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二、影响平台生态系统竞争优势的因素
如果把平台生态系统看成是一个产业或产业组织形式，该产业或产业组织形式特有因素(industry-specificfactor)的力量表现在平台倡导者或平台领导主要通过构建平台生态系统、聚集互补性资源、实现网络效应三个方面来实现的。平台倡导者必须擅长创造平台技术、信息与知识，构建一种独特的平台架构来连接供给端和需求端等各方参与者，建立起平台生态系统来实现供给端和需求端的资源配置，通过价值商店(valueshop)为顾客提供完整系统的顾客解决方案。例如，苹果的AppleAppStore、谷歌的GooglePlay、天猫、淘宝、京东等都是网上平台生态系统和价值商店，它们被称为价值商店是因为互联网、云计算和大数据技术能够实现交易的快速搜寻与匹配，能够快速地为顾客提供完整系统的顾客解决方案，从而带来厂商剩余和消费者剩余的最大化；平台倡导者必须擅长聚集互补性资源，从而实现供给端范围经济和需求端的范围经济，因而平台倡导者更能够分享平台生态系统各个互补性厂商和模块化厂商的资源所产生的报酬；就网络效应而论，这是平台产业一个最为显著的行业特征，它对平台生态系统的竞争优势有着非常显著的影响。从互补性资产的视角看，平台生态系统可以定义为“基于平台条件配置互补性资产来形成竞争优势的，由平台领导、互补性厂商、模块化厂商与消费者共同构建的价值创造系统”。我们认为，平台生态系统的竞争优势来源于三个方面：平台倡导者特有的优势(platformsponsor-specificadvantages)、平台生态系统特有的优势(platformecosystem-specificadvantages)和出售该优势的不完全市场(imperfectmarket)。平台倡导者特有的优势不仅来自独特技术、稀缺性资源和供给侧/需求侧的规模经济，更来自平台倡导者识别环境、获取资源、开拓市场、协调关系网络的动态能力。例如，苹果公司的IOS就是手机操作系统的技术倡导者，这是一种独特技术和稀缺性资源。从平台倡导者特有的优势来看，平台倡导者之所以从事某种平台经营业务，实质上是利用它特有的一些能力与优势，以便榨取经济租金。这种能力与优势主要是：独有的专属性技术、用户规模、供应商(微商)规模、流量规模、与财务有关的投资和融资等方面的规模经济，以及产品或服务的差异性。这种差异性就是与众不同，即平台倡导者提供的产品或服务往往能够覆盖行业的盲点和消费者痛点。如果平台倡导者提供的产品或服务是跨界经营的，并能够覆盖行业的盲点和消费者痛点，其技术专属性足以阻止其他竞争者的加入，因而平台倡导者就可以利用平台来连接互补性厂商、模块化厂商进行大规模生产和销售，平台倡导者可以通过实现供给端和需求端的范围经济，在市场上获得竞争优势。平台生态系统特有的优势是由平台倡导者、互补性厂商、模块化厂商共同构建的一种竞争优势。例如，苹果公司的iOS可以为互补性厂商和模块化厂商——苹果公司可以向软件开发者提供平台接口，苹果公司可以向开发者提供软件开发的原代码，以实现开发的软件与平台的兼容，形成的AppleAppStore可以为用户提供完整的用户解决方案，由此构成了平台生态系统特有的优势。美国管理学家莫兹利和索马亚(Mawdsley&Somaya,2018)1059结合需求侧战略(demand-sidestrategy)和关系视角，解释了平台型企业为获得范围经济的好处，特别是在专业服务客户方面，为什么要进行多元化跨界经营，以及什么时候进行多元化跨界经营，以应对商业伙伴的多样性需求，并提出了“客户领先的多元化战略”(client-leddiversification)的理论。