪排行榜，其中包括……”
《老子》注释史是持续2500年的误解史
此后历朝的老子注释，除了在“自然无为”上面还能纠正时代的荒唐（即统治者的妄作）之外，老子思想的丰富、博大、渊深已经完全看不到。甚至可以说，历代对老子的扭曲比之对自然无为的保留更甚：老子思想被历朝注释者“塑造”成老谋深算、世故惜命甚至阴险狡诈的老滑头。流传下来注释《老子》的四位皇帝：唐玄宗（李隆基）、宋徽宗（赵佶）、明太祖（朱元璋）、清世祖（爱新觉罗·福临），都是中国皇帝世系里不同寻常、极具个性的人物。他们解读的老子，总体来说是接受老子对治平天下的主要思想：与民休息、清俭寡欲等。这四位皇帝，都是悲情角色：唐玄宗集开元盛世与安史之乱于一身，宋徽宗是传世艺术大家却是个被敌国俘虏的亡国之君，明太祖是开国之君却刻薄少恩、斩杀功臣留下污点，清世祖福临少年天子、承前启后，却因情而失常早夭。由此，这四位皇帝对老子的推崇或钦慕，影响时间较短，他们的一生瑕瑜掺杂，遭遇当世官僚及后世舆论的微词，他们对老子的推崇也就成了中国王朝历史里的“非主流”的异数。就此而论，这几位皇帝对《老子》的推崇与注解，没有对老子思想的认知产生正面影响。近代以来对老子之道的解释分歧，受文化弱势视角的影响，习惯以西方哲学概念如存在与意识、存在与语言之间的关系来解释老子的道论，可以视为一种阐释观点的分歧，对老子思想的歪曲远不如历史上这四次误读之扭曲的影响更严重。在中国思想史2500年的长河里，老子思想真的如“被褐怀玉”一般，被看到、被流传的都是皮毛，真正的价值却鲜有人知道；注释者众多，扭曲歪曲者更多：到处都是水，可是没有一滴可以喝。这是人类思想史上最令人震惊的一场误读：神一般的对手如儒家大师，拐弯抹角地要把老子思想贬低在孔子之下，从韩愈、朱熹到钱穆、冯友兰都是不世出的大儒，对老子的攻讦可谓深文周纳、语言狠毒、无所不用其极。老子思想的信徒，也没有领会老子思想的真谛，而是将老子思想降低到为自己生存处境辩护。庄子、韩非子是开宗立派的大思想家，四位皇帝亲自作注，可是他们在理解老子思想上，都有严重的歪曲。老子思想的流传历史可能是人类大思想家里最扑朔迷离、匪夷所思的一部流传史，这个现象本身比误读了哪些内容更需要去反思。好在有《老子》通行本（指王弼本）的流传，有1973年长沙马王堆帛书本《老子》的出土，有1998年郭店楚墓本《老子》（1993年出土）的公布，不仅廓清了《老子》其书的诞生年代、演变线索，对老子思想内在完整性的厘清也提供了更多文本的证据。《老子》文本的廓清，让历史上围绕《老子》注释的很多争执都失去了意义。今天我们可以站在全球思想史的洪流中，从文本到思想、从思想到时代、从时代到历史、从本国到全球，对《老子》思想的本义、时代价值、历史地位乃至民族文化的影响等多层面还《老子》思想一个公道，还2500多年前作为人类文明一员的中国原生智慧一个公道。
11客户并不是越多越好
每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是广告投入上的花费，更多的是由于企业目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。有的读者可能会问，你的题目是不是弄错了？我可以明确告诉你，你没有看错题目。我是在说，一个成功的企业是知道放弃客户的企业。我们通常说一个企业应该市场导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。即使是很大的企业，也难免被这个常识所困。我一直搞不明白的是，为什么一些高科技企业如北电网络、朗讯以及搞宽带网的网通等愿意花费巨大的广告费用，让我们这些看了许多次也搞不清楚其产品作用的普通人知道这些公司的存在。我能想到的解释就是：一是这些公司很有钱，或者是他们相信多一个知道他们企业的人就多了一个潜在的客户。但市场是无情的。相继传来的北电网络（裁员一万五千人）、郎讯（裁员一万六千人）在全球裁员的消息是一个佐证，这样的算计并不会奏效。