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第三节 案例：解析M公司山楂饮品促销的72变
4.如何提升企业凝聚力
企业有凝聚力，员工为什么还会离开？这是因为员工的需求层次千差万别，员工离开企业的动机就有不同，是否离开企业是员工自身职业生涯的一次选择，这种关乎个人未来发展的选择有时候并不会因为企业的凝聚力强而放弃。比如，我在理光担任人力资源部领导的时候，经常会有大学毕业生工作了一两年之后和我商量想离开（离开的人愿意和我商量，也是我自认为做人力资源成功的地方），原因是有一家公司愿意多付给他每月1000元工资。每当我给他分析了利（1年多拿钱12000元，可以买1平方米的房子）、弊（不能学到比理光更多的东西）之后，许多时候他会留下来。比如，某大学生工作了五六年之后，有公司愿意给他一倍以上的工资挖人，他来问我，我会告诉他可以去尝试（可以从理光毕业）。关于如何提升企业凝聚力的问题，许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反，笔者在这方面花的时间不多，也没有什么建树。但是，这并不影响笔者从学校和军队凝聚力的某些特征出发，倡导学习他们的一些成功做法。笔者主要从三个方面予以说明。（1）树立共同理想，传递崇高价值。一方面，学校和军队通过树立伟大理想把成员团结起来，而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中，团队和个人之间充分认同，目标一致。另一方面，学校和军队自始至终向成员传递崇高价值，培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下，紧紧凝聚在一起，以团队的成就为荣。企业要建立有凝聚力的团队，就需要企业家在树立共同理想和传递崇高价值（充分阐述企业除赚钱以外的存在目的）方面有所作为。如果企业家有理想，那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起。如果企业家自己有崇高价值理念，那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。那些把挣钱作为唯一目标，且企业家自身并不高尚的企业，要想构建企业凝聚力是不敢想象的，即使付出比别的企业更高的工资。要知道，完全靠金钱组合的“雇佣军”是没有凝聚力和战斗力的，是不能取得持续成功的，企业也是如此。当然，谈理想，谈高尚，必须建立在对法律法规的遵守之上。一些连劳动法都不能很好遵守的企业，不管老板多么高调、语言多么高尚也是无法凝聚企业员工的。（2）关注团队建设，促进成员成长。军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面：一是成员的选拔，二是团队纯度的保持，三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候，关注德、体、智；学校在选拔成员的时候，关注德、智、体。尽管他们的侧重点不同，但是都对德给予了足够的关注，并且持续关注成员树立良好的品德。而企业在选人和用人的时候，对于德的关注，够吗？在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度要坚决，对不利于团队建设的行为予以严厉的行政处罚。而企业管理者却对具有交易性质的“罚款”（违规了以后罚款，而后交易完成）情有独钟，要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德行”的培养是没有多少好处的。在军队和学校里，教官和教师为人师表、言传身教，衷心期望所有成员获得更多的能力，帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理，企业员工也会心存感激的。但是，许多企业的现实是，把员工当成简单的工具。许多经营者告诉我，不想培训员工，因为员工培训好了就会离开，等于给别人培养，费力费钱还不讨好。总之，一个组织凝聚力的高低，通常可以用这个组织对其成员成长的影响力的大小来衡量。如果不对员工进行培养，员工不能快速成长，企业何来凝聚力。（3）促进有序流动，祝愿美好未来。在我看来，军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里，有三类人会离开这个团队（转业或退役），第一类是数年里不能提拔为军官的士兵，第二类是超龄不能获得升迁的军官，第三类是违规离开的成员。