热门：快消品零售营销老板
第二节　供应商的质量管控
对供应商质量管理的方式和程度由行业属性、产品特点、质量要求、供应商的质量水平、企业对供应商的影响力和企业自身实力等因素决定，但企业必须通过对供应商的质量管理过程将企业的质量方针、质量目标、质量文化与供应商达成共识，并取得供应商的认同和支持。因此，为提升外部供应质量，企业至少应做好外部供应的质量准入、质量培育和质量激励机制的建设及维护管理。如图3.3所示。图3.3供应商质量水平向上的逻辑与意义
第二节 困境2：“缺人才”是一种宿命
我们经常听到别人说：“有机会却没有成功，那是因为‘缺人才’，是因为团队不行。”确实，看到了一座城池，却没有作战的军队，有了军队，却没有带兵打仗的将领，如何才能攻城略地呢？一、“英雄”变成“狗熊”创业成功，不只是创业者的功劳，也有创业团队的功劳。但是到了新时期，创业者和创业团队并不像以前那样默契了，相互之间不太理解，距离变得越来越远，能力跟不上发展的需要，做的事情也不尽如人意。过去还有两把刷子的“英雄”变成了“狗熊”，组织面临着“人员臃肿”与“人才缺乏”并存的问题。二、“狮子”与“羊”的分化在二次创业阶段时，企业处于新机遇期或战略转型期，创业者有着更大的追求，希望迈向卓越，追求常青，心中汹涌澎湃。但是当他回头时，发现他的创业团队早已失去了创业时的闯劲和拼劲，他们认为江山已经打下，需要尝尝坐江山的味道，享受一下生活，整个组织竟然未老先衰。随着初次成功的高利润时代离去，企业面临着惨烈的竞争和利润空间压缩，未来何去何从？创业者仍然在不断地思考新的转型和突破，但是创业团队却失去信心，弥漫着悲观情绪。原来一起打天下、充满激情的创业团队，开始出现了“狮子”与“羊”的分化。三、“家长的统一”还是“统一的家长”我们经常观察到的一种现象是：企业的一次成功往往是创业者的成功，历次备受怀疑的决策在不断被证明成功后，创业者更加自信，往往成了企业的“家长”。创业团队要么形成了决策依赖，要么就是表面上一团和气，统一于“家长的高瞻远瞩”，暗地里却又各怀心思，各行其是，这恰恰是组织涣散、执行力低下的源头。四、“脖梗阻”与“腰软”前面三条几乎说的都是高层团队，高层团队是一个组织的大脑与脖子，脖子卡住了，大脑的战略怎么能被高效地执行呢？随着组织的快速发展，或者是进入了新的领域，企业会发现缺人干活，即使把“脖子”的问题解决了，结果“腰”硬不起来。企业的许多事情有千头万绪，但是缺少大量的专业骨干把事情落实到位。缺人才似乎就是一个宿命，很多企业找不到合适的人，或者找到的人始终不合适。真正的高层团队长期没有形成，专业骨干无法稳定和形成梯队，企业的人才长期存在“巨大缺口”，这是一个致命的问题。那么如何打造高层团队，如何形成专业化的中坚力量，以避免将机会变成陷阱，支撑企业的不断发展呢？我们需要思考和厘清哪些问题呢？
四、描述
这一栏主要记录用户的家庭人口、兴趣爱好、品牌偏好，以及生日、纪念日的时间，还有产品拥有度情况，比如偏爱哪类产品，还有哪些产品没有购买。在给用户贴标签的过程中，我们有两个注意事项：第一个事项，熟悉的信息不写，也就是说，你对客户能掌握的信息就不要标注了。毕竟分类的目的是便于查询，标注的目的是为了记忆。当信息被记住后，就可以将备注的内容取消。第二个事项，涉嫌隐私的信息，比如家庭人口及年龄等，要采用密码体系标示。这个密码体系可以用数字，也可以用字母代替，你知道即可，毕竟备注就是辅助你记忆的。这是一个长期的、烦琐的工作，但是最有价值的基础工作。
第一节产业周期
产业的发展不是静态的，而是会不断演变。随着产业的周期性演变，产业的关键成功因素会改变，价值在产业链中也会发生移动，这都是企业在市值管理过程中需要关注的产业动态要素。从产业演变轨迹来看，产业演变是具有一定规律的。研究表明，可以通过核心经营活动（例如生产或者服务过程）、核心资产（例如品牌、技术）来判定产业的演变规律。安妮塔•M.麦加恩在《产业演变与企业战略》中揭示了产业四种明显不同的产业演变轨迹：渐进性的、创新性的、适度性的或者激进性的。如图3-1所示。渐进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产都没有受到威胁，企业在原有基础上继续发展，并不会为了创新而完全抛弃原有的模式。在这种演变轨迹下，产业处于稳定和成熟的阶段，企业几乎没有任何风险。创新性演变：在这一轨迹中，核心经营活动未受到威胁，但是核心资产受到威胁。互联网的出现让这种演变方式逐渐变得普遍，例如共享经济（如房屋租赁）对酒店行业的冲击。适度性演变：在这一轨迹中，核心经营活动受到威胁，但是核心资产未受到威胁。和创新性演变类似，互联网的出现也让这种演变方式逐渐变得普遍，例如电子商务对传统零售行业的冲击。激进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产均受到威胁，这种演变是由科技或规则的突破性进展所驱动的。