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12识别能力圈边界
我们常说，要知道自己的能力圈，通过有效的方法不断扩展自己的能力圈，做能力圈内的事情更容易成功。项目范围也是如此，要看清项目能力圈的边界，有所为，有所不为。在这个有所为，有所不为的原则下，定义项目范围尤为重要。范围定义是详细说明到底要做什么的过程。主要作用是明确所收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外。从而明确产品、服务或成果的边界。成功的项目前期都应制定一个明确的项目范围。【案例】8A公司的数字化转型咨询项目的需求文档已经输出，各部门摩拳擦掌，期待项目全速推进。各个部门的需求多样，若全部都涵盖到项目中实施，项目在4个月内达成项目目标的难度很大，投入的资源、成本非常大。筛选需求，定义项目范围，确保在有限的时间里，项目能够快速推进，成为罗宾在当前阶段的第一要务。项目需求文档中，每个部门提出的数字化转型咨询需求都在20个以上，涉及业务流程改进、系统数据共享、外部数据引入、业务大屏方案等。哪些需求优先级比较高，哪些需求可以后续建设等，这些范围决策都需要各个部门的反馈。因此，罗宾和项目组召集采购、市场、制造、财务、人力等部门项目的主要相关方开会讨论。会上，罗宾首先说道：“感谢各位对项目的支持，这次会议的目标是与各位讨论确定项目的核心建设范围。在收集需求阶段，各部门给出了非常有价值指导意见。当前推进数字化咨询项目实施中，也需要各部门的宝贵输入。每个部门都有近20个需求，我们会有所侧重，希望最终方案是能够解决各个部门最紧迫的诉求。各位从专业角度评估，项目必须满足的需求是什么，如果没有达成这些需求，我们的项目要么不可行要么完成不了项目目标，那么这些必须的需求，我们会确保涵盖在项目范围内。”罗宾接着说道：“有些需求也很重要，我们会记录下来，会在后续会议中进一步沟通细节。有些大家觉得应该有的需求，我们会咨询业务专家的意见，评估是否应该包含在项目中，并给出相应建议。有些非必需但可以包含的需求，会进一步讨论实施可行性，在资源允许的情况下，再推进实施。项目需要实施的范围，将由管理层做最终决策。”罗宾另外补充道：“考虑我们这一阶段是咨询项目，重点在方案设计，指导后续公司数字化战略，涉及数字化系统的采购和实施建设，希望跟大家明确，将会在后期的项目中推进，不会包含在这次咨询项目中。”会议目标很明确，各个部门负责人也很清楚部门最核心的需求，非常高效的初步决定了项目必须要有的需求清单。为了确保最终项目范围得到业务部门的认可，后续会议也邀请了各部门最终的用户代表(包括制造工厂的车间主任、财务、人事、销售人员等)对咨询项目的实施范围给出建议，确保项目范围是解决最终用户的最核心需求，确保输出的项目范围说明书得到各部门的认可。经过多轮会议沟通讨论，项目建设范围已在项目范围说明书文档明确。需求跟踪矩阵也随之更新，矩阵中列明哪些需求包含在项目中，哪些是建议在后续项目中实施，哪些不建议在项目中。在准备好相关评审材料后，罗宾组织召开公司管理层会议，对项目最终实施的项目范围进行决策。项目组给管理层提供了详尽的评审文档，项目范围说明书中有详细的需求分析，各个部门重点需要解决的核心需求也做了非常详细的描述，同时需求跟踪矩阵中也给出了需求业务优先级、实施成熟度和可行性建议。参会各个业务部门负责人已经在前期多轮沟通确认了核心需求建设范围，整个决策过程比较高效，管理层决策同意了项目按照范围说明书的项目实施范围，决定后续按照范围说明书推进实施。【案例分析】需求众多，容易出现各相关方间的观点冲突，定义范围阶段，需要明确项目最终需要实施的内容，其核心是与项目相关方达成共识。达成共识过程中，决策非常关键。决策可能来自专家判断，也可能是集体决策。如果在决策的过程中，遇到多个相关方的冲突。人际关系技能就显得非常重要。针对冲突点，可以设计沟通主题会，通过引导的方式，求同存异，快速达成共识。项目是由在时间、成本、范围约束下进行的一项临时性工作。项目管理由人参与，在确认范围时，我们不能逃脱人性的本质，想的容易，范围就容易扩散。做加法容易，做减法难。