热门：快消品零售营销老板
十、DTC/DTP和DFC模式
1.DTC/DTP（Direct-to-Customer/Direct-to-Patient）模式DTC/DTP模式就是直接面对患者或者消费者的营销模式。一般情况下，药品有两大消费群体，一是医生，二是消费者。中国的大部分药品是通过医生开具处方开出去的，这个数据大约占70%，其余的药品是患者自行在药店、门诊等购买的，大约占30%。就慢性病而言，医生可能开具一次处方后，患者后期持续服用药品就不再到医院请医生开具处方，而是自行到药店、门诊等购买。比如波立维，是很多做了血管支架患者长期服用的药物，这类处方药物大部分通过药店销售出去。DTC/DTP模式其实是对医生开具处方后的一种延伸营销，当患者明确知道自己应该长期服用哪些药品后，他们会自行决定购买的地点，不需要再咨询医生的意见。即使如此，患者也需要知道更多：怎样联合其他药物服用效果更好？长期服用的药物毒副反应应该怎样更好的处理？比如某款高血压药物服用后产生口渴，那么这种情况是不是有比较好的解决办法？有没有更好的治疗技术和治疗机构，让自己的疾病能更快地好起来？有没有相关的机构可以提供送药上门、用药指导等增值服务？上述这些需求，就为DTC/DTP模式构建了患者群基础。于是，制药企业或者医药商业就开始构建和患者及其家属链接的体系，并构建DTC/DTP模式药房（这种药房很多是从传统药房增加服务内容形成的），通过DTC/DTP药房，可以为患者构建更为系统的用药指导服务、送药服务、治疗信息提供服务和提醒购药服务。DTC/DTP模式可以让患者直接参与到对自身疾病的管理中来，可以让患者长久的保持对某一个或几个药品品牌的长久的忠诚度。现在，中国的制药企业是不重视DTC/DTP模式的，尤其是那些以医院为主销渠道的制药企业，在面临药占比、辅助药目录等政策性限制下，除了进入零售市场基本没有太好的发展思路。其实DTC/DTP模式可以给原来以医院为主的制药企业一个很好的营销机会，比如哪一家制药企业开始大规模的采用DTC/DTP模式，用网站、论坛、APP、公众号、微信群和快手等方式把相关慢性病患者聚集起来，长期向他们提供DTC/DTP服务。这家制药企业就可以长期的黏结患者群体，放大品牌影响力，同时销售自身的药品，并能销售更多患者需要的其他产品。由于DTC/DTP模式直接面对的是消费者，消费者可以通过口碑相传，群体互动等方式来快速扩大患者群体，这样制药企业就可以更好的对消费者展开相关疾病的康复教育，从而形成新的更多购买力。DTC/DTP模式可以拓展制药企业的销售渠道。比如小众药品地高辛、优甲乐等，制药企业可以避免医院不愿意采购和开方，而是直接面对消费者，为消费者提供更多的购药渠道，最终放大销售。比如新仿制药，现在很多制药企业的新药研发出来后，由于招标周期等政策性限制，无法快速进入市场，通过自己构建的DTC/DTP模式，可以让患者提前或者购买到价格更为低廉但疗效相同的药物，为患者节省了费用，也为制药企业的新仿制药较快进入市场提供了机会。2.DFC模式DFC（direct-from-consumer）营销模式，就是患者通过相关的系统，比如网络、微信群、QQ群、邮件等把自身的疾病情况、用药情况、生活方式等发送给相关系统，相关系统把患者发送的内容传送给医生，医生评估患者的用药和疾病等情况，给出更好的处方建议和疾病康复建议，从而让患者可以得到更好的治疗和更好的用药体验。医生可以从DFC模式中获得患者的用药数据和疾病治疗数据，从而可以为这一疾病的其他患者提供更为有效的治疗方案。制药企业可以从患者数据中获得更好的研发数据，可以从医生治疗方案中销售更多的药品。所以，DFC模式无论对患者、医生还是制药企业，都是三赢的结果。DFC模式本质是制药企业客户关系管理。对制药企业来说，可以从DFC系统获得消费者数据，可以让医生改变原有的用药习惯。据网上数据显示，在美国有近七成患者愿意将自己的治疗情况和经济状况等信息提供给处方医生；有3/4的患者称自己在DFC营销活动中受益；有85%的医生读过DFC报告，其中有84%的医生将报告放入了患者的医疗档案；有40%的医生就报告的内容与患者进行过讨论。据美国IMSHEALTH的统计数据，DFC营销使新药的医生处方量比原先增加了24%~110%。目前，DFC营销活动多集中在那些用于治疗患者高度关注病情缓解程度和生命质量疾病的新药，比如风湿性关节炎（RA）、多发性硬化症（MS）、阳痿以及止痛药品等。通过DFC营销模式，制药企业可以丰富自身在学术营销方面资料不足的窘境，通过更为有效的学术营销来扩大医生开具本制药企业药品的群体。DFC营销模式需要制药企业先行构建DFC系统，这个系统要对接好患者和医生群体，前期可能需要制药企业自身配置医生，后期随着患者群体的扩大，可以对接诸多专科医生，由于有大量患者参与，医生是愿意进入到DFC系统中来的，因为这可以帮助他们提升诊疗水平，同时获得更多的患者源。DFC模式总体上是对DTC/DTP模式的一种实际意义上的补充。
