热门：快消品零售营销老板
三、案例
二、不同层次对应的经营管理意识
思想决定高度，具有什么样的思想，也就决定了企业能上到什么的管理层次。国内许多企业之所以现场管理长期在低水平上徘徊，根本原因在于企业管理者们对现场管理的思想停留在“干净、卫生、整齐”上。这样的管理思想才是企业数十年来现场管理水平长期低水平徘徊的根本原因。表2-1显示了基本意识与现场管理能达到的高度之间的关系。表2-1层次应该具备的基本意识可以达到的高度精益现场管理1、没有人可以一辈子不请假2、是凡人就会开小差3、不要指望部下都与你一样有责任心4、人工作时的精神状态不是一成不变的高级：以四个零（零事故、零缺陷、零浪费、零故障）为目标，追求卓越。一般现场管理1、现场干净、整齐2、责任心决定工作好坏3、只要工人的双手中级：满足于一定的水准，以控制事故率、不良率等指标在一定范围为目标，缺乏真正追求卓越的意识。低水平现场管理现场刷漆、划线、标识基本上是做样子给客户看的，老板认为有单做就有钱赚。低级：各种问题重复发生，通过处罚为主维持既有水平。要达到优秀企业具有的精益现场管理，企业经营管理层应具备的四个基本意识：1、没有人可以一辈子不请假记得有一次去某企业指导，看到某个物品仓库现场管理混乱而皱眉时，仓管员马上拿出帐本对我说：“老师，这是仓库物品的帐本，您随便挑一个物品号，我马上取出来。”我问他在这里工作多久了，他回答说十年了。我在心理想，并不大的仓库工作了十年，谁找不出来想要的物品？可是，你不请假了吗？你家里父母、小孩就不生病，你自己不生病了？就没有其他事情了吗？你突然请假，在这样管理混乱的仓库，临时接手的人可是容易出差的，比如，违反“先入先出”的原则，把后进批的物品先用掉了，或者用混了物料等。正是因为没有人可以一辈子不请假，所以现场管理必须做到“对”与“错”一目了然，无论谁临时来顶替工作，都能大幅度减少失误的发生。图2-2班组不容易交接的现场图2-3班组容易交接的现场2、是凡人就会开小差太多的企业干部要求工人在日复一日每天8~10个小时的工作中一丝不苟地工作，杜绝差错。但很遗憾，无论如何要求、无论如何处罚，许多企业工作差错还是经常发生，甚至同样的失误反复发生。什么原因呢？因为管理者缺乏管理需要人性化的认识。从人性来说，要求一个人长期每天8小时都聚精会神、不开小差进行工作是非常困难的。人不是机器人，作为凡人，有很多事情可能会让工人分神。其实做为企业管理者想一想，自己8小时工作期间从来不考虑工作以外的事情吗？如果有，你又怎么指望工人不开小差呢？只是坐办公室的管理者开小差，对工作质量通常没有影响，只是影响效率，但一线工人开小差却可能出错，造成质量事故。既然8小时不开小差、聚精会神地工作是不可能，那么开小差时减少出错的方式就是“管理要人性化”：减少记忆、降低强度，从而不容易出错、甚至难以出错。简单地说就是至少在“保质、保量”的前提下，让工人们更加轻松、快捷、准确、舒心地完成工作。比如，一定要对各种仪表、阀门进行合理的标识，对巡检线路、巡检点、巡检周期等进行目视化管理，不要让工人完全靠记忆或者仅靠手上的操作规程进行操作。管理者一定要清楚一点，人是有惰性的，长时间不出现问题后，工人未必每次拿着你写在纸面上的规定或者要求进行工作，他们很可能凭记忆去工作，但仪表多了、阀门多了、其他要求记忆的内容多了，人的记忆就不可靠了。图2-4是某现场巡检线路图，列明了巡检线路、点检点、开机前点检点、运行中点检点、技术巡检点等信息。图2-4巡检线路图3、不要指望部下都与你一样有责任心许多企业中管理者特别喜欢谈责任心，出现了问题就是工人责任心不强，质量意识差。改进的措施就是“加强员工责任心教育”、“要继续加强员工的质量意识”。许多企业里岁数大一点的人很怀念七、八十年代，说那时的工人责任心很强，‘真正’以企业为家，而现在的年轻人差远了。责任心确实很重要，但是“责任心的重要性”已经强调好多年了，我们的干部还在抱怨“工作经常出现差错”是因为工人“责任心太差”、“不按规定做”，难道不去想想为什么会这样吗？根本原因是企业的管理者缺乏基本意识：“不要指望部下与你一样有责任心”。首先，责任心与职务有关，给你做总经理，你能没有责任心吗？聘你为厂长，你的责任心也不会差到哪去。给你负责多大的范围，你就承担多大的责任，产生一定程度上相关的责任心。其次，责任心因人而异，做为管理者，你一定有过甚至现在还是有些部下责任心较强，而有些部下的工作总是不太让你放心吧，而他们可能都已经在你下面工作好几年了，为什么你没有能把他们都培养成责任心强的人呢？应该不是你自己偏心吧？最后，责任心因时间而异，做为管理者的你，有没有发现过某人刚进公司时，积极主动、责任心很强，可是最近感觉他明显就差很多了。一查原因，可能是同时入厂的人升职了，他还在原地踏步或者晋升很慢，让他感觉看不到前途，开始消极起来。既然人的责任心有这么多变数，我们又怎么能完全依靠责任心去保证工作的效率与准确呢？管理者们不仅仅要谈责任心，更应该通过‘目视管理’打造‘对错一目了然’的现场，让一般责任心的人能够更加快速、更加准确、更加安全、更加舒心地完成工作，同时‘对错一目了然的现场’对责任心不强的人、或者责任心差的人产生约束：必须按照规定去做，否则其他人都知道你违反规定！图2-5对错一目了然的现场4、人工作时的精神状态不是一成不变的愚巧化案例：人有七情六欲，人的情绪是会受到外界事件影响，进而影响工作时的精神状态。