项目需要达成的需求目标太多，时间紧，配置和资源跟不上，项目会很难以达成目标。范围蔓延是一些失败的项目死结。项目初期定义范围阶段，简单人为、不假思索地加入很多项目需求，想得很美好，但会因为没有按照原则做取舍，会最终导致“收一样，做一样，差一样”，导致项目发起人、项目组成员、相关方都痛苦不堪。我们要记住，有所为，有所不为，找到项目范围的能力圈。引导相关方认识的组织和项目的能力边界，项目范围需要重点关注解决最核心的问题。范围定义和决策中，介绍一个有效的工具：MOSCOW分析法。MOSCOW其名称是4个级别的首字母缩写，Musthave（必须有）、Shouldhave（应该有）、Couldhave（可以有）、Won'thave（不会有）。拿到项目需求清单，按照MOSCOW原则，可以快速聚焦，确定有效的项目范围。表2-8MOSCOW原则Musthave必须有必须有。如果不包含，则项目不可行。MustHave的需求或功能，通常就是项目必须要达成的目标，有时在产品交付中，是最小可行产品MinimumViableProduct（MVP）的功能。比如房子就应该四面有墙，有门窗，有屋顶Shouldhave应该有应该有。这些需求很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足项目相关方的要求Couldhave可以有可以有。这些要求是项目相关方期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高相关方的满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些需求。但如果项目交付时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段或者下一期做Won't have不会有这次不会有。最不重要，最低回报的事项，或在当下是不适合的需求。不会被计划到当前项目的交付计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑当然，也有其他方法，例如收集需求中用到的工具专家判断、数据分析、决策、人际关系与团队技能，都可以在范围确认中使用。定义范围的阶段性成果是项目的范围说明书，后续项目实施都会基于项目范围说明书作为基础来推进。项目的范围说明书，一般包含如下内容：表2-9范围说明书内容内容说明项目概述包括项目目标、实施内容、项目实施规模等工作范围描述工作范围中详细说明项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。在项目建设中，很多项目需求是渐进明晰的，因此更需要关注项目产品范围，产品描述要提供足够的细节，支持后续的项目规划整体建设方案包括系统整体设计原则、整体架构（业务架构、数据架构、技术架构等）项目的可交付物明确项目交付后，需要提供产品或服务的各种结果。交付成果可以包括两部分内容，即主要交付成果和辅助交付成果验收标准和流程明确定义项目交付后的验收标准及验收流程。文档、硬件、软件、土建都有不同都验收标准项目组织架构明确项目各相关方职责，项目后续实施的组织架构制约因素和假设条件一般包括政策约束、时间约束、成本约束和其他约束等。假设是项目相关方都确认过，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素
一、谈判中提问的注意事项
（1）事先设计好问题有经验的谈判人员往往事先设计好问题，先提出听起来很一般的问题，如果对方不假思索地回答，很可能已经承认某种逻辑，这时再让对方回答第二个或者第三个重要问题，对方只好按照这种逻辑回答，或许这个答案正是我们需要的。导购员：这款地板您喜欢吗？顾客：我还要比较下价格。导购员：您说得对，买东西就是要多比较。您一定要多关注环保指标，尤其是小孩每天都要跟它接触，您说是吗？顾客：是的，孩子比大人脆弱。导购员：您有这样的想法很正常，毕竟健康是最重要的，家庭装修环保应该是第一位的，喜欢的款式也很重要，毕竟要看几十年，一分价格一分货，您说对吗?顾客：对。（2）提出问题后闭口不言有一种说法：谈判中谁先说话谁先死。