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第四节 分清各层级人力资源管理权责
各种模式下的人力资源管理权责划分各种模式的集、分权程度不是绝对的，即使是同一个模式，不同企业集团的具体权责划分也会有差异。表7-2是某生产类企业集团在不同模式下的权责划分。 表7-2某生产类企业集团在不同模式下的权责划分 管理类型集权直管型模式指导监控型模式引导服务型模式集团化人力资源管理内容人员任免1.下属企业的经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理任命，报企业集团备案4.工程师、高级工程师的评聘、解聘由下属企业申请报企业集团批准，合同期1~2年的助理工程师、技术员的评聘、解聘由企业集团审批5.其他人员招聘、任命由下属企业安排，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.高级工程师的评聘，由下属企业申请报企业集团批准4.其他岗位由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案4.一般员工的招聘、任命由下属企业安排薪酬管理1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.外派人员的薪酬由企业集团确定和发放3.员工薪酬由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施4.其他岗位薪酬标准由企业集团统一确定，下属企业负责执行和提出建议1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案人力资源规划企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合下属企业制定各自人才规划，报企业集团备案        考核管理1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长接受下属企业经理和企业集团的双重考核2.下属企业具体考核制度由企业集团统一制定，下属企业负责实施与提出改进建议，报企业集团批准3.企业集团负责对下属企业及领导层的考核工作，下属企业经理组织内部的考核工作4.企业集团监控下属企业的考核工作5.下属企业内部考核结果及分配方案报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施3.企业集团监控下属企业的考核工作1.下属企业经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核，统一纳入企业集团考核体系2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案岗位及员工数量管理1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.企业集团统一确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，下属企业负责实施并提出改进建议，报企业集团批准后实施3.下属企业人员变动情况定期报企业集团备案1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，报企业集团批准后实施下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及员工数量，报企业集团备案培训管理1.企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织外委、外派、新员工入职等培训，下属企业负责组织生产安全教育、新部门、新岗位等培训，培训情况报企业集团备案2.下属企业上报培训需求计划，企业集团审批并组织完成，下属企业参与培训企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织下属企业中高层参加管理类培训，下属企业负责组织内部生产安全教育等培训由下属企业自己组织培训对下属企业高管的管理在团化人力资源管理工作中，效考核与薪酬管理是核心工作，对下属企业高管的绩效与薪酬管理是重点工作。