与恋人分手、两口子吵架、动手，亲人重病或者病逝、与同事尤其是与领导发生冲突等等，都可能会对人的情绪产生重大影响。当这种影响波及到工作时的精神状态时，就可能导致工人一时犯糊涂，进而导致操作失误，带来安全、质量方面的损失。因此，对于可能带来重大安全事故、质量事故的地方的作业方式、方法，要充分考虑使用“愚巧化”（防呆）的理念，通俗地说，除非故意破坏，否则就是傻瓜（愚蠢的人）来操作也不可能出错的方式方法，确保工作的正确性。否则，无论怎么强调责任心、无论怎么做标识，失误也无法从根本上排除。下面是我在日本企业看到的一个愚巧化案例：现象：客户时不时投诉，批量购买的维修保养零部件小盒中偶尔有空的出现；对策：自动化生产线中，为了防止机器设备出现各种故障，导致小盒中漏装维修保养用的零部件，决定在流水线旁边加装一台小型电风扇。只要有空盒流过，就会被风吹下流水线，掉入一个大箱子中。防止空盒事件发生。国内的企业经营管理者，应该学习、理解及具备上述四个意识，才能从一般现场管理走向精益现场管理，才具有在企业内部大面积培养出具有匠人精神的一线员工的基础环境。图2-6玻璃胶先进先出愚巧化案例图2-7胶带先进先出愚巧化案例在5S现场管理实践中的体会以往接触过一些管理方面的书籍，看的时候热血沸腾，但想在工作中运用时，总觉得有些无从下手，直到接触到了5S现场管理。在公司推行我深深的感受到了5S现场管理是一项可以使管理落地生根的管理技术，它的一些管理思想对我启发颇深。首先是，5S管理对“人”的正确认识：每个员工都是一座宝藏，有着无限的潜力可以挖掘。这是5S管理思想能够推行的基石，在这种管理思想的基础上，管理者会去引导、去激发员工的潜力，而不是只做填鸭式的培训。这在我的实践中深有感触，当打包工、清洁工将一件件饱含创意的自制工具呈现在你的面前时，当操作员用自己的双手魔幻般的使设备焕然一新时，当一条条浸透了员工智慧的提案如雨后春笋般涌现时，我们还能说，我们的员工水平差么。正是因为5S管理植根于’员工的潜力无限的基础上’，才有了5S活动全员参与的活动理念，也才有了围绕着如何激发员工潜力的形形色色的管理工具，淘宝行动，改善之旅等等。在这里我重点提两个管理工具：简易培训表和提案制度。简易培训表是激发员工自主贡献自己的经验，最终将员工经验变为标准的一种很好的手段，经过全体员工的努力，到目前为止，生产部已制作出简易培训表236份，这是我们生产部一笔宝贵的财富。提案制度则保证了我们企业持续改善，不断创新的原动力，正是在提案制度的激励下，近两年来，生产部累计产生提案421条，优秀提案12条，为公司创造出可观的效益。5S管理对“问题”的认识也颇为独到。它倡导“现场、现物、现实”的三现主义，告诉我们，一切问题的答案在现场。它主张将目光聚焦于具体明确的“问题点”，而不是模糊笼统的“问题”；而解决问题点的思维模式也要改变，它专注于找方法，而不是找借口；分析原因时不要轻易的归结到人的素质、人的态度方面，而是多从事情本身去思考改善方案。因为一个人习惯的养成、素养的提高，是一个较为漫长的过程，而且，人的操作的准确性又会受到其记忆力和情绪等诸多因素的影响。如果随便将问题的症结归结到是人的问题，那么就意味着你选择了向问题投降，短期内情况就难有改观。比如，阀门上未作任何标识，员工有一次开错了阀门，按照以前的管理思维，肯定是首先要对员工斥责一顿，然后就是对其进行培训，这样就能解决问题吗，可能过了一段时间，又会开错。如此这般，将管理者弄得焦头烂额。接触了5S管理之后，我们就会首先想到：如果能将阀门的用途、开启方法、现场要求状态等信息在现场做醒目标识，让操作者不用绞尽脑汁的记忆，就能知道如何操作，而且万一出现失误，也能很容易的辨别。这就是现场目视化管理手段的运用。这样的现场改善完成后，是不是就会将这项工作的效率和准确率大幅提高了呢，回答是肯定的。天下难事必做于易，天下大事必做于细。5S管理中的关注“问题点”的思维模式显示出，它主张从细节着手，倾力于改善一个个小的问题点，聚沙成塔、集腋成裘，随着一个个具体的问题点得到改善，大的、原本无从下手的问题就会象晨雾般在不知不觉中消散。总之，通过5S管理的实践，我真正触摸到了一项立足于实践，着眼于实用，聚焦于实效的，能在企业里落地生根的管理技术，它那让人耳目一新的理念，它那独特的管理工具，对我今后的管理工作影响巨大。中粮集团江阴麦芽公司原生产部经理：张文玉
3.在“社交风潮”作用下，实体店卷土重来
通过对Facebook（脸谱）、微信等社交平台的观察，我发现人们都有社交的意愿。就微信而言，那些完全不可能在上网进行交流的人现在也都能够在微信平台上进行交流，甚至一些60岁以上的人也能顺利地在网上进行交流。虽然社交网络为大家提供了一种崭新的交流方式，但在“旅游性流动”逐步吞噬“就业性流动”的大趋势下，体验经济逐渐崛起，实体店的售卖模式将迎来新一轮的发展，这将使实体店面临一个“新黄金十年”，即建成一个有体验内容的实体店。众所周知，实体店的购物与消费体验是无可替代的，但那些一成不变的实体店，尤其是那些售卖标准化物品的实体店更是要进行反思并采取行动来改变现状。要想实现网上电商和实体店的互通，那就必须开通属于自己的网上购物平台，同时也要加强线下的体验与售卖。埃森哲（Accenture）是全球最大的经营管理咨询、信息技术和业务流程外包等业务的跨国公司，它的最新一项调研数据令人惊讶，即它计划未来让那些通过实体店来进行购物的消费者的比例从一年前的18%提升至26%，并表示实体店里那些“非常方便/方便购物”的客户比例达到93%，远多于网络和移动设备的客户。