这种演变一方面会使产业面临危机；另一方面也是企业重塑整个产业的良好时机。图3-1产业演变轨迹从产业演变过程来看，产业的生命周期发展大体可以分为四个阶段，分别是萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。这是一般的规律，具体到不同产业，其演变过程又有各自的特点，产业演变过程动态分析的要点在于当前产业阶段与下一阶段之间特点差异。在产业演变的不同阶段，产业演变会通过市场的各种特征表现出来，主要体现在以下三个方面：​ 市场结构（表现形式有市场集中度、进入壁垒、产品差异化程度等）。​ 市场行为（表现形式有定价行为、广告行为、并购行为等）。​ 市场绩效（表现形式有技术进步、产品质量、盈利水平等）。对于不同阶段产业价值转移，如同任何产品都有一个从生长到衰亡的生命周期，企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的变化过程。当企业的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值转移便开始发生转移，包括在行业内不同企业之间及行业之间转移。对于不同阶段关键成功因素的改变，在同行业中，也随着行业驱动因素和竞争环境的变化而发生改变。行业关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素。关键成功要素是动态变化的，已经取得竞争优势、已经建立的资源和能力可能随着环境的变化变得无足轻重甚至成为累赘。关键成功因素的确定需要从客户角度出发，即要分析顾客在各个竞争性厂家之间进行挑选看重的因素是什么。所以，企业在进行战略发展选择时，会受到产业发展周期的影响。产业不同发展阶段具有不同的特征，企业所需的战略思维、战略重点、竞争策略、经营要害、战略管理特点等不尽相同。比如处于萌芽期的产业，市场充满了机会，如何快速抓住机会、创造需求、做大规模成为关键。此时企业属于机会驱动，要快速适应外部环境，不断打磨塑造，在行业中立住脚跟。此时阻碍企业发展的核心矛盾是市场机会与企业当前的资源能力不匹配，基于此企业需要制定业务增长战略填补差距，快速做大规模，扩大市场份额，同步扩大产能提升效率。如表3-1所示。表3-1企业不同发展阶段的典型特征
第十三章优胜劣汰的产业地产，小弟如何对决大佬
东风夜放花千树，更吹落，星如雨。如今，地产商纷纷转型建产城，产业商纷纷拿地做园区，更别提政府开发区一区多园，大学科技园异地拓展，产业地产行业正可谓千企聚会、万商云集。产业地产这片海由蓝变红，大家拥挤在红海中谁能提早上岸，谁能在沙滩尽情享受海风阳光，这比拼的是战略眼光与综合实力。产业地产业内千亿帝国的地产大佬与差钱少人的园区小弟同场竞技，小体格的小弟对决大块头的大佬，这样的对决故事每天都在各地城市上演，它值得我们聚焦关注、深入分析。
整装时代，对经销商的三大致命冲击
有人说：整装只是叫得响而已，根本很难做到！有人说：全屋定制到后来肯定会以另一种方式存在，要么被整合、要么整合别人！但有一点不可忽视，那就是家居行业的大产业整合的趋势是不可回避的会到来！整装本身不可怕，可怕的是对传统厂家与经销商的3大致命冲击！1.客户入口前移，毫不留情截掉自然客流！2.产品基本全包，毫不留情干掉单品订单！3.服务自由组合，毫不留情对客户围栏收割！视而不见？跟风？还是对抗？未来，你不一定做整装，但必须找到自己在大整装生态链中的位置！大家不要片面地理解整装，从而去排斥或回避，整装本身不可怕，但整装现象很清楚地说明一个问题：家居行业的整合时代开始到来。每个企业不一定要按照别人的方式来做整装或设计自己的商业模式。为什么要一直提整装这个话题，我们是从整个行业的发展动向的角度来看的，我们所提的整装不是某种单一意义上的整装，而是基于大定制产业整合的角度谈的大整装。有些企业的整装做得不成功，只能说明只是他的整装不成功。从另一个意义上来说，企业的小整装做得不成功，也会有终端的消费者需求和上游资源性公司反推过来促使产业联合也会做整装：地产公司做的全系统服务、平台性服务公司整合单个企业做全系统服务等。所以，对于每个单品企业和全屋定制企业来说，这是一个必须人人都要面对的行业现象。行业发展到现在，自己独善其身的时代正悄悄成为过去。大整装产业链环境下对家居企业与经销商的3大致命冲击：一、客户入口不断前移，毫不留情截掉自然客流对于广大的经销商来说，当年的单店促销没有改变经营模式，砍价会没有改变经营模式，联盟活动没有改变经营模式、搞小区搞家装公司也没有从本质上改变经营模式，因为在这些销售方式的背景下，经销商依然是立足于传统门店+传统营销，大家都是在同质化的经营模式上比拼胆量与行动力。在这种模式下常见的引流渠道：终端客流、电话引流、小区引流、家装与设计师引流、异业合作、促销活动引流、老客户引流、工程渠道引流。