大学的情况也类似，第一类是毕业后离开的，第二类是毕业后留校的，第三类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同时，一批又一批新成员会补充进来，形成“有序流动，人才辈出”的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就，进入的新人就越优秀，清华、北大就是很好的例子。军队和学校在成员有序流动方面，至少有三个共同点值得我们学习。第一，对新成员进行严格的选拔。第二，即使知道他们会离开，也全力以赴对他们进行培养，帮助成员提升。第三，对成员的离去给予祝福，由衷祝愿他们在新的岗位上做出更好成绩。而许多企业经营者在这些方面做得很不够，特别是对将要离开的员工采取漠视，甚至敌视的态度，每离开一个员工就要吵一架，巴不得员工离开以后穷困潦倒。我经常提醒企业经营者，和离开的员工吵架，会使留下的员工心里透凉，破坏企业凝聚力和老板的口碑。军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如，军队和学校也讲究激励，但是从来都是以精神鼓励为主，物质奖励为辅，而在企业却对金钱有特别的兴趣。比如，学校和军队对将要离开的员工召开欢送会，而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角及知识产权保护等问题，笔者认为，企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲，企业间的挖角及员工携知识产权跳槽，正是我们经营管理者及员工职业精神缺失的表现，有必要在社会上逐步形成良好的风尚，从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。最后，我还要说，因为企业可能拥有更多的资源（金钱），我们甚至可以尝试比军队和学校做得更好。
一、类型测评
类型测评，是根据某种标准将人格划分为多个类型，一般某个人只属于某个类型，例如PDP测评、DISC、九型人格等都属于这一类。我们比较熟知的PDP测评，全称是ProfessionalDyna-MetricPrograms，翻译为中文是行为特质动态衡量系统，用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统。它根据人的天生特质，将人群分为五种类型，包括：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型，为了将这五种类型的个性特质形象化，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。在PDP测评中，每一种类型风格都有不同的思维特点，不同的行为模式，测评结果的应用核心是知人和自知。每个人对自己的本我行为风格，跟工作结合从而调整风格过程中的能量损耗和满意程度详细了解，有助于增进自我认知，便于自我调整优化，管理者了解下属的行为风格，能够用人有据、激励有方、教练有术和留人有法，员工了解彼此的风格，对于增进了解，以便“投其所好”，提高沟通合作效率有帮助。但对于借助PDP测评实现人员高潜选拔、干部任用，团队搭建还是要慎重，这种根据经验数据将人划分为几类的测评结果，难免有贴标签的嫌疑，同时岗位是复杂的，情景是复杂的，人更是复杂的，绝不是简单的几个类型可以归类概括，像搭积木一样进行对应即可实现完美的人岗匹配。因此我们要清醒的知道没有任何一种风格类型是天生的适合做什么的，这种简单绝对化的应用是不可取的，在欧美一些国家心理测验行业组织就禁止将类型论的人格测验应用于人才选拔。
（六）层层谈判，每谈一次就剥一层皮
有些谈判并不是一次性完成，而是会持续较长的时间，而甲方也会安排不同层级的人员跟你谈条件。比如采购专员先和你聊一轮价格，然后采购总监和你的部门负责人谈一次，如果觉得意犹未尽再让副总裁谈一次。当然，每谈一次就会压一次价格，直到他们认为到了自己的理想价格范围。因此，对于销售人员来说，不到逼不得已不要谈价格，更不能自己主动抛出价格、启动价格谈判，要给自己留有余地，不要过早让步。
四、招商人员为个人业绩单打独斗
