热门：快消品零售营销老板
13.3金牌班组建设启动阶段
为了表达公司管理者对金牌班组建设的决心，需召开启动大会。启动大会前需要拟定完整的会议议程、建立班组长培训档案表、准备好班组长培训的各项事宜。表13-2金牌班组建设启动大会流程时长具体内容负责人2分钟主持人宣布大会开始主持人8分钟金牌班组建设项目介绍博革咨询熊霆5分钟博革咨询总经理讲话博革咨询金学俊10分钟领导发言项目倡导者15分钟顾问聘书、项目组长任命书签发、合影倡导者、各项目组长10分钟各项目组长表决心各项目组长10分钟合影留念参会人员/主持人宣布大会结束主持人表13-3班组长培训档案表表13-4金牌班组建设培训准备事项序号培训准备事项1横幅一条：“××公司金牌班组长实战训练营”2培训人员分组名单，建议分成4~6组，并选定培训小组组长3准备项目推进人员、项目组长任命书及顾问组聘书4准备培训室、投影仪、桌牌（每组1个，标识“第×组”）5准备A3、A4纸若干，A1大白纸若干6准备白板7张（讲师用1张，每个小组1张）7白板笔（红、蓝、黑等颜色），每组各一盒8袖章，每位小组成员1个图13-3金牌班组建设准备事项图13-4博革精益操训练
13.1.5宝能和万科分别采取了何种收购与反收购策略
万科控股权大战首先是一场口水大战，媒体和微信上充斥着各种段子，其中不乏对王石个人的抹黑和攻击。同时，王石质疑宝能收购款来路不明、短债长投风险大，指责宝能恶意收购。万科2016年7月20日公告举报宝能，承认公司确于2016年7月18日和19日通过电子邮件、现场提交和邮寄快件等方式，向中国证券监督管理委员会、中国证券投资基金业协会、深圳证券交易所和中国证券监督管理委员会深圳监管局提交了《关于提请查处钜盛华及其控制的相关资管计划违法违规行为的报告》（以下简称《报告》），请求相关监管机构对相关资管计划是否存在违反信息披露及资产管理业务等相关法律法规的规定、相关资管计划将表决权让渡给深圳市钜盛华股份有限公司（以下简称“钜盛华”）的合法性，以及钜盛华及其控制的相关资管计划是否存在损害中小股东权益等事项进行核查。在上市公司收购中，恶意收购一词总是被收购方指责收购方的用语。这个词究竟对不对？笔者认为所谓善恶是有立场的，如果站在被收购方而言，没有经过其同意就开始强制性收购，当然是恶的；但是对收购者而言，却认为其做法不存在恶意；站在第三方立场，也无所谓善恶。因此，用敌意收购比较合适。【术语解读】敌意收购未取得被收购方及其董事会、管理层同意的情况下，或者在被收购方拒绝的情况下，开展收购行动。
五、运输包装设计不能忽略
很多企业设计包装的时候，重视小包装的设计，也就是放在货架上的包装设计，而忽略了运输包装的设计。运输包装针对对象与小包装不同，它除了针对购买者之外，还针对采购、库管等人群，对这类人群进行传播，这也是一个很好的媒体。为华雪啤酒企业设计包装时，笔者走访终端发现，运输包装中很大一部分都是侧面向外，也就是说消费者最先看到的往往是运输包装的侧面，而所有品牌的运输包装侧面都是配料、规格、品名、地址、电话等一些文字的堆砌，发现了这个问题后，笔者将华雪的运输包装进行了调整。如图8-1所示。图8-1化雪啤酒的运输包装设计在北京地铁站的柱子上都有广告，可是广告都是面向车厢的，而人流的走向却是45°角方向，这就说明设计师根本没有到现场观察过人流的走向。有时候，运输包装放在终端形成的优势，可能比终端花钱的广告还有效。可以和户外广告相媲美！
第三节 阿米巴的整合策略