特别要注意的是：电话、促销活动这种不是渠道的方式也能引流，是基于传统市场环境下渠道没有清晰的格局下才有的奇怪方式。所谓的小区引流，也是用最原始的战术方法拦截客户而已，并没有用系统的在小区让有客户因为体验而对品牌有关注。对于很多地方来说，传统模式正在面临着拼尽全力的最后一博来尽可能的抢占资源为一步转型升级作准备。抢门店、抢渠道、抢份额、抢人才、抢时间，这五抢就是最后一博的真正体现：1、抢门店由于传统优质卖场的资源越来越有限，以及大家对终端资源空前的重视，优质门店基本处于拼品牌地位、拼关系的疯抢状态。大企业开始在大城市进行大店布局与多店布局，对优质门店甚至开始战略垄断，为后进者或弱势品牌进一步制造竞争壁垒。2、抢渠道现在终端卖场的自然客流日益减少，不是市场的客户在减少，而是客户在越来越上游端被不断地分流。为了保证终端的销售份额，终端经销商不断地进行渠道渗透与延伸是一种经营模式的升级，更是一种战略动作。以前松散型的渠道开拓模式开始受到挑战，战略合作、兼并收购等方式开始在终端进行展开。3、抢份额在行业发展的初期与中期，各品牌与各经销商只要做好自身的营销工作基本就可以。但随着竞争越来越激烈，各品牌与经销商开始从渠道、客户层面进行战略性的争夺，原来以经营为导向的营销模式开始向竞争为导向的模式转变。由于定制家居行业的行业属性，老客户的口碑对终端长期影响的比例较大。所以老客户池的规模与质量变得日益重要。为了一进步扩大品牌的客户池，在终端销售时，不仅要考虑到产品销售的利润目标，同时也要考虑到对不同客户群体掠夺的市场份额目标。市场份额越大，就意味着品牌的老客户池越大，老客户池越大就意味着产生口碑营销的机会越大。4、抢人才营销的竞争其实是管理的竞争，管理的竞争其实就是人才的竞争。定制家居行业近年快速的膨胀发展，人才已经成为一个刚需性的难题。一提到抢人才，大家最直接想到的就是挖同行的人才。可整个行业都在缺专业性强的人才，所以挖人才也不是最根本的解决之道。由于经销商经营的特殊性，自身对人才的造血功能较弱，特别是一个中小经销商。这就需要企业在营销的角度在人才培养、人才输出上进行下功夫。5、抢时间2012年以前，定制行业的商业模式、渠道模式、产品模式、销售模式基本上变化不大。但自2013年以来，随着国家大环境的变化、移动互联网技术的普及、资本的常态化介入都在催化着这个行业进行快速的更新迭代。几乎是一年一个新现象，终端各类创新模式也在不断的升级迭代，用以前靠时间慢慢积累的传统方式正在接受更严重的挑战。所以，踩在恰当的时间点做正确的事，已经是各个企业与终端经销商必须要面对的课题。经销商未来的营销不再基于战术性的销售方式的基础，一定是基于客户入口基础上的营销：终端自然客流，是建立于门店的全方位体验与服务基础上才能吸引客流，象过去光靠上几个好的样品就能说服客户下单的年代逐渐成为过去。家装公司客流，简单带单的模式也会逐渐被边缘化，而是要基于类似于整装模式的配套服务。小区营销，粗爆的的客户拦截也会失去意义，因为在未来家居产品的销售已经植入到消费者的买房之前的意识中，实际的动作已经植入到样板房的销售过程中。以样板房为起点，贯穿到入住后的整个销售链条。传统的小区销售模式基本被排除到边缘性的角色。这种模式不仅仅是销售的前移，而是把整个体验、销售、服务都整体性的前移。二、产品基本全包，毫不留情干掉单品订单！消费者一家一家跑建材店的消费模式是上一代人愿意干的事，现在的消费者越来越懒，而且极其反感用原本不专业的经验去做相对比较复杂的家装与建材的选购与监工。特别是家装环节，目前市面上有70%以上的业主需要与家装行业的“小工头”进行对接，这种层次不对等的沟通本身就是一件非常“闹心”的事情。一直以来，我们所理觖的消费者要的产品就是厨柜、衣柜等这些理所当然的产品，可现在消费者的是一个省心的家居解决方案，产品已经从当初的实体产品上升到一个具体的系统服务方案了。单品只是其中的一个形态而已。这就是很多单品门店感觉越来越难做的原因。从消费者解度来说，希望达到下面五个要求：（一）解决设计的系统化与个性化相结合的需求1、新生代消费群体正在崛起，成为消费的主力军，他们有着与父辈完全不一样的消费需求。非常重视家装呈现的最终端效果，而不是象前辈一样非常重视过程的操办与节约为目的，省时、省力、省心地有个满就的结果是他们最大的诉求。老一代的消费群体的需求是从材料作为开始进行全程的家装跟踪，而新一代消费群体完全是以设计为开始，要以设计为线索打造符合他们心中理想的家。2、整装首先要实现设计到施工的一体化，设计图纸在满足消费者对未来家的想象时，也是后期消费者一站式选材的基础。从装修工程一开始，设计师就从整体设计入手，对材料、品牌、色彩进行整体考虑，将选材与设计同时进行，包括后期施工、软装、家具的配套，有效地控制了产品质量和风格的统一性，改变了传统家装中设计与选材相分离的问题。从消费者的角度来看，家居设计是消费者对产品在视觉上产生的第一印象，这种印象可以帮助消费者快速做出购买决策，在新的消费场景下，好的产品设计更能触发用户的欲望。