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第四章华为文化那些事
附：“三一会议法”下情上达会流程说明
“三一会议法”下情上达会流程说明负责人事件过程说明备注召集人确定召集会议确定会议目的，召开时间、召开范围召集人明确会议主题，选定记录人，召开准备会召集人一般是人力资源部门的负责人，可以兼任会议主持人。在确定下情上达会主题后，与人力资源相关人员和记录人开准备会（如果有准备会议的行政人员，也需要参加准备会），确定会议前置条件是否达成，并确定参会人、会议时间、议程、会议材料准备、会议手册准备、会议召开方式以及其他注意事项。一般而言分工如下：召集人确定议题、会议时间、邀请参会人、确定议程和会议召开方式。人力资源相关人员准备会议材料。行政人员进行会议前期准备，包括会议室、投影仪、白板等；记录人参会了解情况即可。人力资源部会议资料准备发放汇报模板，要求汇报人撰写汇报材料，并提供相关会议准备材料。和财务部门和相关业务部门沟通，进行汇报人的绩效评估工作，生成相关绩效考核报告，作为会前准备材料。行政人员需要搜集汇报人在会前提交的材料。绩效评估报告也需发给汇报人。汇报人直接上级会议资料准备（可选）撰写针对汇报人的《半年度/年度绩效评估报告》该报告会前不发给汇报人召集人会议开场发言介绍“三一会议法”相关情况，明确本场会议规则，具体规则包括但不限于：汇报人发言时长、评估人质询模式，要求遵守发言时间要求、如有建议需举手发言、除记录人和行政人员外一律不得使用电脑。整体开场时间不超过3分钟。汇报人汇报稿讲解汇报人针对上阶段工作的具体情况进行汇报，展示工作成果、提出资源需求上级领导上级质询上级提出质询问题，汇报人予以解答。双方进行围绕问题进行讨论。上级在某些问题上可以提出督办事项多个汇报人则循环以上过程记录人记录会议发言记录汇报人的发言核心点和质询流程中每位上级领导的问题要点以及汇报人的回答要点。记录应存档备查召集人汇报结束对汇报情况简单总结，如果有后续重要工作需要解决则做出提示。时间不超过两分钟会后有两件工作需要完成汇报人直接上级完成绩效评估（可选）完成针对汇报人的《半年度/年度绩效评估报告》，签字认可人力资源部完成绩效评估（可选）完成针对汇报人的绩效评估，《半年度/年度绩效评估报告》需要汇报人直接上级、总经理、矩阵上级、人力资源部、汇报人签字认可。说明：在下情上达会上，召集人和主持人的角色合而为一。
二、重朔领导者认知
图16-2转型最成功的前20的企业图16-2是一家国际知名的领导力咨询公司“INNOSIGHT”对全球标准普尔500和福布斯2000的企业做出10年的追踪调查，选出了转型最成功的企业，共52家入围，这里所列的是前20的企业。该报告发现企业转型成功的关键是必须让变革成为领导者的核心能力，这个核心能力包括三个：重新定义组织的目的、重设企业的核心竞争力和尽责，这一发现还被181位CEO共同签字认同。这个报告告诉我们：转型是组织长期生存的保证，领导者的变革思维和变革能力是保持企业发展的关键。在思维和能力之间，首要的是前者，如果无法重朔企业领导者的思维和认知，企业将加速被市场淘汰。
八、关于大单品打造的思考
（1）不同行业情况下对大单品的定义是不一样的。如化工行业和消费品行业，在运作大单品的难度痛点和关键点完全不一样。如制冷剂这种高度同质化，产品性能可检测，行情波动较大的情况下，如何去做大单品运作。（2）不同企业发展阶段和产品定位特性决定了大单品打造手法不一样。一是企业自身坚守执着于某一产品，如加多宝、老干妈，通过大单品塑造建立产品品牌的品类独占和品类认知；二是新兴企业切入成熟市场或企业处于困境亟待破局，导入新产品以期单品突破。