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1、经销商对厂家的抱怨

过河拆桥：在厂商之间的冲突中，经销商对厂家最反感的就是“过河拆桥”。在一些经销商看来，当初厂家找上门来寻求合作的时候，根本就没有市场基础，产品也没有特色，市场支持也不够；有的厂家根本就找不到商家合作，有的厂家虽然已经运作了一段时间，但是市场做得很差。在这种情况下自己把产品接下来，耗费了大量精力，也投入了资源，帮厂家把市场做了起来，销售额逐年增长，品牌知名度也不断提高。结果销售规模做大了以后，厂家就不满足了，新推出的产品不找自己做，给了其他商家，甚至还要切分自己的经销区域或渠道，没有和自己商量就把下游的分销商直接开成经销商了，这种做法太令人寒心了。- 占用资源：在经销商看来，他们面临的压力已经够大了，市场运作的成本大幅提高，他们的资源也很紧张，但是厂家一味地让他们投入更多，这并非是他们情愿的。他们认为，市场投入主要应该由厂家来提供，如果厂家在这方面比较保守而主要依赖经销商，是不可能将市场做好的。确实，有的经销商相当卖力地推广厂家的产品，原因就在于厂家愿意为其提供充分的费用补贴，使其在市场拓展上没有后顾之忧，能够全力而为，如果反过来要占用他们太多的资源，这就难以接受了。- 拼命压货：这也是经销商对厂家非常反感的一点，在厂商合作中会经常出现。厂家的实力越强，就越会向经销商压货，海天、太太乐、家乐等大品牌都是这样，这些品牌发展壮大的过程，始终伴随着向经销商的压货，可以说没有压货就没有这些大品牌的今天。厂家是舒服了，但是经销商受不了，压货就是压资金，货压得越多，经销商的现金流压力就越大，碰上厂家大力疏通渠道、拉动销售还好，压得多就赚得多，如果厂家只顾压不管疏，那就麻烦了，库存一大堆，一年下来很有可能就是白干。再说市场容量都是有限的，年年都压又怎么可能年年都有大增长呢？- 缺乏帮扶：随着市场的日益复杂化，市场运作的难度也在增加，同时经营多个品牌的经销商，要让他们对每个品牌的经营都要非常专业是不现实的，这就需要得到厂家销售团队的专业支持。令经销商不满的是，不少厂家无法为其提供专业的销售指导，包括市场策略、产品规划、渠道规划、费用规划、推广方案等，只能依靠他们自身的经验行事，难以取得好的效果。因此，不少经销商在接产品的时候都非常关注厂家能够提供什么样的专业支持，他们不怕多花钱，而是怕厂家对他们不闻不问。- 只顾圈钱：经销商还对部分厂家招商圈钱的行为表示非常不满，一些厂家根本就没有多少实力，也不懂行业，对市场运作也缺乏经验，但就是善于炒作，产品不怎么样但是概念很吸引眼球，包装也设计的很漂亮，再加上提出了一堆看起来很诱惑人的合作政策，高力度的返利，进货送车、送电脑，从空中到地面的立体传播造势，专业团队全程辅导，甚至还有可能给股份，未来可以享受上市增值的红利。其实这些只不过是为了圈钱，一旦把款打过去，后面找人就很难了，之前承诺的那些条件很少做到位，最后还是经销商吃亏。反过来，厂家对于经销商的表现又是什么看法呢？

四、药企战略联盟怎样避免失败

6家战略合作联盟已经出资，白云山、上海医药、哈药股份、南京医药、天津医药和重庆医药签署《筹建联合医药平台合作备忘录》，六方拟共同出资设立平台公司，为六方提供采购服务，以加强战略合作，实现共赢。根据公告，该平台公司注册资本总额为5亿元，并由其在广州设立经营公司负责实际运营。其中，白云山、上海医药各拟出资11875万元，股权占比均为23.75%；哈药股份拟出资7500万元，股权占比为15%；南京医药、天津医药、重庆医药均拟出资6250万元，股权占比均为12.5%。根据合作备忘录，该平台定位于专门服务于各参股企业的采购服务平台，包括为各成员企业引进代理和战略产品，降低企业采购成本；通过有效机制使各方在各自区域内相互支持其自有工业产品的市场准入和渠道销售工作，降低企业产品运营成本；以工业原辅材料集中采购为合作点，减少原辅材料价格波动对企业的影响，有效降低生产成本。笔者看了6家战略联盟的合作备忘录概要，觉得按照这个备忘录概要构建合作战略平台，可能有平台运行达不理想的风险。药企怎样成功构建战略合作平台？笔者在《医药企业转型升级战略》中明确论述了怎样避免风险，成功构建战略合作平台。最重要的是进行非关键点的战略联盟产业链整合。医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。对医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火、共渡难关的作用，也有利于药企的生存和发展。在医药行业的战略联盟中，企业之间可以进行内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。战略联盟是一种君子性的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不适合关键点的整合。所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而抢夺其他参与企业的业务。