第三节道家：问道、求道、证道
道家比儒家的历史更悠久。过去叫道家、道学，后来演变成道教。它宣扬和传播的主张，也有借鉴意义。
三、患者结构的迅速识别
（一）找到决策者，锁定主攻对象——患者结构识别目的为了有效地实施应对策略，我们最重要的就是能够快速识别患者结构。我们从四个维度分析，如何快速识别患者结构：第一维度是关系，患者及陪同者之间的关系对于患者结构的识别影响比较大，关系不同，每个人话语权就会有明显的差异。第二维度是性格，在关系之外主要考虑性格，一个人会在这个过程中扮演什么角色，与其是否愿意出谋划策，是否愿意主动选择，是否天生对风险敏感等息息相关。第三维度是专业，任何一个领域，有经验的人或专业程度比较高的人都愿意或自然拥有更多的话语权。第四维度是经济条件，这一点不难理解，花钱的人往往具备更大的话语权。我们希望通过对患者的识别，找到有话语权的那个人，也就是决策者，将其作为主攻对象，能够让成交率明显提升，这也是我们识别患者结构的重要目的。（二）患者结构识别标准依据四个维度，我们可以做详细的分析。1.关系我们都知道，不同关系的人员之间的亲疏程度不同，关心程度也不一样，越是亲密的人越愿意主导决策。比如夫妻关系，丈夫非常关心妻子，对其治疗过程中产生的疼痛或者治疗后的效果等非常关注，同时他还可能是购买者，二者相加就很可能使其成为决策者，此时就成为我们的主攻对象。在患者结构的识别上，我们首先要观察他们的亲疏程度。比如一男一女共同进入门诊，如果二人是夫妻或恋人关系，一般情况下女士会成为决策者。理想的状态是二人的意见一致，如果不一致，主攻对象一定是女士，同时夸赞男士大度，关心和爱护爱人，此时男士一般会选择妥协，听从女士决策。还有一种情况，就是成年人带着老人来就诊，通常成年人是决策者。因为一般这种情况下成年人都是付款者，跟老人的关系非常亲密，他非常关心老人的健康状况，更容易成为决策者。同理，如果是成年人带着孩子，成年人就是决策者。比如闺蜜或者同事关系，一般朋友和同事都是陪伴而来，很难承担治疗的风险，所以通常不会成为决策者，患者本身就是决策者。2.性格除了关系，影响比较大的是性格。以夫妻为例，女士可能成为决策者，但如果男士是强控制或强完美的性格，而女士是随和型性格，这时就会出现变数，男士就会成为决策者。从性格的角度说，控制型和完美型性格都容易成为决策者，而活泼型和随和型性格的人由于性格特质的影响，他们做主动性决策的概率比较低。如果我们分析到患者结构中有控制型或完美型的人，极有可能是决策者，即使不是决策人，也是一个非常强大的影响者，需要引起注意。3.专业接下来我们要说的是“专业”。这一点非常明显，在看牙这件非常有专业度的事情上，专业人士一定比非专业人士的影响程度高。一个专业的影响者很可能接近于决策者，所以越是专业越是懂行的越要重视，我们关注他的同时又要认可他的专业度，让他感觉受尊重，推荐的方案也要让他从专业角度判断方案很好，很适合患者，这是最理想的应对方法。因此，在专业判断上也要有清晰的认识。为什么这个“专业”要带上引号呢？因为这里的专业不一定是真的专业，可能只是患者或者决策者认为他很专业。这样的“专业”人士有可能是久病成医的患者——因为治的多了所以多少懂一点；也可能是同行业的非专业医生——口腔门诊的前台护士，或者是职能人员，或者是其他医疗专业人员，甚至是善于钻研的人——到诊室前已经线上线下搜集过很多信息，认为有了一套评价标准，不能被人轻易影响。4.经济最后一项就是经济条件。这一点比较好理解，就是往往花钱的人对于事情的决策力影响度较大。因此，我们要在接诊过程中有意识地判断到底谁花钱。综上所述，在接诊过程中，我们可以通过对关系、性格、专业及经济四个方面判断患者结构，找到决策者，作为我们的主攻对象，针对主动对象快速形成应对策略。图4-5是方便大家理解和记忆的角色影响度判断标准。图4-5患者角色影响度（三）患者结构识别步骤这个过程的实施需要医生和助手的默契配合，医生主要以方案为导向，而性格沟通策略主要以助手为导向。要实现接诊目标，很多时候不是靠临场反应，而是在此之前设定不同的场景，医生和助手再结合患者性格及患者结构设定不同的应对措施，提前做好排练。在接待患者时已经有了预案，大家可以直接针对不同的情况参照执行，即便有与设想不同的情况出现，也能够根据紧急处理办法进行变通应对。因此，我们的应对就更从容，更有效，从而实现高满意度、高客单价的接诊目标，也让每一位医生都能拿到期待的高绩效。