当谈及零售商最需改进的购物渠道的时候，将近40%的中国消费者认为应该通过网购渠道。同时，它也透露中国有将近63%的传统零售商已开展了多渠道零售，但接近30%的传统零售商表示多渠道的战略进行的并不成功。也有数据显示，有80％的网店实际上是不盈利的。这是一个非常复杂的现状，说明很多人仅仅是为了电商而电商，而没有真正意义上地去关注消费者的实际需求。如今，吃饭都可以在网上提前确定好菜品，互联网大有吞噬一切的气势。那么，在“社交风潮”的作用下，实体店该如何卷土重来？这是一个商业战略定位的问题，非本书种所讲的战略定位。我观察到，一般而言，规模比较大的实体店都有战略定位体系来支撑，而规模小的实体店通常都是靠经验来支撑，却不能跟专业的战略定位机构相挂钩。绝大多数规模小的实体店都应该采取战略定位措施，或者成为购物中心的配套店，亦或者做成连锁店的形式。此外，便利性是小实体店的一种重要体验方式，但往往需要与住宅区进行配套。很多店面现在都面临着多重转租的问题，即通常是地产商建好营业空间，然后将其整体租给某公司，某公司再分租，分租再分租才能到达小实体店主那里，于是，租金就这样被玩弄资金的人赚去了。另一方面，小实体店主都希望拥有一个好点的位置，这样就容易将租金抬高，所以就很少在商业的体验定位上下功夫。逛店至始至终都是社交的重要组成部分。过度地在网上进行社交是行不通的，人的本性要求人们还是需要进行线下社交，只不过这种社交的场所正在悄然地发生着变化。首先，业态、品类、餐饮娱乐等都将会是线下社交最重要的组成部分，同时，这些也是最能够创造体验感觉的。其次，是与儿童有关的消费，就此而带动的消费足可以与网上社交相媲美。本来“信仰经济”也可以成为一种消费经济模式，也就是说使体验迈向更高的层次，只不过“信仰经济”做起来并不容易，因为它需要特定的资源。在这种情况下，一些斋菜馆就应运而生了，禅的“味道”由此而产生。一些面馆将其营造成趣味咖啡厅的味道，于是，也就有了文化的“味道”。实体店卷土重来需要关注互联网电商的运行趋势，认真深入地了解电商，甚至加入电商。同时，还要特别关注那些不得不在线下进行消费的内容，努力将这些内容和体验紧密地结合在一起。
第三节产融环境：产业市场+资本市场
企业就像一个盒子，它有一个入口、一个出口。在入口给它输入资金、资源，它就在出口给你输出利润。不同的盒子样式不同、构造不同、效率不同，但功能都是一样的，都是把输入的资金、资源转化成利润，然后在出口输出。企业都想提高利润，那么如何增加输出的利润呢？两个方法：一是提高输入的量；二是提高转化率。这两个方法不一样。输入的量是一个绝对值，它是可以无限放大的，从理论上说，它是没有上限的。而转化率则不同，它是一个相对值，是有明确的上限的，这个上限就像地球引力一样无法突破。那么，输入的量和转化率，哪个更重要呢？不好说，要看企业所处的阶段，并且两者是缺一不可的。输入的量不够，转化率再高也是一个小角色；体量太低，抗风险能力也不够，竞争一旦加剧，分分钟就会被灭掉。出路只有一个，那就是找一个狭窄的市场空间，做一个小而美的轻公司，生存于缝隙之中。当然这样也不错，但很多老板的抱负不止于此。他们的征途是星辰大海，不是眼前的缝隙。这种情况下，转化率再高也是不够的。如果输入的量很大，转化率不高呢？当然也不行，宝贵的资金、资源未被充分利用，大多数被浪费了，没有转化成利润，这种情况下，资金、资源是要用脚投票的。所以，输入的量和转化率，两者都重要。但它们重要的顺序是不一样的，先是转化率重要，然后才是输入的量重要。转化率是1，输入的量是0。没有1，再多0也没用；没有0，只有1意义也不大。只有先有了1，然后再加上很多的0，那才是最理想的。关于1，下一章会介绍一把利器，叫9C系数，这里按下不表。关于0，输入的量，也就是资金、资源，如何提高呢？这来自三个方面：一是利润滚动；二是增值；三是外部获取。利润滚动靠1，增值靠资本价差，外部获取靠外部吸引与导入（如图1-5所示。）。图1-5产融市场与资本市场企业需要的外部资金、资源都来自社会，它们分别归入两个市场：社会资源归入产业市场，社会资金归入资本市场，而所有的企业都居于产业市场与资本市场之间，用各种方式从两个市场吸引、导入外部能量，即资金和资源。企业所处的产业市场和资本市场的环境，是一个客观的存在，只是有的企业有这种概念，有的企业没有这种概念，有的企业能够左右逢源，有的企业只经营一边，与另一边的市场老死不相往来。那么，哪种企业可以从外部获取更多的资金、资源呢？当然是那种有概念、能左右逢源的企业。产业市场与资本市场，对企业的意义还不止于此。任何环境与其中的个体，都存在互动关系。这种互动有良性的，也有恶性的。良性的互相促进，共同发展；恶性的则一路破坏，互相伤害。但是，个体只能适应环境，而不能让环境适应个体。产业市场与资本市场，作为企业的外部环境，对企业的影响是巨大的。站在风口，可以直上云霄；如果气候突变，也是可以让企业坠入谷底的。所以，企业天然处于产业市场+资本市场的产融环境，产业经营+资本经营是企业与环境进行良好互动（获取资金、资源，应对机会、风险）的现实需要。
日韩贸易战
