热门：快消品零售营销老板
第二节创业板对募投项目的法规要求
2020年6月12日，中国证监会发布的关于创业板上市或再融资信息披露的制度规则有：《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号——创业板公司招股说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第35号——创业板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第36号——创业板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容，以及对新旧法规对比增删改动的内容进行分析。
五 向买手制超市迈进
中国超市最大的问题在于成本太高。欧美超市的利润率普遍在30%以上，而中国超市的利润率大多在15%以下。业内人士分析，导致中国超市成本居高的最大原因是供应链出了问题。中国超市现在培养出来的采购其实就是一个谈判员，他们的工作就是专门跟供应商谈合同，至于什么东西好卖，他们并不专业，通常是供应商提供什么就采买什么，这造成各大超市的产品没有差异化。在一个区域内，一个供应商同时给多家超市供货。比如休闲食品销售下滑，其实并不是因为老百姓不吃了，而是吃腻了，几乎所有超市都是卖徐福记、喜之郎和卡夫等这几个老品牌的休闲食品。如今，休闲食品的主要消费群体已经发生了变化，很多年轻人都喜欢到淘宝网上去买东西，因为淘宝网上卖的休闲食品跟实体店卖的休闲食品差别很大，不只价格便宜，更重要的是品种繁多，能买到世界各地的品种。在江苏无锡市，有一家叫周茉食品的小店，总面积不过300平方米，经营面积100多平方米，仓库100多平方米，但是每天的营业额却高达20万元左右。这家店既做网购，也卖散称，它成功的最大原因在于洞悉到了消费者购物习惯的改变，从而改变了经营模式。同样是购买一斤休闲食品，现在的消费者不再像以前那样买半斤卡夫或半斤徐福记，而是十几种产品各挑几个，追求品种多而量少是现在消费者购买休闲食品的一大新趋势。进什么货、去哪里进货和进完货之后怎么卖这是买手制超市的三个核心环节。企业要很好地完成这三个环节，就需要培养专业的买手。传统意义上的买手就是自采商品，但是专业买手不仅要有专业技术，还要有好的为人品格，这是困扰很多企业的地方。乐城超市的生鲜部门虽已经做到全部自采，但这并不能说乐城超市已经是买手制超市了，只能说是在向买手制超市迈进。从组织架构上来讲，乐城超市的生鲜部其实是个事业部，采取类似于子公司的运作模式，凡是归生鲜部管的都要考核，包括费用、损耗、人员和进销存，唯一不考核的是房租成本。乐城超市生鲜部有非常大的权限，从采到卖，甚至人员的培训和更换都有权决定，这实际上解决了困扰很多企业的营采对立问题。国内做得比较成功的永辉超市，据说对生鲜部门的管理比较粗放，主要管进销存，而很多企业要求生鲜部门实行精细化管理，但其实越精细成本就越大，成本越大管控就越难。
第三节没有产品力不会有品牌
产品是企业生存的核心，没有产品就没有企业的生命，产品是1，其他是0。产品力的好坏决定了是否能够成就品牌，没有好的产品力，企业不会长久发展，更不会拥有百年企业。老干妈为什么能成功老干妈作为中国辣酱第一品牌，并且没有上市，包装一直没有更新，价格也是坚挺，也很少做广告，凭借的是产品好吃，过硬的产品力。老干妈（陶华碧）牌油制辣椒是贵州地区传统风味食品之一。老干妈自成立公司以来，几十年来，一直沿用传统工艺精心酿造，具有优雅细腻，香辣突出，回味悠长等特点。老干妈不仅在国内风靡，国外市场更是让人惊艳，在大多数国外购物网站上老干妈都直接译成"LaoGanMa"，也有译成"Thegodmother"。2012年7月，美国奢侈品电商Gilt 把老干妈奉为尊贵调味品，限时抢购价11.95美元两瓶（约7.74英镑，折合约79.1人民币元）。美国"老干妈"绝对算得上是"来自中国的进口奢侈品"。2019春夏纽约时装周期间，“中国日（ChinaDay）”活动中，“老干妈”带来的不只是辣酱，更有“老干妈”限量版卫衣，一件老干妈卫衣在快闪店（pop-upshop）的售价为120美元。这是老干妈品牌的价值魅力，带动了相关联名产品的火爆。老干妈之所以如此耀眼，归根结底是几十年的产品销售，让消费者非常认可，老干妈辣酱成为了品类代表，顺其自然的成就了品牌。在此期间，老干妈虽然被爆料出，自2011年就不再用贵州辣椒做原料，采购河南辣椒，原因是贵州辣椒价格贵，导致资深“椒友”爆料口味不如以前，但是并没有影响老干妈翻车。如果老干妈真的使用劣质的辣椒，口感出现很大的反差，一定会影响销售，整体老说，老干妈还是保持了自己的核心配方，做到了维持好基本的产品力。狗不理包子门店为什么会倒闭狗不理包子（GoBelieve/Goubulisteamedbun）是中国天津的一道闻名中外的传统小吃，该小吃以一道由面粉、猪肉等材料制作而成的小吃。其始创于公元1858年(清朝咸丰年间)，有100多年历史，该小吃为"天津三绝"之首，是中华老字号之一。狗不理包子的面、馅选料精细，制作工艺严格，外形美观，特别是包子褶花匀称，每个包子都不少于15个褶。刚出笼的包子，鲜而不腻，清香适口。狗不理包子以鲜肉包为主，兼有三鲜包、海鲜包、酱肉包、素包子等6大类、98个品种。2011年11月，国务院公布了第三批国家级非物质文化遗产名录，"狗不理包子传统手工制作技艺"项目被列入其中，是世界闻名的中华美食之一。2020年5月11日，天津狗不理食品股份有限公司正式宣布了退市。