热门：快消品零售营销老板
七、财务分析的深入解读与实战案例
（一）利润影响因素与商业逻辑当企业面临成本压力时，比如平台抽成导致利润率下降，通常有两种应对方式。一是以量取胜，通过增加销量，即使单笔利润降低，总利润也能维持或增长；二是提高价格，将增加的成本转嫁到消费者身上，“羊毛出在羊身上”就是这个道理。从报表中能看出很多问题，这些现象背后必然存在其原因。 主营业务利润率是衡量企业盈利能力的重要指标，一般来说，主营业务利润率大于15%，说明企业盈利能力较强。而营业外收支净额若过大则并非好事，很多企业依赖国家补贴，当营业外收入占利润总额的5%以上时，意味着一旦失去国家补贴，企业可能立即陷入亏损，这样的企业缺乏发展前途。 净资产收益率是资方衡量投资回报的标准，净资产即资产总额减去负债，是企业偿还负债后真正拥有的资产。净利润除以净资产，就是资方的实际利润水平，该指标大于8%即达到全国平均水平。（二）现金流量表的三大类别解析现金流量表主要分为经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量三大类。经营活动现金流量无疑是越大越好，它反映的是企业通过主营业务实际赚取的现金流，直接体现企业的经营成果。对于非财务专业的同学来说，从名称就能直观理解，经营活动就是企业日常干活挣钱的活动，其现金流状况直接关系到企业的生存和发展。 投资活动现金流量并非企业的主业所得，既包括金融投资如股票、债券、基金等，也包括实业投资。金融投资的收益具有偶然性，时有时无，不稳定，并非依靠企业自身能力赚取，更多是运气成分。而实业投资若现金流量为负，即资金持续外流，不一定是坏事。例如全季酒店、亚朵酒店等连锁酒店，最迟七年就需要重新装修，以保持竞争力，这种投资虽然短期内流出资金，但能为后续的盈利提升奠定基础，带来更多的收入增长。 筹资活动现金流量主要涉及借钱和还钱。当企业资金不足时需要借款，而当资金充裕且闲置时，偿还部分借款可以减轻负债压力，让资金使用更合理。（三）不同行业报表对比分析1、家电行业：以格力、海信、老板电器为例，格力作为白色家电巨头，总资产达3548亿，海信（黑色家电）总资产334亿，老板电器（厨卫电器）总资产144亿，从资产负债表的“底子”就能明显看出企业实力的巨大差距，格力属于行业内的巨无霸。2、房地产行业：万科总资产1.83万亿，华侨城4600多亿，我爱我家331亿，不同企业的资产规模差异显著，体现出行业内的实力分层。3、贸易百货行业：永辉超市总资产622亿，收入910亿。但从其营业收入同比增长率来看，2017-2019年增长较好，2021-2023年受特殊情况影响增长乏力，2024年仍未恢复。净资产收益率方面，虽然曾经达标全国平均的8%，但近几年持续亏损，100元投入甚至亏损20-30元，报表清晰地反映出企业的经营困境。4、互联网行业：与传统行业不同，互联网企业往往资产少但收入高，不过很多处于亏损状态，其商业模式决定了报表的特殊性，更多依赖后期的估值。 通过不同行业、不同企业的报表对比，能清晰地看到“底子”（资产负债表）和“面子”（利润表）的差异，且资产规模与收入通常成正比，投入多往往挣得也多，这背后存在内在的商业逻辑。
第二节 解决方案营销观点3：要深入客户痛点
营销在中国已有三十年的发展历史了，而用于中国营销实践的理论基本是舶来品。面对世界上最具成长潜力的纷繁复杂的中国市场，照猫画虎式的应用，根本无法解决中国营销的现实问题。用著名营销人路长全的话说，外国的企业是骆驼，中国的企业是兔子，不是一个重量级的，国外有上百年的市场经济，而中国却刚刚起步，况且营销的背后是文化，不同的民族其文化的差异显然是巨大的。举个最简单的例子，在浙江苍南县，只需隔二里地的村子，村民竟然说的是不同的方言，可见中国之地大人稠，情况之复杂。于是，在西方的营销理论之后，又诞生了众多的本土营销理论以及中西结合的营销理论。这些营销理论无疑推动了中国营销进程的发展，但同时也给我们的营销人员带来了困惑，到底听谁的、选什么营销理论作为营销的工具与方法？他们往往手足无措。