第三节 阿米巴的整合策略阿米巴经营的精髓在于运用利益独立核算的方式，进行自上而下和自下而上的整合，以全员参与和高度透明的经营方式培养员工的目标意识，最大限度地调动团队成员的积极性，并为培养领导人奠定基础。“分”一定是手段，是表象，“合”才是经营的目的。阿米巴既可以平行裂变，也可以上下级部门或上下级阿米巴进行整合，可以在平级部门或平级阿米巴进行整合。一、依据内外部环境，提出阿米巴整合方案阿米巴整合，无论是对人员权限的界定，还是对组织架构的完善，都能够对企业整体的流程及效果起到一定的作用，都可以实现提高工作质量及工作效率，快速反馈等目的。无论是上下级部门或上下级阿米巴的整合，还是平级部门或平级阿米巴的整合，都要围绕企业对外部环境变化的快速响应进行，依据企业现存的环境，提出合理的实施方案，对实施方案进行评估，将评估中发现的问题进行优化和改进。例如在移动互联网时代，市场环境千变万化，企业就需要根据环境变化，整合相关部门和业务。 2015年2月，百度为了聚焦移动互联，将现有业务群组和事业部整合为三大事业群组，分别为：移动云事业部和LBS事业部合并为移动服务事业群组；新业务群组、用户消费事业群组、国际化事业部合并为新兴业务事业群组；移动云事业部的搜索底层基础技术部门和移动搜索联盟业务并入搜索业务群组。通过调整，百度业务将进一步聚焦，从而大幅提升公司效率，在移动互联网时代将为网民提供更好的服务。此次调整后，移动服务事业群组在百度的话语权进一步增加，将直接影响着百度未来的发展。同时，新兴业务事业群组的业务也有所扩大，未来百度在国际业务方面或有新的变化。二、盈利能力差的阿米巴单元就需要被整合为了发挥产业生态链的整合优势和协同优势，在新形势下抢占产品和利润的制高点，企业的业务协同需求已经日益明显和紧迫。同时，为了快速适应当今激烈的技术和市场变革，不断创新商业和应用模式，体现出差异化竞争优势，才是企业生存和发展的根本。因此，及时调整业务策略，持续改进效率低下的业务流程，提高关键业务绩效，提高产品和服务的时效性，也成为时下企业的重要需求。而盈利能力较差的阿米巴单元，就需要被整合。 2007年，某商业银行率先启动事业部改革并取得成功。2009年，该银行开创了“小微”概念，成功转型为中国银行业中名副其实的“小微之王”，引领同业齐聚“小微”这一原本被视为高风险、高成本的金融领域，并推动监管的相关变革。当前，为了应对激烈的市场竞争，该银行内部正酝酿将盈利能力较差的事业部进一步整合，直接从量上压缩。整合后，相关事业部负责人会到各地分行履任新职。整合调整的基本思路是，保持存量，更为注重成本控制、风险管理。在拓展客户结构层面，探索大、中、小客户的均衡发展，改变目前抓小客户，将大客户扔在一边的情况。当然，事业部制也并非全盘推倒。该商业银行此次内部改革方向仍是大事业部，但一些发展较好的行业事业部应该会被保留。该银行已经成立战略客户事业部，由总行直接管理，覆盖具有行业核心地位的重要客户，而分行负责在配套业务上进行落地。未来事业部将继续改革，分为大客户事业部和中小客户事业部。 
4、​ 开盘前强推期
销售中心开放后，到开盘前近半个月的强推期，会不断进行线上线下发声炒作，主要释放开盘的信息，对产品卖点进行持续炒作。案场需要以活动为主线，贯穿线上线下有力导客，进行客户项目价值传递。案场每天举办暖场活动，并推出价值系列讲座活动，线上借助新媒体、自媒体等渠道不断发声输出项目价值点及释放开盘信息，朋友圈每天持续输出系列价值稿；线下各大展厅展点同步输出，不断为项目导入客流。除了以上四个关键的节点，在亮相推广期还有很重要的一环就是户外广告的覆盖，一般在亮相期，会对区域内主流商圈、主要高架、公交站台的广告牌、灯杆旗、道旗等进行广告全覆盖投放，渠道同事还会进行大客户拓展，与区域周边的所有商家达成合作，在其店内张贴广告、摆放易拉宝、纸巾盒等物料。
（二）如何做好日常稽查