园区招商是依靠团队奋进，还是依靠招商强人的个人发挥？当然，团队与个人同时发力是最理想的。有些园区过于依靠招商个人英雄式的发挥，长远看有两个弊端，一是没有过硬的招商团队成就不了规模化的园区业务。园区规模大或者公司有多个园区项目并准备长期从事产业地产业务时，必须培养出招商团队，并建立一套完善的招商机制、流程和模式。二是突出个人招商形成潜在的经营风险。短期依靠个人英雄式的招商可以完成阶段性招商任务，长远看风险很大，一旦“招商英雄”流失出走，如果没有及时的强替补，招商业绩很有可能直线下降。
第五节摆脱谈判困境的三种对策
谈判双方都不希望出现对立，更不希望陷入困境。但谈判充满了变数，并不是每次都能够顺利进行，意见分歧是正常的，也是无可避免的。如果不能正确地处理分歧，化解困境，就很容易影响谈判目标的达成。造成谈判困境的原因有很多种，可能是价格、付款、质量、服务的分歧，也有可能是谈判双方陷入情绪争执，在充满敌意的交流甚至是攻击中，忘记了双方来此谈判的真正目的，最终导致谈判破裂，这是双方都不愿发生的局面。谈判困境有三种：对立、僵持、僵局。面对分歧，如何能够化解矛盾，摆脱谈判的困境呢？需要采取哪些策略避免对立、僵持与僵局，从而为谈判成功铺平道路，达成双赢的谈判目标。如图5-5所示。图5-5谈判的三种困境
2%红宝石奖金
对于那些提成比在9%~27%之间的部门内部销售小组来说，只能算是“小部门”。当小部门的销售额月销售业绩总和达到12万元的时候，安利公司会再发小部门业绩的总和的2%作为红宝石奖金。此外，各个销售部门发展出新的销售部门，并且新发展的销售部门达到一定销售额，安利对最初负责人所做的奖励，分别为1%明珠奖金、特二级经销商0.25%年终奖金（翡翠奖金）、特一级经销商0.25%年终奖金（钻石奖金）、杰出经销商0.25%年终奖金（行政钻石奖金）和双杰出经销商0.25%年终奖金（双钻石奖金）。总之，安利的奖金制度使营销人员不断挑战自我，不断实现自我价值，这种薪酬激励模式促使员工不仅注重个人销售业绩的提升，而且也注重培养自己的管理能力。员工做的任何有利于企业发展的成绩都得到了认可，实现了企业与员工的命运共同体，让员工由被动工作变成主动工作。虽然在安利的激励过程中，我们得到很多启示，但是有几个因素决定中国的企业不能照搬安利的激励模式：（1）安利拥有直销牌照，这一点中国很多企业没有这个资格。(2)产品的毛利率比较高，这样可以有较大比例的佣金回馈于业务员。(3)强大的研发能力和丰富的产品线是安利的基础保障，中国很多企业也不具备这些条件。
工作究竟是什么
我们为什么要工作？这个问题相当严肃，并不好回答。在韦伯（MaxWeber）的著作《新教伦理与资本主义精神》中对此做了长篇论述，在此简单摘录几句：“天职的概念表达了所有新教教派的核心教义，这一教义拒斥天主教将伦理划分为命令（praecepta）和忠告（consilia）的做法。过取悦上帝的生活的唯一方式因此变成：修道士所实践的从现世的禁欲式退隐，和这一禁欲主义所隐含的对现实日常生活常规道德的明确超越，现在被代之以现世的工作。……路德以日益高涨的热情强调，在任何情况下，对现世职责的履行构成了取悦上帝的唯一方式。这一履行，而且唯有这一履行，是上帝的意志。因此，每一种许可的天职在上帝面前都具有绝对同样的效能。”德语中的“Beruf”、英语中的“Calling”，中文翻译过来叫“天职”，这个词在西方指的是“上帝赋予人的职责”。韦伯认为，对于基督教新教，现世的工作是上帝赋予人的职责。正是这种宗教伦理，形成了西方资本主义兴起的精神要素。对于中国人来讲，工作又为什么如此重要呢？这与儒家的教化分不开，儒家的基本教义是“有为”、“以天下为己任”、“修身、齐家、治国、平天下”。深通中国文化的作家林语堂认为，儒家是中国人的“工作姿态”，而道家是中国人的“游戏姿态”。儒家的背后是人性的本源——人需要在有为的过程之中寻找存在的感受、寻找生命的真谛。举个例子，有一些人辞职移民去加拿大、澳洲，本意是在积蓄的支撑下从此安稳过寓公的生活。可几个月过后，多数人就开始想办法找工作，继续过原来朝九晚五的生活，原因何在呢？按照亚伯拉罕马斯洛（AbrahamMaslow）的需求层次理论，即使有足够的钱，不需要用工作所得获得存活之资，你也需要在工作中收获归属感、获得别人的认同和实现自身的价值，这是休闲和娱乐无法提供的。在拙著《认知学习》中，详细阐述了唯有在工作中，才能凝结出来一些能够超越时间的东西，我们方能藉此获得大平静和大喜悦。在各类文字中，庄子描绘得最为生动：“庖丁为文惠君解牛，手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所踦，砉然向然，奏刀騞然，莫不中音。合于《桑林》之舞，乃中《经首》之会……提刀而立，为之四顾，为之踌躇满志。”