2020年9月15日，狗不理集团股份有限公司通过官方微博发布声明，宣布解除与王府井店加盟方合作。这两个动作让市场感觉到不可思议，百年老字号退市、关店，无论官方解释如何，一个事实是，狗不理包子经营肯定有点问题，如果蒸蒸日上，不会退市、关店。狗不理包子自诞生一百多年的历史，到如今，狗不理包子成为了“奢吃品”，一个包子单价卖到30多元，导致消费者不再买账，感觉价格和价值不匹配，感叹“太贵了”。包子本质是充饥的面食，即使是当地特色，非物质文化遗产，但也不要脱离其本质。包子毕竟不是奢侈品，如果价格偏离产品本质太远，最终会走向衰落。老干妈也是快消品，是辣酱的第一品牌，但是并没有因为是第一，就把价格做到很高，还是遵循佐餐消费的本质，注重复购率，成就了一年几十个亿的销售额，成为了大品牌。狗不理包子的产品力已经无法支撑它的价格，消费者不愿意花费高于心里“天花板”的价格去购买，即使好吃，也会认为价格和价值不对等，只能是一锤子的买买。牛栏山二锅头为什么会成功茅台酒好，零售价格3000-4000元都愿意购买，因为茅台是稀缺品，更是一个社交品，它的产品力价值超越了酒产品本身。用茅台去消费的成本价值远远低于达成社交价值，所以，购买者感觉茅台的产品力非常“值”。牛栏山二锅头如果每瓶卖到茅台的价格，不会有人购买，大家认为牛栏山二锅头的品牌价值太低。但是牛栏山凭借10-20多元一瓶的产品，实现了年销售额过百亿，成为口粮酒的第一品牌，让母公司顺鑫农业市值达到350多亿。牛栏山二锅头为什么凭借低价的产品获得了成功？本质是产品质量与产品价格非常对等，甚至让消费者感觉牛栏山二锅头产品价值高于产品价格，物超所值，这就是强大的产品力效果，让牛栏山二锅头凭借过硬的低价产品迈入了百亿俱乐部。如果牛栏山二锅头产品质量差，消费者也不会持续购买，稳定的产品质量让牛栏山二锅头成为中国酒类知名品牌。产品在没有价值认同的时候，指定的价格都是无效的。产品力是品牌的核心基础3元一瓶的可口可乐、3元一瓶的康师傅绿茶、3元一桶的康师傅红烧牛肉面持续了十几年，产品没有涨价，口味没有减弱，让这些产品成为了品类的一线品牌，原因是产品力好，赢得了市场认可。成就品牌的核心基础是好的产品力，任何一个品牌，没有产品力，品牌大厦也会最终倒塌。好的产品力需要有“三个度”，每一个度都缺一不可。产品力要有硬度硬度指的是产品的质量，质量优质，经得起市场的考验，赢得消费者的口碑，才能为品牌的塑造奠定基础。抖音、快手、淘宝、拼多多等线上的产品为什么难以长久发展，只是热销一段时间，很多时候是因为产品力不够硬，消费者贪图便宜，尝试购买后，发现质量不好，就没有了任何复购。产品力要有长度品牌大厦不是短时间建立起来的，历经十几年乃至几十年，才能成就一个伟大的品牌。在此过程中，产品力考验的是长度，即时间，无论时间多久，产品质量不可降低，否则，会让品牌受到巨大的损害。“国民调料”王守义十三香的产品力很好，尤其在农村市场，成为做饭炒菜的“神器”，十三香几十年如一日，不够偷工减料，赢得市场认可，如今长度近四十年。产品力要有深度产品是时代产物，时代在变，产品也要与时俱进，才能满足消费者的不断需求，这与产品力的长度没有矛盾。产品力的深度更多的是产品研发和产品更新，不能固步自封，容易满足，不然会导致被市场淘汰。统一的汤达人方便面，迎合消费升级的趋势，在泡面里面主推高品质的汤料，让消费者了解到面的灵魂在于汤这个理念，从而使消费者更了解到汤达人独特用心的汤料是好味道的关键。汤达人产品的深度做的非常好，从产品的质量内容、产品价格、产品人群、销售渠道等都是具有长远眼光，长期规划，逐步实现了产品的热销，做足了产品力的功夫，赢得了年销售额近30亿的好成绩。消费都在升级，产品不能没有任何的升级。卫龙辣条卖的很好，从生产工厂到产品研发，已经不是20年前的生产装备和产品质量了，具备了产品力的深度才有了今天的火爆。这种产品力的长度、深度，可以理解为产品要不断进化，称之为产品力进化道，根据时代进化产品，进化营销手段。例如特仑苏、金典、安慕希这些百亿级超级产品品牌，都是在时间的进度中，不断升级产品，做深度、做宽度，最终还是围绕产品品牌，不断增强产品力的竞争。产品力的硬度、长度、深度不可轻视，这三个“度”始终鞭策品牌在产品力上时刻保持清醒。本质是勿忘产品初心，方能成就品牌。
4.赞美一个面比赞美一个点好
这样的赞美方式应该算是间接赞美的方式。赞美一个面的意思就是抓住客户的一个优点，我们去赞美客户优点所在的这个层面，这样以面代点的形式赞美客户，不露痕迹就能让客户有如沐春风的感觉，这样的赞美方式更含蓄，效果也更好。5.赞美要讲究时机凡事讲究个时机。时机对了，效果才会事半功倍。最好的赞美时机是与客户聊到某一个问题时做出适当的赞美，这样的赞美是在客户毫不知情的情况下做出的由衷地赞美，而不是刻意赞美。6.赞美要讲究态度赞美的态度要真诚，虚伪的赞美只能让别人感觉到是冷嘲热讽，这样的赞美会适得其反。不但得不到客户的认同，反而让客户觉得你虚伪。   第一，确定对方确实存在这样的优点、长处，不能无中生有。   第二，赞美时你的态度要诚恳，不诚恳的态度给别人的感觉就是虚伪。   第三，不要夸大事实，不要把对方的优点无限放大，只要适当地赞美就好。7.赞美还要讲究因人而异，要有的放矢赞美是一种技巧，赞美需要合理恰当。在销售过程中，适当合理的赞美对你的销售会起到无限的推动作用。卡耐基说过：“人性的弱点之一就是喜欢别人的赞美。”赞美他人时，要注意场合、尺度、对象，要恰到好处、要真诚。通常情况下：​ 对老人要多赞美他们引以为豪的过去的成绩，赞美他们曾经辉煌过的青春岁月，可以说他们老当益壮。