第二节营销前后台协同的思路与机制

接下来我们就营销前后台协同的思路与机制进行讨论。

1、计划执行为主、检查为辅

落后的管理没有计划，只有检查；先进的管理以计划为龙头，以执行为主，以检查为辅。计划是管理的基础，所有管理方式管理方法管理模式无不依靠计划与执行落地。（1）为什么热衷于检查？热衷于检查是管理本末倒置最大的表现形式。对于不懂管理、不会管理，而又不想失去权威，又想“做”管理的人来说，“搞检查”是最好的表现手段，是懒政、庸政最好的遮羞布。说得不好听，就是封建余毒、官僚作风，就是形式主义。时至今日，历史已经翻到了二十世纪二十年代，热衷形式主义的管理依然在中国的企业不绝如缕、阴魂不散，实在是国人的悲哀！笔者作为一名企业管理咨询顾问，觉得非常有必要撕开形式主义的画皮、揭露落后管理的本质，故在此当头棒喝：形式主义可以休矣！企业管理必须实实在在，容不得半点虚假！而热衷于检查，会让管理者走入误区，自我感觉兢兢业业，自我感觉工作饱和，自我感觉很有成效。被检查者为了不让上级查出问题、揪住辫子，或者为了迎合上级，或者为了邀功请赏，或者迫于无奈，都会自觉或不自觉地对“上级检查”表示感谢，都会真心或者违心地表示“受到了鼓舞”，“促进了工作进步”等等。长此以往，就会形成恶性循环，检查者乐此不疲，应付检查疲于奔命。但也不可否认必要的工作检查对推动工作的作用和意义（本章也会讨论检查的作用和方式方法），应该反对的是把“检查”当成“工作”，把“检查”当作“领导”，把“检查”当作“管理”，把“检查”当作一切。殊不知频繁的检查给下面员工带来的“干扰”和应付检查耗费的精力又是一笔多大的损失！上级频繁检查，势必影响正常工作，下级既要应付检查，又要搞好工作，势必分散精力。而如果检查走形式，应付检查也就不可避免地衍生出迎接检查的形式主义。这就是最可怕的恶性循环！笔者曾经在所服务的企业大刹形式主义之风，结果导致过去“热衷”于形式主义的干部“无可适从”，工作不知从何下手——其结果当然可想而知！这样的干部除了下岗，只能下岗！当然，有的企业也涌现出大批因实施计划管理而提高工作效率、改善企业管理的人杰志士！某企业丁经理、董经理、杨经理在自己的年度总结上不约而同地发出了同样的感叹：如果我们早点进行计划管理，自己一定拥有不一样的人生！一言以蔽之，热衷于检查是管理者无能的表现。（2）为什么不热衷于计划？热衷于检查，自然不会热衷于计划。这样说不免过于简单。不深扒根源，不深究危害，就无法引起对计划管理的重视。不热衷计划的深层原因及危害如下：1、留下推卸责任的机会不订计划，不给自己任何束缚，如果工作完成得好，对上说自己领导有方；如果工作完成得不好，对下可以自由发挥，甚至“信口开河”，想说谁（下属）的责任就是谁的责任，总之“领导”是没错的。这是最不负责任的体现。这种作风最可怕！此种心态危害最大！2、不愿意负责任白纸黑字写出来，如果不能完成，计划就成了“铁证如山”。不愿意负责任的管理者是不可能热衷订计划的。这类人不一定害怕负责任，该他担的责任，他不会回避，但是他就是要让你找不到证据，没有证据，他就不用承担责任。这是一种典型的“老油条”做派，也是极不负责任的心态。此类危害较大！是企业规范管理最可怕的敌人。他不是直接交锋，而是软性作对。3、害怕负责任害怕负责任与不愿意负责任是有差别的。这是胆小怕事的表现。你让我做可以，写下来我不敢。这是心理素质差的体现，当然也有环境影响的原因。害怕负责任的管理者多数是可以转变的。实在不愿意转变或者无法改变换人就是了。因此害怕负责任的危害次之。4、不知道应该管什么不知道应该管什么或者不知道应该做什么，这样的管理者是无法制订计划的。如果在企业是极少数，那可能是个人问题；如果不只三两个人，那就是企业管理体系或管理机制有问题。极少数人如此，换人就行了。多数管理者如此，企业管理应该动大手术。危害是大是小取决于这类人的数量多少。5、不知道何为计划管理者不知道如何订计划，是企业管理水平低下最直接的体现。没有计划，一定效率低下；没有计划，必定管理混乱。此种危害可小可大。改弦易辙，立即实施计划管理，企业日益成长壮大；顽固不化，继续自由散漫，企业早晚人散财散。企业竞争不是不进则退，而是不进则亡。这绝非危言耸听！（三）为什么强调计划执行为主、检查为辅？工作是做出来，不是检查出来的。当然，检查可以促进工作开展、可以发现问题、防微杜渐，也能总结经验、吸取教训，是完成计划的必要手段，但绝不是主要手段，更不是唯一手段。执行计划就是完成工作。不以执行计划为中心，企业不要谈发展，恐怕生存都有问题。管理者的主要工作是帮助下属达到目标。帮助下属达成目标绝不等于天天检查，盯住下属工作。当然帮助下属也不等于帮忙干活。管理者帮助下属的主要方式不外乎定目标、定标准、定计划、定奖惩，给政策、给资源、给方法、给信心等。也就是说，管理者给下属的帮助主要在工作之前，工作之中的帮助则需要把握适度以及量力而行，工作过程中的帮助也不只是检查一种，帮助下属完成工作的方式方法详见本章下一节《完成计划的方式方法》。坚持计划执行为主，检查为辅，就是要求管理者尽最大努力在履行管理职责上想办法、下功夫，尽量减少或杜绝形式主义，务实不务虚。哪怕是检查工作，也要尽量标准化、流程化。凡是员工能够自主完成的工作尽量不去检查，凡是员工能够自己检查纠错的工作也要少检查或控制检查频率。企业管理规范化，岗位职责明晰化，工作计划制度化、流程化，有条件的企业IT化，员工真正做到各司其职、各负其责，不仅管理人员会大大减少，管理成本也会大幅降低。这也是中国企业转型升级的必然选择，更是中国智造的不二选择，也是所有行业低成本高质量发展的必然趋势。