即使是一个杀牛的屠户，也能籍由自身的工作达成至高的成就和内心的满足。最终，我们可以说，工作是一种独特的人类活动,它是人用来界定自己的价值、衡量自己的价值和发展自己价值的一种方法。“如果不工作的话，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。”因此，对于企业而言，应该像IBM那样放开对人的束缚，让员工有足够的空间去发展自己的价值，使工作能够获得更高的绩效。实际上，工人对于技术改进相当感兴趣，也有足够的能力来更好地完成自己的工作，不过，如果是在计件工资的前提下，他们不会这么去做，因为他们为此会遭到身边同事的批评、行政当局会因此提升他们的标准工时定额。

9.​ 我才订了一批某品牌的货

情景再现：你和终端店老板哔哩哔哩说的口干舌燥，客户看起来也很感兴趣，当你兴冲冲的要订单时，客户却来了句：上次某品牌做活动，我订了一大批货，要消化一段时间。情景分析：客户实话实说给你交底，说明对你的推荐还是认可的，但客户不订货，就意味着是“意向客户”，不管客户订购多少的产品，只要成交了，那么就是你的“准客户”。1、客户能大批的囤货，说明他起码不差钱，而且也会有一定的销量，否则不会轻易囤货的；2、说要消化一段时间，库房可能还满着，也可能是资金有些紧张；3、也有可能是客户拒绝你的一种方式，你还没有完全激发客户的赚钱欲望。解决要点：1、要为客户的实力点赞，让他“飘”起来；2、打听出客户订购了多少货，还需要卖多久，有什么缺憾，并放大，争取尽快实现订单；3、突出产品的卖点，尽可能推荐能客户现在缺失产品，比如齿轮油、变速箱油、润滑脂。对于库存较多的客户，推荐起来确实困难，尤其是新产品，需要一段时间的接受过程。销售人员需要详细介绍产品，用好销售政策，让客户有“时不我待”的紧迫感。异议解答：1、某老板，我一进店就知道你生意做的好，要不也不会一次性订购这么多的货。我听说，您一个月能卖汽机油20多件，这样有实力的修理厂不多。刚才看您库房，还有10几件，很快就能消化的。我们现在正在搞个买一送一活动，就是订购SN机油一件，送一件清洗油，像我们的清洗油要卖80多块钱一瓶，相当于车主白捡80块，而且，给车主洗洗车，开起来感觉更有劲。客户既然不差钱，那就用赞美让他飘起来，用促销活动让他“动”起来。2、您说的事情我听说了，您的订单好像居于前列，牛！这就是实力。刚才看了下，来你这里保养的车辆，宝马、奔驰为主，确实不一般，这些车子都是手动变速箱，您也知道，变速箱一般是4万多公里要保养一次，我看你这里没有变速箱油，某老板，如果你引进变速箱油的话，一瓶赚的钱比机油多了很多，又增加一个盈利项目。我们不仅提供设备，还会指导维修操作……根据客户订购的产品，维修项目，推荐其短缺的产品，让客户心动。3、您合作的牌子是大品牌，有眼光，不过，越是大品牌，价格越透明，还要费口舌，甚至很多客户直接带机油过来更换。我们的机油，透明度低，也没有在天猫、京东开网店，利润空间好操作。您也知道，新牌子都有个逐渐接受的过程，您可以先少量订个三四件，慢慢推广。肯定客户的眼光，在举出大品牌价格透明的难题，用合理、可操作的利润来吸引客户先少量订货。应对雷区：1、您又不差钱，就订我们的几件呗。没有了解清楚客户的真实想法或背景，就让客户买单，如果是你，也不会乐意吧？2、哦，您订了这么多啊，那我过段时间来吧。这样的做法过于消极，客户没有拒绝你，也认可你，说明你是有机会的，太早放弃，可惜。3、我们的利润空间更大！仅仅是利润空间是不够的，如果不好卖呢？
四、流程绩效管理
管它黑猫、白猫，抓到老鼠就是好猫。流程设计的目的是要达成流程绩效，并为端到端流程贡献绩效改进或竞争力。围绕流程绩效进行持续的监测、分析与改进，是流程运营的关键。流程绩效管理涉及以下方面：​ 流程绩效定义。如果在流程设计阶段已经完成了，就不需要了。在流程运营阶段，重点就是将流程绩效评估落地，保证有责任人，有方法，按规定周期，统计到准确、可信的数据。如果在流程设计阶段没有完成流程绩效指标定义，则需要补上这个操作。流程绩效指标定义不是一件简单的事情，需要在过程中不断地迭代，找到既相对简单、敏感，又能够真实反映流程目的的指标。实战过程中，企业往往不愿意持续花时间去思考如何设置合适的流程绩效指标，由于各种原因搁置了，流程团队也往往知难而退。我的经验是，流程绩效定义是最有价值的事情，一定要迎难而上，想尽各种办法去测量它，否则流程管理就会一直停留在做语文题的感性阶段，无法实现量化管理，管理的精细化程度无法满足企业经营的需求。有困难很正常，我们要突破它，不精确没有关系，可以先做得粗略一些，只要持续迭代，一定可以找到有效的指标。