从某种意义上说，平台生态系统特有的优势是一种“生态优势”(ecologicadvantage)，这种“生态”是指在平台供给端若干具有异质性的互补厂商和需求端无数的消费者，在相互依赖、互惠、共创和共赢的基础上形成共生、互生和再生的价值创造和价值获取系统。平台倡导者的优势不仅仅来源于自身特有的技术、内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对平台供给端互补性资源的有效利用，来自于平台需求端无数的消费者组合而成的商业生态社群。与平台倡导者的竞争优势相反，生态优势强调的是“互补性资源”的有效利用，平台倡导者不仅仅要关注自身的独特技术、稀缺性资源和供给/需求侧的规模经济，还要重新定义和优化平台生态系统的活动，管理好、利用好各种互补性资源。在现实经济生活中，平台倡导者致力于构筑平台生态系统特有的优势的原因在于，他们清楚地认识到平台倡导者的技术优势不可能长期拥有，可能会在不远的将来消失。按照现有经济学理论解释，在“绝缘均衡”(insulatedequilibrium)的条件下，诸如横向产品差异化等市场势力的传统来源，可能造成用户锁定。但无论多强大的网络效应，都无法单独做到这一点。一个更有效率但其他方面较为相似的进入者，总有可能使用隔离策略(isolatingstrategy)来削弱在位企业。因此，还需要寻求来自于供给端的范围经济、产品或服务的差异化和形成独特的隔离机制(isolatingmechanism)。就来自于供给端的范围经济而论，一是来自于模块化厂商提供的差异化产品或服务形成的范围经济；二是来自于互补性厂商提供的独特要素资源形成的范围经济；三是易于取得非融资性的互补性资产(利用社会冗余资源，如滴滴打车利用司机带车加盟)；四是能够利用互补性厂商、模块化厂商等所有的平台生态系统参与者的市场经营经验和有关行业的商业知识。就产品或服务能够覆盖行业的盲点和消费者痛点来说，这可以通过发展特定的消费社群，来形成基于消费社群意愿为基础的隔离机制，构建出平台生态系统特有的竞争优势，这又构成了其他竞争者的“进入障碍”(barrierstoentry)。我们认为，在平台生态系统中，只有平台生态系统参与者的特质才可以创造出这种特有的竞争优势。具体地说，平台生态系统特有的竞争优势主要来源于平台生态系统特有的平台架构(platformarchitecture)、平台生态系统的专属性资产(platformecosystem-specificassets)、知识分享惯例(knowledge-sharingroutines)、互补性资源与能力(complementaryresourcesandcapabilities)和有效治理机制(effectivegovernancemechanism)；平台生态系统参与者在建立这种特定关系过程中，不但获得了关键性资源，而且这些专属性资产和互补性资源又深深地镶嵌于平台生态系统的各种资源与惯例之中。我们强调，通过平台生态系统参与者进行专用性投资，并通过平台倡导者以独特的方式进行整合，这是平台生态系统竞争优势的重要来源。由于在特定的市场中存在着平台倡导者特有的优势和动态能力、平台生态系统特有的优势和稀缺性资源要素，这些因素造成了市场在一定程度上出现了扭曲(distortions)，例如消费外部性(consumptionexternalities)产生的扭曲，类似于2009年诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞(Spence,1975)的质量选择垄断模型(modelofaquality-choosingmonopolist)中的斯宾塞扭曲(Spence’sdistortions)。