​ 对年轻人则赞美他们创新才能和勇于开拓的精神，说他们自古英雄出少年、年轻有为。​ 对女人则赞美她们漂亮、美丽、有内涵、知性、有女人味。​ 对老板则赞美他们有眼光、有魄力、有理财能力,喜欢学习，不怕苦、不畏难。​ 对经理人赞美他们忠心耿耿、勤奋、能干，是老板的好帮手。​ 对老板娘赞美她是贤内助。8.赞美行为而不是赞美人赞美一定要言之有物，比如你们赞美鄢老师的课讲得好，你说：“鄢老师你真厉害，讲课全国第一！”这一听就有点拍马屁的嫌疑，你换一种方式说：“鄢老师你的课讲得真实，希望我们公司下次再请你来讲课。”这一听心里美滋滋的。从赞美开始，销售不是难事。因为所有的销售都从沟通开始，沟通最好的办法就是掌握客人的人性弱点，而赞美就是全世界人的最普遍弱点之一。所以，从赞美出发，任何陌生人都能变成朋友，任何销售都变得简单有效。做销售的过程中，并不是说你找到了客户的联系方式，然后疲劳式轰炸客户就能开单的，销售是一个处理人际关系的过程，而这个过程的开始就是从赞美客户开始的。找准客户的心理需求再赞美事半功倍。延伸：FFC赞美法赞美很重要，赞美要从细节出发，要真诚，事半功倍。所谓FFC赞美法，就是指在赞美一个人的时候，先用细腻的语言来表达自己的感受（Feeling），然后再进一步陈述事实（Facts）来证明自己的感受并非空穴来风，最后再通过一番比较（Compare），来表达对对方的深度认同。举例：夸店员的衣服好看。我觉得你今天穿的这件连衣裙真的很有品位（Feeling），因为这件连衣裙的款式和你的气质很搭，也非常适合你的肤色和身材。（Facts）说实话，这是我今年入夏以来，看到最好看的一件连衣裙了（Compare）。
一、女性领导者优劣势对比
女性的职业发展还是有局限的，这和女性的特征息息相关的。1.女性领导者的优势优势一：女性领导者与生俱来的坚强的意志力、非凡的耐受力可以对于业务中问题的闭环有得天独厚的优势。优势二：女性领导者在分辨能力、语言表达能力、协调能力等管理才能上显现出比男性更强的优势，可以帮助女性领导者对团队成员选拔、培养、提升综合能力上更容易达成。优势三：柔性化管理下的情感优势也是女性领导者特有的优势，女性领导者更善于感情投资，易于联系群众、沟通上下级关系、处理复杂的人际关系，因此我们建议组织中不同层级的团队组建要考虑女性成员的加入，可以帮助团队在冲突管理上发挥出更优的表现。优势四：女性领导者的社会分工属性既是劣势，也是优势的体现。基于社会分工，女性领导者同时承担了女儿、妻子、母亲等角色，也拥有纯洁、无私、勇于奉献、勇于牺牲的母爱特征和较强自尊心和荣辱观感、较强原则性和纪律性，对于组织来说，更能成为“同心人”，善于坚持组织的基本原则。优势五：女性领导者还具有基于心理、生理特点的知识优势，知觉速度优于男性、机械记忆能力强、形象逻辑能力较强、知识结构立体性、交叉性、综合性也更优，对于决策信息的综合判断能力更强。2.女性领导者的劣势劣势一：女性领导者往往在意别人的感受，在意别人的评价和看法，在决策的时候不够果断，瞻前顾后，对于业务来说，速度有时候是抓住机遇的关键。劣势二：女性领导者在有效地控制情绪能力相对较弱，情绪易露，降低了职场中合作伙伴的信任度。劣势三：部分柔弱和需要保护的女性容易养成依赖心理，在没有足够独立的内心信念支持下，合作中容易出现希望对方决策的表现。劣势四：女性领导者的社会角色冲突明显，被传统思想束缚，家庭重担难以释放，固有的生理周期导致的心理和情绪周期，以及女性的孕期、产期和哺乳期直接导致她们的职业生涯中断等，都使女性在职场中发展受阻。劣势五：自我认知容易受限，权责利不对等是组织中常见的组织痛点，女性也极容易陷入此误区。其实，女性在生理和社会化因素影响下，在解决问题上更具有创造性，也更符合21世纪的领导理念。图8-8女性领导者优劣势对比
（一）业务员日拜访家数的“口水仗”如何化解
由于疫情的影响，2020年终端店接货比较保守，最直接的就是业务员良性压货比较艰难。由于人流量的减少，产品动销似乎也较为艰难，所以出现的第一个问题就是：成交家数低，成交金额也低，解决问题的办法是老板认为城区/乡镇业务员一天至少可以拜访40/30家网点，而业务员开始抱怨一天最多跑30/25家，要么给点加班费，要么在招募几个人员降低工作量。千里之堤，毁于蚁穴。这看似是一个很小的口水仗，业务员不会闹大动静，但上有政策下有对策，如果不好好梳理就会导致业务员心理疙疙瘩瘩，严重影响人效。拜访家数的问题本质是线路规划的问题，40家也好，30家也罢，不是哪一个说了算，是数字化计算的结果，我们分步骤拆解一遍。区域：一个业务员的服务区域是由网点数量决定的，一般情况下城区大约是200人一个网点，乡镇大约是400人一个网点，根据行政区域人口数即可计算出网点数，这些网点要按照区块、街道划分为线路。注意一点：网点覆盖率（品牌商一般会有全国服务网点平均覆盖率数据）测算出业务的网点总数。线路：一个业务根据产品属性，线路规划一般有三种形式：6条线路（周访）；9条线路（旬访）；12条线路（半月访）。可根据线路规划情况测算出到达每一条线路首店的时间。网点：网点的时间规划有三个要点：区域网点数量要达到服务网点数量的1.5倍，方便业务员进行网点的动态汰换；网点的等级，根据销量将网点分为几个等级，安排不同的拜访时间，如TOP前20%用时10分钟，TOP前50%用时5分钟，TOP前100%用时3分钟；网点之间的距离，根据网点的密集度规划网点之间运动的时间。接下来和业务员测算一下：你区域的网点数是否达标？一条线路的时间=到达首店路途时间+分等级网点拜访时间+网点间距移动时间+返程时间（作业完毕之后不返回公司不计入），再加早晚会时间是否达到8小时？总结：网点是业绩的根基，当天网点的拜访数量的多少看似是一件小事，实则关系销量和利润。很多管理人在业务拜访家数问题上常常拍脑袋，业务员不会自行梳理线路，矛盾都憋在心里，对业绩的影响很大。我们知道70后、80后管理靠命令，90后管理靠沟通，没有做到“以理服人”的沟通，最直接的结果就居高不下的离职率和居低不上的人员效率。