（3）在品牌影响力不够和也没有革命性的差异化产品的前提下，切记大单品的运作一定是一个系统的成功，是运营的成功，别过多寄望于产品本身颠覆-073-大单品时代性变化和表面的差异化变化，单纯依靠产品驱动，单纯从产品差异化发力去建立大单品，那是徒而无劳的。（4）聚焦自身产品优势和企业优势：聚焦在自身1~2项优势，围绕自身优势打造两点，如技术、质量、包装、理念新颖等，产品有亮点、产品靠谱才是硬道理。（5）从定位到策略、路径、举措等大单品策略系统要非常清晰：目标市场明确，品牌定位、目标消费群体、竞争对手等就清晰，不能梦想横扫一片、上中下通吃，先做强再考虑做大。（6）大单品运作更强调用户运作，消费者运作，而非渠道运作：与目标消费群体的连接，营销操作模式上企业尽可能靠近消费群体，避免中间环节过多。（7）与销售环节中的合作者互利共赢。渠道伙伴、终端合作者因为主推金冷获得较高利润，用户选择金冷——高性价比产品，用的放心。（8）大单品的运作更强调控制性，主导型操作，刚性管理，一根线运作。（9）大单品推进上要做到战略高度，上下同欲：在中国企业，业务队伍都喜欢卖老产品不愿意卖新品，大单品打造是企业战略高度，而非单一市场竞争策略调整。聚焦企业资源包括营销团队自上而下全力突破。（10）大单品信仰非常重要：金冷在确定正式进入空调售后市场后，首先团队经历从小组到独立部门再到多部门发展的过程，在制冷剂原材料大幅波动过程中未成动摇决心。企业高层给予高度关注和支持，作为企业从OEM业务向售后延伸的关键举措。正是因为作为企业战略发展业务来做，成就了今天的金冷品牌。（11）企业队伍能力，外部经销商的推广能力，最后复制的系统组织能力非常重要。自身组织职能适应市场操作需要，运作高效。从小组到部门再到多部门协调，随着业务推进和市场变化不断完善组织结构、人员投入。
第三节 综合实力的较量
在电影《英雄》中，秦王领悟了剑法的三种境界，第一，手中有剑、心中却无剑，主要练就的是一招一式；第二，手中有剑、心中有剑，所谓人剑合一，练就的是剑气；第三，手中无剑、心中也无剑，是一种至大则空的平和，第三种被称为剑法的最高境界。进攻如此，防守亦如此。可口可乐、百事可乐等国际巨头的“剑法招式”便属于第三种，面对着国际巨头这样的高手出招，加多宝集团也必须达到相应的境界才能从容应对，需要有实力（资金、产品研发、市场开发等）、耐力及创新力等综合实力来予以支撑。2006年7月2日，可口可乐（中国）饮料有限公司宣布，正式在中国内地推出一种全新的本草系列饮料——健康工房。该产品由可口可乐公司和致力于本草推广的香港“健康工房”专家携手打造，在运作模式上，由可口可乐负责“健康工房”即饮饮料的生产、分销、市场策略、推广及产品研发，“健康工房”则担任产品研发顾问。不过仍是囿于产品的不动销，不久就迅速地遭遇滑铁卢，传统巨头们似乎对凉茶市场无计可施、毫无办法。同样，百事对凉茶新品也是筹谋已久，但迟迟未见推出产品，倒是听到了诸如“收购王老吉股份”这样的传言，目的是试探市场胃口，为了推动新品上市，还是真的有意参与收购仍是谜团。“两乐”这种国际巨头最擅长的也是打阵地战，正面进攻，而这也恰是加多宝最擅长的战争方式。在消费者心智中，凉茶已经有所代表，而可口可乐的凉茶会比王老吉更好吗？恐怕大部分消费者不会信服。面对国际巨头的进攻，加多宝集团便运用了这样的防守体系。在产品的定位及广告宣传上，都会尽量弱化凉茶的声音和形象，重点强化其功能效用。其实只要我们看过王老吉电视广告或关注平面广告，都可以留意到，任何主视觉都是“怕上火，喝王老吉”，而不是喝王老吉凉茶。另外，在其VI系统的推广中，任何的形象物料都是王老吉一个独立的形象系统，基本上很少出现王老吉凉茶组合形象系统。在自身一系列的宣传推广中，基本上放弃品类壁垒，尽量弱化凉茶品类对消费者的购买影响，因为王老吉深知品类不能独占。所以就采用了迅雷不及掩耳之势的策略大大提高了品牌壁垒和功能壁垒。这也是为什么众多新进凉茶品牌即使是国际巨头，虽然搭上了凉茶这个品类快车，还是存在推而不动、促而不销的症结。