平台生态系统特有的竞争优势对这种扭曲的影响取决于平台型企业产生的外部性程度和网络效应，从而形成了从产品或服务市场、市场要素配置到市场结构等多个方面的市场不完全(marketimperfection)。平台领导、互补性厂商、模块化厂商等所有的平台生态系统参与者，都可以在这个不完全市场中出售其各自的特有优势，可以凭借特有优势影响市场价格，获取超额租金。相反，传统市场中的企业间往往是资源、能力高度同质化、信息完全对称、完全竞争、长期均衡，作为市场参与者的厂商组织就很难获取投资的超额回报。需要指出的是，平台生态系统由于在密集互补性厂商、模块化厂商的互补性资源，在创造和满足消费者独特需要的特定价值活动上具有独特的竞争优势，或者拥有独特的资源或能力，因而能够创造出高于平均水平以上的报酬，即经济学家称之为超额利润或经济租金(Teeceetal.,1997)1060。平台领导获取的超额租金是一种“连接红利”(linkagedividend)，这是因为平台领导并不直接销售产品赚钱，不重点追逐产品销售红利，而是把产品或服务当成一个聚合顾客的入口，在与消费者不断地进行价值协同和价值互动中为消费者创造持续的价值，从而获得收益(罗珉、李亮宇，2015)1061；互补性厂商、模块化厂商获取的超额租金是提供了独特资源要素所带来的专属租金(appropriaterent)，即这种租金来源于以独特、专属、增值方式组合的不同技术、知识或资产，从而获得超过标准附加性质的收益，其中对一种产品的需求可以驱动对另一种产品的需求，例如，消费者对手机的需求可以驱动对应用程序软件的需求。这种独特资源要素可能是一种“瓶颈资产”(bottleneckassets)，但这些资产并不容易识别，且可能随着时间推移而变化。严格地说，这些经济租金都是准租金(quasi-rent)，即平台生态系统参与者进入平台经营模式，可以看成是某种生产要素和资源要素的投入，这些要素从长期看是可变的，而在短期中却是固定的。这些要素不能从现有的用途中退出而转到收益更高的其他用途中去，也不能从其他相似的生产要素中得到补充，是一种沉没成本(sunkcost)。现实生活中，人们往往把平台公司的这种要素投入称为“烧钱”。这些要素的报酬在某种程度上类似于经济租金，所以被称为“准租金”。我们发现，平台生态系统的开放性意味着“企业自愿放弃对资源的控制”，这似乎挑战了资源基础观(RBV)的理论假设，这意味着平台型企业应该连接而非控制有价值的、稀有的和不可模仿的(VRI)资源。平台型企业的出现，要求传统的由资源束组成的模块化企业通过加入平台生态系统来开放其部分资源基础，从而获得竞争优势。模块化企业通过加入平台生态系统获得的好处体现在：一是开放资源降低了模块化企业的成本基础，增强了竞争优势；二是当平台生态系统对模块化企业的专有资源的需求强烈增加时，模块化企业可以显著地改善它们的价值创造的效能；三是模块化企业可以通过开放来重塑市场格局，以削弱竞争对手，特别是在高度竞争的环境尤为显著(Alexyetal.2018)1062。我们认为，应当从不完全竞争和市场不完全的角度出发，来研究平台领导和平台生态系统的竞争优势。事实上，平台领导和平台生态系统正是市场不完全性的产物。市场不完全性在商品市场表现为商品特异性、服务的差异性、信息的非对称性、商标或媒介的独特性、特殊的市场技能等形式；在要素市场表现为互补性资产联盟、独特的生产和交易要素、特殊的交易搜寻与匹配的管理技能(利用云计算、大数据和人工智能来实现的)、在资本市场上的便利性及受价值专属制度保护的技术方面的差异等；市场的不完全性还表现在供给端和需求端的范围经济，以及不同平台在交易方式、支付与结算方式、物流上的差异等方面。市场的不完全性造成了少数平台公司拥有“先行者优势”(first-moveradvantage)和“赢家通吃”(winner-takes-all)的垄断优势，正是这些垄断优势的存在，使得平台领导可以跨越国界、跨越产业边界进行跨界经营，克服平台经营中为获取入口和流量而增加的巨额启动成本(launchcost)的制约，与传统的渠道型企业展开强有力的竞争。