1.稽核的目的稽核是为了保证执行方案，再漂亮的方案没有落实效果都会大打折扣。如果没有稽核，最后管理绩效不好，搞不清楚哪里有问题，是方案不行，还是方案没有落实，没有真相，后续改善就无从下手。2.稽核部的组建稽核部可根据公司情况设置，如果公司只有几十个人，稽核部由兼职人员负责，如由品质工程师、生产副主管等人员组成，一周集中稽核一次。如果公司有几百个人，就要1～2个专职稽查专员，每天负责稽查，每天出稽查报告，共享在微信群或公共盘。稽查专员要有原则性，没有原则性的人不要做稽查专员。稽查专员需要具备沟通能力，善于和各种类型的人打交道。稽查专员可以从内部竞聘上岗，让员工看到晋升希望，竞聘上岗的稽查专员对现场比较熟悉，做稽查工作也比较有信心。3.稽查专员培训要让员工认识到稽查的重要性，要对稽查专员进行系统培训，内容包括：稽查的原因，稽查的价值，稽查的原则，稽查的流程，稽查的标准如何建立，稽查当中的异常如何处理，稽查报表如何填写。通过培训，稽查专员掌握一些基础，有利于开展工作。4.制定稽查计划稽查计划主要是周和月稽查，明确一周或一个月要查哪些文件，文件中有哪些内容。根据计划，编写好稽查控制卡，明确各文件要稽查的内容，如何抽样稽查。5.稽查准备稽查准备包括随身携带控制卡、方案、奖惩单、整改通知单、相机等。6.现场稽查现场稽查按抽样规则进行，没异常时，记录稽查的样本，如员工代码、设备名称与代码等。如果有异常，要详细记录问题的地点、时间、相关人员、什么问题、不符合哪个文件要求等。每天要填写稽查日志、问责单。7.总结稽查包括周总结、月总结，要列出各部门的执行率排名、得分，要把各部门问题点一一列出，交给责任部门签字，承诺完成日期。稽查总结全部要放到公告栏，并在内部网络共享。8.绩效管理要让被稽查部门的员工进行PK，把PK结果公布，对优秀的员工适当奖励，对最后几名且分数低于80分的员工进行问责。要对稽查专员进行绩效管理，稽查专员负责的部门绩效好，稽查专员的奖金就高，否则进行问责。稽查专员的工资要与被稽查部门绩效、公司绩效挂钩。9.案例分析会针对稽查发现的特殊原因、典型问题召开案例分析会，责任单位自查问题，承诺改善方案。通过批评与自我批评，让当事人知道问题出在哪里。自己认识到错误，要求改善，比高层领导强制改善效果好得多。案例分析一定是典型问题，会上要自我检讨，而不是指责其他部门。【成功案例】（1）四-1产品审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第10个案例】（2）四-2过程审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第11个案例】（3）四-3体系审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第12个案例】（4）四-4稽核与横向问责【参见本书第一篇“成功案例”第13个案例】
六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力？
在IPD管理模式中，职能部门的职责从原来“即管人又管事”转移到“只管人”。也就是说，建立优异的职能部门、培养员工的能力是其职责。职能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。职能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大职能部门支撑，IPD也无法发挥自己的作用。职能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养，制定职能部门策略，向PDT和投资决策评审委员会做出并履行承诺，将本职能部门与其他部门及公司联合起来，加强本职能部门对承诺的执行。总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证公司之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。在你阅读和学习IPD流程过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功，公司必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。