一、地方名酒的区域前景
计划经济时期，办酒厂是地方首脑的一件大事，办得好不但日子过得比较滋润，也是体现政绩的大事，所以，全国一下子冒出近四万家白酒生产企业。改革开放的春风让地方政府有了更多的选择机会，蜂拥而入的投资项目让政府的目光更多地投向那些更有发展前景的行业，白酒被搁置起来，最明显的就数广东、福建、江浙一带。我们就可以看到两种现象，经济越发达的地方，酒厂越不辉煌，近几年的全国酒水奔广东就很能够说明问题；经济越是欠发达的地方，酒水行业越是兴旺，譬如贵州、四川、安微等，酒水经济对当地的经济拉动是显而易见的，甚至完全靠酒水撑起地方经济的发展，譬如五粮液至于宜宾、泸州老窖至于泸州市等。　　酒水对区域经济的影响究竟有多大？什么才是酒水行业应该遵循的？政府对酒水企业在当地经济的发展中会持有一种什么样的态度？（一）政策：强者更强，弱者自生自灭在市场经济大潮中能够继续破风斩浪的白酒企业，地方政府应该会重点扶持。能够经受得住市场经济的洗礼和竞争，说明该企业不是纯粹靠保护才找到立足之地，而是他们的产品得到了消费者发自内心的认可，他们的市场推广手段得到了广大网络商、经销商的拥护。五粮液、茅台受到当地政府的支持；洋河、枝江、稻花香、四特、口子窖等地方名酒对当地经济的拉动作用更是显而易见的。政府扶强不扶弱是在企业经营环境方面多创造条件，而不是在市场经营上搞地方保护和地方垄断。啤酒行业向国外看齐越来越趋向于国内几家大企业在经营，强者恒强已经成为看得到的趋势；白酒行业也在朝这方面发展，但脚步没有那么快，政府要创造条件让这种整合和发展来得更快一些。　　保护弱势群体，体现的是一种人文关怀；对做酒而言，保护没有发展、没有进取的小酒厂却是在保护落后、保护倒退。如果政府对当地民生负责的话就应该让这些不值得保护的小酒厂自生自灭或并入大企业的怀抱以谋求真正的发展。　　好死不如赖活对做企业而言是不明智的。　　酒水的区域效应归根到底还是一个动态的发展平衡问题。能够继续发展的企业理应受到地方政府的扶持和帮助；而本就没有什么发展，自身硬功不过关的也就不要存太多的奢望，更不要指责地方政府的不作为。（二）目标：成为地方名片我们国家有五金之乡、有鞋都、有服装城，当然也有酒都、酒乡。出现这种名称是与政府的有意识引导和扶持分不开的。白酒行业目前出现名酒复苏，全国性名酒得到了很好的发展机会，也给了一些地方名酒更大的发展机会。如何在这轮名酒复苏潮中有所作为，建立起自己的帝国，成为地方经济发展的引擎，政府“该出手时就出手”就很有必要。相对来说，湖北、江西、安微的白酒企业，当地政府的作用更明显一些。当其它行业的影响不足以与酒水行业相比较时，政府的决策就很能够左右酒水行业在未来的进一步发展了。以前是地方经济落后才迫不得已办酒厂，今天是因为酒厂的发展带动了当地经济的发展才应该得到政府的进一步扶持，不是纯粹意义上的保护，否则就会适得其反，越保护、越落后。海尔是青岛的名片，五粮液是宜宾的名片、茅台甚至成了中国的名片。酒水对区域市场的影响究竟大到什么程度？评判的标准是什么？　　地方酒厂成为对外推广的名片在很多区域已经得到体现。譬如洋河、泸州老窖、枝江、稻花香、四特、开口笑等，或多或少都已经融入当地的城市，成为当地城市对外推广不可分割的一部分了。对外地居民或游客来说，提及开口笑可能并不知道他的产地在湖南邵阳，但提及邵阳却必须要告诉游客或外地居民，开口笑就是产自我们这个地方，很自豪的。能够融入到地方文化当中，成为地方民俗的必定会成为抹不掉的记忆，哪怕有暂时的挫折，终究会有东山再起的时候。（三）实践：增强区域影响，带动关联产业　　地方酒企的发展一定要先夯实地方市场。这个行业不像其他，可以墙外开花墙外香。为什么这么说？