谈判要了解客户的谈判要求，验证对方的目标、优先顺序、底线，对方说得越多，我方了解的信息就越多。你说：“为了提高谈判的效率，如果你愿意，我非常欢迎你能够花几分钟时间。将您看重的利益诉求罗列清楚。这样我方就能在合理的范围内尽可能满足贵公司的条件。”然后闭嘴真诚地看着对方，当客户已经回答了你的提问，你继续保持沉默，对方可能会觉得是不是还没解释清楚，所以继续解释。除了保持沉默你还可以用鼓励性的肢体语言和对方互动，表示你希望他说得更多。客户实在不想说的时候，你也可以提问：“我的意思是……我希望更多地了解……”总之，对方说得越多越有利。（3）对方回避不答时如果对方不答，这时不要强迫，要有耐心，待合适机会再继续追问或换种提问的方式，连续发问会让对方产生防范心理。我们也可以转换一个角度，并且用十分诚恳的态度来问对方，以此来激发对方回答的兴趣，例如当要摸清对方的底线，不妨用一个假设的问题投石问路，你可以这样问：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少”，或者“如果同意你们的付款期限，你们能接受的最高价格是多少”。其实，客户也经常用这招来套取供应商的底线，客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别?”（4）重复提问同一个问题为了验证对方回答的真实性，同样的问题重复问几次，真实的回答前后一定是一致的，当对方的回答前后不一致，说明他的回答有问题。当然，同一个问题可以有不同的提问方式，例如当询问对方的年度总供货量后，在适当的时候询问其每个月的实际供货量，就能判断他回答的真实性了。警察也经常使用这个策略，警察在审问犯人的时候通常会问一长串的问题，过一段时间又提审，但问的却是同样的问题。如果发现前后不一致，说明这个嫌疑人说的是假话。当然，客户同样会用这样的方法来验证你的信息，所以我建议谈判中一定要记笔记，既可以判断对方回答的真实性，也可以避免自己犯这样的错误。（5）用答案已知的问题目的是来验证对方的诚实程度。这样做可给对方一个暗示，即我们对整个交易的行情是了解的，我们也充分掌握了对方的信息，从而在谈判中占据主动地位。客户经常用这个方法来验证供应商的报价的真实程度，以一个市场上比较常见的产品或其比较熟悉的产品来试探价格，以此来判断供应商有没有虚高报价。有一次我与宁波地区的销售代表一起去巡视当地最大的建材市场，当时我们的产品在宁波地区占有压倒性的市场份额，整个市场的铺货率接近100%，几乎看不到友商的产品，当然价格也非常透明。在走进一家竞品代理商的铺面时，发现在其铺面最好最显眼的位置竟然放着我们公司的产品，我感到很得意，也百思不得其解。当我指明要买我们公司的产品时，营业员报出的价格竟是我们一级商的进价，更使我吃惊的是，营业员指着我们的产品说：“这种产品的质量不太好。”他又指了指竞争品牌说：“这种产品价格贵一些，但质量绝对没有问题。”我想其目的就是用大品牌吸引客户，再用一个公开的价格来给其他产品的价格做背书。
六、PFMEA工艺优化
1.措施的填写采取措施考虑的优先顺序如下：降低FE失效影响的措施。降低失效原因FC的措施。提供探测度D的措施。填写改善措施思考线索，如图2-5所示。图2-5改善措施思考路线图碰到异常，第一步想到的是采用防错法，不管什么人作业，都不会产生异常。第二步是工艺优化，就是工程变更，改善工艺。如果工艺改善不了，就固化现有工艺，让相关人员严格按工艺作业。第三步是工艺检查，根据固化的工艺，检验工艺是否100%执行。如果以上动作都做了，就做工艺培训，让相关人员有这个能力和意识。第四步在效果都不明显的情况下，就要人员调整了，或问责。烘干不良，PFMEA严重度是降不下来的，只有降发生度和探测度的分数，先降发生度O的分数，要控制塑胶料的水分含量，如果要加装检测设备，自动报警目前成本太高，操作性不强，所以O的分数降不下来。现在只有降探测度D的分数，提高探测失效模式和失效原因的程度。根据供应商提供的标准和公司的经验，制定含水率标准，每2个小时检测一次含水率，用水分检测仪，IPQC负责。PFMEA表格改进措施如表2-11所示。表2-11PFMEA表格改进措施2.措施的状态措施状态有五种：尚未确定，指没有确定的措施。尚未决策，措施确定，但还没有决定。尚未执行，措施已决定，但没有执行。已完成，措施已执行，有效性已验证。不执行，确定不执行措施。3.有效性跟踪跟踪主要是不良流出是否减少，不良产生是否减少，不良发生后对工序导致的影响是否降低。对PFMEA来说，一般只能改善不良的发生度和探测度，也就是不良产生的原因和不良流出的原因。跟踪主要跟措施是否执行，措施是否有效，然后评价S、O、D的分数。如果是采用的预防措施，O的分数可降；如果采取的探测措施，D的分数可降。本案例采用的是探测措施，D的分数降了，但风险级别没有降。