三、品牌，就是处处用心
树立正确的做品牌的态度，最基本的是找一家专业公司提炼一个品牌概念、设计一套独具特色的包装，但是，关键在于后期营销工作的系统推进，让品牌真正落地。在这个过程中，需要企业处处用心，不能忽视和轻视每一个环节，用做品牌的态度去打动客户、打动消费者，用行动去建立对品牌的信心。品质是品牌的生命力，任何企业都不能忽视。为了做出好产品，绿宝露坚持使用太行山优质核桃作为原料，而且在生产工艺上更是精益求精，为此不惜花重金对原有的生产线、生产车间进行改造。从选料到磨浆，从灌装到灭菌，层层制定标准、层层严格要求，而且为了实现产品最好的口感，邀请了为行业专家参与研发，在最终产品上优中选优。产品出来之后，企业首先召开产品上市会，为了做出品牌形象，会议不仅邀请了国家奥林匹克体育中心的主管领导和行业媒体记者，而且，在会场选择、现场布置上也是费尽心思，虽然是小企业运作的新品牌，但是处处透着大品牌的气势。为了推动产品上市，企业率先在全国范围内优选了20家重点客户，作为第一批试点销售市场进行运作。因为很多客户对做高端产品信心不足，而且缺少营销的思路和方法，企业为此组织了一场重点客户会议，在会上详细讲解品牌的上市运作方案，会下单独沟通和指导，把上市的步骤、每个市场的运作思路、市场操作的要点、厂商如何协作、企业的营销资源配置等，为客户做了系统的梳理，通过这一方式系统解决怎么干的问题。接下来就是见真章的时候了，为此企业重建了市场部，为客户提供分销、终端推广、重点店建设、销售人员培训等专业支持。在具体推进中，从品牌的终端陈列、广告宣传物料的使用、终端人员的形象、推广活动的设计以及氛围营造上等，每一细节进行规范，当然宣传物料的设计制作也非常注重品质。因为准备充分，各方资源相互配合，品牌一上市就获得了成功，重点市场、重点终端很快进入了良性动销状态。由此也坚定了企业和经销商的信心，产品在全国市场逐步推广，销售业绩也持续上升，一支单品第一年就实现4000万元的销售额，接近企业上一年的全年销售额，同时还带动了其他产品的销量，第一年就实现了1.2亿元的销售额。
二、中东剧变的分期
关于中东阿拉伯民众抗议的性质存在争议。我们认为，它的开端是社会经济性的，但迅速向政治性的演变，因为相关国家的矛盾涉及各个方面，而民众的强烈不满已经压抑了太长时间，其政府的应对十分拙劣。可以说，这次运动是战后阿拉伯世界继20世纪四、五十年代的独立运动、五、六十年代共和主义浪潮和冷战结束后的“民主化”浪潮以来又一次波及整个地区的、规模前所未有的民主运动高潮。二战结束以来阿拉伯世界的前述四次重大的政治运动的区别表现在以下方面：第一，地域范围的逐渐扩大。四、五十年代的独立运动中有6国独立（叙利亚、黎巴嫩、摩洛哥、突尼斯、利比亚、苏丹），卷入运动的国家更多。五、六十年代共和主义浪潮推翻了埃及、伊拉克、也门和利比亚的君主制，冲击了约旦和黎巴嫩，影响到沙特。后冷战“民主化”浪潮主要涉及北非国家，部分影响到海湾国家。而此次运动影响范围已经波及22个国家和地区，目前在大多数国家已经趋于稳定，但未来运动仍有扩大的可能。第二，目标的递进。四、五十年代的独立运动以国家独立为目标，五、六十年代的共和主义浪潮以推翻君主制为目标，后冷战“民主化”浪潮以多党制和市场经济、社会变革为目标，这次运动的初期目标是反对威权主义统治，争取社会平等、经济繁荣、政治民主和外交独立，是本地区民众经历了战后几十年来“阿拉伯社会主义”、自由主义和伊斯兰主义等各种选择之后用实践对本地区的现代化道路做出的新尝试,尽管要真正达成这些目标仍需要很长的时间。第三，草根性日趋明显。四、五十年代的独立运动和五、六十年代共和主义浪潮是由贵族、资产阶级、军人、小资产阶级组织发动的、半自上而下的政治行动，后冷战“民主化”浪潮是官方自上而下的运动，这次运动的初期则是真正的自下而上的自发而广泛的群众运动，有点类似于1979年伊朗的伊斯兰革命。第四，同时性更加突出。四、五十年代的独立运动持续了13年，五、六十年代共和主义浪潮持续6、7年，后冷战“民主化”浪潮持续3—5年，这次运动则在3个月内波及18国，具有非常明显的同时性。我们大体可以把2010—2016年初这整整5年的中东剧变划分为以下四个阶段：第一阶段是中东剧变的开始及其在多数国家的结束（2010年12月—2012年6月）。在突尼斯、埃及、利比亚和也门4国，运动导致了政权更迭，叙利亚则卷入了持续的血腥内战。不过运动在多数国家结束，各国政府通过有限的让步实现了稳定，只有个别国家进行了实质性改革，而各国的经济形势不容乐观。本阶段结束时，除了利比亚、叙利亚、伊拉克、也门、科威特和巴勒斯坦自治区以外，其他国家和地区的运动均已中止。第二阶段是伊斯兰势力的全面崛起及各国激烈的政治博弈（2012年6月—2013年4月）。其实，第一阶段已经出现了伊斯兰政党崛起的情况，但6月24日埃及穆斯林兄弟会穆尔西赢得总统选举可以看作一个标志性的事件，“阿拉伯之春”演变为“伊斯兰之春”。