把简单的事做复杂是学者，把复杂的事做简单才是专家，越是实用的东西也就越简单。在营销过程中，我们利用好营销策略三点式（痛点，难点，需求点），便可以很好地开发出高质量的客户。营销策略三点式既是一个营销的理论，更是一个营销的方法，它可以使众多的企业营销人员用最简单的方式，走出眼前的策略迷茫。在这三点式中，最重要的就是客户痛点。什么是客户的痛点？即：客户存在什么问题，他睡不着觉，他苦恼，这些痛就是客户急需要解决的问题。找准了客户的痛点，我们的营销也就成功了一半，通过分析客户的痛点，找出解决客户痛点的方法，最后为客户提供有价值的方案的营销过程，这就是我们当下的价值营销！
第三节测评指标体系的建构
测评要素提取和建构完成，这仅仅是测评指标体系建构的第一步；在此基础上，为实现测评要素在评价中心中的有效评估，需要对每一测评要素用行为特征进行描述，同时赋予科学合理的评价等级。这就是后面谈到的测评标志和测评标度的设计问题。
◎吸引力
我必须停下来想一想这件事，我同意促使大家从事交易的典型原因，包括参与其事、欣喜、成为英雄的愿望、交易成功所能吸引的注意力或亏损造成的自怜等。产生的问题最后会破坏交易者的表现和整体成就，但是交易真正的吸引力远比这一点深入和广泛多了，交易活动让个人获得表达创意的无限自由，以及大部分人一生大部分时间里无法得到的表达自由。这位总编当然问我，我说的话是什么意思。我解释说，在交易环境中所有规则几乎都由我们自己制定，这点表示我们选择表达自我的方式时，不会受到什么限制，没有什么范围。其中当然有一些形式需要遵守，如必须成为交易所会员，才能当交易厅交易员。如果你不是交易员，你必须符合最低财务标准，才能开立经纪商账户。但是除此之外，只要你开始交易，你如何交易的可能性几乎不受任何限制。我告诉他几年前参加研讨会时的例子。有人计算过，如果你结合债券期货、债券选择权和现货债券市场，可能的价差组合超过80亿种。再加上你怎么解读市场现状的时机因素，交易的方式几乎等于毫无限制。这位总编辑想了一下问：“既然能够利用这么没有限制的环境，为什么最后失败却相当常见？”我回答说：“因为无限的可能性加上利用这种可能性的无限自由，为个人带来独一无二的特殊心理挑战。做好准备、正确应付这种挑战的人很少，不然就是根本不知道有这种挑战。如果大家连这种情形是问题都不知道，就不可能正确地努力解决问题。”自由是好事，大家似乎都很自然地想要自由、追求自由，甚至渴望自由。但这点不表示我们具有适当的心理力量，能够在限制很少，却可能对我们造成重大伤害的环境中有效运作。不论大家的教育背景和智慧高低，不论在其他领域中多么成功，从事交易时，几乎每个人的心理都需要做一些调整。我说的调整攸关创造内部心理结构，以便交易者能够在自由自在的行动，和碰到自由可能产生的财务与心理伤害之间追求最大的平衡。要创造心态结构可能很难，特别是你希望灌输进去的东西与你的既有信念相冲突时就更为困难。但是对于希望成为交易者的人来说，要创造适当的心态结构，会由于我们从人生初期开始发展的种种抗拒心理而变得更为困难。我们全都诞生在某种社会环境中，不论社会环境或是家庭、城市、州或国家都表示其中已经有结构。社会结构包括规则、限制、界限和一套已经变成行为准则的信念，这种准则会限制个人在社会结构中的自我表达方式；此外，大部分社会结构的限制都在我们出生前就已经建立。换句话说，我们诞生后规范个人表达自我的大部分社会结构已经根深蒂固地建好。我们可以很容易看出来，为什么社会需要结构和个人自我表达的需要之间可能产生冲突，每一个希望精通交易艺术的人都会碰到这种基本冲突。我希望你问自己，世界上每一个小孩——不管出生地点、文化或社会状况——有什么共同的特性（个人表达方式），答案是好奇心。每一个小孩都很好奇，都热衷学习，可以说是小小的学习机器。我们考虑一下好奇心的本质，从最基本的层面来说，好奇心是一种力量。说得更清楚一点，好奇心是内在的引导力量，表示你不需要鼓励小孩学习。放小孩自由活动，小孩也自然会探索周遭环境；此外，这种内在的引导力量似乎也有自己的行程表。