4、你会议室里，是否缺张地图？
——地图能直观的看到客户规模、市场分布，方便安排重点区域突破。很多企业采用财务软件，能很快的做出企业客户的统计、排名，那么，这就够了吗？曾经问过多家企业老总，能否说出自己客户的大致区域分布，规模排名，大都说不清楚，为什么？他们有统计表格，但不直观！怎么办，越原始的，越简单高效，那就是在地图上标注。怎么标注呢，就是根据经销商的分布、规模，通过不同的标识，用不同的颜色标注上去，比如：年销60万的用黑●，说明还需要提升；100万的用红▲，已经会做生意了，但还需要努力；200万的用黄■，有潜力，还能继续发展壮大；300万的绿★，公司重点栽培对象，要更上层楼；500万的用紫●，总监或老总直接对话。这样的图标示出来，谁都能看出来哪些省份还有空白市场，该省的销售规模大小，重点经销商在哪个城市。对于空白市场多的区域，可以随时安排集中式的会招，实现全面覆盖。地图要保持持续更新，可以由财务会同销售内勤共同处理，一般情况下，新客户随时标注上去，到年底，根据老客户销量变化，要及时更换新的标识。购买的地图一定要大，这样才能更清晰，一般情况下，最好是2×1.5以上的，价格300左右。地图悬挂地点，最好在会议室，不要怕泄密，不过是分布图而已，又不是经销商的联系方式。公司开销售会议时，员工也能对公司的市场有个底，销售人员之间，也有所攀比。这样的大地图，最好是覆膜的，贴上的标识容易更换，也可以买有磁力的，更方便。
四、定数量
定数量，即确定能够成为阿米巴合伙人的人数。我国法律规定，有限合伙的合伙人数量既有上限，又有下限。而对于普通合伙的人数并没有上限要求，只有在有限合伙企业的合伙人数量上限定至少有一人为普通合伙人。但从阿米巴经营咨询实践来看，阿米巴合伙人的出现，就是因为其灵活性和对投资方式的简便化，而在现在阿米巴经营模式中扮演着重要的角色，对其多加限制不利于其本身灵活、简便的本质特点。因此，阿米巴合伙人的数量可以采用不加限制或者仅仅规定下限的方式。
一、注重市场需求和企业技术平衡
产品创新就是要对自己的产品进行创新或者产品研发创新，这些都是企业竞争的核心力。创新产品，一方面是要源于市场需求；另一方面源于市场对企业的产品技术需求，也就是技术创新活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向和开发方向，通过自身技术或者借助外部技术实行符合需求的创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，不断完善产品功能或者需求服务，更好地满足市场需求。实际上，产品创新总是在技术或者需求之间做决策。根据行业趋势和企业的核心，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，找到风险最低、收益最高的最佳结合点，这是企业活下来的根本，也是企业做强做大的方向。产品创新的真正动力，从根本上说是技术推进和需求拉动共同作用的结果。
我们的事业是什么
我们不仅能温文尔雅、从容不迫，在特殊时期也能成为虎狼之师！——杨元庆创业企业的生存期都很艰难，钱不够花、人不够用、产品不够好、顾客不认可……逼得创业者拼了命赌一把，带领团队用前所未有的激情投入到工作之中，最终走出了创业的“死亡大裂谷”。因此，创业者往往对“AllIn”这个词即心怀向往，又心存畏惧。向往的是那种不顾一切、赌上身家后最终获得成功的成就感，畏惧的是一旦失败便将万劫不复。在度过了生存期之后，创业企业再想要飞速成长，像宇宙飞船突破光速进行“跃迁”，其可能的前提有三点：前提之一：产品意外满足市场需求，一下子成为爆款，获得极大成功。