每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是上述例子中在广告上的花费，更多的是由于目标客户不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，当我们决定是否接受一个客户成为客户时，必须考虑他为企业带来的长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。对这一点把握最准确的应该是管理顾问公司。我们几乎看不到大的管理顾问公司如麦肯锡、BCG、罗兰·贝格、安达信做广告，因为这些公司很明白自己的目标客户是那些最大的、前五百名、一千名的企业。只有这些企业有可能成为这些顾问公司长期、稳定、高付费的客户。这些“势利”的、对客户十分挑剔的管理咨询公司也因此更愿意为这些大的客户服务。而做广告根本无法得到这样的客户。当你知道你的目标客户是谁的时候，也根本无须做大面积的广告。但挑选客户并不仅仅是管理顾问公司要做的。每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂、却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们对自己的客户做一个简单的排序，根据其对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%~80%。这一两类客户通常应该是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。例如，某一直邮公司有数十万个直邮客户，但订购量最大的客户（占其收入85%）仅有2万~3万，这些订户通常是企业而不是个人。当这个企业放弃个人客户而仅仅为企业客户服务时，不仅极大地降低了成本（邮寄、人工、售后服务等）也同时能为这个目标客户群提供更为细致、周密的服务。“裁减”客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。沿用“客户是上帝”的说法，一个企业是不能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的“上帝”服务时，没有客户会感觉自己像上帝般被服务。这个时候，通常受伤害最大的是对你企业价值最大的客户群，也就是你的目标客户。因为每一个客户心里都很明白他对你企业的价值，当你因有太多的目标而对他的注意力不够的时候，他极有可能失去对你的忠诚。对企业来说，通常客户的少意味着利润的多。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的目标客户带来超出他期望的价值并让他体验到惊喜。客户不是越多越好，而是越准确越好。“裁减”客户，有时和“裁员”一样必要。做两者都需要勇气——承认错误的勇气以及打破常规的勇气。宋博士经营微博：◎让所有客户满意，让所有员工满意，让所有投资者满意。这么做的结果是所有客户不满意，所有员工不满意，所有股东不满意。有所不为才能有所为。◎很多人追求让很多人满意，往往做不到。其实让少数人很满意就行了，这个更容易做到。服务好1％的爱学习又会学习的客户，就能让易中很强、很大。
练脑
对普通产品的营销来说，销售人员不需要具备太高深的专业知识，但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化，直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧，已经越来越是一门科学化、流程化、IT网络化的先进的销售管理系统，不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。但观察销售执行的真实过程，就人员管理来说，问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上，而是出在对销售目标的认同上。先看一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说：“兔子不会爬树。”“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”……“还有哪儿？”老师继续问。