一些阿拉伯的政治发展呈现出错综复杂的趋势，极端主义崛起，各国之间、包括与非阿拉伯的伊朗之间的矛盾不断深化，西方的干涉加强。第三阶段是温和伊斯兰势力的衰落、极端伊斯兰势力走向高潮及叙利亚、伊拉克、利比亚和也门动荡的加剧，中东剧变的外溢影响显现（2013年4月—2014年6月）。4月9日，极端组织宣布成立“伊拉克和大叙利亚伊斯兰国”（ISIS），而利比亚各派此后开始发生激烈冲突。因此，伊斯兰极端势力在叙利亚和利比亚的影响迅速增长。但在埃及，总统穆尔西于7月3日被军方废黜，传统的世俗政治势力最终结束了兄弟会的统治。同时，阿拉伯世界与伊朗的矛盾加深，叙利亚内战成为事实上的逊尼派联盟（沙特、卡塔尔、土耳其等）与什叶派联盟（伊朗、叙利亚政府、黎巴嫩真主党）的对决。此外，中东动荡导致的难民潮开始加剧，对欧洲产生了巨大冲击。第四阶段是极端伊斯兰势力大举扩张及其与国际社会的对抗，中东的分裂和对抗加剧（2014年6月—2016年初）。2014年6月，巴格达迪宣布在伊拉克和叙利亚建立“哈里发国”（IS），其控制地域迅速扩大，而“伊斯兰国”的影响更发展到北非、南亚、东南亚和高加索地区，从而震惊了整个世界。国际难民潮也随之达到新的高峰，巴黎恐怖袭击标志着恐怖主义成为欧洲的新麻烦。9月，美国组建了一个包括54个国家和欧盟、北约、阿盟等地区组织在内的国际联盟打击IS。另一方面，利比亚与也门的动荡加剧，两国成为“伊斯兰国”和基地组织扩张的理想地区。2015年3月，沙特率领10国展开对也门的空袭，也门成为中东新的动荡之源。同时，4月伊核问题达成框架协议加剧了沙特、以色列与美国的矛盾，逊尼派联盟与什叶派联盟的对抗加剧。由于国际社会的共同打击，到2016年3月，“伊斯兰国”的控制地域明显缩小，而叙利亚的和平谈判也取得了初步突破。
四、董事、监事、高级管理人员变化的影响
《科创板首发管理办法》要求发行人最近2年内董事、高级管理人员及核心技术人员均没有发生重大不利变化。从以往主板和创业板的审核原则来看，新增的董事、高级管理人员来自原股东委派或发行人内部培养产生的，原则上不构成重大变化；管理层因退休、调任等原因发生岗位变化的，不轻易认定为重大变化，但披露对公司生产经营的影响；变动人数比例较大（比如三分之一），或核心人员发生变化并且对发行人的生产经营产生重大不利影响的，应视为发生重大变化。申请在科创板上市的企业，应当根据企业生产经营需要和相关人员对企业生产经营发挥的实际作用，确定核心技术人员范围，并在招股说明书中披露认定情况和认定依据。原则上，核心技术人员通常包括公司技术负责人、研发负责人、研发部门主要成员、主要知识产权和非专利技术的发明人或设计人、主要技术标准的起草者等。对发行人的董事、高级管理人员及核心技术人员是否发生重大不利变化的认定，应当本着实质重于形式的原则，综合两方面因素分析：一是最近2年内的变动人数及比例，在计算人数比例时，以上述人员合计总数作为基数；二是上述人员离职或无法正常参与发行人的生产经营是否对发行人生产经营产生重大不利影响。变动后新增的上述人员来自原股东委派或发行人内部培养产生的，原则上不构成重大不利变化。发行人管理层因退休、调任等原因发生岗位变化的，原则上不构成重大不利变化，但发行人应当披露相关人员变动对公司生产经营的影响。如果最近2年内发行人上述人员变动人数比例较大或上述人员中的核心人员发生变化，进而对发行人的生产经营产生重大不利影响的，应视为发生重大不利变化。
3、​ 尾盘阶段推广策略
尾盘阶段的推广手段相对于前期和持销期来讲，不会做大规模的推广，而是通过一些针对被剩下的房子采取直接粗暴的营销手段，常见的推广策略包括重新包装价值点、调整入市时机、调整广告策略、包装特价房、销控手段、优惠促销活动、全民营销、老带新、活动策略等。(1)​ 重新包装价值点对于剩下的每一套房源都进行仔细分析，房源价值点有哪些，适配哪些客群，然后针对这些重新进行价值点包装，丰富销售谈客话术。除了对房源一对一挖掘价值点外，还应该从尾盘的一贯价值点着手，尾盘的最大价值点是接房快，一般都是准现房或者现房，并且，购入时基本上已经有业主交付入住了，周边已经相对发展成熟了，这些价值点都可以重新进行包装。另外，有的楼盘还会在房源的基础上生造新的价值点，比如直接从客户最关心的钱入手，给他们增加一道保险栓，比如恒大惯用的7天无理由退房制度，还有的反租、回购、自由换房、保价、试住等制度，借此让客户感觉占到便宜而购买。尾盘常见生造价值点手段无理由退房客户买房后，在一定周期内，如果对房子不满意或者其他特殊原因不想买了，可以原价退房，并且缴纳的本钱在退房时还可获得等同于银行存款利率的利息试住买房前可以试住一段时间感受项目的生活自由换房认购后一定时间内可以如果对所选房源不满意可以自由调换（剩余未售房源中选择，价格多退少补）购房保价承诺客户在区域平均房价下跌时给予差额补偿返租、回购购房时签订反租协议或者回购协议，承诺反租，每年获得一定的租金回报率；购房几年后开发商按照原价的一定倍数回购(2)​ 调整入市时机新房一般都是期房，客户买房后一般需要等待两至三年才能接房，这对于客户来讲，就像闭着眼睛看房，后期能否按时交房、房子最终建的好不好都是不可知的，甚至很多楼盘还因为开发商资金链断缺导致烂尾的，因此市面上的准现楼和现楼就相对来说比较受客户青睐，可以直接看到房子的面貌。在项目进入尾盘阶段，距离交楼时间一般不远了，项目可以以此为点，重新调整尾盘的入市时机，等到准现楼或者现楼时推出；除此外，项目周边有大的配套落地，也是入市的较好时机，借用这些利好时机，进行老盘新推，不失为一种良策。