以Instagram为例，2011年的某天凌晨三点，Instagram创始人凯文（KevinSystrom）被预设的服务器过载警铃吵醒，原因是在几天之内，不知不觉之间，Instagram顾客量飞速上涨，在没有任何营销举措的情况下，居然从10万增长到100万之多，该应用的病毒式传播速度让人始料未及。2012年4月，在创业仅仅18个月后，Facebook用10亿美元的天价收购了凯文的创业公司。前提之二：通过自身的努力打赢大仗、跃过“龙门”。从2008年开始，奇虎360在电脑杀毒市场发起免费杀毒大战，这是一场颠覆市场格局的战役，最终奇虎360取得了胜利，并得到了近6亿顾客的拥戴。2018年，奇虎360回归国内A股市场后，市值一度超过4000亿元人民币。前提之三：外部环境发生极大变化推动企业成长。比如因政策或环境突变，所在行业成为风口。自中国大陆改革开放以来，房地产、煤炭开采、互联网+、新能源……等多个领域陆续出现大大小小的风口，由此发生“跃迁”的企业不胜枚举。但这样的企业普遍有隐患，即当风口过去，如果仍未长出翅膀，飞上天的猪迟早会掉下来！综合来看，前提一概率相当低，大致和买彩票差不多；前提三则同样需要运气成分，而且命运并非由自己掌控。唯有前提二，打大仗、跃“龙门”的方式则是企业“跃迁”的过程中最靠谱的方式。以下用一个长案例介绍一家擅长于打大仗，跃“龙门”的企业——联想。-----------------------------------------------------------------------1992年，中国的改革开放登上了一个新台阶。政府宣布取消微型计算机的进口调节税，同时把微机的关税从50%调整到20%，然后很快关税税率又调整到9%，微机整机进口的大门完全打开。国际大企业大厂商涌入中国，IBM、惠普、康柏、AST、宏碁开始和国内厂商站在同一个起跑线上。1993年底的中关村电子一条街是中国IT产业最先进的地方，但站在街上望过去，基本上满眼（99%）都是康柏、IBM、AST和惠普的广告牌，国产电脑的广告牌几乎看不到。联想当时也有自有品牌的电脑，但销量很小，只占销售收入的百分之十几，主营业务是代理业务。到了1994年初，由于大势所趋（自有品牌微机销量极低、毛利极低），所有国有微机品牌都必须选边站——要么做自有品牌、要么就乖乖地给外资品牌做代理。联想必须认真考虑停用联想电脑这个品牌，业务收缩只做外国厂商的代理。当其时也，其他厂商已经完成了选边站——长城电脑选择代理IBM、方正科技选择代理DEC、四通公司选择代理康柏，联想选择了谁呢？没有！柳传志当时正在北京301医院住院，他在病床上拍板决定做自有品牌微机，原话是：“至少也要拼命赌上一把，就算牺牲了，也要慷慨就义。”大家都知道联想总工程师倪光南和柳传志不和，但在这件事上，倪光南和柳传志两个人出奇的一致，倪光南说：“我们国家还要不要自己的计算机工业？都说要，那么谁来做这件事？事实上，这个重任已落在联想身上。不管我们愿意不愿意，实际上已经充当了民族计算机工业的旗手。”这是两个人最后一次心心相印，再往后，两个人之间的信任彻底破裂，开始了令人唏嘘不已持续20多年的互相攻击。今天，有很多人质疑联想是中国企业还是美国企业，也有人说联想崇洋媚外。但在很多年以前，直面如此沉重的选择，真正坚持下来的只有两家企业，一家是联想，一家是浪潮（浪潮是全国资背景，规模始终没能做起来，在2002年退出了PC领域）。既然不退出，就准备要打大仗！在决定上自有品牌的同时，联想大胆启用新人成立微机事业部，让年仅31岁的杨元庆担任微机事业部的总经理。而且微机事业部和其他事业部不一样，所有的权力都交给杨元庆，这些权力原来是4个联想的副总裁分头在管，包括微机的研发、生产和营销，将这些领域的事权、财权和人权一股脑的都归于微机事业部，31岁的杨元庆大权在握。杨元庆上任后立即在营销上发力。