企业集团必须明确总部对下属企业高管考核和薪酬管理政策，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直管理模式的关键是既能保证总部对下属企业的控制权，又能提高下属企业的主动性与灵活性。（1）下属企业高管由董事会统一任命，一般指下属企业总经理、副总经理、外派财务总监等岗位，即承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。下属企业高管由企业集团统一考核、付薪，并实施年薪制、目标责任制考核。（2）下属企业的高管薪酬与考核由企业集团负责，加大对下属企业的控制力度，保证整个企业集团完成预定的利润目标值。（3）高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由企业集团负责经营管理工作的部门了解与监控，并组织生产经营讨论会，定期向企业集团最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。（4）高管的年薪包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪是每月固定发放的工资；绩效年薪的发放由绩效指标的完成情况决定；当全年业绩考核指标高于全年责任目标时，兑现奖励年薪。
三、产业调研报告终稿研讨会
1、终稿内部研讨会参与人员：项目公司总经理、市场拓展部和策划部主要成员、工程设计中心设计师、县政府项目领导小组指挥长、经开区（高新区）党工委书记、主任、平台公司总经理等人。2、研讨内容：汇报产业定位咨询报告终稿内容。3、注意事项：第一，认真汇报，突出亮点，从容应对对方提出的问题。第二，让客户签字，签订项目咨询成果确认书，为项目回款提供依据。第三，让客户签收正式报告文本。第四，做好研讨会会议记录，如能拿到对方的会议纪要则更好。
二、“防火”是“灭火”的最好办法
我们在“方案执行”阶段出现的问题往往是因为在前几个阶段埋下了“雷”。例如，我们忽略了客户技术部门的需求，结果方案执行的时候对方根本抽不出人手。在我们一个项目落地的过程中，就出现过类似问题：客户技术部曾经给我们提出过，双方系统对接时，客户英国总部技术人员必须参与进来，这一点没有引起我们和客户业务方足够的重视，结果项目实施时间恰逢英国总部放假，没有技术人员愿意加班，导致整个项目延迟了一个月。或者是客户的“顾虑”没有能够有效地消除。在一次投标过程中，客户的一位副总提出来我们的行业实施经验不足，要求书面提供更多的行业成功案例，结果由于我司在其他方面的优势较为明显，客户总经理也希望项目尽快落地，于是我们只进行了行业成功案例的口头汇报，而且汇报的成功案例说服力也不够。结果，项目实施的过程中出现了一些问题，那位副总在项目复盘会上把这些问题都归因于我们的行业经验不足，要求必须投入更多的人力、聘请行业顾问来补足这个短板，否则项目暂停。不管是“顾虑”没有消除，还是“面子”没有给够，总之这件事给对项目实施产生了很坏的影响。而有些“影响”完全是销售人员单方面造成的，比如明明销售人员知道合同里有一些漏洞或者含糊不清的地方，为了合同更快签署，不愿意提出来。这就如同顾客到你店里点了一盘大虾，菜单上写的大虾150元，买单的时候你告诉他是每个大虾150元，顾客不给你掀桌子才怪。当然，我们不会刻意地欺骗客户，但是如果不把这些条款提前说清，妄想把问题放在签订合同之后解决，同样会达到客户“掀桌子”的效果。因此，我们如果要想在“方案执行”阶段少出问题、不出问题，一定要尽可能地预防问题，“防火”才是“灭火”的最好办法。为此，我们需做到“三要”“三不要”。
四、借力行业知名度，获取投资及背书
该创始人通过朋友的引荐，联系上某大佬的公子。该公子近年来也在做投资，一直对该创始人所从事的领域有所关注，而该创始人恰恰在该领域有一定的知名度，所以该公子之前也知道该创始人。再加上创始人公司所公示的三位投资界知名人士的背书，该公子也成了该创始人的投资人，并出任了新三板公司的监事。
第一讲 定制行业为何逆市崛起