（二）解决个人生活方式与家装相结合的需求同时，整装中定制家具的渗入也会让有装修想法的人有了更多生活方式的选择，不禁在脑子里产生“原来我的家居生活也可以是这样”的念头。整装的加入更好地满足了消费者日益增长的消费需求。以万链为例，在万链生活体验馆消费者可看到混合阳台、休闲阳台、生活阳台三类定制阳台供选择，从而满足不同类型的需要。（三）实现消费者省时省心拎包入住的需求面对国内外消费市场环境变化，中国家居业应改变“以经销商为中心”的传统产业链条，向“以消费者为中心”转型，走品牌专业化之路，升级配套业态和购物服务体验，通过新生活方式的传播，丰富品牌的文化价值内涵。从消费者消费习惯上来看，目前的家居消费主力是80、90后年轻人，他们更希望接受的是简单便捷的家居服务。全屋定制行业高度繁荣远超成品家具行业某种程度上也是因为全屋定制可以做到“一家搞定”。然而全屋定制搞定的只是所有的家具，而“整装”为客户提供省时、省心的一站式购齐。可以一家搞定硬装、软装和家具，更有甚者已经推出了定制家具的产品。与局部装修相比，“整装”从整体设计入手，包括后期施工、软装、家具的配套，更能控制产品的质量和风格的统一性。这种从毛坯房到“拎包入住”式的整装服务，无疑更加符合现代消费者的消费习惯。（四）规避不可控的费用问题，实现价格透明化消费随着家居消费主力群体逐渐变为80后、90后人群，消费理念也发生了一系列的变化，如今的主力消费人群，更看重的是透明、便捷的消费形式。从平米报价到套餐装修，再到整装。整装行业的客单价普遍不算太高，目前的平均水平基本维持在1000元/平米，按照一家100平米来算，也只是10万左右。再来看看全屋定制，一套品牌橱柜客单价也要近2万了，全部家具加起来10万恐怕是捉襟见肘吧?从这里来看，身负房贷的年轻人会选择哪种装修模式，显而易见。（五）实现全景的所见即所得的消费体验目前的整装产品，较之以前的传统家装产品有了很大的进步，尤其是在概念上，比长期以来家装市场的主要产品：包清工、半包，更贴近消费者的愿望：清晰、简单、麻烦少，“所见即所得”几乎成了整装产品的标志性口号。以上五个需求，其实最明显的就是首先产品选购是一站式搞定的，再以服务为主线索进行贯穿。定制家居行业最早是厨柜占据市场先机，早期的经销商经营厨柜单品，只要在当地开一个好店，并进行有效的营销推广，基本就能解决客源问题。到后面衣柜作为一个单品类出现，厨柜与衣柜整合一个客源变为常态，再到后面的全屋定制的出现。其实都在说明这个问题。我们再说看看终端的情况，以县城市场为例，以前做单品的出能做到一定的销售规模，但也很难突破进一步的增长瓶颈；后面往往做得大都是在当地以一种综合的独立店的模式，整合了比较多的产品线，有的甚至附带着把前面的基装也做掉，用这种模式做成了当地的实际冠军。早期是成品家具用这种模式，把相对齐全的成品家具产品整合在一起，很多经销商在做代理时其时是在自己整合产品，在产品选择的基础上挑选合适的品牌。随着定制家具与家装的延伸与融合，在以入口在前的优势下，定制家居行业的不少经销商也走上了这条路。引起的连锁反应就是厂家也开始扩张品类推向终端来迎合这一现象。在大城市，随着家装公司的手伸得越来越长，截流了不少单品类的销售入口，很多单品经销商就以某个单品的角度与家装公司进行了合作；为了满足消费者的需求，大家 也组成了松散的联盟形式，这些现象原来都是以升级销售渠道的模式开展的，现在基本上已经上升到了新的产品经营模式了。三、服务自由组合，毫不留情对客户围栏收割现在整装喊得很凶，虽然目前行业人士都持有不同的声音，有的人认为是个不可忽视的趋势，有的人认为这是不太可能成立的模式；因为早几年就有人做过都没做成功，其中有好多企业都做倒了。但有一点不能忽视，就是从消费者内心的需求来说，对整装是期待的。特别是现在精装房的推行，精装房其实就是等于做了半年整装。也有房地产企业在精装房基础上开始推拎包入住，就相当于在半整装的基础之上升级为全整装。由于中国市场的类型多样，消费需求多样，并不是每一个市场或每一个消费者都要整装模式。但主流的消费群体不选择单品已经是事实。整装现在没有一个定义，行业人士对整装的前景不一定看好的无非就是在相对框架内来界定整装的。整装可以用服务抢占消费者的消费入口，形成对接后，后面是否全部做或部份做可以自由组合。立足于毛坯房的有：1、 从基装到定制家具、成品家具、软装全部搞定，这就是全整装。2、 基装还是由原来的家装公司做或包工头做，后面的定制家具开始选择部份产品植入，这就是半整装。当然也可做后面半截，这主要看企业本身的核心产品在哪个领域。立足于精装房的：直接从定制家具开始到成品家具、软装，这其实就是拎包入住模式。立足于老房的：基本上会以局部改造+全屋定制（选项）的模式存在。从以上现象可以看出，未来的家居企业经销商不一定都要倾全力做整装，但最好都有做整装服务的能力，让消费者有最大的选择空间从而达到最大限度地把握客户。