(3)​ 调整广告策略尾盘期的广告不同于前期和持销期的唯美软性路线，更偏向于接地气硬广。重点把握两大原则：贵精不贵多，注重情感沟通。光顾要体现项目本身特征，使用亲切的生活画面，增强与客户沟通的亲和力，并进行强势宣传，给买家留下深刻印象。(4)​ 包装特价房每周末借用案场活动人气较旺的契机推出几套限量特价房或者一口价房源作为销售逼定客户的工具，周一至周五再收回特价房折扣，让销售以“过了这个周末，房子就涨价了”的口径逼定客户在周末务必成交。(5)​ 销控手段在销控板上作文章，销控板也就是现场公示的一房一价表，通过对其价格、付款方式、优惠方法、推出时机进行合理的整理，使其层差、朝向差的单价总价更具吸引力，并且通过销控贴制造现场“热销很难买到”的紧张氛围，让客户看到同层、同朝向、同户型、同单元的相似房源都卖出去了，现场只剩“保留房源”，制造房源紧俏性，让客户感觉必须依靠“人脉关系”才能购置。除了销控板房源调整，还可以从销控价差调整着手，比如根据不同的房源特性进行提价、降价、拉大价差等处理。(6)​ 优惠促销活动可以利用抽奖（奖品设购房金）、降低首付比例、买房送家电、送装修、送物业费、送车、送保险等方式进行隐性降价促销活动，借此提升案场销售氛围，在周末节假日等节点结合现场成交播报、抽奖播报、暖场活动等氛围助力销售逼定客户。(7)​ 全民营销全民营销是近些年各开发商常用的营销手段之一，一般开发商都有自己开发的客户推荐app或者小程序，比如恒大的恒房通，只要推荐客户成交就可以获取较为丰厚的佣金奖励，项目可以针对员工、同行、中介、业主、合作单位、代理公司、供应商、渠道合作单位等举办专场推介会，释放全民营销政策，邀请大家推介客户。(8)​ 老带新尾盘很多业主都已经交房，并且业主买房后一般对项目的认可度也会提高，可以通过一些老带新政策挖掘业主的朋友、亲戚、同事等资源，常见的老带新政策有成交送购物卡、送一定比例的佣金或者送几年的物业费等。(9)​ 活动策略尾盘可以针对目标客户群举办一些活动，比如现场周末可以举办暖场活动提升案场人气，也可以结合项目工程进度举办一些互动，比如竣工仪式、封盘仪式、工地参观日等。(10)​ 更改产品对有些较为难出手的房源根据市场需求作内部结构调整，比如两房的产品改为三房销售，大房拆小房，毛坯改装修等，以此迎合市场所需。
4.1组织情境
基于“注意力基础观”视角，与市场化竞争企业相比，国有企业具有以下一些特点：第一，尽管不是赚钱的业务，但是出于社会责任仍然会视为“主业”；（2）“非市场战略”不可忽视，并非完全是机会导向对于“垄断型”企业更是如此更加注重“计划”；（3）由于考核制、任命制、工资包等因素，长期主义弱一点，更加考虑短期计划；（4）强调风险。因此，国有企业战略领导力模型如图4-7所示：图4-7国有企业战略领导力模型“领导力”和“价值观”等要素是一样，国有企业战略领导力模型和常规型BLM框架的主要区别主要是：（1）市场洞察变成了“事业洞察”，意味着在国有企业情景中，市场战略和非市场战略是并重的（我们之前的讨论基本是“市场战略”）；（2）；业务设计变成了“事业设计”，也是同样的逻辑；（3）；氛围与文化变成了“党建、氛围与文化”。Ⅰ.战略意图国有企业是政府在节约交易费用的前提下，用政府的权威对市场或一般企业配置资源进行替代的组织形式。国有制是国家作为所有者主体对资源和要素的排他性占有。国有制并非中国独有，西方国家也有国家所有制。无论中国还是西方国家的国有企业均具有共性特征，即国有企业的所有权主体都属于国家，不同社会制度下的国有企业具有不同的使命。我国国有企业的使命主要是为保证国家繁荣、稳定安全和发展提供坚实的物质基础，为提高全体人民物质文化生活水平、实现共同富裕提供物质保障。在国有企业的众多目标中，利润目标仅是其中一个并不绝对占主导地位的目标；当利润目标与社会目标发生矛盾时，国有企业必须牺牲利润目标。Ⅱ.事业洞察国有企业经营目标具有二元性，国有企业的战略制定具有特殊性。国有企业的事业洞察应当从“看责任、看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看组织”六看的维度进行。通过看责任，确定事业方向。国有企业的各级领导层和管理者，要持续追踪国家主要领导人重要会议讲话、两会官方文件、国资委与央企相关的会议和文件、五年规划纲要重要官方媒体报道等，并结合专家评论、解读等，结合集团公司业务情况两周内形成汇编。把握政策动向，增加对宏观经济的了解，并从要承担的责任中寻找公司下一步的发展方向。其他五看“看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看组织”与竞争性企业是一样的。Ⅲ.创新活动创新活动与民营企业相对，国有企业的创新具有一些独特的优势。例如，在长期的发展过程中积累的人才和技术优势、借助国家力量建成的国家级研发平台、国有企业独特的科技创新激励等。基于国有企业的经济地位和创新现状，可以从以下两个方面发力：第一，进一步强调产品技术平台构建和技术战略选择对国有企业创新的作用。国有企业在技术战略选择上应该注重“以我为主”，采取技术合作和咨询的方式提高外部技术的吸收效率，而不应仅仅依靠单纯的技术引进和购买；第二，根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提出将国有企业分为商业类和公益类进行改革，对于资源投入大、研发风险高的复杂产品系统相关行业，仍然需要依靠国有企业作为行业核心以实现自主平台的构建与积累，推动行业发展，国有企业应当参加其中。