近年来，宏观经济迈入新常态，GDP增速放缓，市场疲软，尤其是受房地产调控政策影响的家居行业，更为严重。竞争加剧导致整个家居行业“不促不销”，整体利润严重下滑。最近几年，无论是上游的家居厂商还是下游的家居经销商，日子都不好过，哀鸿遍野，关店潮，关厂潮，持续不断。然而，不同于家居建材行业其他品类的举步维艰，定制行业最近几年一直在上演逆势突围，凭借惊人的崛起速度成为最受业界瞩目的“大黑马”。2017年，更是以6家定制企业相继主板上市，让整个家居行业大跌眼镜。2018年，上市后的欧派第一年业绩快报破113亿元。一股定制旋风劲吹神州大地，定制行业从边缘到黑马，从黑马到中坚力量，扛鼎中国家居未来发展！
1.如何理解“灰度”及其应用
根据笔者的思考与总结，“灰度”思维包含以下含义及运用：（1）黑与白之间的“灰度”地带思考问题、做决策、做事情，不是只考虑黑还是白的单项选择题（比如只有A、B两个选择），而是多项选择题（除了A、B、C、D，还有一项E）。一般来说，由于每个人总是从自身角度看待问题，这时候所选择的答案非白即黑。如果我们具有“灰度”思维，就会有意识地把其他人提供的信息作为参考，形成黑与白之间的“灰度”地带，这时所选的答案往往是最接近真相的，最符合实际情况。（2）“灰度”意味着获得无限的可能性和创造性“灰度”意味着对多样性的接受，对各种不同的思维有着包容的态度，这样就可以借助各种不同思维的碰撞，激发创新的能量，“灰度”的东西往往是跨界混搭的。“灰度”意味着无限的可能性，它永远接纳新的东西融入进来，对原有的东西进行潜移默化的改变。具有“灰度”思维的人不会固执己见，他始终保持开放的态度，接纳新的思想。“灰度”思维包含创新思维，创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，“灰度”思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。（3）从混沌到清晰，再从清晰到混沌的循环过程任何事物都会存在从混沌到清晰，再从清晰到混沌的过程，而且这个过程是往复循环的。一个阶段的“混沌”其实是在酝酿着下一个阶段的“清晰”“清晰”生自“混沌”。而这种“清晰”经过一段时间会步入另一个新的“混沌”期，但这个“混沌”已非原来的“混沌”，而是一个新阶段的“混沌”。战略思考者往往会有意识地把握“混沌”与“清晰”的交互节奏，并利用这种交互方式让组织的战略不断明确、清晰、聚焦，让组织的“创新”螺旋式上升，这就是“灰度”的作用。可以说“灰度”就是伟大人物的有力武器与工具。（4）开放、妥协、“灰度”，这是一个渐进的过程在笔者的另一本著作《经营型HRD：人力资源总监7件事》中提到HR高管要修炼卓越的领导力，就要学会任正非所说的“开放、妥协、灰度”。笔者在书中说“开放、妥协、灰度”三者是一种递进关系。首先，领导者要有开放性的思维，他不固执己见，而是有胸怀，听得进各种意见与建议，这些意见和建议可能来自于客户、供应商、管理者，或者是员工，他都可以兼容而听，把其视为一种客观存在，陈列于眼前。接着，他采用自己思考或者与众人讨论的方式，把这些不同的观点进行相互中和、平衡，在观点的互动碰撞中产生一种化学反应，并有意无意、自然而然的对自己原有的观点进行修正，使其更趋合理化，并不断优化，这其实就是“妥协”的过程。最后，当他完成这一奇妙的组合，得出的是一种“灰度”的方法，用以应对现实的场景，反而是最为贴切的，其与现实场景的“吻合”程度可以说是妙不可言，是一种在现有资源条件下最优化的决策。（5）顺着在混沌状态中选择的那个方向走出正确的下一步具有“灰度”思维的人会在“混沌”中冷静地观察、思考、甄别、挑选、整合、创造……他充分利用混沌状态中的各种有利因素做出决策，走出正确的下一步。因为目前掌握的信息还无法让你做出长远的决策，所以它只是在现在的形势和目前的资源约束下走出的下一步，而不是很多步。当你走完这一步，站稳了，再考虑下一步，那时候，下一步的道路已经清晰地展现在你眼前，而且下一步可能会融合新的信息，形成新的“混沌”状态，然后你又做出下一个“正确的下一步”，这就是理性管理者的决策过程。（6）“灰度”学习，“灰度”信息摄入当我们从事某个专业领域的工作时，不要把这个专业领域的边界与其他专业领域的边界分得太清楚。比如我们从事HR工作，不要把HR与业务工作的边界分得太清楚，不要非白即黑的分清彼此的角色，我们只要认识到对业务知识的理解与吸收是自己交融学习的范围，就会产生好奇心，特别关注业务知识，进步就会特别快，对业务知识的吸收与领悟更好。学会这种“灰度”思维的人将获得更强的学习力，更容易吸收新的知识与信息。肯•布兰佳在《知道做到：如何将KNOW-HOW转化为你想要的结果》一书中告诉我们，人生中不经意的一些伤害可能会损害到我们的信息过滤系统，使我们习惯带着焦虑、消极、犹豫不决、先入为主或是坚持固有思维的态度去判断自己接收到的信息，这种思维习惯叫作“发臭思维症”。因为先入为主的“发臭思维症”成为大部分人前进的障碍，所以我们便可以明白为什么站在金字塔尖的总是少数人。消极过滤系统是可以改善的，前提是让自己成为“绿灯思维者”“绿灯思维”就是带着孩子般的纯真，保持好奇心，积极聆听信息，经过思考、筛选，提取对自己有用的信息，加以应用。成为“绿灯思维者”后，一首歌、一幅画、一句话、一个故事，这些都可以成为你获取灵感的助力。