第五节 推行：品牌招商与商品上线
对于实体零售而言，品牌招商是最熟悉工作内容之一，但到了线上以后，商品、品牌的招商是否和线下是一样的呢？如果只针对场内联营品牌，实体店网络商城则不存在品牌招商问题，只需各门店、各部门营运经理采编所属部门高性价比的商品并上线即可。但类似银泰网、大商天狗网这样的商城来说，除了采编场内既有的联营品牌外，还需要对实体店内以外的品牌进行招商。我们知道，在招商过程中，了解竞争对手的招商条件与策略，宣导自身的独有资源及相对优势，都非常重要。那么，网络商城的品牌招商究竟该如何实施？又有哪些具体步骤及注意事项呢？图4-11线上商场招商的流程
4、​ 构建任职资格管理制度
任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制度性区分。依照实际情况和业务特点，BD集团干部划分为高、中、基三个任职资格层级，分别有不同的角色作用。层级包含岗位定义角色作用高层集团高管（集团经营班子：集团总裁、副总裁、助理副总裁）、分子公司高管（经营班子：总经理、副总经理、总经理助理）；高层负责集团整体战略及各业务板块宏观指导，对分管事业群、子公司、部门的发展战略、干部培养、组织文化、经营结果负完全的责任。确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。中层集团总部二级部门正职、副职、助职；子公司部门正职、副职、助职。中层是承上启下的中坚力量，对所辖部门的目标计划、团队建设、建章立制、日常运营、运营效果负完全的责任。作为集团或子公司的职能管理部门，运用各种管理手段以实现公司决策和目标计划。基层分子公司室主任分子公司级机构负责人，负责具体任务执行，从事具体管理事务，对所辖机构的计划执行、人才培养、作业标准、绩效结果负完全的责任。贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。图7：干部角色定位明确高、中、基层具体定位：战略管理角度、职责角度、管理范围、包含岗位、职能等几个层面入手，明确具体定位。层级战略管理角度职责角度管理范围包涵岗位职级高层把公司大的方略确定下来、把方向确定下来制定本组织、本条线的总目标、总战略，掌握本组织、本条线的大政方针并评价整个组织和条线的绩效承担多个部门、多个条线、某些中心、某些事业部的管理职责集团高管17-20分子公司正/副/助集团总部一级部门正/副/助15-17中层把确定的目标分解下去，一般以部门为单位把公司的各项目标进行分解贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的具体工作负责单一部门集团总部二级部门正/副/助子公司单位/部门正/副/助13-15基层把分解下来的事转化为结果，把每一个细节都做好或者监督做好，每天做出结果来给下属作业人员分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成机构负责人、业务团队负责人集团总部各部门业务经理分子公司室主任/业务经理10-12图8：干部角度具体定位
一、自然灾害