通过学习惠普公司的营销体系，杨元庆很快决定废掉原有联想的直销体系，几乎所有老联想人（当时联想内部分为老联想人和新联想人，老联想人多出自中科院计算所）都反对，要知道，当时80%的销售额都是由直销体系完成，要是废掉原有体系，销售额直线下降怎么办？杨元庆根本不管别人怎么说，微机事业部最终废掉了原来的直销体系改用分销体系。紧接着，通过深入的市场研究，微机事业部推出了联想E系列、G系列和P系列电脑以及后来大获成功的联想1+1家用电脑产品。注意，杨元庆推出新产品并非是在产品上发力，而仍然是在营销端发力。杨元庆的方法是选定细分市场，明确顾客定位，然后给电脑起名字改配置，并全面降低产品价格，这是一套营销组合拳。这一套拳法起到了非常直接的作用，联想自有品牌电脑销售量节节上升，当年销量达到45,000台，增长100%，当年占据的市场份额达到全国份额的8%。这是1994年联想打的第一仗，这仗打完，联想的自有品牌算是立住了。接下来，杨元庆在1996年打响了第二仗。他制定了一个严密严谨，但是目标很狂野的规划报送总裁室和董事会。当时的联想品牌只有8%稍多一点的份额，而杨元庆的目标则是18%，超过IBM和康柏，成为中国市场份额第一。几乎所有人都觉得杨元庆疯了，包括他的爱将刘晓林都觉得这是完全没有可能做到的事情。之所以要制订这样狂放的计划，是因为杨元庆发现，如果按当时的情况持续下去，联想不可能继续实现“跃迁”（1995年联想的市场份额几乎不变），而他敢于拼命赌一把的原因则是他似乎摸到了摩尔定律在芯片降价上的一些规律。柳传志也具备同样的“赌性”40，在柳传志的支持下，杨元庆开始按照目标倒推，研究联想如果要拿中国市场份额第一的话，销量应该达到多少？渠道要有多少家？渠道的能力应该是怎么样？通过计算未来的市场总量来确定自己的销量，然后明确生产能力是不是跟得上，质量是不是能够有保障？资金周转是不是能跟得上？采购是否能跟得上，如果跟不上，是不是立即要找新的供应商？……在一切准备就绪之后，杨元庆决定在1996年3月15号推出大陆首台万元以下的奔腾机，他通知生产线开足马力，通知销售、市场、物流、采购等各个部门开始准备“打大仗”。奔腾机就是“586”电脑，当时卖价很高。要知道，“486”电脑在当时还要卖到15,000元左右，杨元庆想要把奔腾机卖到10,000元以内，冒了巨大的风险。杨元庆测算，如果按照英特尔的降价规律，联想可以打时间差，把原来卖价极高的奔腾以9999元的价格卖出来，仍然只赚不赔，从而降维打击IBM、惠普、康柏等国外品牌，抢夺它们的市场份额。这里面的风险是“486”电脑价格也必须因此下降，而联想库存中还有大量“486”电脑的库存，如果这时候奔腾机的销量上不去，联想公司将会损失惨重。抓住了市场规律的杨元庆又一次成功了，订单像潮水一样朝公司涌来。但最成功的是他发现了国外品牌的软肋，第一次确立了对于国外品牌的营销优势。这个软肋就是国外大牌微机在国内的经营组织方面有着巨大的问题——决策链条长、反应慢——直到1996年5月份，IBM、惠普等国外品牌的“486”还在卖15000元。到1997年初，在短短不到一年的时间内，联想的中国市场占有率已经从8%升到了18%，成为了市场第一，IBM降到了12%，曾经占据大陆市场份额第一的台湾AST品牌几乎已经完全出局。联想公司从此成为中国微机市场的龙头老大。2004年，联想打了第三仗——收购IBM的个人电脑业务，这一仗的凶险并不小于前两仗，本文对这场战役的细节不再详述。结果是，联想在大多数人不看好的情况下打赢了，一举成为全球微机市场的领跑者。-----------------------------------------------------------------------企业从平凡走向卓越的关键是需要在恰当的时候抓住合适的机会，敢于打大仗，“跃迁”的机会只会给有准备、有激情的企业。