谈判中的几点常识

经营公司过程中经常遇到各式各样的谈判，关于谈判技巧的书市场上有很多，不过由于以前学习不够，吃了不少亏，经验也不妨在此展示一下。首先，谈判时一定让对方先提条件，亮底牌。对于这点我印象深刻。一次我与另一个公司谈合作的事，对方国营公司改制，公司领导及骨干在以前的接触中对我公司感觉很好，希望改制后与我公司合作共同经营。对方公司负责人赵总五十多岁，经营公司几十年，经验丰富，与我交谈中从容不迫，他先详细描述了他们公司的悠久历史、老字号招牌、庞大显赫的客户群、各方面良好的人脉关系等等，然后让我谈谈如果双方合作我有什么设想能提供什么条件。我也没含糊，将自己的想法和盘托出，条件尽量优惠，姿态尽量放低，等我滔滔不绝地讲完，赵总不置可否。后来我们又谈了很多其他事情，期间在合作问题上我又不断让步，对方仍不表态，到最后我也不知道对方最需要什么，底线在哪里。真够郁闷的，整个过程被对方牵着鼻子走，自己的底牌都亮给了对方，却不知道人家想什么。合作最后没谈成，一番诚心和努力付诸流水。事后想想，其实这就像我们平常到小店买衣服一样，不要上来就还价报出自己的心理价位，最好的方法是让对方先降价，等对方再也降不动时你根据对方底价说出自己的心理价位，这样效果往往会比较令人满意。其次，谈判重结果，不重过程。无论何种谈判，结果是最重要的，在目前这个功利社会对于谈判者来说任何享受过程不重视结果的做法都是可笑的。对此谈判专家的说法是把面子留给对手，把利益留给自己。在向客户销售商品时，公司通常会在交货时间、付款方式及礼品赠送等方面尽量满足客户要求，但在关键的价格问题上守住底线，能扛就扛，客户在大部分要求都得到满足后通常在价格上会放弃过高的要求从而使公司的根本利益得到保证。一般而言，当遇到比较过分的谈判对手时，应尽量延长谈判时间，因为对方耗费的时间越长，他的期望值就越高，投入了这么多的精力在你这儿，会使他觉得没有时间和精力再找别人，一定要和你谈成，这样最后只要有足够耐心，你往往能得到自己想要的结果。最后，双赢的结果对谈判来说是最好的结果。谈判往往不是一个零和游戏，谈判双方应该都给对方留出足够的利益，否则即使谈成了，在日后的执行过程中也会横生枝节。想想所有的便宜都被你占了，对方心理能平衡吗？现在的市场是一个自由竞争的市场，一般的公司特别是小公司很难在某个领域取得垄断地位，通常对于谈判对手来说，我们往往不是他唯一的选择，所以当谈判对手觉得自己未能获得足够的利益时他随时有可能会终止谈判而转向我们的竞争对手，这没准会使我们丧失一次重要的发展机会。

一、软件FMEA概述

目前，软件FMEA常用于开发阶段的需求分析，概要设计阶段和详细设计阶段，以及产品定型后的可靠性、安全性分析。随着用户对于汽车嵌入式软件的可靠性、安全性要求日益提升，以及软件功能及复杂程度的增加，应用FMEA方法进行软件产品可靠性、安全性分析具有重要意义。这里将以分析软件的FMEA方法和实施过程为基础，对汽车嵌入式软件进行举例及总结。1.软件FMEA的分析步骤软件FMEA的过程与硬件设计FMEA的过程类似，包括：软件系统结构和约定层次定义。建立功能网络。建立失效网络。分析软件的失效模式及原因。分析软件的失效模式的影响严重度。改进措施建议。标准化。动态管理。2.谁来做软件DFMEA系统工程师、软件工程师、FMEA导师。3.什么时候做软件DFMEA新产品立项后，样品制作之前。工程变更或品质异常后要评审是否要更新软件FMEA。

1、调整营销模式或方法

区域市场的营销模式很多时候决定着市场的覆盖面和市场后期的销量，通过对市场营销模式的调整或改变在一定程度上对市场销量的提升也有所帮助。（1）加强对渠道的管理（1）加强对分销渠道和终端覆盖面的管理。通过确定销售指标产品铺货率、渠道占有率提升产品的市场销量。（2）增加渠道商或分销渠道商，实现渠道上的突破扩大市场覆盖面。增加代理商或者增加分销商使产品在这两个渠道上出货数量增加，加强终端渠道上货频率、配送服务、改善产品品相增加产品数量，实现产品销量的提升。（1）对业务员的激励措施主要是通过激励基层业务员来调动人员的积极性，使业务员由被动转向主动工作。市场扩张由过去的等、靠、要转为积极的想办法、想对策，挖掘人的潜能加强实际行动，提高产品在各个渠道上的销售数量来实现整体产品销售数量的提升。