韩国人自知小国寡民，所以做事低调，闷声发大财。哪像日本，自以为对美国“可以说不”，狂妄地叫嚣要“买下美国”，结果被美国三拳两脚就打趴了。日本经济一停滞就是二三十年，不要说再去挑战老大，连千年老二的地位都不保，其GDP在2010年就被中国超越。中美日三国争霸，韩国却在夹缝里求生存，左右逢源、四下讨好，结果赚得盆满钵满。还有一点不容忽视的是，依据三星官网提供的2020年数据，外国投资者拥有三星54%的普通股和84%的优先股，三星其实已经是一家在韩国办公的美资企业了，这使得它容易获得美国技术的支持并顺利进入美国的市场。2019年，全球半导体产业进入“冰河时期”，韩国却逆势而上，发布了2030年综合半导体强国目标，确定芯片设计、晶圆加工、生态系统、人才和技术等五大重点发展战略。韩国计划未来十年内对新一代半导体研发投资1兆以上韩元，以确保从基础技术到应用技术的竞争力。5G、人工智能、生物工程、半导体技术等都将纳入韩国新增长动力的基础科学技术清单，5G基带芯片设计是其中的重点。韩国对移动通信的重视非同一般，当年是首个将CDMA技术商用的国家，如今又号称“首个5G商用国家”。韩国把5G作为国家级的战略发展重点产业，三星又带头冲在了最前面。趁着美国对华为和中兴的打压，三星不仅超越中兴成为全球第四大的通信设备供应商，还成为5G的大赢家。5G的普及是大势所趋，几个传统通信设备巨头也都在全球5G市场上争先恐后。2018年，华为、爱立信和诺基亚分别以31%、29%和23%的市场份额排名全球前三。相比之下，三星在5G市场的份额只有6.6%。然而，2019年第一季度，三星实现了大翻盘，以37%的市场份额逆袭成为全球第一，华为以28%的份额紧随其后(通信设备市场研究公司Dell’Oro数据)。三星不是传统的通信强企，原本在全球通信市场上份额有限，如今骤然取得如此惊人的业绩，真是意外的收获。三星信心爆棚，表示还将投入200亿美元在5G的研发上。余大嘴动不动就嚷嚷要超越三星，三星索性在通信设备业务上发力，到华为的后院放火，以对自己的手机业务形成支持。毕竟手机技术的进步在很大程度上依赖通信技术的进步，三星要在这一块上补足自己的短板。三星之所以能够在短时间内实现惊人逆袭，和其在韩国、美国市场的拓展密切相关。韩国几乎举全国之力发展5G。三星已经向韩国运营商提供了5.3万个5G基站，基本垄断韩国5G市场。由于北美的CDMA输给了欧洲的GSM(后者在2G时代占了80%的市场)，导致北美的通信设备企业完败，东亚的通信设备企业中，站在CDMA阵营的中兴和三星也发展得相对较差。在阿尔卡特收购朗讯、爱立信，诺基亚分别收购北电和摩托罗拉的无线网络业务后，北美通信设备市场基本被欧洲企业接收。欧洲企业报价较高，美国三大电信运营商不能与华为和中兴合作，便把低价搅局的三星也列作5G设备供应商。三星最大的一笔5G订单就来自威瑞森。5G正在推动万物互联时代的快速到来，而物联网与面板、芯片、存储等产业息息相关，三星在这些领域都拥有全球优势。这些电信巨头之所以会选择三星作为自己的5G供应商，一定程度上也是看中了三星拥有的较完善的半导体供应链。三星从美国制裁华为中的受益不仅于此。自2012年超越诺基亚并成为全球手机第一品牌以来，三星已经在这个位置上稳坐至今。在2019年很可能要被华为赶下冠军宝座之际，侥幸因美国对华为的制裁而保住了地位。三星电子于是宣称要在2020年实现4000亿美元的销售额，夺得信息产业界世界第一，并进入全球十大企业之列。这可以说是韩国半导体最辉煌的时刻。不料，就在这个时候，日本跳出来给了韩国当头一棒。2019年7月，日本经济产业省正式宣布，将限制电视、手机显示屏使用的氟聚酰亚胺、半导体制造过程中使用的光刻胶和高纯度氟化氢这三种材料向韩国出口。8月2日，日本将韩国踢出贸易优惠“白名单”，加强对韩国出口的管控，除了食品和木材等少数产品以外，日本企业向韩国出口的1000多种产品都可能需要获得日本经济产业省的许可。这意味着，日本对韩国实施的是全面贸易制裁，双方关系进入几十年来最遭糕的一刻。日本发动对韩贸易战的起因却是二战遗留下来的历史问题。日本认为，1965年签订《日韩请求权协定》时，给了韩国5亿美元赔偿，当时双方议定用这笔赔偿解决过去的全部赔偿问题；2015年又签了《韩日慰安妇协议》，应该是把历史问题都解决了。可是，2017年韩国新上台的总统文在寅态度强硬，撕毁协议。2018年10月，韩国法院认为对拖欠工资的个人索赔权不在《日韩请求权协定》里，判决日本新日铁住金公司向四名二战时被征用的韩国劳工各赔偿1亿韩元，并威胁扣押日企在韩资产。日本政府不得不发出声明：只要日企的财产被变卖，就会报复。11月，韩国解散了安倍晋三为解决慰安妇问题而拨款10亿日元(合925万美元)成立的“和解与治愈基金会”。最严重的是2019年2月，韩国国会议长文喜相建议日本天皇就慰安妇问题向韩国人民道歉。这件事严重刺激到了日本。同时，《日本经济新闻》也在发文反思：1990年日本占全球半导体市场份额49%，近年来却跌到仅有10%左右；2019年世界前十大半导体公司中找不到日本企业的踪影，日本为什么在半导体产业上落后了？于是，等到G20大阪会议一结束，日本就对韩国半导体产业发起了制裁。日本是全球最大的半导体材料和设备供应地。全球半导体材料市场中，日本三分天下有其二，用于制造高性能半导体的尖端材料占比更是超过80%。生产半导体芯片需要十九种基础材料，日本在其中的十四种材料上位居全球第一。一大批日本企业掌控着这个行业的命脉。