换句话说，即使所有的小孩都很好奇，并非所有的小孩天生都对相同的东西好奇。每个人心里都有一些引导个人认识某些物体的独有经验，连小孩似乎都知道自己要什么和不要什么。成人碰到小孩表现这种独一无二的个性时，通常都会觉得惊讶。他们认为小孩内心没有什么东西，不能让其表现出独一无二的样子。小孩除了表达对周遭环境事物的好恶之外，还有别的方式表现自己的个性吗？我把这种内心发出的指导称为“自然的吸引力”。自然吸引力就是我们自然觉得感兴趣或极感兴趣的东西，我们的环境是多元的大世界，每个人都可以学习和体验很多东西。但是这点不表示每个人对学习或体验其中的所有东西，都自然感兴趣或极感兴趣。我们内心有一种机制，会促使我们做出“自然的抉择”。如果你想一想，我敢说你可以列出很多该做的事情，或是列出你绝对没有兴趣的事情。我知道自己可以列出来，你也可以列出你只稍微感兴趣的事情。之后，你可以列出你极感兴趣的事情。当然随着兴趣水平升高，名单中的事情会越来越少。浓厚兴趣从何而来？我个人认为，来自我们生命最深层，来自我们真正认同的层次，来自我们生命的一部分，这部分存在于从社会化教养学到的性格与人格特质之外。
1.项目首席专家在管理体系建设中的作用
项目首席专家是企业负责人或企业高管团队选择的产物，是企业规范化管理体系建设的总设计师，担任这一角色的人应该是咨询行业内有影响、有理论、有实践的企业管理专家。他们深根于企业，透彻了解企业运作规律，能够掌控和把握企业各级各类人员的工作规律和心理诉求。通过自己的实地调研，能够发现阻碍企业发展的种种问题背后的深层原因，能够因地制宜地制定企业管理改善的系统解决方案，能够循循善诱地把企业规范化管理体系的理论方法及实施技术移植给企业和企业员工。他们既能够组织设计一套企业规范化管理体系，又能够通过项目设计、项目实施帮助企业打造一个带不走的专家团队。项目首席专家通常担任企业规范化管理体系建设项目领导小组专家副组长（企业负责人担任项目领导小组组长）。在企业规范化管理体系建设项目设计阶段，项目首席专家的作用是：​ 把自己当作企业的一员，不摆架子，与企业员工平等相处。​ 深入企业调研，撰写企业管理现状调研诊断报告。​ 拟订企业规范化管理体系建设项目实施方案（包含项目奖惩方案、项目实施甘特图、推进流程等），经项目领导小组审批通过后成为指导项目设计的纲领性文件。​ 制定项目设计阶段计划，并按计划开展工作。严格落实计划管理，带头遵守工作规范，约束项目组所有成员（包括企业负责人），并根据表现好坏按标准奖惩。​ 分阶段讲授企业规范化管理体系建设的理论观点、设计技术和操作方法，并在具体设计时指导企业员工特别是系统设计师掌握运用。​ 定期与项目领导小组组长沟通，就项目推进过程中出现的问题或难点协商解决办法、制定应对措施。​ 定期提议召开项目领导小组会议，就项目设计过程中出现的关键问题或共性问题提出解决建议，经领导小组审批通过后组织落实。​ 深入企业基层，听取不同阶层员工对企业管理或项目设计的意见、建议。​ 分别参加不同阶段项目方案设计指导、修改讨论、审核、审批工作，并对有争议的话题说出自己的建议性意见。​ 定期组织系统设计师培训，既指导系统设计师完成设计任务，又帮助他们提高企业管理水平、提高解决问题的能力。​ 对企业参与项目设计、讨论、审核、审批的员工工作成果、建议进行评议，并给予加分奖励，充分调动企业员工参与项目的积极性。​ 营造积极宽松的讨论气氛，倡导讨论时人人平等，坚持“集体讨论吵够，执行不折不扣”的原则，即使员工发言有误，也允许员工表达观点，并通过加分给予鼓励。​ 在指导项目设计过程中，发现企业文化中与规范化管理体系建设不一致的观点，即时记录、定期汇总整理，并进行专题讲座，宣导积极健康的价值主张，并使之逐步纳入企业文化价值观念体系，变成员工共同遵守的行为准则。​ 客观、公正、独立，以企业长远发展为己任，不迎合老板，不偏袒员工。​ 恪守职业操守，不谋私利，不泄露企业秘密。​ 基本实现“设计一套切合企业实际的卓越管理体系”的项目战略目标。在企业规范化管理体系建设项目实施阶段，项目首席专家的作用是：​ 受聘担任企业管理顾问，制定落地实施计划。