毛施淑姿，工颦妍笑。

年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。

流程
附录3：企业文化梳理表
公司企业文化梳理表使命：愿景：核心价值观：企业精神（十年或以上企业使用）：序号价值观（包括但不限于以下观点）观点提炼（请用一两句话概括）1企业观2事业观3人才观4用人观5团队观6同事观7自我观8经营观9合作观10品牌观11质量观12安全观13环境观14服务观15客户观16计划观17时间观18成本观19节约观20发展观21创新观22投资观23金钱观24责任观25敬业观26成功观27绩效观28情绪观29是非观30处事观31助人观32审美观33家庭观34生活观35工作观36学习观37会议观38纪律观39制度观40执行观41管理观42人生观……附录4：公司工作计划管理办法1.​ 为提高员工工作效率、提升企业管理水平，确保公司经营目标实现，特制定本办法。2.​ 本办法是绩效管理制度的重要组成和必要补充。3.​ 总经理负责公司计划管理工作，各部负责人负责本系统计划制定与达成，公司综合部经理具体负责各部门负责人计划制定与达成跟进工作及完成情况奖惩兑现工作。4.​ 本办法所指的工作计划分为年度计划、月度计划，项目计划或专项计划可参照制定。5.​ 公司年度计划由综合部经理牵头拟订，各部门负责人拟订主管工作计划，综合部经理汇总计划草案上报总经理，总经理组织讨论通过后于11月15日前发布。各部门负责人据此制定本系统年度计划，并且在11月30日前完成，各主管级及以上岗位员工在12月10日前完成个人年度计划且需要直接主管审核确认。6.​ 新的一年开始后3个工作日内综合部经理主持启动年度工作总结，各部门负责人组织本系统主管级以上员工5个工作日完成个人年度工作总结，综合部经理在年后15个工作日内汇总各部门负责人年度总结上报总经理审批。7.​ 月度计划由各部门负责人组织本系统主管级及以上员工在上月最后一天完成，公司综合部经理以月初第1个工作日下班前为截止日期考核各部门负责人月度计划制定的完成情况（以其直接上级审核通过为准）。8.​ 月度工作总结由部门负责人组织在下月月初的第1个工作日内完成，综合部经理统计各部门负责人的月度总结（以其直接主管评价完成为准）。9.​ 工作计划的组成内容至少包括：任务名称、达成目的或完成量化指标、责任人、配合人、起止时间、完成天数、奖惩约定。月度计划增加“完成措施或关键节点”内容。年度计划的任务至少10项，月度计划的任务至少5项。10.​ 工作总结与计划事项对等（在计划表中增加“完成情况”），凡计划事项必须在总结中体现完成情况，未完成事项必须分析说明原因，制定改善措施，并列入下一阶段工作计划。11.​ 奖惩规定：计划本身完成情况以员工与上级主管约定奖惩为准（或按照其岗位工作标准和制度规定执行），计划和总结未按时提交的惩罚规定：年度计划和年度总结每延误一天，扣年度绩效得分1分，月计划月总结每延误一天扣当月绩效考核得分1分。12.​ 监管责任：本系统员工未按时提交计划或总结而负责人不予处罚者，需给予系统负责人扣当月绩效考核得分1分的处罚。13.​ 所有管理人员自行制定每日（周）工作计划和每日（周）工作小结（管理人员必备的职业素养），不纳入本办法考核范畴。14.​ 本办法经全体管理人员讨论通过，报总经理办公会审批后颁布实施。15.​ 附录：年（月）度工作计划及总结表。