例如，信越化学是全球最大的半导体硅晶片供应商；凸版印刷是全球最大的光罩(一种用于光蚀刻的模具)生产商；全球最大的光刻胶生产商是JSR；全球第二的玻璃基板制造商是旭硝子。广发证券。半导体行业观察icbank：《震惊，原来日本在这些半导体领域还是领先全球》，http：//news.eeworld.com.cn/mp/Icbank/a42973.jspx，电子工程世界，20161114。三星每年要向日本采购50亿美元的半导体材料。半导体生产设备方面，日本也很强，在总共三十多种设备中，市场份额达37%。其中，东京电子是全球排名前三的半导体设备制造商，尼康和佳能是仅次于阿斯麦尔的全球排名第二和第三的光刻机制造商。日本在这三种对韩限制的半导体重要材料上，分别占了全球90%、87%、60%的份额，韩国的半导体产品严重依赖于日本的这些材料，基本不可能找到替代供应。面对日本的制裁，强大的三星竟然也束手无策。李在镕在日本进行了六天五夜的紧急斡旋，试图缓和关系，但并未顺利解决原料供应问题。这意味着，韩国半导体巨头们的存货即将耗尽，芯片、面板等半导体产品面临停产，韩国经济岌岌可危。韩国政府只能软弱地表示，将向世贸组织提起诉讼。关键时刻，倒是韩国老百姓又雄起了一把，全民抵制日货的行动又浩浩荡荡地上演了。韩国的半导体产业是很强的，比如在存储器和面板上都占据了极高的份额，而且都抢自日本之手。只不过，韩国的这些半导体产品都处于半导体产业的中游，而日本的半导体原材料和设备占据的是产业上游。韩国以907亿美元的产值占据全球半导体市场22%的份额，仅次于美国，在面对日本的制裁时却不堪一击。在中国，一直流传着“日本不行了”的说法。每过十年，就升一次级，从“日本失去十年”到“日本失去二十年”再到“日本失去三十年”，认为日本从20世纪80年代的泡沫经济破灭后就一蹶不振，甚至认为这是日本被美国通过贸易战打压的结果。如果不是这次日本突然雄起了一把，再过十年，相信又会跳出“日本失去四十年”的说法来。类似唱衰日本的言论，也不能说完全就错，但肯定是不够客观和全面的。经济发展有一个客观规律，那就是资本一定会从经济发达地区流向经济落后地区，或者从成熟市场流向新兴市场。道理很简单，如果仅考虑经济因素，经济落后或新兴市场的投资回报一定是相对较高的。这个经济规律对一些人口较多、地域较广的经济体的影响相对不大，广阔的内陆经济腹地足以吸收沿海发达区域的剩余资本，比如美国、欧盟和中国，但对东亚的经济发达体影响就大了。不仅是日本，其实韩国、新加坡，普遍存在资本外流的现象。因为东亚经济发达体多数都地域狭小、人口和市场有限，本土GDP增长渐缓、资本大量外流是必然的。例如日本，在海外持有3万亿美元以上的净资产，这些海外投资创造的GDP是本土的1.5倍。如果把这部分收入算进去，日本的人均GDP水平将远远超越美国。以日本的汽车产业为例，美国通过贸易战打压从日本进口的汽车，日本就到美国去投资建厂。表面上看，日本汽车在贸易战中打输了，确实在减少出口量，日本品牌汽车的美国市场份额却一直在持续上升。日本失去的只是GDP，赢得的却是包括美国在内的全球市场。我们可以再把中国台湾拿来对照着看看。2018年，在中国各省市的GDP排名中，台湾仅排第八位，甚至落后于四川和湖北。你能相信，台湾这个半导体实力接近韩国的经济体，地区生产总值还不如湖北吗？当然不可能。台湾地区生产总值少，是因为台湾几乎所有的大企业都跑到大陆来投资了。仅看台湾，它的地区生产总值是没有增长，和日本一样长期停滞甚至倒退，但它的居民收入一定是在大幅增长的。因为它的真正实力已经融入了大陆。粗略估计，台资企业在大陆创造的地区生产总值大约是台湾本土地区生产总值的两倍，再以富士康为例，富士康在台湾的产值微不足道，但它在大陆创造了多少地区生产总值？台湾当局曾经提醒郭台铭“台湾是我们的根”，郭台铭的回应很干脆：“世界上最大的市场是美国和中国大陆，我们不去那里我们要去哪呢？”如果以资本而非地域作为统计口径，台资创造的地区生产总值稳居中国各省市之首是没有问题的。佚名：《蔡当局喊“别忘台”郭台铭反问：不去大陆美国去哪》，https：//m.huanqiu.com/article/9CaKrnK4mmz，海外网，20170728。日本也是一样的情形。什么广场协议、美日贸易战、泡沫经济，对日本经济发展都没有实质性的负面影响。真正对日本经济有很大负面影响的因素，只有人口的负增长和老龄化。对于日本、韩国和中国台湾这些东亚经济发达体来说，虽然生活富足，但因人少地小，难逃政治软弱、经济依附的宿命。用地区生产总值的概念来衡量它们的实力已经没有什么意义。关键在于是否能占据科技制高点，这才是真正的竞争力。否则，就可能像中国香港一样沦为依赖金融业生存的寄生型经济体，那才是真正的泡沫。20世纪70年代和80年代的美日贸易战，在美国挑起的每一项贸易争端中，日本都在以退为进。你打我的纺织业，我就做钢铁；你打我的钢铁业，我就造汽车；你打我的汽车业，我就做电子产品；你打我的电子产品，我就做半导体产品；你打我的半导体产品，我就做半导体原料和设备……日本经济在退让中不断地升级，一直升级到美国无战可打。不是因为日本被打趴下了，而是因为一方面，日本把中低端制造业迁到了中国等地，不再与美国有直接的冲突，让中国去承受美国的贸易大棒；另一方面，日本占据了制造业的最尖端，做到出口产品不可替代，让美国不敢制裁。美日贸易战解决不了美国贸易逆差不断扩大、美国对外负债不断增多的问题，但美国已经无可奈何。