​ 组织项目成果培训，亲自培训企业负责人及企业中高层管理人员。​ 组织项目成果培训考试，并按考试成绩进行奖惩。​ 全面导入“竞聘上岗”制度，让企业员工从“要我做”彻底变成“我要做”，打造人才成长的良好机制；推荐优秀人才参与关键岗位或高级岗位竞聘，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。​ 发动全员参与寻找项目成果存在的不足，征集完善建议，组织讨论制定完善措施。​ 通过主管会等各种例会和各主管工作计划制定审核与完成总结，指导企业员工掌握规范化管理体系设计的制度、标准、流程，指导其在实践中学会运用。​ 组织重点制度、重点流程、关键岗位在企业规范化管理体系实施阶段的试行工作，以点带面，举一反三，抓先进典型，树落地标兵，总结经验教训，把项目成果转化为企业员工的管理能力或操作能力。​ 组织规范化管理体系运行的同时，分别进行高层、中层、基层管理人员管理方法管理艺术或管理技能培训，初步完成“培养一个带不走的专家团队”的项目战略任务。​ 分批培训企业基层员工，让基层员工能够“上标准岗、干标准活”，以“观念转变”为核心，严格按制度执行、按流程做事、按标准操作。​ 倡导积极健康的企业文化，打击庸俗落后的观念及行为，把企业文化价值观渗透到员工心坎里、融化在员工灵魂中、落实在员工行为上。​ 组织解决规范化管理体系运行过程中出现的新情况、新问题。​ 定期召开规范化管理体系运行情况总结会，并与绩效考核相结合，奖励真抓实干的，惩罚敷衍塞责的。​ 指导制定年度计划与年度目标分解，让规范化管理体系运行与企业日常管理工作融为一体。​ 必要时将企业规范化管理体系建设经验归纳总结成书，让更多的中国企业学习借鉴。​ 持续关注企业规范化管理体系运行、持续关注企业发展，不因项目结束而停止。能够成为企业规范化管理体系建设总设计师的人都应该是有使命感的人，企业管理转型升级成功与否，很大程度上取决于总设计师的胸怀、胆识、专业能力和职业操守，甚至可以说，成则留名业内，败则臭名远扬。古人云：“没有金刚钻，不揽瓷器活。”没有专业的理论素养、没有丰富的实战经验，以及坚韧的意志，最好别揽企业的活。
一、预热期
这一阶段的主要目的，就是告诉用户将要有一场活动。预热周期：根据不同的活动类型，预热周期并不相同。例如社群分享类活动，预热周期一般就是在活动前1~2天，而像一些以用户转化为目的的营销类活动，则会适当延长预热周期，有的规模较大的社群活动，预热周期最常可以提前到活动前2周至1个月左右。主要内容：在这一阶段的主要内容，就是引起用户关注，激发用户参与活动的欲望。
一、过于注重单笔生意而非整体经营利益
调味品经销商普遍关注的都是每一笔生意能否赚钱，这本身并没有什么问题，不赚钱就不会有经销商这个群体了。问题的关键在于，当经销商过于注重单笔生意能否赚钱时，往往就会忽视其整体的经营利益，这和经销商这个群体的基本商业法则无关，而是涉及经销商个体的经营水平高低。当经销商的这种经营意识根深蒂固之时，就会变成其固有的基因，从而导致其“只见树木，不见森林”。笔者在和经销商沟通时会特别注意其下意识的行为，当他们和厂家洽谈合作时，总是会关心“你给我什么价格”，经销商对于数字极其敏感，只要听到厂家销售人员报出产品的销售价格，几秒时间就可以判断这个产品能否赚钱。自古道：“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人干”，要想让经销商从每一单生意中不赚钱是很难的事情。问题在于，虽然经销商每单生意都能赚钱，但是从整体看就未必了，也就是其销售规模未必能做大，毛利和净利水平也未必能提高，这就与其经营水平高低有关了。
第一章 经销商销售模式创新
一、江小白简介