2.门口/大堂

门口/大堂生动化如图8-2、表8-2所示。图8-2门口/大堂生动化表8-2门口/大堂生动化描述本区域告知顾客如何能使他们的用餐经验变得与众不同(促销、新产品等)目标建立消费者对美食与美味的结合信息购买前：向消费者传递如何在购买时“增加价值”(特色菜、促销等)购买后：向消费者传递此次光临将带来什么利益(下次光顾优惠、未来促销信息、新菜预告)元素店内看板促销陈列店内横幅堆箱陈列

大量的抖音网红动辄有着数百万、数千万的粉丝。每一个抖音大号就相当于一个私人电台，拥有私人粉丝的围观。如果企业的产品的目标消费人群，刚好和达人的粉丝调性吻合，和达人进行广告合作是非常精准的广告方式。抖音为了更好地方便企业做品牌推广、找达人合作，打造出“星图”网络平台（图8-11），可以让达人和商家直接进行内容的交易与管理。可以在星图上找到和品牌调性符合的达人，进行品牌推广合作。在星图平台，企业可以选择适合的达人，并发布视频任务，达人制作出让企业满意的作品后，在账号进行发布、传播。星图平台轻松解决了视频制作难题，让企业轻松玩转品牌营销。图8-11星图平台宣传界面星图平台网址：https://star.toutiao.com。企业和个人也可以通过抖音的内容创作，使自己成为抖音达人，享受粉丝增长的收益。4.挑战赛为了最大化传播品牌，抖音制定了挑战赛广告模式（图8-12）。企业可以通过发起挑战赛，通过玩法规则定制、多广告传播、多达人互动、贴纸定制等方式，让品牌和用户共创传播内容，最大化传播品牌。图8-12挑战赛广告模式挑战赛相当于整合了抖音大量的广告资源、达人资源，同时私人定制权限等资源，最大化与用户进行互动，进而达到快速海量传播品牌的效果。当然，由于整合资源较多，费用也相对较高。具体合作模式及费用，企业可以和抖音各地分公司人员交流。部分报价请参考图8-13。图8-13挑战赛部分报价