一、动态调整
在教学实施过程中，各个角色能够动态调整，达成和谐统一的状态。学员不能准时进入教室：当学员不能准时进入教室时，我们需要让组织方联系学员。如果有一半学员都没有来到教室，最好稍做等待。如果只有几位没有按时来，可以征得现场学员的意见，先组织开场活动，在开场活动中等待。学员比预期少了一半以上：出现这种情况，首先需要与组织方确认未到教室的学员是否还要继续参与学习。如果要参与，需要第一时间联系学员快速到达教室。如果未到教室的学员不再参与学习，开始授课即可。如果课前已经进行了分组，人员有变化，分组需要重新调整。突然停电：突然停电会导致投影没有办法使用，没有经验的培训师，或过于依赖演示文档的培训师，此时会惊慌失措。有经验的老师会提前考虑到这些情况，如制作纸质的讲师手册、学员手册、演示文档、教辅材料等，尤其是做好备课。准备好的教学活动，无法按照预期推进：教学活动是为教学目标服务的，看看是什么因素在影响活动的推进。如果是前期准备不足，导致硬件无法满足教学活动要求，短时间内也无法具备，需要放弃预设的教学活动。当教学活动对于教学目标的影响只是程度上的影响，有必要做一些替代或取舍。当教学活动对于教学目标的影响至关重要，没有这个教学活动学员无法习得某个知识和技能，可以尝试其他方案，如果不能达到预期效果，可以与学员沟通暂缓该知识的学习，课后采取其他的策略满足学员学习的需要。
《大学》纵览
下面我们来说《大学》的基本结构。按照朱子的分章注释，全文分为“经”和“传”两部分。第一章称为“经”，后十章称为“传”。经的部分，字数不多，《大学》的这一部分，要求我们每一个人都能够背诵，以后能够时时刻刻以经文的内容来提醒自己、要求自己。“经”据说是孔夫子的原作，他把我们如何进行身心性命的修养，进而如何齐家、治国、平天下的方法和步骤，都做了完整的归纳。在传统文化里，什么是“经”？万世不易为经，就是永恒不变的道路。就像地球仪上的经纬度一样，地球本身没有经纬度的，是为了人们方便认识地球，为了出行的方便，规定了一个“经纬度”。东经多少度，北纬多少度，你遵循了这个经纬度去走，就不会出错，否则就会迷失方向、行不通。在传统文化里，经的意义也是这样。《大学》的“经”，就是让我们成为大人君子的一个根本方向和原则。《大学》的“经”就是第一章，其基本结构可概括为“三纲、七证、八目”。三纲，就是第一句“在明明德，在亲民，在止于至善”；七证，就是七种修学、修证的方法和步骤，就是第二段“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，这是七证的步骤；八目，就是八个目录、条目，就是怎样把七证的修养功夫运用在这八个条目上，通过对“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”这八个条目的贯通学习，就能够达到“三纲”的要求，从而完成最根本的大人君子之学。这是“经”部分的基本结构。“经”的后面就是“传”，就是对“经”的解释、补充、阐释和发挥。这一部分按照朱子的注解，说是出自于“曾子”的手笔。也有人说，在《礼记》中原本的《大学》是不分“经”、“传”的，全部都是曾子所作的一整篇文章，到了宋代以后，经过宋代大儒朱熹的注释分章才定成了现在的格局。当然，这是学术上的争论，我们不管它，我们只是把《大学》的“经”和“传”拿来学习运用，拿来跟我们的事业、生活、待人接物相互印证，这才是我们学习的根本目的。至于学术上的争论，留给那些专家学者去做文章好了。