白酒是华夏五千年文明的结晶之一，中国是礼仪之邦，交际场合不喝酒很难令人想象，这就注定白酒在中国的每一个角落都有市场，都有潜在消费者。地方白酒在当地可以整合的资源很多，运做起来更加得心应手，自我的掌控力较强，不像跑到外地后，经销商的强势与否直接决定该酒水品牌在当地能够走多远。人生地不熟，品牌在当地又没有知名度，谁听我们的？所以，做强当地市场是获得进一步向外发展的基本条件，最重要的是做强当地市场后，向外拓展时才有说话的底气。如果坐井观天式的夜郎自大，做强区域市场后盲目开打全国市场，认为自己到哪里都能够天下第一，太可笑了。　　在做强区域市场方面，政府发挥的作用尤其大，这里的“大”不是让政府去减免税收，更不是打着各种合法的旗号清理外来酒水品牌，搞地方垄断、地方保护，而是让政府在当地的招待用酒方面率先垂范，倡导以饮用地方酒水品牌为荣的风气。做到这一点，还不能借势而上，还被外来品牌攻城略地，就只有被淘汰的命了。　　一个酒厂的兴旺发达如果不能带动当地经济的发展、带动关联产业的共同发展，就不能说就很成功了，更不能说为地方经济做了很大的贡献。因为单纯从就业、税收两个环节来判断该企业成功与否，政府该重点扶持的企业就太多了，也就不称其为重点了。税收和就业是一个企业本来就应该做的，地方上的每一个企业都能够做到，但带动关联企业的共同发展就不是每一个企业都能够做到的了。　　酒厂要成为地方经济的龙头，要能够对地方经济做出很大贡献的话就一定要在这方面多想办法、动脑筋。譬如包装产业、玻瓶产业、物流业、仓储业、餐饮业、旅游业等，只有当这些关联产业的发展受到酒厂这个龙头企业的影响时，这个酒厂才算真正意义上的龙头企业，才应该得到政府的重点扶持。　　这也是目前地方名酒下一步继续发展的方向和应该达到的战略高度！对地方政府来说，发展才是硬道理！
二、“九会”专案改革管理模式
接下来，我们针对专案制的管理模式进行一个详细的说明，我们将这种专案式的管理模式称之为“九会”专案改革管理模式。整个专案管理过程就是通过九个会贯穿起来的，如此形成一个完整的系统，从而保证改革系统有效落地。如图7-2所示。图7-2“九会”专案改革管理模式通过立案会明确主题和目标，同时确认专案负责人，以便其会后开始着手做准备工作；通过给专案成员召开开案会，来对专案的目标和工作安排进行宣导；通过培训会让专案成员掌握专案实施所应具备的操作技能和工具，培训会解决学员“学”和“练”的问题；接下来的研讨会、质询会和宣讲会相当于执行“做、讲、落”的内容。按照培训的方法和工具，通过研讨会来探讨到底该如何解决问题，集思广益，研讨出具体的方案；再组织质询会探讨这个方案是否可行、科学，重新审视方案并在发现问题后及时调整和改善，然后再次质询优化，直到确认没有问题。之后，就可以召开汇报会，汇报这个方案是如何做的？为什么会提出这样的方案？为落实方案需要做哪些准备？落地时需要如何配合并最终会得到哪些成果？汇报会有两个重要的意义：一是通过这样的形式，让领导得知专案的成果，同时确认是否可行；二是通过汇报，实现一次宣导演练，为后续给医护人员宣讲做铺垫。接下来，给团队召开宣讲会，因为在专案项目中，我们只是选择一部分核心人员参与方案设计。当方案出来后，需要让涉及该专案操作的其他医护人员知道改善的内容，如果涉及需要培训的内容，还需要在宣讲会上进行培训，此次的培训讲师就是参与专案的人员，如此专案成员便通过“学、练、做、讲、落”的循环，达到知其然并知其所以然。再往下就该考虑怎么保证方案一定能按期、有效地实践呢？因此，需要有进度的追踪会。进度追踪会是有固定时间周期的，比如每周有一次进度追踪会，如果不是特别大的专案，那么可以把进度追踪会直接纳入周会。这就实现了运营门诊的同时，优化和完善了我们的系统，最终将执行落地的情况追踪融合进周会。当一切都按期完成之后，我们要举行一个专案的结案会，结案会的目的是把整个专案的过程再梳理一遍，相当于复盘的过程。