（八）柔性直流电技术
直流输电在稳定性和经济性上存在着很大的优势，柔性直流输电技术是采用IGBT等全控器件，并以换流阀调制技术为基础的一种高压直流输电技术。柔性直流输电的优势：1、柔性直流输电可以快速的实现潮流的反转，而不必改变电压的极性，所以更容易多换流站的连接，进而可以实现多端直流输电。2、柔性直流输电可以向弱系统和无源系统供电，适合于新能源并网。3、柔性直流输电没有换相失败的问题，降低了直流故障。4、柔性直流输电的有功和无功可以独立控制，控制形式更加灵活多样，满足实际运行要求。5、柔性直流输电更容易实现模块化，维修维护方便快捷。
中粮瘦身记
中粮，和丸红、阿丹米同处在年销售规模600多亿美元这一层次上，已拥有中粮地产、中粮控股、蒙牛、中国食品等8个直系上市平台。自2016年1月起，中粮迎来了赵双连时代。赵双连原为中储粮的董事长。为了跻身跨国粮商前列，中粮继续大规模并购，迅速扩张。7月，经国务院批准，中纺整体并入中粮，成为其全资子企业。国资委积极支持中粮中纺重组，认为“重组有利于资源整合和专业化、集约化经营，加快打造中国自己的国际化大粮商，增强服务国家粮食安全的能力。”中粮、中纺同处农粮行业，粮油业务国内市场规模分列第一和第三。在收购来宝、收编中纺后，中粮在全国拥有36个工厂（中粮20家+中纺11家+来宝5家），1800万吨的大豆压榨年产能，整体份额提升至14%，已经超过了益海嘉里的1600万吨，成为国内第一。加上其他油料的加工能力，中粮总的年油料加工能力达到2200万吨，位居全球油脂加工企业产能前列。中粮重组后的棉花业务，也占据全球近10%的市场份额。此外，中粮的年产糖总量也达到200万吨，年国际食糖贸易能力300万吨。中粮、九三和中储粮，三家国企在中国大豆压榨产能上占据了28%的份额，超过了外资的26%。民营的份额则缩减到了46%。正是看到中国食用油行业的内资企业已经牢牢占据了市场主导地位，而且加入世界贸易组织承诺的保护期至2016年结束，国家在2017年放开政策，不再限制外资进入油脂行业。2017年1月17日发布的《关于扩大对外开放积极利用外资若干措施的通知》提出“制造业重点取消……油脂加工等领域外资准入限制”。在《外商投资产业指导目录（2017年修订）》中，也不再限制外资进入油脂加工行业。2017年2月，中粮再掏出7.5亿美元，收购尼德拉公司剩余的49%股份。在这一收购交易完成后，中粮成为国际领先的全球大粮商之一，也是中国独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的企业。以粮、油、糖、棉为核心的农业及食品加工业成为中粮的核心主业。2017年，中粮分别从阿根廷和巴西出口了1100万吨和930万吨谷物及油籽，成为这两个国家的第二和第四大粮食出口商。宁高宁是嘉吉的忠实拥趸。宁高宁学习嘉吉的结果，是用了11年的时间，将中粮的资产从719亿扩张成了他离开中粮时的4600亿。可是，中粮的利润和利润率在世界7大粮商中都是偏低的，这说明其并购扩张的质量不是太高，或者管理未能跟上扩张的步伐。宁高宁自己也坦承：“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”为了去油腻、长肌肉，2017年，中粮开始按照国有资本投资公司的模式进行改革，目的是“打造一批有核心竞争力和市场控制力的专业化企业”。赵双连对外勾画中粮未来的模式，“中粮将按照‘小总部，大产业’的原则，把资本经营与资产管理经营分开，压缩管理层级至三级，形成定位清晰且职责明确的‘集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层’三级架构。