不然，在充分的市场竞争中，单一的入口模式会显得心有余而力不足。四、给经销商的3点建议1、做好服务体系向运营商转型升级由于整个行业会发生大的变革与重构，比如地产商的介入、家装公司的转型、工厂总部的升级，都可能对经销商的角色形成直接的影响。比如工厂总部与地产对接就需要经销商变成服务商；地产公司进行当地整合，就需要经销商变成当地供应商；家装公司进行整装，就需要经销商变成配套商等。2、自己自强不息，变成家居服务商特别是大城市市场，经过近10多年的房地产疯狂，在未来的5-10年后老房存量市场越来越庞在，这里有着巨大的家居后服务，未来的家居消费需要有一批服务商来满足这一刚需消费。那么经销商就会由现在以产品销售为导向进行盈利，会变成以服务为导向带动服务盈利或产品盈利。3、创新升级，变成家居新零售商这种模式的出现时间会久点，同时也是转型比较彻底的一种模式；未来的家居消费会出现零售消费的常态化与百货化。就是家里的相关家成用品与装饰用品会形成周期性的采购消费模式，这种模式主要是以终端自然客流的相对随机性消费为主。经销商要么加盟一个此类的品牌或自己创新一个模式来迎接这种商机。
（三）能不能独立出去
有人会问，能不能把配送中心独立出去，进行单独运行管理？我们国内目前的物流配送中心，由于种种原因，独立运作管理成功的经验不多。其实，物流配送中心就是一个大的订单部和收货部。在这种特殊的情况下，建议把物流配送中心放在运营部底下，这样更有利于管理。在很多企业发展的初级阶段，为了节省人工成本，降低招聘难度和沟通难度，往往把人事行政部合并到一块，叫人事行政部。等到必须进行专业化分工时，才会把人事和行政剥离开。物流配送中心也是这样，中国零售企业发展到今天，一些大牌企业的总部组织架构图中，物流配送中心也是在营运部下面。什么时候物流配送中心能独立出来？当你的物流配送中心不仅仅给企业内部进行配送，而且还给第三方配送的时候就要独立出来。因为进行第三方配送的时候，意味着配送中心已经不是一个纯内部的供应链，而要在外部盈利了。

25.​ 如何交班：太子制度的理想与现实

太子制度是最能考验老皇帝的一道坎，理想是英明神武，现实却差强人意。不论是公司还是王朝，能否传承久远向来是创始人最关心的问题之一。中国古代与欧洲相比，一个明显的不同是王朝更迭的差别极大。在官方，春秋时代就有了“君子之泽，五世而斩”的说法；在民间，不知起于何时的“富不过三代”民谚流传极广。从“旧时王谢堂前燕，飞进寻常百姓家”的诗句，到“眼见他起朱楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”的唱词，无不充满了对世事无常、兴衰更替的感叹。回顾历史上的“二代”问题，也许能够使我们得到一些启发。在讨论二代问题之前，先要弄清两种二代的区别。第一种是血缘造就的二代，第二种是竞争产生的二代。说通俗一点，君主二代是前者，宰相二代是后者。对这两种二代的区别，王国维在《殷周制度论》中已经有深刻的揭示。有些领域必须排除竞争，否则就会动乱不已甚至血流成河，所以只好天定；有些领域则适宜恰当的竞争，否则就会能力低下乃至尸位素餐，所以就要选贤。简单说，王国维论证了二代问题上的“天人之分”：嫡长子继承制属于天定，天定就可以排除竞争；而治理国家需要才干，才干则要靠人为的选贤任能；二者的区别相当于当今所说的所有者和经理人。就以大名鼎鼎的姜太公来说，在齐国是所有者，所以是以排除竞争的分封方式确立继承人的；但在周天子身边是辅政者，所以是以选贤方式拔擢替代者的。古代经理人的二代问题，也是值得研究的问题，但主要取决于如何选拔，更多地受制于董事会，暂且不论。本文涉及的二代，限定在皇帝二代上。况且古代并无严格的两权分离，皇帝往往是兼董事长与总经理于一身的总裁，因而不算离题。二代传承还需要确定代际基准。一般来说，开国皇帝作为一代没有任何问题。但是，在多代传承之间，有些中间的传承人，其典型意义不亚于开国皇帝的父子传承，凡是史书标榜有“中兴”或者“再造”之功的，即属此类。为了讨论方便，本文以开国皇帝的父子传承为主，仅仅在需要对照论述时加以适当扩展。惟有大规模变革往往在王朝中后期进行，所以二代的变革考察不以开国皇帝的传承为限。二代的表现如何，在很大程度上取决于一代如何交班。对此，历史上的皇帝没有不重视的。秦始皇扫平六国，统一天下，满怀信心要将江山传至二世三世至于万世，却没有想到自己死后赵高与李斯合谋立了胡亥，最终秦朝二世而亡。汉得天下，视秦朝的短命原因在于没有提前预立太子，并以此为教训健全了太子制度。此后，历朝历代，都视太子制度为国家根本，一直到清朝才有所变化。从汉到明，预立太子并不完全取决于皇帝意愿，为了避免因为皇帝好恶引发继承动荡，即便是皇帝，也要基本遵照“立子以贵不以长，立嫡以长不以贤”的规则。然而，这种规则优先的做法，难免使皇帝有时对所立的太子不大满意，而且在事实上也有可能让晋惠帝那样的白痴接班。所以，总有皇帝想挑战这一规则。