通过复盘，为大家未来再做改善打下扎实的基础，形成可复制的知识积累过程。“九会”专案改革管理模式的原理，可以从两个方面理解：第一，它是一个完整的PDCA的过程。因为从立案会开始就已经明确目标，开案会、培训会、研讨会、质询会、宣讲会实际上是执行的过程，然后进度追踪会是查核的过程，结案会是改善总结的过程，因此其完全遵循PDCA管理改善循环。第二，整个专案的过程完全融入“学、练、做、讲、落”的内容，从而真正实现在建设系统的同时培养人。因此，才能将整个系统从根本上落地。为了实现理想的“九会”专案改革管理模式，我们需要有明确的分工。首先，需要一名专案负责人，他需要对专案的过程和结果负责，从而保证整个专案能够按期按质完成。一般来说，专案负责人是这个口腔门诊的重点培养对象，通过整个专案的把控提升个人的系统建设、系统改善和系统执行能力。大家都知道通用电器有一个非常有效的模式叫行动学习小组。与此类似的是，丰田也有QC小组。实际上，无论是行动学习小组还是QC小组，都是非常核心的培养高管的项目。有一组数据足以说明这一点：在美国的200多家世界五百强企业中，曾经有160多家的CEO是从通用电器出去的，而这些人很大程度上都是被这种行动学习的模式培养出来的，大多数人都担任过行动学习小组的组长。而“九会”专案改革管理模式融合了行动学习小组的内在逻辑和方法，并针对中国民营口腔门诊现状进行了改进，从而更适用于中国民营口腔门诊。除了有专案负责人，还要有专案成员。专案成员是从门诊中筛选出的与本次专案工作内容相关的人员代表，我们通过筛选出这些一线的操作人员代表来保证信息的全面性、真实性，因为他们最了解具体操作，让他们参与进来，有利于针对口腔门诊的现实情况设计方案。除此之外，整个专案的管理还需要专家的角色，专家的能力水平决定了整个专案小组创造出的内容的高度，也就是无论解决何种问题，都需要有人为专案小组提供工具、方法和建议。比如咨询团队的项目总监或项目经理会承担这个专家的角色，给大家提供相应的方法论、工具的培训、指导。如果口腔门诊没有请咨询公司，我们建议还是需要有专家的角色，口腔门诊可以委派核心人员去参加外部培训，学习工具和方法，然后在口腔门诊应用。学习的主导方向除了医学技术类，建议以精益管理工具和方法为主，比如价值流图、A3思维、QC小组等。不过，从目前市场上流通的有关于精益管理的内容，绝大多数还是以生产型企业为主，所以需要他们进行深度的转化。这个转化的过程是比较难的，这也是很多非常重视学习的口腔门诊，除了接受大量的外部培训外，还会请咨询公司入驻口腔门诊的原因。还有一个重要的角色是学习官，学习官负责记录整个专案过程，在结案的时候，把大家的学习成长过程做一个复盘。我们不仅把事做了，还能够在做事的同时清晰的记录每个人的变化，从而让医护人员看到改革的好处、自己的成长，医护人员对口腔门诊的信心、忠诚度和愿望都能得到大幅度的提升。接下来我们就细致地介绍一下“九会”专案改革管理模式中的每个会议具体怎样操作。
一、场景案例
H&S品牌经理邱明跟赋能组熊老师一起巡店，临柜品牌店员向邱经理反映说：“你们这个店长很不好，你们员工都不跟她吃中午饭的……”邱经理诧异地问：“什么原因呢？”临柜品牌店员说：“因为她经常逼着员工记产品和记录货号，弄得员工都烦死了……”邱经理笑着说道：“这正是我们要的好店长啊……”临柜品牌店员说：“也不是啊，虽然她的要求是正确的，但是团队氛围搞到这个样子，大家都不开心，跟仇人一样，能做好业绩吗？“反正在这样的店长手下做事情，我三天都待不了就得辞职……”邱经理看看熊老师，询问道：“好像都有道理，您怎么看？”熊老师笑了笑，说：“不着急，我们等店长来了反馈给她，看看她的想法。”伙伴们，如果你是这家店铺的店长，当领导反馈这样的信息给你，你会怎么想，又会怎么做呢？你是选择做一个让员工喜欢的店长，还是做一个让领导欣赏的店长呢，抑或是还有第三条路让你选择？