身体、语文与反思
本节包含列在「身体与语文」名目下的两篇文章，以及列在「前瞻与反思」搁下的两篇文章。前三篇文章的旨趣与前面两节所说的其实很难完全切割，但为突显身体哲学的论述具有显着的文化功能，所以特立「身体与语言」一节。赖锡三〈《庄子》身体观的三维辩证〉一文从从「符号解构、技艺融入、气化交换」三种角度入手，探讨庄子的身体观。晚近港台与海外研究庄子的学者，颇有人重视庄子气化主体的特殊涵义，赖锡三是此波潮流的代表性学者，本文的身体观也是建立在此基础上面。本文首先连接气化身体观与神话的变形身体观，指出气化身体观的远古源头，战国儒道诸子继起，将之转述为「流形观」。其次，主体与世界的关系不会只是美学的关照，而是借技、借物以体道，庄子哲学因而蕴含了在人间实践的向度。赖锡三此文同时突显庄子思想的解构面与建构面，庄子既反对必然僵化的体制，但也不能不承认人的身体的社会性必然带有社会符号的性质。张曙光〈由「指」看人的符号活动的身体性、公共性和创造性〉一文探讨符号学上「能指」、「所指」的「指」的隐喻之内涵。「能指」、「所指」的「指」接取自手指之喻，在人的劳动过程中，手扮演重要的角色，手段、手法这些日常语言皆由「手」的功能引申出「技巧」、「技术」之意。「指」字「从手，旨声」。「旨」者，美也。「旨」、「指」之所以有美的意思，当在它做事之灵活善巧。人的身体活动可说是最初的符号活动，用海德格的语言讲，也就是身体的原初的诠释性格，是「能指」与「所指」，个体性与公共性的统一。本书最后殿之于两篇综述性的回顾文章，首先是陈景黼的〈当代欧美学界中国古代身体观研究综述〉，此文探讨欧美汉学家的中国身体哲学的论点。作者分别从：（一）自我与身体、（二）心理活动与情绪、（三）古典医学与身体、（四）工夫与身体、（五）精神、身体、国体等五个向度，介绍当代欧美汉学领域的中国古代身体观研究。本文使用的「身体观」一词较为广泛，因此，容纳的相关研究成果也特显丰富。安哲乐、RodneyLeonTaylor、罗浩（HaroldD.Roth）诸人的研究相对之下较为密集。本文指出现代中国学者对身体观的解释，偏重中国传统的气论，西方学者则会援引古希腊的哲学或宗教的背景，以作为探讨中国身体观的有力参照。最后一篇是赵雪君的〈华文学界身体研究概述〉一文，此文介绍晚近华文世界的身体论之研究，作者将相关领域的研究分成「身体感」与「身体观」两个领域，在身体观此一区块，作者又分成「医学的身体」、「修养的身体」与「人文的身体」这三个版块。晚近华人学者的相关研究，如杜维明、杨儒宾、余舜德、蔡璧名、黄俊杰、李健民、陈立胜、彭国翔、周与沉诸人的研究被分别置入相关的领域。晚近华人地区的身体研究无疑受到西方与日本的影响，但作者也提到实质上是在「身体主体」此西方范式与「形气神」此东方范式下个自展开的，「身体」是东西方思想汇聚的一个独特的论域。
6.3.1成品物流配送网络规划
网络规划主要决定流程性企业的仓储、场站的布局、各自的覆盖范围、各级库存之间的调拨/支援关系，以及库房与库房之间的覆盖模式。从仓的等级来划分，一般分为中央仓（CDC）、区域仓（RDC）、城市仓（TDC）、前置仓(FDC)。对应的网络覆盖模式一般分为轴辐射模式、镜像覆盖模式、片区覆盖模式。网络规划的本质是运筹学和成本测算，即在既定的约束下，求得最优解，是通过大数据将现有订单信息在不同的地域上重新组合以求得最优路径。遗传算法、神经网络算法、蛛网算法是目前常用的算法。此外，各大咨询公司也陆续开发了各自的网络规划模型，例如麦肯锡、IBM、罗兰·贝格、和君咨询。严格意义上说，网络规划具备很强的技术性，但是技术性的部分是可以被机器替代的。如图6-8所示。