国有企业借助政策优势，实现创新。Ⅳ.事业设计从本质上看，国有企业的事业设计与非国有企业并无明显不同，只是需要增加新的考量——二元性。对于国有企业的“二元性”，在商业模式设计方面需要额外考虑的重点有以下两个方面：第一，相比于私有企业而言，国有企业在经营体制方面的约束较多，假如不能充分利用国有企业的独特优势，在市场竞争中就更加难以与体制灵活的私有企业竞争；第二、一方面，国有企业在长期的发展历史中积淀了深厚的文化和传统，从这方面带给了国有企业较强的凝聚力，另一方面也导致国有企业在面临新的竞争形势需要进行变革时阻力较大，并且难以用市场化的方式更换组织内的成员降低变革困难。Ⅳ.组织设计组织资本、人力资本、思想与文化。国有企业需要用可执行的行动计划来保障目标的有效完成。■组织资本无论是公益类国有企业还是商业类国有企业，其目标的双重性决定了经理人具有“高官”和“高管”的双重身份，既要在政治上忠诚于党、忠诚于国家、忠诚于人民，又要德才兼备，具备良好的经营管理能力。竞争型国有企业经理人的双重身份是中国经济和社会双重体制的产物：经理人“高官”身份作为企业联系政府的桥梁，有利于获取相应的资源和政策，能够为企业带来经济优势；经理人的“高管”身份，能够解决社会就业问题并为企业创造利润，有利于维护社会稳定并为国家发展提供物质和政治基础。■人力资本国有企业中同等级员工的工资福利差异较小，造成大多数国有企业员工的薪酬制度缺少竞争性和激励性，因此除了应当积极探索建立市场化的激励和约束机制，使国有企业从领导层到职工的收入与企业效益、发展目标形成联动，行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系，还应该选择合适的人才■思想与文化对于国有企业而言，文化建设的目标与方法与非国有企业的区别体现在国有企业的文化建设中，思想政治工作是非常重要的一环
3.如何打造核心产品：精准人才池
思路决定出路，同样一件事情你用什么视角看待它，它就会变成什么样。如果猎头顾问把猎头看成是一门独立的生意，把自己看成是老板，那么你觉得你究竟是在卖什么赚钱呢?很多人会说猎头在卖“人才”,卖“机会”。是的，我们两端都要卖，但传统定义上是谁付钱谁是客户，如果从这个定义出发，可能你会说就是卖人才给企业。但问题又来了，人才的所有权归你所有吗?你让人才接Offer他就一定接Offer吗?所以这就是为什么猎头顾问常常觉得自己毫无掌控感、确定性，只能天天烧香拜佛的重要原因。但我一直认为既然要把它做成生意，就一定要从不确定性中寻找到相对确定的部分，否则这门生意每天让人提心吊胆，实在不是好生意。那你想想，什么东西是可以做到相对确定的?我们无法确保一个人一定可以成交，但是如果我掌握了这个细分职能80%~90%的人才呢?一个不成，我们还有第二个第三个，是不是相对而言我们就有了一定的选择的权利了。所以从这个角度来说，什么才是我们猎头的核心产品，我认为应该是一个细分精准的人才池。一个好猎头除了需要拥有老板思维，还需要拥有产品思维，好的产品会不断加深你的护城河，并且随着时间的推移，你将会越来越深邃，越来越值钱。所以，你得思考一下如果你是产品经理，你要怎么打造你的核心产品。在分享如何打造教练式猎头超级个体的核心产品的方法之前，我先要澄清一个特别重要的概念，如果我有几万、十几万甚至上百万的人才数据库，这是不是我的核心产品?答案：并不是。这里说的人才池并非传统意义上的人才库，他们的差别在于，人才库是个电话号码的数据库，而人才池是你深度沟通交流过的，在你脑海中多维存在的人才，并且他知道你是谁，当他想看机会或者他有朋友要找机会时，他都会想起你，这才是我说的人才池产品的标准。那么如何真正打造出这样一款属于你的“王炸产品”呢?首先，产品定位一定要清晰。如何定位在之前的战略定位篇中其实已经详细说明了，不清楚的可以具体再看一下，简单来说就是职能聚焦，专注一个细分职能。这个定位是核心灵魂，猎头行业好的产品经理的标准就是你要能做到在你定位的细分领域里80%~90%的人才，你都至少聊过3遍、5遍，甚至是10遍，而且不只是简单地了解他们的工作经验，你还要清楚地知道他们的性格特质、核心需求、核心优势甚至弱点等，这些信息都像一个3D的档案存在你的脑海中，只有这样你才能做到，当客户提出一个需求时，你可以立刻知道谁是合适的人选。其次，我们来说一下如何落地。当你有了清晰的定位之后，你就可以更有方向性地落地了。比如我的精准人才池就是消费品品牌总监，这就意味着无论客户是什么行业，只要他需要消费品行业的那些拥有品牌经验的高阶人才，我都可以帮他解决。那你怎么做到呢?定位之后，做三步动作。第一步，把所有的目标公司都列出来(就是那些在品牌层面做得特别好的消费品公司)。这一步的落地可以有很多种方法，这里推荐2种方法。①寻找行业知名媒体公众号，一般行业媒体还是会给出很多公司的情报的，能帮助你精准地搜到需要的信息和资讯。当然这个搜索也是需要一点点精进的，随着你可以聊的这个方向的候选人越来越多，你可以看看有多少你的朋友也关注了这个公众号，关注的人越多就可能代表这个公众号在细分行业里越有影响力。当然之后的ChatGPT问世后，这些信息可能一秒钟就可以获得了。②向所有可以触达的人打听。比如跟客户沟通的时候，可以问问客户有没有特别想要找的对标公司，与候选人沟通的时候也可以多问问候选人，比较想去什么公司，或者在候选人心中觉得这个行业中哪些公司在这个方向做得特别出挑，再或者与你的老板、同行交流的时候也可以打听了解。总之，你有了目标不要放弃每次与人触达时，打听和优化的机会。