在过去的30年，日本抛弃了沦为低端制造业的家电、电脑和手机等产业，一直努力向高科技产业升级。在消费电子市场上是看不到什么日本品牌了，但日本已经成功地转移到了产业链上游。比如曾经的电视与白色家电霸主东芝，现在在做大型核电、新能源和氢燃料电池电站业务。日本电气把电脑业务卖给联想后，朝尖端半导体技术发展，比如全自动驾驶汽车的系统。索尼在数码相机沦为“中国大爷最后的倔强”后，却控制了全球一半的图像传感器市场，华为手机拍照技术的进步，就严重依赖于索尼提供的图像传感器。如今，日本公司在半导体、机器人、工程机械、机床、显示器及碳纤维等八个领域中拥有重大影响力，其中多个产业，日本公司要么控制50%以上的份额，要么就是掌握了高端核心技术，对产业链有着举足轻重的影响。任正非曾经为之感叹：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”2019年6月27日，《日本经济新闻》发表了一篇文章，解剖了最新的华为手机P30Pro，发现美国产的零部件只占1%，主要是高通芯片。中国自己制造的零部件，只占到5%。那么，日本制造的零部件有多少呢？有869个，占到整部华为手机零部件总量的53%。美国零部件的数量虽少，但价值高。2018年，华为从日本和美国进口的手机零部件总额分别达到65亿和110亿美元。事实上，苹果手机也有一半数量的零部件仰赖日本供应。可以不夸张地说，这个世界上几乎所有的高科技公司，比如三星、英特尔、苹果等，如果没有日本的高精度设备和生产工艺，它们的产品水平至少倒退10年。
老子不是复古主义者
本章最后一段，是显示老子不是神秘主义的证据：执今之道，以御今之有，以知古始，是谓道纪。这段话依据帛书本将通行本流传千年的谬误订正，在老子文本的修订上，具有重大意义。帛书本之前的各本均做：执古之道，以御今之有，对于儒家的“吾从周”到“复三代”到“法先王”到“祖宗之法不可变”的思想系统来说，似乎是理所当然的。甚至近代以《天演论》著称的严复，也赞同此说：吾尝谓老子为柱下史，又享高年，故其得道，全由历史之术。读执古御今二语，益信（《老子评论》）。帛书本出土，一字之改，老子的原貌才重见天日。我多次阐述，老子并不是复古主义者，从其“小邦寡民”的天下理想看，只能得出老子是崇尚朴素简单的生活，如果推论老子是复古，那就错了。在帛书本出土之前，小邦寡民加上本章的“执古之道，以御今之有”，似乎坐实了老子“复古”的形象。以至于帛书本出来，依然有研究者坚持帛书本是错误，坚持通行本。将执古之道改为执今之道，这一字之改，对于老子思想的“去蔽”来说，与郭店本订正“绝圣弃智”为“绝智弃辩”，具有特殊重大的思想价值。从某种角度看，这两处新出文献对通行文本的订正，将1973年前所有的老子注释，可以彻底颠覆，老子的真实面目，在新出土文本之后，更接近那个缺乏生活记录而争议不断的中国思想史上最重要的开宗哲人。“执今之道，以御今之有”透露出丰富的信息：首先，今天的事，要用今天的方法去解决，这是毫无悬念的“现实主义”，所以儒家乃至整个中国古代文化都喜欢的法先王、复三代这种复古主义倾向，与老子无关。老子文本里提到的“古之善为道者”，并不是赞成复古，而是指“道”贯穿古今、延续到未来，所以古有古之善为道者，今有今之善为道者，未来也自然可以有未来之善为道者。这不是儒家喜欢的三世退化说（太平世、升平世、据乱世），即世界最初是最美，以后逐步变乱，所以儒家理想就是复古，复归到三代之治不可能，就吾从周，复归到所谓的“周制”。后世朝代混乱，儒家复古也多有不能自圆其说，就索性在保留崇古（反正谁也没见过，大家都是自说自话，也不要负责任，只是用作批评现实的棒子）的基础上，把复古改为“祖宗之法不可变”。而进化论，即认为世界总体是变得越来越好，这一派在中国古代最微弱，西方启蒙运动、工业革命之后，进化论的历史进步观成为主流。老子是进化论还是退化论呢？从本章即老子整体可知，老子并不推崇历史，也不认为过去的是最美好的，老子的观点很简单、明白：“道莅天下”才是最好的，无道、不道，不管是古是今，都不是好的。第二，既有古今，老子当然是有历史意识的，“以知古始”这四个字是指，通过今天的道，可以推知古代的源头也应该是这样的。这就颠覆了执古御今的儒家之说，显示了老子思想的革命性。对于一个有历史意识然而并不崇古的思想者来说，将古代放到与今天有关的系统里，也就是给未来搭建起了连通的桥梁。古代的世界谁也没有见过，留存的资料也不过寥寥，甚至今人以为的古代记录，也不过“其人与骨皆朽矣”，怎能能拿着已经朽坏的古代眼光来看待今天的世界呢？谢林（1775-1854年）在《世界时代》里说：“晦暗”和“封闭”是原初时间的特性。一切生命都是首先在暗夜之内形成并塑造自身。因此古人把这个暗夜称之为万物的孕母，甚至把它称之为仅次于混沌的最古老的本质。我们愈是在“过去”中向着更高的地方回溯，就愈是会发现一种岿然不动的宁静，发现各种力量浑然不分地聚拢在一起。与老子的道（万物之母）、执今御古、混而为一、其上不皦，其下不昧等，都有神奇的相似性。第三，老子认为经过前面的“执今之道，以御今之有，以知古始”之后，也就可以看到“道”的线索（道纪）。道既然有“纪”可寻，且发现这个线索的方法是以今推古，道的历史也就是能够被认知的。这显然不是神秘主义的不可知论，而是明确的可知论，即“道，可道”，只是不一定是永恒的道（非恒道），道是可以变的。这只有不持复古观点的人，才能有这样的思想。