图6-8网络规划模型示意网络规划的执行一般分为三个阶段：第一阶段：数据的收集、清洗和分析，主要包括各类销售订单数据（包括始发省市县、目的省市县、客户地址、销售产品、产品数量等关键字段）、产品物流属性数据（包括产品的质量、体积）、现有库存数据、各级节点分布、物流运作情况等。如表6-4所示。表6-4数据收集清单第二阶段：建立相应的选址模型，评估不同RDC数量情况下的网络布局方案，分析其成本和时效性。模型选择的本质是运筹学问题。第三阶段：基于计算的地址继续成本相关数据测算，并逐步完善库存即品类规划。但网络规划只能解决选址问题，具体的仓库的覆盖模式，仍需要根据实际的运营成本进行测算。以某药企为例，随着超级城市的扩张，符合条件的库房离城区越来越远，在单一配送中心下，配送距离增加不仅提高了成本，还降低了交货及时率。结合数据分析，根据该城市的门店分布特点，将该城市分为四大片区，把原单一仓库，划分不同的片区覆盖，最后实现现有物流成本降低34%，运输距离下降58%，运输时长下降57%，在保持成本降低的情况下极大地提高了补货的灵活性。
三、打造人才自我复制系统
经销商老板经常跟我说：“我自己卖货还可以，但是让我培训店员还是算了吧，我真的不会培训。”在这些老板看来，自己做销售厉害似乎是天生的，他总结不出给别人培训的内容来。尽管经销商老板店里都是销售高手，但是却没有可以培养新人的训练系统和教练，那么，万一销售高手走了怎么办？案例分享：前面提到的那位挖走饭店服务员的老板，他是怎么把饭店服务员培训成销售尖兵的呢？他不培训，导购员刚入职就跟她说：“从明天起你不用来我店里上班，我给你发一个月的薪水，你先到南京各家卖瓷砖的店里转转，看看别人是怎么卖瓷砖的，拿一支笔、一个小本子，还要随身带着录音笔，每天晚上回家整理一下，向其他品牌的店员学学怎么卖瓷砖。”一个月下来，小姑娘自然知道怎么卖瓷砖了，而且她比经销商店里现在的导购员还厉害，店里导购员只会卖自己的瓷砖，她会卖对手的瓷砖。接下来，这名经销商老板要做的就是给这个导购员培训自己家的产品，这个也不用他来培训，因为公司有现成的产品销售话术手册，只要她照着背就可以了。每当我讲到这位老板的做法时，大家都很激动，让对手帮我们培训店员，这是一个多么出乎意料的培训方法。所以，经销商老板自己不会做培训一点问题都没有，只要你会借力。（一）经销商老板借力做培训1.借对手的力南京的这位老板正是借用竞争对手的力，让对手帮自己培训导购员。适度地放自己的导购员出去，到别人家店里转转很有必要。2.借行业的力现在很多行业都会有行业协会，甚至有些行业还出现了联盟组织，经销商老板都可以借力，让行业协会的人帮忙给自己的店员做培训，跟联盟里面优秀的品牌学习。3.借厂家的力厂家业务代表来了，经销商老板拉着他们给店员做培训，讲不了销售技巧讲讲产品知识也行，反正不能让业务员白来。4.借员工的力让老员工分享成功经验，让新员工总结经验教训，只要经销商老板建立了学习型组织的氛围，就可以让一些好的方法得以总结和传承，我们刚刚提到的销售日记也是在向员工借力。5.借网络的力有条件的经销商老板也会从外面请老师给自己的团队培训，没有条件的经销商老板可以借网络的力。随着移动互联网越来越发达，网上授课的视频、网络大学这种教学的形式会越来越多，经销商可以自行组织员工学习。（二）经销商老板建立培训体系经销商老板可以认真地想一下，厂家有没有向经销商借力做培训呢？答案是肯定的，这两年我参加企业的经销商大会，发现越来越多的企业会安排优秀经销商分享环节，而且这种分享占的比重越来越大案例分享：德高防水是一家非常出色的防水企业，除了企业的管理方式比较人性化以外，他们的很多管理创新也可圈可点。“经销商培训师”就是德高防水特色的培训举措。2013年，我有幸受德高防水的邀请为他们的经销商做全国轮训项目。