直到再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了销售人员“练脑”里存在的关键问题：在追求销售目标（土拨鼠）的过程中，我们有时会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。必须指出的是企业在不同的阶段，销售目标是不应该相同的，如果在不同的市场、不同的发展阶段，销售目标是一样，则说明企业的营销管理仍处于粗放化经验管理的阶段。销售目标可分为三种类型：​ 销售额（回款额）：适用于开发及成长期的品牌与市场。​ 利润率：适用于成熟期的产品与市场。​ 市场占有率：适用于企业有战略领先要求的市场或品类。三个销售目标存在相互的关联性，但从执行的角度看，如果同时强调三项甚至两项目标的重要性，就会模糊具体工作的重点，导致指令含糊，甚至出现进退失据的“糜军”情况。销售主管不对销售目标进行认真清晰的研究界定，是对企业、对销售人员犯下的最大“过错”！销售计划的粗糙必然带来销售执行的随意化，只有销售目标及其分解过程的细节化、可执行化，才能实现“上下同欲”，进而保证在具体的销售执行过程中“携手若使一人”。确定核心销售目标才可以对实现目标的过程及细节有清晰的“执行路径”。比如以销售回款为核心目标，其第二步的任务分解就是投放新产品或增加销售网点，在增加新网点往下的第三步任务就是提高生动化占领货架、提高单点销量；占领货架的第四步分解是增加拜访频率、理货服务技巧，提高单点销量往下分解是提高店主或营业员的首推率，或进行现场促销；如此继续向下分解目标，直到销售人员每一天的工作安排计划。这样过程、方法就紧紧围绕销售目标展开。销售计划时是由目标向细节演绎，执行时则从细节向目标推进，环环相扣。这就是销售练脑的流程。很多企业老板或销售主管抱怨基层销售人员缺乏执行力，其实是自己的销售计划水平太差，没有做到逻辑清晰、环环相扣。销售人员在做计划或开会时将销售目标挂在嘴边，一到实际的工作中，纷乱的市场现象与问题（兔子）很快让销售人员迷失方向，最多还记得几项空洞的指标，完全没有分解目标的具体执行步骤，销售目标自然成了被人遗忘的“土拨鼠”。所有销售人员从销售主管到渠道业务员，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作；如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。这一整套运作系统就是将每个销售人员绑在一个永不停息的战车上，系统在推动人员前进、人员也推动系统前进，两者融为一体、如齿轮般互相咬合、互相推进。将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。
三、5Why分析法的实施案例
机器为什么停了？机器超负荷，保险丝断了。为什么会超负荷？因为轴承润滑不充分。为什么没有充分润滑？因为润滑油泵供油不足。为什么会供油不足？因为油泵轴磨损已经摇晃了。为什么会磨损呢？因为没有过滤器进了粉尘。下面我们以“外径研磨工序多不良”为例，指出实施五个“为什么”的重点。1.将现象明确化针对不良现象提出“为什么”的疑问，并提出原因会不会是“圆筒磨床外径加工尺寸上有误差”的疑问，这就是“将现象明确化”。2.以原理来说明不要根据以往累积的经验来断定状况发生的原因，一定问“为什么”。要调查设备的零件与测定加工尺寸的误差，要按照加工原理，从砂轮和材料的接触点上找原因。3.以物理原理来思考在观察设备零件的同时，产生“为什么”的疑问，亦即零件的状态如何？调查砂轮和材料接触点的变化情形。此时就应考虑设备零件是否有下列情况发生：（1）余隙量不稳定？（2）切削补正量不稳定？（3）研磨标准时间不确定？（4）材料固定状态发生变化？（5）材料加工之前的工序不良？经过分析，再实际调查设备精度及材料品质之后，通常可以利用物理机理找出根本原因。最后，还要对该部位的细节再提出“为什么”的疑问。是否因为“刀具已磨损”或者“螺丝太松”？如果是，加以复原就可以实现“外径加工尺寸零不良”的目标。因此，为了避免造成停机的困扰，当不正常现象发生时，我们必须养成到现场“以物理原理来思考的习惯”，以物理机理来分析现象的成因，探讨设备零件、人与材料的关系。
第八章 茶叶电子商务
“小丑”式营销永放光芒