瘦身健体，优化精简集团总部，做实专业化公司（平台），总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司，实现集团总部向管资本的转型。”与此同时，中粮的扩张明显减速。赵双连提出，中粮要优化资本布局，聚焦核心业务，淘汰非主业不良资产，打赢提质增效攻坚战。其中被砍的业务就包括已经有20余年历史的金帝巧克力，力度之大，震动市场。不过，2017年8月10日，加多宝凉茶被列入中粮的最新收购名单。可以肯定，加多宝不会是中粮收购名单上的最后一个。在这一年，经过实在提质增效，中粮的资产总额还是进一步膨胀到了5388亿元。路易达孚、邦吉和丰益国际，这三家公司则同处在年销售规模400多亿美元的这个层级。路易达孚由法国人列奥波德·路易·达孚创建于1851年，总部设于法国巴黎。路易达孚现在是全球最大的棉花销售商，世界第三及法国第一粮食输出商，它控制着非洲和欧洲大部分粮食和加工品的供应。目前，路易达孚的分支机构遍布全球，重要的有布宜诺斯艾利斯、伦敦、巴黎、圣保罗、美国的威尔顿和孟菲斯。路易达孚在全世界范围内从事谷物、油料、大米、糖、咖啡、棉花、乳制品、果汁、金属的贸易以及金融和海运业务，每年收购、加工并运输约8千万吨的产品，在业务高峰季雇佣超过2.1万名员工，业务遍及100多个国家。路易达孚迟至2013年才于荷兰上市。上市4年，利润率保持在0.4%~1.0%的低水平，勉强在盈亏线上挣扎。路易达孚虽然曾是家法国公司，但它更像是家美国企业。而美国也简直把路易达孚当成了自己的孩子。早在1972年，美国总统尼克松访华时，路易达孚就是尼克松总统代表团中的一员，并于1973年与中国开展贸易业务，成为第一家向中国出口棉花的公司。温家宝2003年率大豆采购团访美时，路易达孚居然也是美方大豆贸易商的10个谈判代表之一。如今，在中国每年几千万吨的大豆进口中，路易达孚占15%左右的份额。但路易达孚在中国的大豆压榨产能很低，收购天津金光后，其4个中国工厂的总产能才达到1.3万吨/日。加上嘉吉和邦吉各2万吨/日的产能，ABCD四大粮商控制的产能一共仅占13%的份额，还比不上中粮或益海嘉里一个集团所占的份额高。2015年，中国大豆压榨设计产能是41.37万吨/日。路易达孚看好中国市场，在中国保持扩张态势，并于2011年在福建漳州合资了一个糖厂，这也是各大跨国粮商除中粮外唯一在中国建设的糖厂。2017年2月，路易达孚与山东渤海签约，合作在山东青岛新建粮油加工基地。但对其他市场的非核心业务，路易达孚也在大力收缩，比如结束了在非洲和澳洲的化肥业务,还出售了金属业务。
第三节 永远不要否定
人都不希望把事情做糟，除非是恶意的，这是每个领导者应该保持的基本认知。既然如此，领导者应怎样对待，或者处理员工在工作中出现的问题、错误呢？如果不是恶意，就去找鼓励，这是一个很好的答案。对此，可以这样理解，如果不能将错误挽回，就永远不要否定。美国前总统柯立芝有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意扬扬地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂些肥皂水，就是为了刮起来使人不觉得痛。”这个故事后来被管理学界称为“肥皂水效应”。“6S大脚印”管理是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。他们将生产车间的空旷处画上一个“6S大脚印”，对当天员工的工作表现进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也要站上去讲自己的经验教训。刚才始，这一方法效果非常好，但时间一久，有的犯了错误或出了问题的员工站在上面，感觉如同被“批斗”一般，非常难看且伤害自尊。尽管每个人都尽量少出问题，避免如此一“站”，但还是经常会有人被迫而“站”。此方法开始在员工中产生反感情绪，有些员工为此把主要精力放在了避免犯错上，失去了工作的主动性，更不敢去创新，因为创新时犯错的可能性会更大。在海尔的美国南卡工厂现场，美国工人更是指责其侵犯了人权。针对上述情况，海尔领导层对此进行了改进。规定：6S班前会，仅让工作表现优异的员工站在“6S大脚印”前面向同事们介绍经验，有问题的员工只需要在下面自我反省。“6S大脚印”管理法又重新绽放出光彩。