1.企业简介“重庆江小白酒业有限公司是一家集高粱酒研发、酿造、分装与销售于一体的专业酒业公司。公司产品面向新青年群体，主张简单、纯粹的生活态度，坚持小众而独特的企业经营价值，做有长期价值的事业。”这是江小白官网对自己的简介，目前为止，它是一家只生产高粱酒的酒企，其主体目标客户为80后、90后的年轻人，其不仅为这类新青年人提供更为利口化、低度化的白酒产品，更通过不断的产品魅力化、线上线下协同互动、粉丝参与等，传递给年轻人简单、纯粹的品牌价值主张，在消费者心中创立了一个个性鲜明、区隔明显的品牌形象，赢得了越来越多年轻人的喜爱。2011年成立的江小白，在白酒这种典型品牌导向、资金密集、近几年整体低迷的行业中逆势出场；2013年销售额5000万元，实现盈亏平衡，随后销量连年快速增长；2015年销售收入同比增长近100％；2016年在西部，南方等全国大概11个省份完成了产品的覆盖；截至2017年2月微博粉丝数已经达到12万，-122-第九章　江小白仍在不断增长中。2017年1月，江小白投资5亿元建设酒庄二期工程，计划2018年全部完工。项目建成后，可实现年储酒能力2万吨，新增年产值超过10亿元，产区总面积也将达到210亩，总产能将是现在的4倍。江小白如图9-1所示。图9-1江小白简介2.团队简介江小白创始人陶石泉，1980年生人，是个喜好摇滚和当代艺术的“文艺青年”，在著名民营白酒企业从事品牌和营销十年，正是多年在传统白酒企业的从业经历，使其看到当前白酒行业的种种痛点和机会，从而创立了江小白。他是江小白的CEO，同时也是江小白的“第一产品经理”。用陶石泉在2016年中国营销盛典中的话说：“我40％的时间做消费者调研；30％的时间是做产品开发，我是我们公司产品部一号负责人；20％的时间是品牌管理；另外有10％的精力管一管渠道。”好产品是好营销的前提，这是陶石泉的营销价值观。目前，江小白有员工加经销商共300多人，其中内部员工120人，多数属于销售体系。公司架构扁平化，在CEO之下，只有一级管理干部。除了产品研发几位国家级评委外，其余绝大部分员工均为80后、90后。而恰恰正是这支年轻富有活力、年龄结构合理的团队，筑成了江小白高速发展的真正动力源泉。
五、补充说明
（一）适用类型《公司法》第四十二条，是对有限责任公司的特别规定。所以，类AB股控制模式只能适用有限责任公司，不能适用股份有限公司。（二）歧义风险《公司法》第四十二条，只是给了利用《公司章程》设计类AB股的机会。但在设计时具体如何表述，《公司法》及配套文件并没有规定。也就是说，应该如何表述，并没有统一的、权威的标准。这就导致一个问题，发生争议后，各方对条款的理解容易发生歧义。起诉到法院，不同的法官也可能做出不同的解释。要减少歧义的风险，只能多研究司法判例，总结出尽量严谨、容易被法官采纳的条款表述方式。小结：类AB股控制，是《公司法》赋予创始人的一个隐藏权利，注意的人不多，用的人也少。但从以往的司法判例来看，其控制力度与其他控制模式相比丝毫不弱。用了它之后，67%、51%才能控制公司的说法就不对了。
第四节结构设计标准
以下的结构设计标准，以长沙地区多层标准厂房为示例。
二、实施合伙制，标准和个性如何平衡
第一，个性化源自于标准化，又超然于标准化之上。一个阿米巴、一个企业如果没有标准化的流程和要求就会散掉，大家各行其是，成为一盘散沙。只有依托标准化的手段，个性化才会有意义。而个性化又高于标准化，是在遇到标准无法触及或解决的问题时，找出解决的方法，促成合伙制实施的成功。第二，不同定位的公司，不同的合伙人，其标准化与个性化的侧重点不同。公司的战略定位不一样，面对的合伙人也有所不同。如果个性化的股权激励手段是行之有效且可以复制推广的，那么个性化的激励手段会逐步以标准化的形式固定下来。如何平衡阿米巴+合伙制实施中的标准化和个性化？在实际操作中，首先要强调标准化，要按照标准化的要求和流程来处理问题，不能随意改变。如果工作中出现了目前制度和标准无法解决的情况，一些高级合伙人可以采用个性化的方式解决。定期开展合伙人讨论和总结哪些情况是目前标准和制度无法解决的，并讨论什么方法更好。从而改良标准，实现标准和合伙机制的优化，平衡合伙制实施中标准化与个性化的关系。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载