​ 流程绩效评估。定期收集流程绩效评估数据，形成固定格式的流程绩效报表，最好是能够通过IT系统自动实现。如果是人工统计的，要有一定的复核机制，确保绩效数据的真实性。​ 流程绩效分析。常见的分析方法有：与目标对比，找到差距；横向对比，按内部按区域/产品/员工/车间等维度对比，找到不同类别业务的差距；与同期对比，分析与去年同期的对比情况，看绩效变化的趋势；与上一期环比，看绩效变化的趋势。通过各类对比分析，最重要的是找到差距及指标变化的趋势，进而进入业务，找到指标差距与趋势背后的驱动因素，为绩效改进提供输入。​ 流程绩效改进。流程绩效改进有两种常见的方法：一种是采取质量改进的思路；另一种是采取流程优化的思路。两种方式都是可行的，相比而言，流程优化的思路会更系统、更有效，我们更推荐使用。
一、传统营销的分级迭代
传统的各种品牌和理论都告诉你，各个环节或要素要做到“区隔”，要“分化”，不能“嫁接”。原来的汽车是轿车、越野车、商务车、跑车等，都越做越专业，越做越独立，但是现在就是“嫁接”。我把它叫作“溶和”—溶化、合并，成为满足消费者变化的需求的产品。越野车越做越专业，但是哪有那么多真正玩越野车的“专业级选手”？再加上年轻消费者的好奇心、新鲜感和体验新鲜的需求，让汽车生产商不断开发出越来越多的“不伦不类”的“跨界车”——轿跑、城市SUV等，自从移动互联网成为新的“生活基础设施”，汽车都成了会自己上路的平板电脑了。这说明什么？说明移动互联网时代的一切都在重新连接、重新排列、重新组合、重新调整，最后“溶和”成一个提供全方位、高效能的解决方案了。传统的营销4P的产品、价格、渠道、促销，现在都无法分割为“产品”“价格”“渠道”“促销”了，一部智能手机把“价格”“渠道”“促销”都“溶和”为一体了，无法分隔了。就拿农产品或食品的营销来说，传统时代营销渠道和宣传推广逻辑是这样的：企业生产出产品，然后找经销商，把产品发到经销商的库房，经销商再把产品分销给小的分销商或二级、三级批发商，最后二级、三级分销商把产品送到千万个大超市、小卖部，大超市、小卖部的店员再把产品摆在货架上。同时，企业在电视台、报纸上打广告，告诉消费者生产的产品摆在了大超市、小卖部的货架上了。最后，消费者走进大卖场、小超市，走到货架前，拿起来产品看一看，放在购物车里，或者重新放回货架上。如图5-1所示。图5-1传统营销的渠道层级产品从生产出来、装车发货，一直到消费者从货架上把产品拿起来看一看，最快要一周，慢的可能要一个月或两个月。“不让中间商赚差价”是所有企业和消费者的目标，如果不需要“中间商”的情况下，企业和消费者都能满意是可行的。我觉得，很多情况下还是做不到“不需要中间商”。传统营销渠道模式基础上的销售服务模式，仍然在很多地方有存在的基础和必要性。再后来有了电商。电子商务在中国出现到现在已经极大地颠覆了中国的商贸流通行业的格局，或者说颠覆了中国的商业和经济。
3.养成习惯
发问工作法要求我们改变原有的问题求助与解决套路，用问、答代替说教、责备、批评。习惯的养成，并非一朝一夕之事，它需要一段时间的努力与实践。有专家研究发现，人对事21天以上的连续重复会形成习惯，90天的连续重复会形成稳定的习惯。根据这一理念，发问工作法的观念，我们如果进行验证21次以上，它将会变成你的初步工作习惯。注意：习惯的形成大致分成三个阶段：第一个阶段，是开始1～3次，这个阶段的特征是“刻意，不自然”。需要刻意地提醒自己去改变，而自己也会觉得有些不自然、不舒服。第二个阶段，是3～9次，这一阶段的特征是“刻意，自然”。你已经觉得比较自然，比较舒服了，但是一不留意，你还会回复到从前。因此，你还需要刻意地提醒自己改变。第三阶段，是9～16次，这个阶段的特征是“不经意，自然”。其实这就是习惯，这一阶段被称为“习惯性的稳定期”。一旦跨入这个阶段，你已经完成了自我改造，此习惯会自然而然地出现在你的相关工作中。4.增强自信没有天生的自信，只有不断培养的信心。人的信心主要来自于不断成功地解决问题、克服困难，这样才能品尝到成功时的满足感，建立起自信，让自己觉得自己很行。以自我的能力来解决问题，是建立自信的最佳途径。如果人一味地认为自己不行，什么都不敢去做，而别人又没有进行有针对性的引导、帮助，就会变得不自信，这是一个恶性循环。自信，其实只是一种心态，需要的不只是自己去发掘，还需要外在的支持。发问工作法，就是启发困惑者增强自信的一种实践。
  
    
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