第六节案例分析

案例5-1：H味精促销之困H味精（为行文方便，化名），凭借其高品质的产品，在味精市场上独领风骚，但是，由于市场同质化越来越严重，H味精，一代味业英雄，也深受促销之困，以下案例取自真实市场环境，仅只对市场行为做分析，并不涉及对H企业的任何评价。H企业金色六月感恩酬宾活动H味精在淄博市深受广大消费者的青睐，主要是靠各位经销商朋友的鼎力支持。为答谢各位经销商朋友对H的厚爱，H味精股份有限公司与淄博市张店区蔬菜副食品公司共同推出感恩酬宾活动。我们以最真挚的诚意邀请您，希望通过此次活动，加强我们的理解与沟通，为双方的发展奠定坚实的基础，具体活动如下：1、时间：XXXX年6月22日上午9:302、地点：淄博市泰星大酒店二楼宴会厅（火车站正前方100米）3、方案：H系列产品（味精、鸡精、鸡粉）2000箱为一组，每购20箱得抽奖卡1张，每组100张抽奖卡，中奖率100%，现场兑奖，设定二组。4、奖项设定：一等奖一名，奖金2188元；二等奖二名，奖金1288元；三等奖三名，奖金388元；四等奖八名，奖金188元；五等奖86名，奖金100元；凭购货发票，领取H纪念品一份。5、会后在泰星大酒店就餐。6、本次活动解释权归沈阳H味精股份有限公司。OK！让我们来详细分析H的促销方案1、实现的销量：40吨2、本次活动的总费用（1）奖金费用：2188×1=2188元1288×2=2576元388×3=1164元188×8=1504元100×86=8600元小计：16032元二组合计：16032×2=32064元（2）礼品及餐费4000箱味精，依平均每客户50箱，小计40人到会，加有厂家及经销商服务人员计10人，共与会人员50人。A、估计礼品价值60元/份：60×50=3000元B、50人就餐，5桌台。会议室租金、饭、菜、酒水、烟、水果、小吃依1200元/桌计：1200×5=6000元（3）以上面项合计费用为：41064元注：以上费用尚未包括人力成本，交通费、广告费、差旅费、电话通讯费、住宿费，公司支付的外勤津贴等费用。3、分摊到每吨的促销成本：41064/40=1026.6元/吨；H为此方案投入大量资源，活动得到了有力的执行，完全达到该公司预期的促销目的，结局皆大欢喜：经销商高兴了，因为有返利了！业务主任高兴了，因为有提成了！省区经理高兴了，因为有销售业绩了！但在皆大欢喜的背后，却有一个人在偷偷地哭泣：他就是厂家！为什么啊？40吨味精已经销售出去，40吨味精货款已经收回来了，41064元钱也已经花出去了，为什么还要哭泣！？原因在于：为了41064元钱只不过产生了40吨的销量！迷惘在于：可持续性的销量究竟在哪里？现在都做这样了，以后还怎么做？针对这个有趣的案例，我们为H设计了另一套促销方案，且供H企业对比和决策：请一位本地化的县级业务代表，月薪为1500元/月，41064元可支持几个月的市场开拓：41064/1500=27.376个月。以每月25个工作日，每天完成50个客户拜访，他将完成的客户拜访次数为：27.376×25×50=34220次。作34220次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。以目前公司的城市主任的待遇平均2500元/月（含工资、津贴及交通费等），可支持其市场开拓的时间为：41064/2500=16.4256个月。以每月25个工作日，每天完成50家客户拜访，将完成的客户拜访次数为：16.4256×25×50=20532次。作20532次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。不管你在计算出来的销量如何，但可以肯定的是会超过40吨。就是退一万步讲，只有40吨或小于40吨，但这个销量与40吨的销量存在着一个本质的差别：可产生递增销量的销量VS一次性的销量可持续增长的销量VS暂时性的销量你说对吗？请思量！味精行业营销手段分析由于味精产品高度同质化的既存事实，加之一些无良商家鱼目混珠的伪劣产品扰乱市场，导致产品市场价格节节下滑，许多厂家盲目跟进，加剧了这种低层次的竞争，长年累月，逐步形成了味精行业对市场营销手段的以下“共识”：行业：产品价格是撬动市场唯一的工具。厂家：各种促销是市场营销唯一的手段。经销商：手握几个味精产品，以此为据，要挟厂家，只在月初或月底看哪个厂家促销力度大，就向哪个厂家打款取货。经理：夹在商家和厂家的夹心饼，进退维谷。业务员：左看看，右看看，满眼都是市场方案盼星星，盼月亮，每天都盼促销方案这就是各位所目睹味精行业营销手段之现状！促销为生产企业带来的额外劳动分析在味精行业营销大趋势的影响下，作为生产企业的厂家也别无选择，正可谓的“顺势者昌，逆势者亡”。下面我们来分析一下在促销大势下，生产企业围绕促销展开的系列额外劳动（以我的眼光审视下列的劳作称之为额外劳动，可悲的是许许多多地业内人士愚蠢而固执地认为，所有这一切就是营销工作本身，就是营销人员50年不变的本职工作）：市场部：在不断地永无休止地挖空心思策划各种促销方案。生产部：不停地生产各种不同促销方案的产品。协勤部：实施不同的方案，忙碌于各方面、各种方案的协调、通知、汇报、请示。省区经理：第一，不断地关注竞品的促销。第二，向客户咨询他心目中期望的市场支持。第三，向客户解释公司每月不同的促销政策。城市主任：收集竞品促销方案的同时，不停地向公司打各种促销方案报告，造成洛阳纸贵。另一方面向客户推销，解释公司的促销方案，说服客户征集各种资源执行实施促销方案。产品同质化时代企业的现状：在促销方案的高峰期，几乎达到了一种规格就一个促销，一个地区就一种促销，不同的产品，不同的地区交叉而又平行地实施不同的促销方案，十几个单品在不同促销政策下变成了一百多个不同政策的产品。企业从里到外忙得不可开交，从上到下围绕促销而忙，多数做了是无效劳动！那么，有谁在真正关心市场？如果关心，也只不过在关心竞品和公司的促销活动！有谁真正思考过市场该如何做？如果做，也只不过在做各种不同的促销！促销满天飞，日日不停，月月相异，从上到下的销售队伍和客户哪里有时间和精力去操作市场呢？促销是一种头痛医头，脚痛医脚的营销近视！促销是味精营销无远见，无创意的无奈选择！谁动了促销资源的奶酪让我在这里再来回顾一下前文所述的H促销：达成40吨的销量，花费了41064元。而这41064元都是怎么开支的呢？