第二步，通过各个渠道把这些公司的相关部门的组织架构以及对应的总监和经理都挖出来。甚至最好能做到，无论是当下的还是曾经的都能打听出来。这就是我们传说中的FullMapping。这里也分享2个很重要的实操方法：①画360度的组织架构图。这个组织架构图就相当于我们开车时的导航、卫星地图，它能帮助我们可以有更加全局的理解和更清晰的目标。所以我们需要尽可能全面地把目标公司的组织架构图了解清楚。什么叫作360度?我从纵横两个维度来解释。先从纵向来说，从目标人才的级别开始，向上的汇报关系、向下负责的团队规模、平级的职位以及目标人才的职责分工分别是什么,这些信息都要想办法画出来；从横向来说，包含每个职位的具体title,负责的品牌(工作职责的划分),具体的人名和联系方式。举例如下(仅供参考)图3-1360度组织架构图②问出具体信息，有4个关键原则。第一个原则：先他人后自己。先满足候选人的需求，再问你需要知道的组织架构和人名、联系方式。想要从对方那里获得你想要的信息，你先要给足价值，满足对方的需求，产生信任才能有后续。所以，问关键信息的时候千万不要太过着急，一定把信任做到位了再问。第二个原则：在问组织架构、人名、联系方式的时候要分开来问，不要一次性完成。否则，对方会非常敏感，而且大概率会非常防御和抵触，所以沟通的主线一定是以你作为一个专业猎头在帮助对方提供有价值的咨询，但当中可以有意识地穿插这些我们需要的信息，就像拼拼图一样，建议画在自己的本子上，有任何一点相关的信息都画出来，才能慢慢把图拼完整。第三个原则：按照顺序先问组织架构信息，再问人名，最后问联系方式。人名和联系方式尽可能放在谈话最后问。在所有Mapping的信息中最为敏感的就是联系方式，也是最容易被对方拒绝的信息，放在最后哪怕候选人不愿意告诉你联系方式，但是当你知道了名字要打听也就容易得多。第四个原则：问关键信息一定要干脆利落，指令清晰。给大家两个参考话术，来对比一下是否有区别。第一个提问是，你方不方便告诉我一下CMO是谁?第二个提问是，负责中国区的CMO是谁?你觉得如果你是被问的对象，第一个问题和第二个问题在你脑海中的答案是一样的吗?第一个问题，你方不方便告诉我一下CMO是谁?你脑海中思考的首先是“方不方便”,其次才是那个人是谁。而第二个问题负责中国区的CMO是谁?你脑海中思考的是否是那个人是谁?提问的方式一定要尊重大脑的特点，大脑其实是很懒惰的，它的原则就是能不动就不动。所以当它听到一句话里有2个问题时，它往往会优先处理听到的第一个问题。因此，当它听到方不方便的时候，大脑并没有思考这个人是谁，而是方不方便，这些信息是不是大概率都是不方便的?并且你也给了候选人拒绝你的台阶。而当你清楚明白地给出指令，负责中国区的CMO是谁?大脑会根据你的指令进行搜索，从而增加了他回答你的概率。有些顾问的问题特别含糊，经常会问，你能帮我推荐点人吗?你会发现这个问题问出去往往石沉大海，或许未必是对方不愿意告诉你，而是你这个问题太大了，对对方而言有点烧脑，对方跟你只是一个简单的电话的信任关系，大概率是不愿意为你付出太多努力的。所以，对方会选择搪塞你，跟你说我想想有合适的再推荐给你，但其实挂完电话从此也就不了了之了。你想想，假设他们公司有1000个人，你让他推荐点人，他把谁推荐给你好呢?是他认为高质量的人，还是他认为最近有意向要动的人?这不同的维度背后的人可能都是不一样的。再次回到大脑的懒惰原则，一旦复杂了，对方就本能地想拒绝了。但是如果在你了解了他们的组织架构后能够清楚地提问：负责中国区的CMO是谁，这个问题基本上就只有一个答案，所以他可能就更加愿意回答你。第三步，与每个候选人至少深聊1小时以上，并且形成一个3D记忆标签。这里的1小时并不是让你和对方聊人生或者聊家长里短的八卦，而是要通过深度的沟通对候选人产生一个全面的评估和多维度的记忆标签。同时，你可能也会特别疑惑，假设每个目标候选人都要深聊1个小时，那么多的信息怎么可能都记住呢?这里我给你一个1小时沟通的框架供你参考，既能让你清楚地知道1小时的沟通方向，同时也能帮助你把每次聊完的信息快速简洁地整理出来，形成一个记忆标签，这样你的大脑就有机会记住了。心理学做了大量的脑科学研究，找到了增强记忆力的高效方法，就是模块化。每个人脑容量的储存空间是7±2个模块，就是再复杂的东西只要你能有意识地让他变成5~9个模块来记忆，大脑就可以很好地记住。比如你是如何记住11位数的手机号码的，如果你一个一个地记数字，基本是记不下来的，但是如果你按照334或者343的节奏来记是不是很快就记住了。因为334或者343就是把11个数字变成了3个模块，符合大脑的记忆结构。这里我把我的沟通框架和记忆模块提炼出来分享给大家，你们学会后效率将会大大提高，而且价值感爆棚。因为你记忆中的人选越多，你可以反馈给客户的高价值信息就越多，做单子效率也会大幅度提升。为什么我能做到在讨论一个职位的时候立刻说出候选人的背景并与客户探讨，为什么当我发布一个职位，就有一群人来找我，我却可以快速地挑选出1~2个我认为适合的人重点沟通，然后推荐一下基本就关掉，甚至实现一推一中，其实都是因为我已经拥有了这个基本功。这个1小时的沟通框架如下：①工作经验；②个性特征&内核特质；③看机会的内在核心需求；④核心优、劣势；⑤跳槽的核心动机是什么;⑥基本信息：薪资，期望薪资，是否已婚已育等。希望你可以从现在开始，每个电话都按照这个模型来沟通和总结，一段时间后你一定会为你的大脑点赞，发现你的记忆力突飞猛进。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载