“在这个时代，人们只看两种人：英雄和小丑，而我天生就是小丑。”——周星驰一、小丑，在创意中伟大的确，小丑作为娱乐的标志性人物，它有趣的脸谱引人发笑，滑稽的动作逗人们开心，娱乐大众在丑陋中伟大！“小丑”式营销借助娱乐，以小丑般的角色，让品牌定位落地，与提高品牌知名度相比，则更有意义。它强调从提案到执行处处贯穿着“小丑”的奉献精神，在创意中伟大，在尝试中伟大，在执行中伟大，在娱乐中伟大。通过军训般“拉练”式生动化的提案打动客户；通过各式令人赏心悦目的互动节目来拨动消费者的心弦；通过互动的游戏提升经销商的信心与执行能力，将娱乐进行到底，将娱乐演绎至极致，在无形中体验出品牌带来的文化内涵，为企业产品注入更大的活力。“小丑”式营销要求我们在为客户制定可行的品牌推广方案时，不能再仅仅局限于将推广品牌最大限度地投射至目标消费者，单纯地以受众对品牌的知晓度作为推广方案有效与否的衡量标准，而要以“陪练者”的身份让客户站起来。不仅要为客户量身定做简单易行的方案，而且要帮助客户执行到位。当客户执行不了时，我们就演示执行给他们看，掺着客户甚至背着客户一起前行，而不能只是个纸上谈兵的“空军司令”。二、小丑，在尝试中伟大“青岛啤酒只有青岛生产的才是正宗的！”——不知何时起，青岛啤酒这个百年经典品牌与华南众多消费者产生了隔阂。虽然，青岛啤酒在消费者心中有很高的知名度，拥有第一名的提及率，但却难以等量地转化为消费者的购买行为，促进市场销售，在华南的许多市场推广效果一直不理想。接手青岛啤酒在华南地区的推广项目时，我们发现要面临的挑战不止一个，有消费者的，有经销商的，更有内部人员的。在华南地区的很多市场，青岛啤酒的被标签为“缺少活力、不够年轻化”，而被消费者和经销商们所不屑；更严重的问题是，由于急速扩张，市场部人员经验不足，对于开拓市场的缺乏足够信心。为了超越这个壁垒，我们将市场行销计划的三个基本策略定位于提升消费者对品牌的兴趣、提升市场操作人员的信心和建立营销商户的信心。提升消费者对品牌的兴趣，采纳品牌营销国际顾问机构的策略是塑造合理品牌个性并及时有效地传达至目标消费者，让消费者发现品牌个性贴合自身的需求或潜在需求，进而引起共鸣，目标也就自然而然达成。将品牌变成活生生的体验，成为达到这一目标的基本内容和手段。针对目标受众爱玩个性与营销地点的娱乐性质，我们推出了以“激情、惊喜、欢乐”为主题的营销活动——“2004年青岛啤酒狂欢节·华南行”。当我们兴奋地把自己的想法与客户沟通过后，青岛啤酒市场部的人员对行销方案却望而却步，认为难以执行。抱着对客户的负责，抱着对自己方案的信心，青岛啤酒采纳策划组全体成员启动了“小丑”式营销计划——项目组的顾问总监扮演成啤酒大使，形同一个小丑，顽皮淘气、滑稽可爱；项目组的两个文案扮演成漂亮的啤酒MM，突然造访当地的一个大酒楼，开展了一系列现场趣味活动，其中有击鼓传花、寻找幸运星、“我要青岛啤酒”语言赛（广东话、东北话、英语等）、“我要青岛啤酒”高分贝争霸赛、绕口令、“青岛啤酒王中王”竞饮比赛、快乐有奖问答等互动性较强的活动。当晚到访的酒楼全场轰动，这种轰动效应真的出人意料，这个酒店当天晚上的啤酒消费翻了四倍。（如图5-3所示）。图5-3小丑及啤酒MM均为执着狂热采纳员工三、小丑、在执行中伟大事实胜于雄辩，随后提案的结果可想而知，当我们把现场活动的照片一一呈现在客户面前，他们都吃惊不已，甚至激动不已。他们吃惊的是我们的“小丑”式营销精神，没想到我们会亲自到市场的最前沿去演练方案；激动的是看到了一套简单易行、行之有效的市场营销方法，找到一个实战的营销伙伴。那次提案的全过程都是在笑声与掌声的交响乐中进行的，客户为我们项目组成员的滑稽表演欢笑，客户为我们“小丑”式的营销精神鼓掌叫好。“小丑”式营销又一次帮我们赢得了客户，因为好的方案赢在执行的层面上。可以说，如何让企业的营销效果不断保鲜、持续奏效是“小丑”式营销的重点。“青岛啤酒狂欢节·华南行”层层递进、环环相扣，将娱乐营销不断推向高潮，以有奖“语言赛”、“分贝赛”突破消费者心理模式，激活消费需求，于无形形成一个指向青岛啤酒品牌的心理惯性，让他们一次次说“我要青岛啤酒”；以绕口令和原生态纯净化酿造标准数字系列竞猜来传递“原生态”的概念，通过品类占位第一，通过概念来亮出第一……引发新体验，突显品牌个性。