从汉高祖刘邦打算以赵王如意替换刘盈起，历朝在太子废立上都充满了可以拍出悬疑片的惊险情节，一直发展到明朝万历年间的“争国本”，坚守规则信念的大臣们，以性命相争，同时也以万历皇帝心灰意冷不理朝政为代价，保证了立太子的规则不被打破。不过，这种依靠血统和生母身份、出生先后的排序方式所确定的太子，不少缺乏胜任总裁的能力，有的还有重大缺陷。像南宋孝宗立的光宗就有神经病。到了明朝，多数太子即位后都乏善可陈，有的喜欢当将军，有的喜欢做生意，还有爱好木工手艺乃至迷恋春药秘戏的，唯独缺少合格的国家元首。到了清朝，太子的废立成为折磨康熙皇帝的头痛事，雍正顺势把预立太子制改为密建皇储制，使这一问题有所改善。任何一个皇帝，都希望二代能够把自己的事业发扬光大。所以，在太子的养育上无不极其重视。从汉代到明代，精选师傅，规范礼仪，指定读本，设置机构，安排陪读陪练，从上课到举止，从知识到行为，对太子加以无微不至的关怀，力求塑造出理想的接班人，有时还会让太子监国，以增长其实际经验，磨炼其理政才干。平心而论，这种教育和培养能够收到一定的积极效果，然而，由于太子的特殊地位，特别是为了防范形成两个权力中心的担忧（例如，以宋太宗之智商，竟然在得知官民称颂太子时也感到不自在，向宰相寇准发出“四海心归太子，欲置我于何地”的感叹，可见一斑）。从汉到明，培养太子的制度越来越完善，实际效果却越来越差劲。历代儒臣在赞扬太子“天生睿智”之时，下意识层面却表达出了优秀接班人并非人为培养的而是自然形成的逻辑。为了弥补太子制度的不足，历代又形成了相应的一些辅佐方法，例如太后听政，先帝临终前指定顾命大臣等等。但是，所有这些措施，都处于两难之中：不是架空了皇帝，就是催生出母子冲突或者君臣冲突。当皇帝无力行使权力时，这些措施确有必要；而皇帝胜任时，这些措施不仅多馀甚至有害。最关键的问题还在于：老皇帝总希望小皇帝能够把自己的事业发扬光大，所以，他总是希望太子能够像自己。皇帝与太子的种种矛盾，通常都与“肖”与“不肖”有关，废立之意往往由此而起。这种氛围，不是打磨掉太子的棱角，就是养育出作秀的演技，还有可能因压抑而滋生出暗藏的叛逆心理。上述因素的综合作用，使古代的帝位继承充满了不确定的风险。即便是相当有魄力的皇帝，在继承人问题上如果接二连三受挫，他的锐气也会消磨殆尽，最后的结果，往往是不求接替者出类拔萃，只求最高权力能够平稳过渡，不出现政局动荡就是最大的成功。而这种平稳交接，又可增加沿着既定方向走下去的概率。久而久之，试图培养圣贤的方略，到最后不过是力求接班人能达到看得过眼的智能；教育太子的举措，到最后不过是希望他能掌握基本的常识；指向明君的训练，到最后不过是祝愿他不至于过分昏庸。由此推论，各种制度，从制定初衷到实际推行，往往差距极大。
3.价值观的重要性
关键人才队伍是企业发展的中流砥柱，价值观的判断至关重要。越是高层，价值观的一致性更加重要。有一家企业，董事长三番五次强调内部要配合要协同。但是最近刚提拔了一名高管，为人小心眼是出了名的。离开了原来的岗位，交接时私下里各种不配合，让大家很为难。这样的人走到了重要的岗位，配合怎么能提高？而且，关键人才价值观还会影响其他人对这家企业的评价和态度。如果，关键岗位因为过于强调业绩，选拔了一名爱贪小利的人，其他的人就会想，这家企业是不是都是这样的人。与之气味不同的人，就会远离；而与之相近的就会加入。久而久之，把整个团队的氛围都会带的更他一模一样。企业强调配合，强调学习，与其在后面花时间、花金钱、再三番五次强调、培训要协同的态度、学习的精神，为什么不在关键人才选拔时就选择哪些有主动配合精神的、自我学习能力强大的人呢。华为曾经说：一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。优秀的公司在人才选拔注重价值的切合度。比如Google的价值观则是自由与创新。“心无旁骛，精益求精”“没有西装革履也可以很正经”“没有最好，只有更好”等，这些都在不断引导员工向民主、创新、专业的理念靠拢。为了招到与公司价值观一致的员工，在Google面试的时候，他们会要求所有的招聘委员思考一个问题：“如果你和公司即将招聘的这个家伙一起在机场滞留6个小时，你是愿意跟他在一起聊天，还是宁愿玩自己的手机？”这就是Google著名的机场测试，如果招聘委员们愿意跟这位应聘者聊天，说明双方的价值观比较一致，公司才会进一步考虑应聘者的才华！员工对公司文化和价值观的高度认同是Google人才流失率始终低于行业水平的重要原因。那团队中应该树立怎样的价值观。有一次一位学员这样问我。我想了想回答，企业的价值观首先符合行业的特点与企业的追求。比如北大纵横的价值观是“诚信、敬业、专长”。咨询行业是帮助企业解决管理问题的，需要把脉企业的管理问题，咨询顾问与管理者一起制定解决方案。这些内容包括了战略、组织结构、人事调整、薪酬设计等等，这都是影响企业竞争力比较重要的内容。如果缺乏诚信，把企业的秘密公布天下，就会影响企业的竞争力和声誉。所以我们认为诚信应该是首先要坚持的价值观。其次，虽然管理是相通的，企业遇到的问题也大多相似，但是问题的背后却有各自的原因，就像感冒，有的是受了风寒，有的受了热毒；每个人都自己的体质，有的人偏寒凉，有的人偏热性，治疗的方案也会不同。因此咨询顾问在解决企业的问题时，会望闻问切，提供个性化地提供方案以及贴身服务。这没有点敬业精神和专业能力，是做不多的。因此，我们的价值观还强调敬业与厂长。不过，价值观容易提出，但是评价就不太容易了。毕竟不如业绩那么显性，隐藏的好，还不易被发现。