一名南卡工厂女工感叹：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可，我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”用肯定代替否定，以赞美代替批评，运用最为娴熟的莫过于大教育家陶行知先生了，他教育犯错误学生的故事堪称经典，令人百读不厌。陶行知先生当校长的时候，有一天看到一位男生用砖头砸同学，便将其制止并叫他到校长办公室。当陶校长回到办公室时，男孩已经等在那里了。陶行知掏出一颗糖给这位同学：“这是奖励你的，因为你比我先到办公室。”接着他又掏出一颗糖，说：“这也是给你的，我不让你打同学，你立即住手了，说明你尊重我。”男孩将信将疑地接过第二颗糖，陶先生又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你很有正义感，我再奖励你一颗糖。”这时，男孩感动得哭了，说：“校长，我错了，同学再不对，我也不能采取这种方式。”陶先生于是又掏出一颗糖：“你已认错了，我再奖励你一颗糖。我的糖发完了，我们的谈话也结束了。”整个教育过程没有一句是批评，然而陶先生的目的已经达到，而且使学生从心底深入承认了错误。对待员工出现的问题或错误，不批评找肯定，虽然表面没有放大期待的意思，但却为员工提高工作的主动性打下心理的动能基础。人的心理活动特性告诉我们：批评使人产生的怨恨，远大于因羞愧而转化为发奋的力量；内疚与怨恨相比，前者更会使人产生主动补救的行动，因为不但想还心账，还想要证明自己。放大期待不能仅停留在语言层面，领导者应以自我的热情和行为感染员工。想让员工怎么做，自己首先应该怎么做；想让员工以什么样的态度工作，自己应先用这种态度工作。领导者虽然不能决定员工积极主动工作的态度，但可以通过行为对其态度施加影响。日本京瓷株式会社的管理哲学明确：领导者在工作时必须把周围的人卷进工作的漩涡。如果一个领导者能够为了集体成员的幸福不断付出超于常人的努力，那么他就必然能够赢得所有集体成员的拥戴和追随。拥有殊死角斗、意志坚韧、永不放弃的好胜心的行为与态度，应是领导对期待的最好放大方式。
建立财务制度
十多年前刚创业时我们也就两三个人，自己进货、销售、维修、跑银行，每天挣的钱都揣到自己兜里，心里挺高兴。当时凑不齐开公司的50万注册资金，于是就借朋友的营业执照，自己利用业余时间到外面学习了几个月会计基础知识就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本听都听不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，看了我一眼问：“你懂不懂？”我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干吗！换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我有印象：“怎么又你来了，公司会计呢？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”“……”实在受不了了，第二天我就找了个会计公司，一个月300元钱，以后再不用自己跑税务局了。一直到公司十几个人时，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管，这样看起来每年人员开支上能省不少钱。随后公司的业务开展得不错，账面上没少挣钱，自己心里很美。年底关账时却发现公司账上资金并没增加多少，再盘点库存和应收应付等后，总觉得公司总资产增长与自己估计的相差很多。问题出在哪儿呢？后来一次偶然的机会我才发现，原来公司里不少人私下挣黑钱，而且有人经常偷拿公司货物和钱款，这不由让我惊出一身冷汗。很多创业的人都有这种经验，但凡公司规模超过十个人，老板一个人根本管不过来，如果此时没有完善的财务制度，那么整个公司就像个筛子一样，到处都是漏洞，大家你也贪他也贪，公司能剩下钱才怪呢。指望公司员工都像焦裕禄和雷锋一样思想境界高尚，门儿都没有！哪怕挣的钱提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%。这事让我彻底明白了只有财务制度健全，让心术不正的人无机可乘，才能管好公司，才能让粒粒粮食都归仓，否则那就是老板纵容员工贪污，能把好人都给带坏了。感谢我现在的会计，她工作极为负责，对公司钱财严格把关，公司才有了明白的经济账。我常想，下辈子再办公司，公司即使只有4个人，那一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