第1节内部合伙人股权激励的关键要素
15.以撒谎为生的人
自然界到处都是欺骗。就连蜘蛛，为了生存，也会扮成鸟屎、蚂蚁、树叶、苔藓等各种形态，栩栩如生，难辨真假。在生物学上，这叫拟态。普遍存在于动植物的生死攻防。廖原先生说，很多生境的乱象，都因拟态导致，很好玩。开始，我不以为然。欺诈很好玩吗？当智慧围棋败于傻瓜电脑，我似有顿悟：人骗人，不断成功，才有了现代文明。人类原有的道德体系，无法支撑一夜抄家的现代商业，会不断引起鱼死网破的挣扎。宇宙真理是平衡，当一命换一命时，就都老实下来。不敢再拿高科技说事儿。然而，怎样重塑道德体系？还是离不开谎言。生境里的发展，是个封闭游戏。让人类不撒谎，是极其残忍的事。出于向善之心，道德家负责讨伐谎言，并为弱者提供自圆其说的诚实理论。成功者不管这一套。他们一边洗白自己，一边呼吁挑战人性的懒惰和傲慢，奉行勤奋和隐忍。失败者很听话，学得惟妙惟肖。这本身就不难。最终，难的还是成功。成功者始终隐瞒的，是实战真经：必须摆脱道德和情感这两大枷锁。失败者不知道，就总是失败。成功者继续传播谎言，失败者还要买票听讲。这是对个体而言。群体呢？道德是形式知，靠传授。能号召别人。有制高点，可用做武器。伦理是默契知，靠暗示。能约束自己。无制高点，只能做防守。无形的秩序，来自道德和伦理。有形的秩序，来自制度和法规。这一切，都离不开谎言。古代中国靠计谋取胜，现代西方靠数据获利。计谋和数据，都是人为的信息不对称，都是谎言的代名词。但说起来好听，做起来舒服，成为社会发展动力。把计谋说成智慧的作用，就可以上升到宗教和哲学，谁都崇尚。当数据成为科学的福利，便能讲外星人故事，配上好莱坞特效视频，谁都相信。持续骗局，皆大欢喜。都号称有智慧、懂科学，互不摸底，彼此顾忌。这种混沌状态，至少可以避免暴力和战争：靠撒谎就能生存，无需抄家伙拼命。在战争与和平之间，谎言的平衡作用，举足轻重。在弱智的互联网上，反而硝烟弥漫。大家自认没有撒谎，都很真诚，就愈发不能原谅对方，互不让步。反正没有肢体扭打，都躺在各自的沙发里，舒舒服服用键盘开战。精神的交锋愈演愈烈，怒火终将在物质上引发。一切都是圆运动。起点就在地面，终归要回到地面。临界点在哪里？世事如棋。任何围棋之类的封闭游戏，机器都能稳操胜算。但有一种棋例外。斗兽棋。象、狮、虎、豹、狼、狗、猫、鼠，不是一列长队，而是一个圆环。大象吃掉百兽之王很自豪，死于老鼠很冤枉。老鼠面对大象很威武，遇到猫就没天理。这时，谎言出现了：大象和老鼠连接了圆环。于是，小孩们都喜欢摸到大象和老鼠。最好是得兼。而斗兽棋的真相是：八种动物都在承担同样的角色。都是一前一后，一生一死，绝对公平。彼此组成连环，离了谁，都不影响游戏。这个圆环的生死走向，被设为单向的，这又是谎言。齿轮的高速旋转，肉眼看不出方向，反而提供了真相：除了发动机，来人只管转不转，不管往哪边转。怎么转，都离不开原点。谎言的互骗，反而促进了智慧。最终，谎言也是智慧。谎言的好处无穷无尽。坏处呢？无需担心。大自然律网罗一切。彼此制衡，终无漏鱼。不靠答案，靠结果。这才是最终的审判。
◎转向技术分析
交易所之类的集中市场存在的时间有多久，技术分析的历史就有多长。但是在20世纪70年代末期或20世纪80年代初期以前，交易圈都认为技术分析不是赚钱的有效工具。在这方面技术分析师知道要用好几代的时间，主流交易圈才会接受。任何一天、一周或一个月里都有一定数量的交易者参与市场，很多交易者为了赚钱，一再重复做同样的事情。换句话说，个人会培养出行为模式。个人组成的团体持续不断地互动会形成集体行为模式，这些行为模式可以观察并量化，重复出现的情形具有统计上的可靠性。技术分析是整理这种集体行为，变成可以辨识的形态，从而能够清楚指示一种情形发生的概率高于另一种情形的方法。