很显然，老子是个有历史意识的人，老子主张以今天的方法解决今天的问题，昨天的太阳晒不干今天的衣服，老子追求的是能够在历史里呈现的“道”，有道者，古今皆善；无道者，古今皆不善。在对待古代、今天、未来的问题上，老子的态度可以用谢林的话来诠释：唯有当一个人有能力把自己提升到自己之上，他才能够为自己制造出一个真正的“过去”；也只有这样的人才能够享受一个真正的“现在”，只有他才能够展望一个真正的“未来”。可以试想一想，如果老子文本没有在通行本之后被篡改，那将是一个怎样的思想力量，给予那些挑战不道现实的思想家多么大的鼓舞，也给复古与进步的思想交锋增加多大砝码！这就是我们叹息怀特海的所说“整个西方哲学都是对柏拉图的注脚”，而中国思想变成了对一帮整天要复古国渣的无谓重复。对于老子思想的篡改、曲解，给中国思想带来的伤害何其之大！执今之道，以御今之有，多么有力的思想！虽然被重新发现的时间不长，可以肯定的是，这句话不仅让后人重新发现春秋时代中国思想的深邃气度，一扫崇古复古的衰朽之暮气，也必将照亮中国思想的未来天空。
一、绩效管理体系框架
五、经销商做好年度培训规划的“一二三四”
企业竞争，说到底还是人才的竞争。人才的培养始终是经销商的一项核心工作。每年年初，除了确定企业的经营计划，还要做好年度的员工培训规划，让员工能够学习到行业最新的知识及其他实用技能。那么，经销商该如何做年多培训，才能取得最好的效果呢？这里，我们总结了经销商做年度培训规划的“一二三四”，即一个培训负责人、二类人才成长规划、三种培训方式、四个学习成长季。
五、烟酒店联销体操作实战技巧
第十八节校园招聘：企业文化第一课
一、交易结构概念
并购中的交易结构（DealStructure），是并购双方以合同条款的形式所确定的、协调与实现交易双方最终利益关系的整体解决方案。并购交易结构设计通常包括并购方式（股权/资产）、收购比例、支付方式、融资方式、交易组织方式、交易步骤、附加条件等因素。条款清单中通常包含了交易结构的基本内容。交易结构的设计是后期谈判达成与投后整合与管理的基础，也是并购交易中最重要、关键的阶段之一。
二、联邦分权制
大公司本身及公司内部的各个单位如何在实现自治的同时又以和谐治疗冲突呢?德鲁克对通用汽车的做法进行了深入分析之后，得出的结论是——分权化。分权化在培养领导人才方面是卓有成效的，在结构和政策方面是可以行得通的，并且能够通过双重标准——成本和利润——来检验其有效性。通用汽车最终选择分权组织制度，是因为斯隆等人看到了福特汽车公司以及通用汽车公司的早期管理体制的弊端。20世纪初是美国汽车工业发展的窗口期，一些有远见的企业家抓住了汽车工业发展的重大机遇，谱写了美国工业史诗的重要篇章。亨利·福特（HenryFord，1863—1947）和威廉·杜兰特（WilliamC．Durant，1861—1947）就是其中的佼佼者。他们抓住了历史性的重大机遇，又分别经历了历史性的重大危机。两个人都属于天生的冒险家和创业者，而且都热爱汽车，在前后几年内相继建立了各自的汽车公司。两个人为汽车倾尽心血，却先后目睹公司在自己的手中陷入危机而不得不放弃对公司的控制权。最后，两人在同一年去世。然而，他们两人管理企业的理念却如此不同。福特是一个极端的极权主义者，而杜兰特则是一个极端的分权主义者。1903年，亨利·福特创立了福特汽车公司。福特一开始就谋求对公司的控制权，于1916年以总计1．05亿美元购买了其他合伙人手中的股份，成为福特汽车唯一所有者，获得对福特汽车公司的完全控制，这是任何其他美国工业家不曾获得的权力55。而杜兰特从未做过如此尝试，恰好相反，他为通用汽车打下了分权的基础。1908年，威廉·杜兰特以别克汽车公司为基础组建了通用汽车公司。在1908—1910年间，通过以股票交易为主的多种手段，通用汽车公司共吸纳了25家公司56。与美国早期邦联制度下各自为政的各个州一样，被通用汽车吸纳进来的这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作实体，通用汽车成为一个松散的控股公司。杜兰特善于创业，却疏于管理，正如斯隆所说，杜兰特先生是一个有着伟大缺点的伟大的人。由于20世纪20年代初期经济萧条对汽车市场的冲击，通用汽车公司的经营状况逐渐恶化，杜兰特本人也陷入财务危机。通用汽车终于出现了管理失控的局面。1920年。杜兰特被迫辞去总经理职务。　　幸好，杜兰特的软肋正是斯隆的强项，这场危机无论对于通用汽车还是对于斯隆个人而言都意味着重大机遇。杜兰特辞职以后，皮埃尔·S．杜邦接任通用汽车公司总裁，委任斯隆为营运副总裁。1923年，杜邦辞职以后，斯隆继任通用汽车公司总裁。此后一直到20世纪50年代，斯隆历任总裁、CEO和董事会主席，把毕生心血都耗费在改善通用汽车的组织管理制度上。斯隆认识到，从短期来看企业之间的竞争是产品与市场的竞争，从长远来看更重要的是管理制度之间的竞争。斯隆看到福特汽车公司以T型车包打天下的这种产品战略的危机，更清楚地认识到造成这种局面的根本原因在于老福特对企业的独裁，这从反面提供了对分权制度有力支持。斯隆在1919年就针对通用汽车的管理问题提出了一个全面的改组方案，在此后的几十年里，斯隆以这个方案为最初蓝本开始终于将通用汽车建成现代大企业的样板。斯隆提出的组织原则开创了通用汽车的一个新时代，到1937年，斯隆构想中的管理框架终于建设完成了，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。　　