通过这个分析，我们就知道促销费用的流向，明白谁动了促销资源的奶酪了。其实答案是显而易见的：80%甚至100%的促销资源为二批占为己有！0%～20%的促销实惠被三批得到。终端得到的机会是微乎其微的。而事实上，80%～90%的产品真正是通过终端来实现和完成销售的！还有一个更重要的事实也被隐藏，没有得到应有的重视。市场是由人组成的。市场的主体是消费者。市场的核心是消费者。然而在多如牛毛的促销活动中，消费者究竟得到了什么实惠呢？消费者究竟得到了多少实惠呢？试看H每吨投入了1026.6元，但是H的终端零售价降了吗？没有，一分钱也不会，也没有降。由此可见，消费者是何等的无辜和无奈啊！最该得到关爱的人，没有得到关爱。最该得到实惠的人，也没有得到实惠。这就是味精促销症结所在。这就是味精促销奶酪的分配图。扔进垃圾桶的促销奶酪促销的真正目的在于：产生可递增销量。然而又有多少促销资源在这个真正目的之外投入运行，进而造成真正的资源浪费，只不过是造就了昙花一现虚假的销量上升呢？前文所述的H促销就是这类促销的典型代表。促销资源如果只用于目前经销商所管辖势力范围内的老客户，其实就是近亲繁殖！这样做社会效果很好，往往皆大欢喜，但是这样做有悖促销的真正目的——产生可递增销量。这样下去的市场是没有活力的，没有生命力的，是不可持续发展的。因为根据市场规律，经销商如果不开发新客户，他的网络数量和销量都会自然下降，下降的原因是因为经销商的下级客户在经营的过程中必然出现：部分下级客户退出原先经营的调味品经销行列。部分下级客户由于多种原因，生意额下降。部分下级客户因经营不善倒闭。维护老客户熟悉的下级客户的办法是：用小资源，用客情，用服务，而不是动用促销资源。投入在老客户身上的促销资源就是扔进垃圾桶的奶酪，原因就在于这些资源无法为企业带来可递增的销量，因此就是被浪费的资源！出路就在于：一定要将促销资源用于新客户、新网络的建设和开发上，才能产生递增销量，才与促销的真正目的一致，才能找到一条真正可持续发展的营销之路！路在何方所以，在同质化时代，面对复杂的商业环境，在行业竞争加剧的情况下，企业需要冷静地思考，把工作重点放在对销售网络的拓展和维护这样最基础的工作之上，对比大投入促销带来的短暂销量提升的快感，把时间和精力放在对网络的发展和维护上，效果更加持久：（1）产品铺货率高，铺货时间大大缩短。（2）拥有完善的客户网络档案。（3）能够有效地进行客户管理和通路建设。（4）可搜集真实的市场信息。（5）及时掌握市场动态，并快速反应。（6）把握市场核心竞争力，拥有竞品可望而不可攀的竞争优势。那么如何实施深度网络营销呢？深度网络营销理念：50/80/10/5具体实际操作动作分解：（1）把每个城市的终端网络系统信息收集起来。（2）编制终端网络客户代码卡。（3）绘制各城市的业务地图。（4）将每个城市主任的拜访路线图设计出来。（5）让每个城市主任都拿出业务地图，每天遵照路线实施50家拜访。（6）每一个客户都坚持拜访五次。（7）在每一个客户处都完成陈述、陈列，宣传画悬挂，客情维护，征单工作。（8）随时搜集终端客户对产品及竞品的信息反馈。操作执行的关键就是在于让销售团队充分运动起来。因此，我们认为，在产品同质化竞争时代，促销并不能解决企业的营销困境，回到销售基本面，注重深度网络开发，集中你的人力、物力和财力，回到销售原点，付你的勇气，才能在同质化时代笑到最后。案例5-2：TABASCO美国辣椒仔三招取香港一个新产品，要成功进入一个新市场，往往要花费非常大的心力。近些年，我往返香港很多次，发现香港的市场环境，除了没有像大陆这样有庞大的批发市场之外，其他的与大陆的大城市非常相像，而他们的消费者面临更多的选择，因此，在这些市场经济发达的地区，制造商如何赢取消费者的心，他们的方法很值得我们借鉴。享誉世界的美国辣椒仔辣汁TABASCO的诞生却有很多你意想不到的的故事。它的创始人，竟然是一位银行家，名叫艾德门·麦克亨尼，这位来自美食之乡新奥尔良的银行家也是一位美食家，他亦极有创新精神，他制作辣椒汁的方法与众不同，他使用辣椒、蒸馏白醋和当地开采的食盐，储藏在特制的橡木桶中发酵，像酿红酒一样酿制三年，才推向市场。这样特别的辣汁立即引起了轰动，但是这样的口味特别的辣椒汁，进入一个新市场的时候，并非人人乐意接受，因为它与主流的辣味并不相同，另外，它高昂的售价，也令普通消费者望而却步。TABASCO攻占香港市场时，使用的推广策略非常有效，之所以说有效，是看他们有没有快速和广泛地拉动消费者实现消费，有没有在目标区域产生广泛的品牌影响力，TABASCO都做到了，而且是以较小的代价就做到了，归纳起来，这个品牌用了三招就达到了它的目的。第一招：厨师争霸TABASCO进一步锁定餐厅里的厨师，因此他们举办题为“TABASCO创意无限厨师争霸赛”，不断调动专业使用者对于产品的熟悉度，以及提升产品在餐厅的深层影响力。TABASCO会邀请烹饪协会、美食家、著名餐厅的行政总厨等组成评委团，对参赛的作品进行打分，最终评出特金奖、金奖、银奖、最佳奖等各个奖项。比赛通过网络初赛，选出决赛人员，最后进行现场制作比赛。网络初赛：参赛的厨师将自己制作的菜式实物拍成照片，写明制作的方法，通过电子邮件或是信件的方式寄往大赛组委会，参加初赛。菜式要求突出TABASCO辣汁与食材的合理配搭及独特风味，评委会根据按提供的照片和制作方法进行评判，评判的标准有三个，其一是观感40分，其二是味感30分，质感30分；现场决赛：根据初赛选拔出的优秀作品，评委会会对相应的厨师发出邀请函，请他们做现场决赛。最终获奖的选手，特金奖获得者将受邀到TABASCO总部做为期四天的参观访问，与高层管理人员见面，参观生产工厂、辣椒种植基地、各种娱乐活动，包括海鲜大餐、游船、高尔夫、音乐美食等，给获奖者留下终生难忘的印象。其他获奖者将获得证书及不同金额的现金奖励。所有获奖者的获奖作品、个人介绍等都将汇编成册，通过大众渠道和专业渠道进行发行，对于厨师进行二次推广和表彰，当然，也最大限度地推广了TABASCO的品牌和产品。厨师争霸赛搞得非常成功，极大地激发了厨师的创造热情，达到了深层推广的目的。第二招：商超连动作为调味品行业，仅仅拉动专业用户是不够的。TABASCO分析了其主要消费人群，作为一家以西式餐食为主打的调味品，要吸引潜在的顾客群，并不容易。