第一节企业的吞金兽——库存
库存是企业为了满足未来需求的，不管是为了销售、制造还是使用而持有的暂时放置的资产。库存有这么重要吗？如一家企业年的销售额是100万元，其中采购成本是80万元，库存成本是10万元，管理成本是5万元，那么这家企业的利润就有5万元，如表1-1所示。表1-1销售额CNY1,000,000成本与销售额比例采购成本CNY800,00080.00%库存成本CNY100,00010.00%管理成本CNY50,0005.00%利润CNY50,0005.00%如果该企业希望利润翻倍，提升到10万元，在各成本比例不变的情况下，那么销售额就要翻倍，达到200万元了，也就是销售额要提升100%，如表1-2所示。即使在经济景气的情况下，一年内销售额上升100%也不是容易的；如果经济形势严峻，就更加困难了。表1-2销售额CNY2,000,000成本与销售额比例采购成本CNY1,600,00080.00%库存成本CNY200,00010.00%管理成本CNY100,0005.00%利润CNY100,0005.00%　当然，可以考虑削减采购成本，然而降低采购成本带来的最大的风险就是商品质量的下降，这么一来非常容易失去客户，并最终导致利润的下降。也可以考虑降低管理成本，如削减人手。可是裁员的话，可能会使员工士气下降，甚至导致一些优秀的人才离职。但是销售额不变情况下，如果把库存成本削减至销售额的5%，就能使利润提升一倍，最终的利润可以达到10万元，如表1-3所示。表1-3销售额CNY1,000,000成本与销售额比例采购成本CNY800,00080.00%库存成本CNY50,0005.00%管理成本CNY50,0005.00%利润CNY100,00010.00%比起增加100%的销售额，库存削减5%的目标显然更容易达成。类似地，如果其他成本不变，销售额也不变，而库存成本提升了5%的话，那么利润就会下降了。因此，削减库存成本，是能够产生可观的利润的。当然，在现实的运营中，涉及的成本计算等更为复杂，但是无论如何，库存成本必然是不得不考虑重点管理的一部分。所以说，库存管理在现代企业中显得无比重要。在供应链运营中，库存能够为未来的需求提供足够的支持，并促进供应链相关活动的产生。假如没有相应的库存，那么除了会面临丧失销售机会、无法满足需求，还会引发客户的不满。另一方面，如果库存过剩，除了会导致仓储、保险、税费等费用的增加，还会占用大量的营运资金，降低企业的利润。从会计角度来看，库存被视为一种资产，它是在生产经营中为消耗或销售而存储下来的资产，尽管这种资产本身具备价值，但是在被转化成现金收入之前，这种资产始终占据着一部分企业资金成本，从而带来企业经营的负担。另一方面，这种资产在等待转化为收入的过程中，存在着是否能够顺利转化，或者转化为现金时可能因价值损失导致资产贬值等问题，这些都是库存的风险问题。库存情况如今已经常常被看作企业供应链管理是否足够健康的一个关键指标，当一家企业持有大量的库存时，意味着大量的资金被捆绑而无法得到有效流动，会严重影响企业的运营。库存，甚至已经可以被称为企业的吞金兽。某些企业因此视库存为万恶之源，因为库存不但无法给企业带来利润，还存在贬值损失的风险，占用的企业资金也无法进行运用，使企业失去投资其他领域的机会。虽然这一说法有失偏颇，但也明确指出了库存作为吞金兽的危害性。不过库存本身，其实并没有善恶之分。由于它在供应链管理过程中始终担当着重要角色，在供给和需求之间起着维系平衡的作用，因此如何进行库存管理，是把库存看作积极因素抑或是消极因素的关键。然而，要做到库存的最优管理，并非容易。它涉及多方面，多维度的分析，以及各种技术交织，才能最终制定适合的决策，让库存优化。
（一）确定好店铺整体的风格
装修一定要结合自己的产品和行业的实际情况，找到合适的店铺装修风格与色彩搭配，以及整体的排版，包括自己产品的定位。首页不需要太复杂和太花哨，店铺装修不是越豪华越好，好的装修永远是最适合、最搭配。
  
    
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