为进一步建立和加深品牌形象，除不断加强突击探访环节、辅以多款小礼品，还在广场、大型商超门前、大型社区特别增设西班牙风情歌舞专场表演，以期待在啤酒旺季前期扩大影响力，迅速有效地让他们体验到品牌个性。　鉴于经销商的态度、能力对推广的有效性起着至关重要的作用，我们给予了强有力的支援。2004年青岛啤酒狂欢节华南行公关促销活动以“小丑”式精神引爆点，创新市场操作模式。“小丑”的角色帮助青岛确定品牌个性，建立和加深品牌形象。四、我是小丑，我怕谁没有执行力就没有竞争力，客户执行不了的行销活动就如同一张废纸，没有半点竞争力可言。把自己作为客户的一员，以切身市场的营销试验为蓝本，制定切实可行的活动方案，让客户在有限推广水平的基础上能不断克隆复制，如海啸般迅速波及华南六省区，包括广东、广西、湖南、湖北、江西、海南,在华南区的市场占有率达到70％，取得了令人鼓舞的佳绩。拉近青岛啤酒与消费者之间的距离，丰富华南市民的文化生活。通过与消费者直接的接触，让消费者在喝啤酒之余更加真切地感受到青岛啤酒的品牌内涵，全面让消费者体验到青岛啤酒今夏带来的超爽流行飓风。我们采纳总经理、中国十大策划家朱玉童，对经销商老板、经理做新型经销商的主题培训都以“拿破仑智胜联军”、“过河搭桥”等系列游戏故事为蓝本，把经销商分为几组，每组再选出一个发言人，进行娱乐互动式游戏培训。让游戏来说话，让参与游戏者来现身说法，从而把“深度分销”、“掌握终端而不是拥有终端”、“提升客户关系价值”等理念根植于经销商头脑里，以游戏来顺利实现新型经销商的转型。定期派出有经验、有水平的业务队伍，在日常工作中给予经销商支持与及时的服务，对经销商终端、促销、理货人员进行专项培训，分享成功经验。分享品牌的推销策略，变被动营销为主动营销，这些都有利于令经销商对品牌产生好感，并建立起对品牌的信心。
第四节信息收集方法：研讨共创法
如果说访谈法耗时耗力，收集到的内容较多，还需要二次聚焦确认，那么采用研讨共创会的方法则可以避免以上的问题，更加便捷高效的提取胜任项并取得共识。研讨共创法是一种借鉴行动学习的理念，基于引导技术，由专业的引导师带领相关人员在较短的时间内，通常是1-2天，集合参与人的智慧，完成胜任力模型的构建并达成共识。一场成功的胜任力模型研讨共创会，需要在开始前完成“三定规划”，即定人群、定资料和定流程，其他例如会议通知、场地布置等通用常规的准备不再此处赘述。定人群的要求。虽然不同类型的研讨会对参加人要求不同，例如侧重演绎分析则主要是高层专家参加，侧重总结归纳则主要邀请在岗人员参加。但研讨会通常是各类人群共同参与，群策群力达成共识，因此大致要遵守一个“333”原则：岗位上的绩优代表占1/3左右，岗位上级及高管占1/3左右，人力资源部门人员和外部专家（协作部门人员）占1/3左右，总人数控制在35人左右，三类人群打散均匀划分为3-4组。定资料的要求。如果企业内有相关的人才标准及其应用的沉淀，那此部分内容可相关简单容易，如果是第一次引入，则需要参会人提前熟悉一些资料，以便提前有所准备。资料的内容主要围绕在胜任力模型的概念和应用、行业内外标杆公司的胜任力模型，有时候也可以请参会人提前就建模岗位提炼自己认为的胜任力模型，提前思考准备，会议高效输入。在定资料的环节，如果能有行业内标杆咨询公司建模所使用的各类胜任力卡片做支撑，将使研讨会的召开取得事半功倍的效果，这类卡片不仅涵盖了常见的能力词条，还包括典型的行为特征表现，取得此类卡片可以联系咨询公司合作建模，或者通过行业专家等渠道取得。定流程的要求。流程结构是共创研讨会是否成功的核心关键，要实现层层拆解，抽丝剥茧，豁然开朗的效果，要遵循基本的逻辑：从目标出发，以终为始，聚焦岗位的任务场景，例如管理岗，可以围绕管理战略、管理任务、管理团队、管理关系和管理自我五个维度展开，如果是专业岗位，则围绕其任务场景开展即可。之后再探寻岗位履职过程中可能存在的挑战或者痛点，进一步梳理岗位任职者解决问题所需要具备的能力素质要求，最终穷尽行为特征。图4-5胜任力建模研讨共识会“三定规划”图进行建模研讨共创会，除了提前三定以外，在会议进行中，会用到诸多的引导技术，例如团队共创、团队列名法、头脑风暴法、世界咖啡，收敛决策模型等等。