厂方先是对目标市场进行渠道划分和锁定，将主打品种打入大卖场，然而货是摆上货架了，但是动销并不容易。作为一个气候常年炎热的地区，大部分人并不能吃得了多少辣，甚至是尽可能不吃辣，因为担心上火。因此，TABASCO要解决的问题是食辣是否健康？如何让人喜欢吃辣椒？让喜欢吃辣的的吃更多。如果解决了这些问题，那么商超的动销问题也就解决了。那么哪些人会先改变饮食习惯呢？经过调查，TABASCO发现追求时尚的年轻人比较能接受新奇的事物，那么什么样的活动对于他们有吸引力？于是，精心设计的活动开始了。厂方的销售人员与商超协商，在人流量大的商超门口做“辣人王挑战赛”活动，活动的具体内容是，在60秒内，所有选手都要吃掉一个倒满辣椒汁的比萨饼，比赛是不分男女的，你会看到，其实女士好像更投入一点，而这，正是要达到的目的，会使参赛的男性挑战更高目标。食辣带来的激情和快乐，解决了怕辣人群的恐惧，使他们敢于尝试。每名选手比赛下来，差不多要吃掉一整瓶辣椒汁，这个需要选手对辣味的忍耐力和技巧，选手要经过预赛和决赛，最后还要通过识辣大考堂，以丰富的食辣健康知识，才能打败对手，成为获胜者。这个环节，是解决食辣是否健康的心理问题，进一步打消消费者的疑虑，使他们放心地尝试。夺得辣人王称号的选手，奖品有TABASCO辣椒仔产品和精美的纪念品，更有火红的TABASCO小冰箱一台，这种小冰箱形似一枚指天椒，非常特别，对消费者有很强的吸引力。最后的优胜者，及以参赛选手，将被邀请参加TABASCO在年底举办的圣诞狂欢，让消费者再一次感受品牌的热力，通过这样的互动，消费者的忠诚度又进一步得到了巩固，从而减少了消费者的流失问题，培养起他们食用本公司产品的消费习惯。在解决完消费者第一次使用的问题后，接下来，就是想办法巩固和提升喜欢食辣人群的购买量问题，并且巩固市场占有率。在已经铺货的商场超市和大卖场，凡在任何一间超市，购买2支任何口味的美国辣椒仔TABASCO辣椒汁，即有机会赢取一年有效期的电影票一张。从上面的推广活动来看，TABASCO市场推广活动的每一步针对性都非常强，而且这种市场推广的逻辑性都极强，层层推进，营销的每一步都极为精准，达到了把钱用在刀刃上的推广效果。第三招：餐厅聚首解决了专业用家和普通消费者使用TABASCO产品和关注TABASCO品牌的问题后，如何巩固用户和提升消费总量呢？只要将一项产品变得多用途，那么使用量就会增加，如果将使用产品的过程，变得创意无限，充满乐趣，那么，品牌忠诚度就会增加。TABASCO找到了这个结合点。美国辣椒仔TABASCO每年在香港举办大型餐厅推广活动，具体做法是向众多餐厅发出邀请，请主厨用美国辣椒仔辣汁制作各式美味菜式。每年大约有十几间餐厅响应。其中具体的操作的方式为：时间选择：活动时间上选择金九银十的黄金季节，这个时节，正是香港迪士尼大型活动，以及欢度国庆的时节，大量游客涌入香港，人流量最大，因此活动的影响力也最大。餐厅选择：所选择的餐厅从格调、烹调水平、人流量，等多方面评估，以制作各国特色美食为主打，过去大众认为TABASCO只是辣味，或只适合做西餐，这样巧妙的安排，就把这种意识加以淡化，提高了产品适用性广的特点。精选菜式：美国辣椒仔要求餐厅以羊肉、意大利粉为主菜，配五款辣汁做为主调味料，同时在所有餐桌上摆放公司产品，任顾客配菜和配食物。TABASCO给予餐厅一些支持。餐厅最后制作完成的菜式，由TABASCO进行精选，并且在当地报纸及杂志上介绍，同时又将餐厅推广一把，与餐厅达成相互支持的合作关系。这些合作的餐厅，都在合作过程之中获得了成长，既打响了餐厅的名号，又推广了新菜式。如图5-2所示。图5-2TABASCO在报刊上的菜式介绍相生策略：比较典型的是Lot10Bar&Restaurant推出西式全羊宴，在与TABASCO的合作过程之中大获成功，很多食客是看到TABASCO所做的广告过来，为餐厅吸引来新的客源。得米创作料理用TABASCO制作各类中式精致新派小菜，亦吸引了很多爱好辣汁的客人前来惠顾。品牌强化：TABASCO在选中的餐厅里面给餐厅制作印有TABASCO产品图案的菜谱，标明这些美食是用哪一款TABASCO产品制作出来的，另外在餐厅的制作区，摆上一个TABASCO辣椒汁放大的实物模型，这些都有效地在消费者及餐厅厨师的心中打上了品牌印记。如图5-3、5-4所示。图5-3印有TABASCO产品图案的菜谱图5-4TABASCO放大的实物模型额外惊喜：不仅如此，只要光顾这十家餐厅，品尝任何一款以上的用TABASCO制作的美食，即可参加抽奖，有机会得到总值四万港币的奖品。奖品亦经过精心选择，包括由BGBeautyPlus送出的美容纤体疗程、GOV时款手链及PartyAnimal挂饰、健而美修腰带、餐厅礼券及TABASCO礼品包等，名额超过一百份。我们回头再看一下TABASCO的三招，总结一下，第一招是抢占专业消费者的心智，第二招是维系家庭消费者的品牌印记，第三招是把专业用户与个人用户紧紧结合起来，融合起来。你看，它的每一招都非常精准、极致。TABASCO，就是这样一年一年持续的推广，深深地扎根进香港的调味品市场，也把在香港形成的这种模式，在大中华文化圈中不断复制成功。附注：关于TABASCO经验的应用：美国辣椒仔的餐厅的推广，非常有意思，我们再来看一看下面的这个案例。如图5-5所示。图5-5何慕的微博照片上面的这张照片，是何慕在新浪微博里面登出来的。你看，原理完全一样。可以拉动消费。何慕的微博写道：“史云生”火锅汤。利乐包装。想起2000年到2006年，与瑞典利乐公司合作的6个年头……“帮助客户成功”的瑞典利乐，有太多成功案例。眼前这盒火锅汤，没猜错的话，一定又是利乐帮助客户创意产品的现实案例——中国工业品企业，真的有的学了！……我们再来延伸一下。目前的火锅油，不是不也可以采取这样的办法进行，一瓶倒进去就解决了。或者两瓶。在餐厅里面做推广，之后，影响到家庭的消费。并且做了免费的广告。这种推广的速度实在太快了，只要坚持做下去，效果一定会有很大的体现。上面的这个要形成一个具体的行动方案。那么火锅醮料也是直接用小塑料盒装好由客人任取，就像西餐早餐，餐厅把盒装黄油放在大盘子里面任客户人任取一样。餐厅购买品牌火锅醮料和火锅油、火锅汤的逻辑是：中式餐厅最后都会像麦当劳、肯德基一样，发展成提供服务的场所，里面的食材、配料全是由生产商提供的，这样又干净卫生，餐厅又提高了档次、节省了时间、食材和人力。