10.1关于收购合同
涤神洗心，退藏于密
“圣人以此洗心，退藏于密，吉凶与民同患。”这一句讲的就非常精到了，可以说是《易经》的名句之一。它说明了什么呢？它说明了我们学易的目的，是要以此来洗涤我们的内心，清洗我们的灵魂。用什么来清洗呢？就是用易道！再准确一点来说，就是通过乾坤二卦所体现出来的精神，来清洗我们的精神、我们的灵魂。前面我们反复说过乾坤二卦的精神，乾卦的精神就是天行健，就是自强不息。当我们做事情有点想偷懒、意志比较消沉的时候，就应该想到乾卦天行健、自强不息的精神来，自己就应该毫不懈怠、生生不息地去努力。那么当我们做事情时，内心里面乱七八糟的私心杂念冒出来的时候，就要想到坤卦的精神，其核心就是直方正大，就是厚德载物，要让自己的德蕴深厚起来，心量广大起来，要有能够承载天下、胸藏万物的的精神。在这一点上，易道和禅宗是非常接近的。我们看《六祖坛经》里面，神秀大师有一首偈子，其中两句：“身是菩提树，心如明镜台。时时勤拂拭，勿使惹尘埃”。我们的心就如同镜子一样，因为会惹上灰尘，所以要经常擦洗拂拭，让我们的心光不会被灰尘遮掩。“时时勤拂拭”就是我们修炼功夫的要点，就是要随时随地扫除这些灰尘杂滓。过去很多人在谈到《六祖坛经》的时候，往往把六祖大师的偈子和神秀大师的偈子对立起来看，认为六祖大师很高，他说：“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。”都本来无一物了，哪里去找什么尘埃呢？！实际上，这两位大师的偈子不应该对立起来看，应该合为一体。神秀大师是从用的角度，“时时勤拂拭，勿使惹尘埃”，是心体之用；而六祖大师直接讲体，心体本来就是空无一物的，本来心体虚无，当然不会染污。但是在用上面，你还要时时勤拂拭才行，不然，心体光照大千的功能就显现不出来。但是，为什么五祖要把衣钵传给六祖慧能呢？为什么在境界上，人们会觉得六祖比神秀要高出一筹呢？是因为神秀在谈用时，对心体的空性没有透脱，而六祖虽然只谈了体，但是如果你真正是在学道，你真正是在悟道，你真正悟到了大道本体、万法自性以后，你的心体之用自然而然就会显现，自然而然就处在“时时勤拂拭”的细行中。所以慧能的偈子虽然没有提到用，但是透过心体，其用自然已处在时时勤拂拭的状态中了。我们一般人没能悟入心体，还达不到慧能大师所说的这种“本来无一物”的境界，那么，神秀的偈子对我们来说就非常非常有用了。我们可以针对自己的习气毛病，针对我们的烦恼业识，针对我们内心当中的贪嗔痴慢疑等等这些东西，时时勤拂拭，不断地去修正，不断地改过迁善。如果大家能如此不断地用功，时间一长，总有一天会悟入本体，会明心见性。所以在这一点上面，不要把六祖大师和神秀大师的偈子对立起来看。《易经》这里说的洗心，和禅宗渐悟的这一路数是很相似的。“圣人以此洗心”，就是时时勤拂拭，就是以易道精神，先把我们这个镜子一样的心，清洗得干干净净。那么，经过了这一番洗心的过程以后，就进入到了下一个次第，“退藏于密”。这个就有点悟入本性的感觉了。能够退藏于密，就是悟到了本来无一物的境界，就是悟到了易道无思、无为、寂然不动的本体之中。退藏于密的这个“密”是什么地方？如何才叫密？我们生命当中最秘密的地方在哪里？我们看《六祖坛经》里面，讲到慧能大师得黄梅衣钵后一路逃亡，躲进深山，但被慧明第一个追上。经过六祖大师的一番点拨后，慧明若有所悟，但仍然心有不甘地问：“上来密语密意外，还更有密意否？”除了刚才您对我的一番秘密开示之外，还有没有更深的密意要说啊？慧能大师的回答彻底打破了他的疑团：“与汝说者，即非密也。汝若返照，密在汝边。”给你说出来，就不是什么秘密了，真正的秘密在你那里嘛！我这里没有，你往自己的心头去找，自己心头最清楚，问我干什么呢？所以，如果我们认识了自己心头最密的那个东西，那么你就明白了心性的本体。我们看《系辞》讲到这个地方，就是一个由“洗心”到“入密”，由渐修而到顿悟的过程。
2.凤凰村姐妹