自然灾害及由之所引发的社会灾害（饥荒、兵荒等），在儒家的一体之仁的论说方式中，均与人间行为尤其是政府行为有密切的相关性。“国家将有失道之败，而天乃先出灾害以谴告之；不知自省，又出怪异，以警惧之；尚不知变，而伤败乃至”164。此天人相与之道，我们在上一章中已经有所考察，现再从恶之问题境域给予简略阐述。王阳明刚刚出任江西巡抚之际，当地自春入夏，水雨连绵，江湖涨溢，经月不退。王阳明遂上疏自劾：夫变不虚生，缘政而起，政不自弊，因官而作。官之失职，臣实其端，何所逃罪……今湖湘连岁兵荒，闽浙频年旱潦，两广之征剿未息，南畿职供馈日穷，淮徐以北，山东河南之间，闻亦饿馑相属。由此言之，自全之策既无所施，而四邻之济又已绝望，悠悠苍天，谁任其咎!165　　当时武宗犹羁留南畿，大臣进谏无由，王阳明姑述地方灾异以自劾，实是借此冀君心开悟而加意黎民百姓之生计。“悠悠苍天，谁任其咎”，更是将“自劾”变成“劾君”，其矛头直接指向昏庸的皇帝本人。应该讲，借自然灾变、天文异象讲政治几乎是士大夫进谏的一种“程序”乃或“修辞”，但这也毕竟折射出某种对待自然灾变的“解读”及其背后的“信念”：人们并不因为频仍的自然灾害而怀疑、质疑天地的生生之大德与一体之仁，而是将此灾害解读为上天的某种“旨意”，于是在儒家这里，“神义论”的问题转化成了“人义论”的问题：人们关注的焦点不是上天怎么了，而是转而关注人怎么了，政治的运作怎么了166。于是任何“天灾”都具有某种“意义”“天意”，而不再是一种纯粹的破坏性力量。自然灾害成了管理者自我警醒、自我反思的一种契机，是吏之不职而贪墨者众?是赋敛繁刻而讼狱冤滞?抑或是祀典有弗修、民怨有弗平?　　孔子云：“丘之祷久矣。”盖君子之祷不在于对越祈祝之际，而在于日用操存之先……凡所以为民祛患除弊兴利而致福者，何莫而非先事之祷，而何俟于今日?然而暑旱尚存而雨泽未应者，岂别有所以致此者欤?古者岁旱，则为之主者减膳撤乐，省狱薄赋，修祀典，问疾苦，引咎赈乏，为民遍请于山川社稷，故有叩天求雨之祭，有省咎自责之文，有归诚请改之祷。167　　在“罪己”的同时，亦同时祈求上天勿因管理者之失职而祸及黎民百姓：“今天时亢旱，火灾流行，水泉枯竭，民无屋庐，岁且不稔。实由令之不职，获怒神人，以致于此。不然，尔民何罪?今方斋戒省咎，请罪于山川社稷，停催征，纵轻罪。”168
二、套路阶段
做产品的过程中，有意识地会使用一些产品套路（特点：容易量化、可操作性强），套路可以让你更有章法地展现自己。如果找工作的话更容易搞定面试官，能力上可以成为系统内按指令行事的公司中层。大公司拥有成熟的人才培养体系，能系统培养某一类人，也说明这家公司在这个领域有与众不同的套路。比如，联想出销售、腾讯出产品经理、阿里巴巴出运营、百度出技术。同时，大公司也会深深地将人角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存，如华为的螺丝钉文化。产品套路包括：​ 用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图、服务蓝图；​ 用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作；​ 项目管理、数据分析、产品运营。
第四篇案例篇
健康白酒打开新空间的一扇大门
曾经整个世界都很难想象一个世界级的胶卷公司柯达会被数码相机彻底摧毁，也很难想象一个世界级的手机公司诺基亚会被苹果手机彻底颠覆。这背后是技术创新驱动的消费创新和需求创新，这个大势的风口才是势不可挡的原点。当整个行业的高速成长都进入低速成长的轨道，当每个企业都面临业绩增长压力的时候，就好像到了一个产业山穷水尽的时刻。然而，这样的时刻也将是新生事物打破边界快速成长的时候。今天的酒类行业在现有大企业不犯致命性战略错误的基础上，几乎很难在短期内发生格局性变化。酒类行业的创新若干年来都是雷声大雨点小，因为我们在酒体本身的创新少之又少，但是健康白酒的到来为酒类企业打开了一扇极具想象空间的大门。

4、​ 预测的方法

常用的预测方法可分定性与定量两类。定性方法包括经验判断法、销售人员意见综合法、专家意见综合法、市场调查法等；典型的定量方法包括项目分析法、市场份额推导法、时间序列法、统计分析等。对其中比较典型的几种方法简述如下：1.​ 销售人员意见综合法这是一种自下而上的预测方法，由一线销售人员先对自己负责范围内的未来销量进行估计，然后再汇总所有销售人员的预测结果，形成总的销售预测。这是一种比较容易驾驭的预测方法，信息获得及时、准确，在短期预测精准度上有优势。