仅仅依靠组织结构自然无法保证有效的管理，负责组织管理的权力分配比组织结构本身更为重要，从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本原因57。无论是从哪个维度来看，通用汽车公司都是一个运动的、发展的、多样化的人文组织，而不是一个静止的计划模式。就如同美国各州享有自治权一样，公司内不存在所谓的“通用氛围”，恰恰相反，公司各个分部风格各异，各个分部经理性格背景也千差万别。对此核心管理层不仅没有反对，反而大加赞赏。因为他们认为一个人只有按照自己的方式才能将工作做到最好。所以，核心管理层只为分部布置任务，而不规定实际操作方法58。斯隆被认为是个推崇委员会的人，但是他很清楚，委员会可以通过集体方式制定政策，但是推行政策却只能靠个人。　　分权的实质是参与。在分权模式运转过程中，斯隆领导核心的管理层在制定政策过程中采取多种形式使各级经理人员和技术人员参与进来，在执行决策的过程中始终采取“推销”方式，而很少采取强制作风。“我总是试图以调和的方式来经营通用汽车，而不是采取高压的方式；当大多数人反对我的想法，使我通常都会决定放弃原来的想法。因为，通用汽车的高管人员都是天赋很高、信念极强的人，我应该尊重他们的判断。”59　　任何管理原则都必须考虑例外情形，联邦分权制度并不排斥在必要情况下采取集权管理的方式。通用汽车公司在其中一些分部不惮使用集权管理，费希尔车身分部是通用汽车最大的分部之一，这个分部就采取了集中管理方式，实现了很高的生产率。此外，在战争时期开足马力生产军用物资的情况下，通用汽车公司的集权程度比正常时期要高得多。但是尽管公司没有彻底地贯彻分权规则，却始终遵循分权的模式，形成了一个真正的联邦体制，根据职能而非职位来分配权力，根据客观标准而不是根据权力进行决策。　　分权原则不仅应用于指导核心管理层与分部经理层之间的关系，亦应用于处理公司与劳工的关系、公司（作为生产商）与经销商的关系。由于汽车是资本与技术密集型产业，是一种典型的寡头垄断产业结构，汽车生产集中在少数几家制造商，而经销商则是千千万万个分散的小企业。这使得经销商在汽车产业价值链中处于十分脆弱的地位，制造商很容易损害它们的利益。但是另一方面，经销商处于汽车销售终端，与制造商又是利益共同体。通用汽车公司内设立两个机构负责协调经销商和制造商之间的潜在利益冲突，它们是经销商委员会和汽车维持分部，这两个在公司管理层中代表经销商及其利益。经销商委员会的成员都是公司内部人员，并不是经销商选出的代表。经销商委员会是一个内部咨询机构，40个左右成员分为3—4个专门小组，成员任期2年，他们各自代表一个地区或一个经销商群体。他们把自己当作经销商代表，他们在经销商与公司核心层之间扮演着沟通桥梁的角色。他们召集经销商会议，向所负责区域内的经销商述职，听取经销商的批评、建议和观点。他们向核心管理层汇报经销商的意见、问题和抱怨。汽车维持分部则是美国最早的类似投资银行的机构，它为那些有意向即将退休或已故的经销商购买企业的人提供资本，贷款给那些有干劲、有能力但是缺乏资金的年轻人，贷款额最高可达资本总额的75％60。　　显然，分权原则在制造商与经销商关系上的运用，与其最初在公司总部和分部关系上的运用有截然不同的特点。分权原则的初衷是赋予公司内部不同部门以自主权，而用到这里，其目的则是为了把各个独立的经销企业统一起来。分权原则的运用不仅可以在一个组织内部，甚至也可以突破组织的边界，将企业与上下游环节，与相关利益群体的利益联系起来。　　分权原则显示了一种管理悖论。分权原则所运用的手段是分享权力，其目的却是为了实现不同利益主体之间的整合与和谐。这也体现了分权原则在不同领域运用的灵活性和有效性。分权的概念通常被理解为劳动分工，但是在通用汽车公司的应用中，分权的含义远不止于此。它不单是一种管理技术，而且还是一种社会秩序的纲要（OutlineofaSocialOrder）。分权原则不仅适用于处理中层管理部门和高级管理部门的关系，而且适用于所有管理层次；不仅适用于处理公司内部的关系，而且适用于处理公司与业务伙伴如汽车经销商的关系；不仅可以运用于处理公司与社会的关系，而且甚至可以运用于处理现代社会的绝大多数难题61。斯隆在20多年的实践中把分权概念发展成为一种工业管理的哲学，发展成为局部自我管理的体系，而且将其磨炼成为配合默契、运作高效而且摩擦很少的精密制度。　　德鲁克在《公司的概念》中赋予通用汽车的分权组织模式一个新概念——“联邦分权制”（AFederalUnion）62。这个概念的核心思想就是：权力和功能由各个组织单元独立行使，而组织作为一个整体负责保持各个单元的行动协调一致。戴尔后来做了类似概括：活动分权，考核与控制集中63。　　《公司的概念》一书出版以后，引起了一场以通用汽车公司的联邦分权制为模板的组织制度变革的热潮。后来斯隆的《我在通用汽车的岁月》、钱得勒的《战略与结构》以及戴尔的《伟大的组织者》等著作的问世，更加推动了这股热潮的扩散，以至于这种分权的事业部制结构成为西方现代多单位大公司的组织样板。直到20世纪80年代，知识社会伴随着新一轮创业潮兴起的时候，这种组织模式渐渐变得过时了。
  
    
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