于是我们决定动用撒手锏，且最终得偿所愿。我早想过到了紧要关头要牺牲凤凰村全体住户，作为我对真理之神最后的祭品。（P.422）凤凰村住户大多是我的亲密同事和家人；我的想法是，除了16岁以下的孩子以及几名留守人员继续办《印度舆论》之外，让其他人都入狱。在当时的情况下，这已是我所能做的最大牺牲了。我给戈克利的信中提到的16名中坚分子都是凤凰村的开拓者。按我的想法，这些朋友将进入德兰士瓦，穿越边境之际会因无许可证非法入境被捕。我们担心如果事先声张，政府不会实施抓捕，所以仅限几个人知道此消息。在进入德兰士瓦的时候，这些开拓者会被警察问及姓名住址，计划的一部分是他们不向警方提供任何个人信息，因为我们担心如果警方知道他们的身份，知道他们和我有关系，就不会逮捕他们。而拒向警官汇报个人姓名住址本身也属犯法。在这些开拓者进入德兰士瓦之际，德兰士瓦境内谋求入狱未果的姐妹们将进入纳塔尔地区。正如没有许可证从纳塔尔进入德兰士瓦是犯法，（P.423）从德兰士瓦进入纳塔尔同样也是犯法。如果她们在入境之时被捕，自是再好不过。如果还是没被捕，她们就按计划前往纳塔尔最大的煤矿纽卡斯尔（Newcastle），在那儿安营扎寨，建议矿上的契约劳工发动罢工。这些姐妹们的母语是泰米尔语，她们还会说点儿印度斯坦语。矿上虽有不少劳工来自印度北方，但大多数还是来自马德拉斯邦，说的不是泰米尔语就是泰卢固语。如果矿工响应号召发动罢工，政府必会迫不及待地把他们统统抓起来。这就是我向德兰士瓦姐妹们和盘托出的周密策略。我去凤凰村，和大家说了我的计划。我清楚把妇女送入监狱这一步实是担着很大风险，所以首先要征询村里姐妹们的意见。村里姐妹们大多讲的是古吉拉特语，也不像德兰士瓦的姐妹们那样训练有素，经验丰富。此外，她们大多数都是我的亲戚，可能只会因为受我影响才想要入狱。万一她们到出庭时或入狱后顶不住，受人指使认错，（P.424）不仅会令我至为震惊，还会对运动造成极大伤害。我决定先不和我的妻子讨论这个问题，因为她不会拒绝我的任何提议。她若答应了，我无法知道她是否真心赞成。再者，如此重大的问题，做丈夫的应该让妻子自行决断；如果妻子不赞同，也不该在意。于是我先和其他姐妹谈话，她们都表示愿意去坐牢，还向我保证，再怎么难也一定会服满刑期。妻子听到我和姐妹们说的话，就对我说：“这事儿您居然不给我说，真让人伤心。是我有什么不好，连坐牢都没资格吗？我希望您也让我和其他人一道入狱。”“你知道我最不愿伤害的人就是你啊，”我回她道。“我怎么会不信任你呢？你能自愿入狱我再高兴不过，只是不能让人觉得你是为了我才这么做。像这样的大事，每个人都只应量力而为，视自己勇气而为。如果我要你去坐牢，你可能为了顺着我就去坐牢。但到了法庭上你要是怕了，或者到了牢里被困难吓坏了，（P.425）我是挑不了你的理，可我又该如何自处呢？到了那时我该怎么保护你？该怎么面对世人呢？出于这些顾虑我才没让你也争取入狱。”“您可以不用管我，”她说道，“要在牢里受不了啦，我就认个错，让自己出狱。不过既然您吃得了苦，几个儿子也吃得了苦，我怎么就不行呢？我一定要加入斗争。”“那我也只好让你参加了，”我说道。“不过我的要求和脾气你是知道的。就算是现在你也可以再想想，要认真想过后决定不加入运动，还是可以退出。要知道，就算现在改主意也不丢人。”“没什么好想的，我主意已定。”妻子再无多言。我同样建议其他住户自己拿主意，且换着法儿地再三请他们谨记：不论斗争时间长短，不论凤凰村兴衰，不论在狱中是健康还是生病，谁都不应轻言放弃。至此，一切准备就绪。在我与村里住户谈话时，唯一的外来成员是被大伙儿昵称为卡卡吉（Kakaji）的鲁斯通吉·基万吉·郭克杜（RustomjiJivanjiGhorkhodu）,因为这种事他从不错过。（P.426）虽然他坐过牢了，但仍坚持再次入狱。“入侵”队伍包括以下成员：1、嘉斯杜白·甘地夫人166；2、医生嘉雅坤瓦·曼尼拉尔夫人（MrsJayakunvarManilalDoctor）；3、喀诗·仓干拉尔·甘地夫人（Mrs.KashiChaganlalGandhi）；4、桑陀可·马甘拉尔·甘地夫人（Mrs.SantokMaganlalGandhi）；5、帕西·鲁斯通吉·基万吉·郭克杜（ParsiRustomjiJivanjiGhorkhodu）；6、齐哈干拉尔·库萨仓德·甘地夫人（ChhaganlalKhushalchandGandhi）；7、拉吉巴依·马尼拉尔·帕特尔（RavjibhaiManilalPatel）；8、马甘拉尔·哈瑞巴依·帕特尔（MaganlalHaribhaiPatel）；9、所罗门·罗耶鹏（SolomonRoyeppen）；10、拉竺·古温都（RajuGovindu）；11、拉姆达斯·莫罕达斯·甘地167；12、悉福普加·巴达瑞（ShivpujanBadari）；13、V.古温达拉朱鲁（V.Govindarajulu）；14、库普斯瓦米·穆莱特·穆达利阿（KuppuswamiMoonlightMudaliar）；15、戈库达斯·汉斯拉吉（GokuldasHansraj）；16、瑞瓦桑卡尔·拉坦希·索德哈（RevashankarRatansiSodha）。预知后事如何，且听下回分解。（P.427）
  
    
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