在合作过程中，听说了德高防水经销商培训师这样一个职务，原来德高会把自己区域做得好的经销商老板发展成企业的讲师，让他们给其他经销商讲课，公司会给这些经销商培训师一些费用。1.培养企业内部讲师德高的做法值得大家学习，让学生来教学生，这样所学内容才会更加实战、更有针对性。经销商老板要建立培训体系，第一步要做的就是内部讲师的培养，我们可以把那些优秀的销售人员培养成讲师，让他们总结销售经验开发培训课件并完成相关授课工作。2.建立培训考核制度现在的企业竞争已经从资源竞争进入人才竞争的阶段，而未来的企业竞争将会进入人才培养竞争的阶段。对于经销商老板来说，能人不是招聘来的而是自己培养出来的，将培训纳入考核制度中，让培训成为企业运营管理中的日常工作，是培育人才的必要手段。五星电器每名员工都有个学习护照，每次培训考试合格，主管就会给他们的护照上盖一个章，只有年度修满12个学分，才能享受公司的加薪、升职等待遇。3.搭建培训课程体系对于经销商老板来说，如何规划员工的培训内容呢？员工培训主要分为三大模块：知识培训、技能培训和态度培训。知识培训主要是解决员工为什么要做的问题，销售人员熟悉公司的产品知识、管理制度，这都属于知识类的培训。技能培训主要解决员工怎么做的问题，针对销售人员的销售技巧、服务礼仪等内容都属于技能培训。态度培训主要是解决员工愿意做的问题，公司的企业文化价值观、员工执行力等内容都属于心态类培训。经销商可以按照这三大主题进行外部课程的采购和内部培训课程的开发。
（一）选择此类平台的办法与技巧
我们并不是乱选一家平台去推广，而是要有目的性及针对性。那我们的选择标准是什么呢？（1）一定要和我们行业息息相关，换句话说，就是不要到处乱发，为了引流而引流。如果乱引流，出现情况时，把不相关的客户拉来了，结果都不成交只看热闹，就大大降低了我们的引流效果，并且还会降低店铺的转化率。（2）找百度权重不错的网站进行引流，因为可以借力。比如，你所在的网站权重为5，而你要去的网站权重为7，那么你到这个平台去引流就对了。如果你到百度权重为1或者是为0的网站去引流，那么结局就只有1个，那就是守株待兔。（3）平台要有一定的管理能力和一定的人气。现在很多人都在做微商，都在做商城，而我们看到的真正做得好的流量大的平台又有几个呢？或者说微商真正能有几个有人气呢？所以有人气和有管理能力非常重要。
第四篇 从跟随到领先——步骤和方法

5、​ 验证

常规情况下，新的变革方案需要化整为零，先聚焦团队关注力和资源保障进行局部试点推行。这样做有三方面的价值：一是通过试点调整完善方案和变革策略。对方案本身的验证对新开发出的产品进行试制道理差不多，发现设计时未考虑到的问题，迭代式地完善方案。另一个重要作用是通过试点实行给变革领导团队一个回馈，让他们得以依据试点的回馈审视和确认变革整体规划的合理性，做出必要的调整。二是控制风险，因为是局部试行，风险能得到完全的控制。三是通过及时效果回馈，获取持续变革的信心。这包括变革领导团队获得对变革的整体信心，参与团队获取确认性信心和鼓励，尚未卷入推行的人员获得对未来推行的信心。各层面信心的提升，有利于变革后续进程获得更好的推进环境、推进资源，或者说获得更好的“势”。供应链领域变革试点的选择，可以从选取某个功能领域开始，也可以从某些产品、新订单开始。试行前要对相关人员进行方案培训。试点推行期间要确保资源支持到位，推行团队分工明确，能及时收集异常反馈信息，并回归到方案优化上。试点推行结束后，应该形成一份完善的试行总结报告，包括经验与教训总结、方案调整汇总、遗留待跟进问题清单等。
  
    
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