从某方面来说，技术分析让你可以进入市场心理，根据市场前一段时间产生的形态预测下一步可能的变化。用技术分析预测未来的价格波动，效果远胜过完全依据纯粹的基本分析。技术分析让交易者可以把精力完全放在和过去相对的市场现况，而不是只根据数学模型认定为合理和理性的内容，注意市场未来应该会有什么变化。另外，基本分析在“应该如何”和“现状如何”之间会产生我所说的“现实落差”。现实落差使基本分析非常难以做出预测，只能做出极长期的预测。这种预测即使很正确，大家也很难运用。相形之下，技术分析不但可以拉近这种现实落差，也让交易者可以利用多到几乎没有限制的机会。技术分析开启了更多可能性，因为其看出片刻之间、每天、每周、每年和介于其间的每一种时间架构中都会重复出现相同的行为模式。换句话说，技术分析把市场变成可以致富的无数机会流程。
第4节　精益职业通道，满足员工职业需求
为员工提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和提高技能，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其他机会，而精益改善活动正好为满足员工的需求提供了一个很好的展示与提升平台。 笔者曾和一位纸品厂的老板聊天，谈到企业员工的管理问题，当说起80后、90后员工的人性需求时，我告诉他：“给员工搭建一个可以发挥自己才能的平台要比你给他们涨工资、提干更有吸引力。”当时，这位老板不以为然。但是我们的对话被他的一个90后助理听到了，事后他找到我说：“我听到你谈起给员工搭建平台的事情，我真的很激动，因为这真的是我最想要的，如果有一个好的发挥平台，要比给我加500元工资更好，拜托您好好找我们老板谈谈，改变一下他的想法。” 我们看一下马斯洛的五层人性需求，其中，最高需求——自我实现需求，满足这种需求就要求完成与自己能力相称的工作，充分地发挥自己的潜在能力，成为期望的人物。这需要一个好的平台才能实现，这个平台往往不是员工自己能搭建的，需要公司的老板和管理层搭建这个平台。让员工得以发挥自己的潜能，最终实现员工的自我价值，提高员工的归属感。当公司可以满足员工人性需求的最高层需求时，试问我们的员工为什么还要离开公司呢？那么，我们怎样搭建平台呢？其实，很多公司都有自己内部的一套晋升机制，可以分为两大类：管理通道和技术通道。管理通道：即职位的升迁。员工、组长、班长、主管、经理、总经理……这是大多数企业的基层、中层、高层管理人员逐步提升的管理通道。技术通道：即技术职称通道，比如，技术员、初级工程师、中级工程师、高级工程师等。这两条通道都是大多数企业的员工晋升路径，有一个共同特征，即金字塔机会。这类通道越往上走，机会越少，一个企业只有一个总经理，每个部门只有一个经理，这些职位的人不走，下面的员工就没有晋升机会。对精益推进者来讲，可以在两者之外，建立一条“不二”（不管基础、不问资历、平等对待）的精益职业提升通道。一个比较好的模式是，建立精益带级认证：精益黄带、精益绿带、精益黒带等。根据精益带级的差异，给予相关的精益导师不同的补贴，这样不仅为员工的自我实现提供了机会，同时，也表达了公司管理层对员工的认可和尊重，满足了员工的被尊重的需要。图3-5显示了精益导师级别、认证条件和评价标准，员工沿着改善技能的提升能获得相应的认证和待遇。 图3-5精益导师认证模型 通过精益导师教练功能的推进，综合传统的管理类和技能类的提升通道，满足员工的职业需求，满足员工被尊重和自我实现的人性需求，在实现精益改善文化在企业内部的持续推广和普及的同时，可以有效地降低员工的流失率。
  
    
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