不足之处是容易受当时销售情况印象，产生情绪化的过度乐观或过度悲观，还容易受销售人员其他立场局限（比如故意低估）的制约，不太适合做中长期预测，对于整体管理能力、执行能力偏弱的企业，这种方法容易沦为形式主义。2.专家意见综合法即组织公司资深营销人员、市场部高层领导对销量进行预测评估，又可细分为三种具体形式。一是集体意见法，即组织专家以圆桌会议形式对销售形势和销量交换意见，通过讨论逐步达成共识，形成代表集体意见的预测。这种方法有集思广益的优势，也有受立场态度、时间紧促、会议掌控不好等因素的干扰。二是个别意见综合法，即由专家分别独立提出自己的预测方案，再汇总进行综合分析获得最终预测。在实操时，可以借鉴跳水比赛以一定权重公式综合多评委评分，得出最终分的方式。这种方式的不足是缺乏比较和控制，数据分散度高，往往预测准确度并不高。三是迭代式样专家意见法，是在个别意见综合法基础上扩展而来的，具体做法是第一阶段先获取各个专家分别的预测，进行汇总整理后，将预测结果再返回给每个专家，让他们依据预测结果再修正预测。如此迭代，直到每个专家的预测和假设趋向固定或基本一致时为止。这种方法因为经过了多轮修正，数据集中度高，预测准确性大大提高。这种方法适用于比较宏观的预测。3.份额推导法份额推导法是一种自上而下的预测方法，第一步先通过市场环境分析预估市场容量，第二步再通过竞争格局分析预估本公司的市场份额，然后以市场容量乘以市场份额得出销售预测。这种方法操作简单而快捷，但线条太粗，准确度一般并不高。4.项目分析法项目分析法是通过对市场机会点的分析而获取短期预测的一种预测方法。先依据客户认可度及关系、己方专业优劣势、商务策略等预估出每个项目的成功率，以及可能的落单时间，然后基于历史规律和经验判断出落单比率，这样每个项目的销量乘以项目成功率，再乘以落单比例，就是这个项目的销售预测，最后对所有项目进行汇总，得出总体的销售预测。5.时间序列法时间序列法属于从历史数据推导未来数据的方法，具体做法是对历史销量或出货量数据按一定的时间顺序排成一个数字序列，然后有时间序列东西预测未来的销量或出货量。时间序列法假设影响销售的历史因素和影响未来的因素基本是一致的，并且销量变化是有一定时间规律的。这样从历史数据中可以识别出趋势、循环性、季节性、偶发性几种要素，进而通过要素组合分析发现数字变化的规律，消除偶然性，在采用平均方法进行预测。把一段时间内每期（最常用的是月度）相对于上期的变化数量（或变化比例）分别计算，然后求和后除以期数，就得出一个平均的每期增长幅度，那么由上一期的销售数据加上平均增长幅度，就得到下一期的销售预测。这种方法是最简单的平均法，如果用每期前面几期（一般是3期）的平均变化幅度替代这期相对于上期的变化幅度，其他算法不变，就是移动平均法。如果在移动平均法基础上，赋予距离现在越远的变化幅度越小的权重，越近的变化幅度越大的权重，就是移动加权平均法。另外，也可以把指数方法引入形成一次指数平滑法、二次指数平滑法等。6.统计分析法统计分析法是通过对大量数据统计分析，寻求随机性表象下的统计规律，根据相关影响因素变化预测对象变化的方法。具体实现上最常用的是回归分析法，此处不深入讨论，有兴趣的读者可以查找专门资料了解。在预测实战中，单独运用上述任何一种预测方法都有其特定片面性和局限性，所以最好综合运用各种预测方法，通过相互参照、校验，有助于提高预测可靠性。综合性应用各种预测方法的一般原则或经验性做法有，定性与定量相结合、自上而下与自下而上相结合、预测范围由大而下、预测时间由远而近、项目支撑与数据变化趋势相结合。
（四）不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较