打造带不走的专家团队

拖延一个月之久的系统设计师小组终于获准成立，为项目的顺利推进扫除了障碍，也奠定了基础。系统设计师小组迟迟不能获准成立的原因有二，一是部分管理人员等级观念根深蒂固，对我从基层管理人员中选拔系统设计师表示反对；二是管理者自身水平低下，不能胜任系统设计师工作，不了解系统设计师在项目中的地位和作用，又不虚心请教，不主动沟通，硬是阻拦着不让系统设计师小组产生。这也印证了我们前面说过的话，项目阻力大多来自上层，来自权势人物。这次系统设计师小组终于获准成立，还得亏了我们公司总裁陈先生。如果不是他出面斡旋，不是他用自身的影响力进行沟通，不是他借助上层管理人员的虚荣，这事还真不知要拖延到何时！没有系统设计师小组，也就是说没有系统设计师，我这个首席专家就总在企业搞地下工作——沟通也好、布置工作也罢，只能进行单线联系，工作效率大大降低，项目效果也会大打折扣。当然，这并不是说我在这个项目进行过程中没有起作用。关于系统设计师成立的文件和人选建议，我可以说三易其稿。最初，我按照选人“三原则”（会电脑、有能力、敢说话），自主选拔了三十余人的系统设计师，不获通过。第二次，我不提出具体人选，只提人选选拔的建议，让高管们自定，他们不知道系统设计师干什么也搁置。第三次，我折衷提出人选建议，让高管们自身担任系统设计师，让他们自己挑选设计员（称呼不重要，有人干活才是王道），高管们仍然以我不知道我能干什么为由，往后拖延。这才逼得我不得不请陈总出面。企业终于同意成立系统设计师小组了，这是一个可喜的起步！系统设计师是干什么的呢？我对高管们进行了如下解释：系统设计师按项目推进要求，承担项目专家组交办的系列设计任务。这任务包括：信息收集与整理，流程梳理与优化，标准拟订与征求意见，制度草拟与征求意见，薪酬调查与参与计算等等。总之，他们只是在专家指导下拿出初步方案草案，征求相关岗位员工意见，特别是主管领导意见，是专家与企业各层人员沟通的桥梁和纽带。系统设计师只是出方案草案，没有决定权，他们所设计的任何草案都要经过反复修改、讨论，补充完善，才能呈报审批。系统设计师不会对现有管理人员构成任何威胁，但会成为现有管理者未来强有力的竞争者，他们是项目结束后，企业带不走的专家团队。咨询项目最终成功与否的标志，不是多少文件、多少流程、多少制度、多少有形成果，而是有多少人真正掌握了专家带来的先进管理理论与技术方法。比如说，大家津津乐道的流程，到底什么才是企业“务实、独特、简洁、高效”的流程？既要靠他们设计出来，也要靠他们培训、推动。否则项目专家组一旦撤离，那些漂亮的规范、标准、制度、流程，谁来维护？谁来跟踪？谁来持续改进、优化？难道说要专家在你企业驻一辈子不成？说到底，咨询项目成功的最根本标志，就是为打造了企业带不走的专家团队！

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