从具体操作的角度来看，打大仗需要做好四个方面的准备：1、​ 分析行业规律，找到和自身企业匹配的商机。当前，在互联网、人工智能、生物技术、纳米技术、AR&VR这五大GPT（GeneralPurposeTechnology通用目的技术，指对经济和社会影响巨大，具有巨量技术互补和溢出效应的基础性技术）的影响下，催生出了越来越多改变世界、改变产业结构的企业和商业模式，今天的商机不再稍纵即逝，关键在于找到最匹配自身特点的商机。2、​ 收拢资源、攥紧拳头。资源有限，想要在市场上击败仰之弥高的竞争对手，就必须收拢有限的资源，攥紧拳头打出去。3、​ 团结压倒一切、拧成一股绳向前冲。国家战争前需要动员，企业也是一样。1994年前，外国品牌大举进入中国，把几乎所有的中国品牌打得落花流水，联想公司所有人的心中都憋着一股劲，“产业报国”的企业愿景自然凝结而成。联想决定做自有品牌电脑的决策恰好与此愿景无缝连接。在目标既定、动员到位的情况下，联想众志成城，所有的干部员工拼了命的努力工作，现在的“白加黑”和“996”也比不上当时的状态。4、​ 激情和韧性。在拥有激情的同时需要兼具韧性，大多数事物发展绝非媒体故事或管理案例中所描述的一帆风顺或有奇特的戏剧性，所以无论遇上什么样的艰难险阻，不要轻言放弃。打大仗，是检验组织成色的最佳工具、也是团队淬火成钢的最佳契机。看准了，做好一切准备，团结所有可以团结的人，赌上未来——杨元庆就是这么做的。
一、创业初期的管理办法
从目标环境层面看，在创业初期，很多初创经销商或者小企业，由于资金薄弱和办公环境简陋，再加上没有文化影响力，常常遭遇找人难的问题，总是找不到合适的人员，更不要谈管理了。张老板是做业务出身的，在2013年6月省会城市注册了一家商贸公司，租赁了一间80平方米的办公室，置办了会议桌等办公用品，拿着正规手续准备组织人马大干一场，于是缴纳了600元信息发布费，通过智联招聘平台发布了招聘信息，在一个月里收到简历100多份。经过初步筛选后，第一次电话通知到真正来面试的一个都没有，第二次来了5个。一番面试后，好不容易有两位满意的，到上班时一个也没有来，这就是初创公司的现状。自身企业环境薄弱，基础实力欠缺，600元信息发布费换来的结果是零。那么，各种条件都比较弱势的初创经销商或者中小企业，在创业初期如何招到合适的人员呢？在这个阶段，招人最好的方式就是通过朋友或者熟人介绍，甚至是自己的亲戚，相对来说成功率较高。因为亲戚或者朋友比较了解老板这个人，被介绍人的信任度也较高。根据我创业时的亲身经历，在这个阶段，如果通过人才市场或者专业平台寻找，成功率很低，甚至根本就招不来人，因为要品牌没有品牌，要环境没有像样的环境，即便你看上的人，跟他们解释半天，离开后再也不会和你见面。后来也是通过亲戚和朋友介绍，才组建起第一支小队伍，勉强正式开启公司的对外业务。在利用亲戚或者朋友介绍时，要做好这些准备工作：一是把企业的实际情况告诉亲戚或者朋友，让他们知道目前你的企业的实际情况和难处；二是需要把岗位说清楚，比如是专门送货还是跑业务，送货在哪里送，跑业务在哪里跑，是带着产品跑还是拿着样品跑等，让对方知道介绍过来的人是做什么的；三是对用什么样的人，是男的还是女的，年龄要求、住所地要求等，特别是工资待遇，都要提前想清楚；四是对介绍的人员要提前电话联系，通过电话聊天的形式感知对方的一些基本情况，看是否符合你要找的人才，感觉合适再通知对方见面，感觉不合适就在电话里委婉地拒绝。特别提醒：在这个阶段，企业的T（环境）部分比较薄弱，要快速找到适合的P（人才），最省钱又简单有效的S（策略）就是通过亲戚或者朋友介绍。双方第一次接触，无论通过电话还是面对面交流，不是你对人家感兴趣，而是人家对你的企业感兴趣。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载