对不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平进行单因素方差分析比较，结果发现不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平有显著性差异，进一步的事后检验表明，合作型和控制型的班组长所带员工心理繁荣水平显著高于鼓动型班组长所带员工心理繁荣水平，结果见表2。表2-4不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较变量合作型敏感型鼓动型控制型F心理繁荣73.93±14.8068.41±9.4569.29±14.9776.62±15.173.745**（五）班组成员人格特征与班组长领导风格对班组员工心理繁荣的影响以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员内外向人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明：内外向人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的内外向人格特征的调节作用不显著。同理，以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员直觉/感觉维度人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明:直觉/感觉人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的直觉/感觉人格特征的调节作用不显著。（六）项目的实践应用本项目提出的创新成果主要包括三个方面：一是提出班组长领导风格与员工心理繁荣水平的相关性，更进一步强调班组长在班组管理中的重要作用；二是强调班组成员人格特征对其心理繁荣水平的影响作用，为后期班组成员筛查起到了指导作用；三是班组成员人格特征在班组长管理风格与班组成员心理繁荣间的调节作用。本项目应用主要体现在以下三个方面：在班组长领导风格方面，通过对于领导风格的深入研究，使得公司对于基层管理者领导风格的认识进一步细化，为深化班组研究，提高班组长工作效能以及增强领导作用开拓了新的研究路径；在组员人格特征方面，通过探索组员人员特质在班组长管理风格以及班组心理繁荣水平分布之间的调节作用，了解如何根据班组内成员的性格特征进行优化组合，使班组心理繁荣水平达到积极情绪和消极水平的最佳配比；在班组心理繁荣水平分布方面，通过对于不同组员以及班组长构成的班组进行分析，找到提升班组整体心理繁荣水平的路径，并为今后工作绩效的提升提供参考依据。通过对于组员-班组长的重新配置，将不同领导风格的班组长与组员个性进行最佳匹配，使班组工作效能得到最大限度的提升。
成功需要多种营销因素的协同配合
2004年是中日甲午海战110周年祭！110年前，号称“亚洲第一、世界第四”的清朝北洋水师，被所谓的“蕞尔小邦”日本海军击败，李鸿章20年苦心经营的北洋水师及洋务运动成果，在这场世纪之战中灰飞烟灭。检讨战争失败的原因已很多，得到越来越多共识的一点是：李鸿章在战略上存在错误的“伐谋伐交”思想，企图以装备上的强大换取外交主动，从而威慑制敌；李鸿章的授权人丁汝昌不懂海洋作战，又不能有效管理各舰留洋管代，如致远刘步蟾、济远方伯谦等。平时疏于战练、纪律松弛，且因激奋朝廷里的弹劾议论抱同归于尽的念头，犯下孙子所谓“必死可杀”的为将“五危”，终于导致北洋水师全军覆没。北洋的覆灭有三点可资营销管理借鉴的规则：​ 军备强大不代表战斗力，即销售组织规模及硬件（如车辆、电子设备、系统管理工具ERP、CMR之类）的整齐完备并不意味着必然具有执行力。​ 如果平时就命令不行、疏于计划，那么绝对不会在临战时爆发战斗力。​ 战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力！再优秀的品牌设计及创意都需要销售执行力才可以转化为市场价值。成功需要多种营销因素的协同配合，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。而对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作风，是影响营销执行力最后也是最重要的“短板”。大多数销售管理注重“团队”“领导”等组织因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽视的，是“坚”兵还是“散”兵，对于营销执行力是不可忽视的因素。
  
    
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