这些技术的灵活组合应用不仅需要提前根据研讨结构完成匹配设计，还需要有一名经验丰富的促动师，确保研讨会引导过程的顺利进行，最终取得良好的结果。关于引导技术，不在此处详细介绍，需要读者研读其他资料进行学习掌握。胜任力建模研讨共创会详细执行步骤及注意事项如下表所示：表4-7胜任力建模研讨共创会流程步骤研讨会环节详细步骤引导技术具体做法内容及注意事项开场1、开场——暖场破冰活动——短平快的破冰小活动，时间控制在10-15分钟左右，需要全员参与，且全身动起来，目的是打开参与者的状态，快速带入，打破沉默，为后续活动奠定基础。建模导入2、高层讲话，简单陈述胜任力建模的背景和目的3、引导师简要介绍胜任力模型的概念和作用，胜任力模型对参与人带来的价值，研讨会的流程方法介绍，产出结果的澄清等——高层讲话表示重视和期望，同时高层可作为观察员加入到会议中，对参与人也是一种监督和鼓励。引导师导入基础概念，澄清方法论，答疑解惑，进入正题做最后的准备。聚焦目标任务4、XX岗位核心的工作目标结果是什么？用什么来衡量呢？5、XX岗位核心的工作场景/任务有哪些？头脑风暴法卡片式头脑风暴法关于目标和衡量结果，如果公司有成型的资料，可以现场呈现作为指引，各小组快速讨论，并进行呈现，快速聚焦。共识任务场景，各小组书写，讨论并呈现，引导师合并同类项进行呈现，全体成员利用点投法确定关键任务场景探寻关键挑战6、为了更好的完成这些任务，会遇到的困难，面临的实际挑战有哪些呢？卡片式头脑风暴法依然采用书写式头脑风暴法，具体如下：​ 小组每人半张A4纸，每人先写一条挑战，横着写，写作范式“如何+（场景）+动词+宾语”，例如：如何（高压业务量下）鼓舞小组士气？​ 每人写完一条之后，按照顺时针旋转，在轮换到的纸上继续书写下一条，重复可不写，没有思路可不写，然后传递给下一个人，传递1轮或者1.5轮结束（1.5分钟*X人）。​ 组长带领在A1大白纸上共识小组的成果，马克笔书写，每个人都要发言，勾选自己A4纸上的内容是否完全呈现。​ 各个小组分享，每组10分钟，合并同类项，全体成员每人X票，进行投票，单个痛点挑战不超过3票，最终聚焦前X个。（续上表）研讨会环节详细步骤引导技术具体做法内容及注意事项梳理能力素质7、每个小组认领若干个挑战，要应对挑战/痛点，管理者应该具备哪些能力或者素质呢？备注：①挑战根据上一步的数量，各个小组均匀领取；②能力或素质要尽可能具体，尽量不要出现类似“问题解决能力”、“团队管理能力”，太过笼统。团队列名法团队共创法​ 每人独立（不交流）思考并写下您认为“能力/素质”要求是什么，一卡一观点，每人至少贡献3条，卡片横着写，用马克笔，A4的1/4大小，务必具体无歧义，不要笼统，例如：计划拆解能力，耗时15-20分钟左右。​ 45分钟-小组整体移步研讨墙，小组长带领所有成员依次轮流分享，小组对内容进行澄清，按照能力项竖列粘贴，剔除重复，全部上墙。​ 45分钟-每列提炼中心词，四字或者六字短语，张贴在每列的最上方，同时全体审阅内容和分组，是否有疑问或者不妥需要澄清。​ 投票产生一致认同的胜任能力和素质要求行为特征聚焦8、每个小组认领若干个能力素质项，思考某个人如果胜任这个能力项，他在日常工作中会有哪些匹配达标的行为特征的体现？卡片式头脑风暴法世界咖啡使用卡片式头脑风暴法小组内部提炼和聚焦行为特征，之后使用“世界咖啡”的方法进一步激发和补充。​ 每组留下讲授人和记录人，进行澄清和记录。​ 其他小组成员，按照顺时针在小组间进行轮换，每组的讲授人需要向轮换来的小组成员介绍自己的内容和背后的思考，新的小组成员进行提问，交流，补充，记录人进行记录。每组约10-15分钟。​ 依次进行，直到本组成员回到本组，讲授人和记录人将收集到的新信息小组内分享，最终进行补充校准，形成最后结果。​ 各个小组分享自己能力素质项对应的达标行为特征，每组10分钟。最终校准共识9、最终呈现并共识——一方面将所有研讨取得的成果进行最终的整体呈现，现场进行最终的校准；另一方面组织方要提前准备几个模型的样式，可以很快的进行内容的嵌套，以便会上就呈现形式也进行初步共识。
  
    
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