6.同行对彼此的评价
一般同行对彼此的评价比较客观，有助于业务员分析客户的潜在需求。每个行业都有自己的规则，医生们也有相应的规则，最直接的表现就是拉帮结派。每个地区有不同的“帮派”，如在民间的医师协会就是一个由本地医生组成的帮派，从帮派里可以挖掘出很多有效的信息。业务员不仅要跟关系好的客户交流，还要跟关系不好的客户交流，这样才能全面了解客户的基本情况。很多客户很在意自己的口碑，很在乎别人的评价，尤其是同行之间的评价。有时候虽然跟客户关系很熟，但是在特定的场合就要说特定的话，尽可能显示出对客户的尊重和理解，以方便开展业务。7.客户的性格习惯想要做好业务就要研究客户的性格习惯和做事风格，有的客户比较低调，喜欢默默地赚钱，有的客户喜欢高调，做了好事生怕别人不知道，做事比较张扬，喜欢被别人捧着。开发客户后就要整理分类，把性格类似的客户尽量放在一起。俗话说：“物以类聚，人以群分。”研究客户的性格习惯能促成销售。
第五章医药电商的运作模式及产业特点
纠结的二次年终奖
期望越高失落感越强，作为职场人士，我们不妨把年终奖当成一个“传奇”，在利益分配上，作为资方的公司永远处于绝对强势的地位，就像是一次不对等的拳击比赛，明知是取胜无望，还要硬着头皮充英雄，结果自然是被对方彻底K.O而告终。 时近年关，那天是公司春节放假前的最后一个工作日，人力资源部早在一星期前就通知了各部门的在职人员。下午下班前，老板嘱咐司机小陈今天稍微晚一些回家，快过年了，小陈就等老板说这句话呢。下班铃响后，办公室人员走出自己的工作室，今天是最后一个工作日，平时难得准时下班，今天总算是正点回家了。行政大楼在最后一个工作日的下午显得格外的静寂，整个大楼只剩下司机小陈一个人了，“留守”中的小陈猜测着老板今年会给他多少红包，马上就要揭晓谜底了，小陈说不出是兴奋还是紧张。他不停地在行政大楼的一楼大厅内走来走去，等着总经理的召见。小陈来这儿快满一年了，当时过来应聘司机岗位时，老板明确表态：做得好，年终奖金会重点考虑的。小陈回溯自己近一年来的工作，觉得自己任劳任怨、问心无愧，人家迟到早退，他调了个头，早上六点左右起床就送老板儿子去学校，下午下班后，别人早就回家了，可他还要送公司的管理人员集体回家，老板犒劳他的奖金应该不会少吧……悦耳动听的手机音乐响了起来，小陈赶紧接起电话，没错，是老板的声音，“小陈，现在到我办公室一趟！”小陈应声直奔老板的办公室，推开门走进去后轻轻地把门带上，老板示意小陈在他办公桌对面的客椅上坐下，简单的寒暄后，老板从抽屉里取出一个红包，递到小陈面前，“今年开车辛苦了，明年再接再厉吧！”小陈起身接过红包，连说谢谢后向老板告辞，走到走廊尽头，小陈打开红包，他把里面的百元钞抖捏成一个扇形，确认有20张“毛爷爷”。小陈对这个结果有点失望，他认为，自己近一年来的付出不值这个数。踌躇片刻后，小陈又返回老板的办公室，老板正在专注地玩“开心农场”的游戏。见小陈进来，老板用迷惑不解的眼光审视着他，说：“小陈，今天没有什么接送任务了，你还是早点回家吧。”岂料，接下来的情景让老板陷入了尴尬的境地。“老板，我还有点事想跟你说，是这样的，当初我进来的时候说好工资连同年终奖不少于这个数。”顿了顿，小陈伸出三个手指头，即最终不少于3000元/月。老板坐在宽大的转椅上，面无表情地仰望着天花板，少顷，他打电话给老板娘，让她带2000元现金过来……小陈的奖金维权，在老板的内心留下了芥蒂。春节过后，公司根据老板指示，又招了一位专职司机。原先忙得团团转连上洗手间都要快步前进的小陈一下子清闲了，公司接送客户等平时属于小陈的业务也被剥夺了，老板与小陈之间的用车互动明显减少了，小陈似乎在一夜之间变成了公司的在职储备人员。在工作日，小陈在公司内东转转西逛逛地打发时间，老板时不时地在楼上的窗口处眺望到小陈的身影，老板从此更不待见小陈了。终于，劳资双方的冲突在小陈一次出车的回程途中彻底点燃…… 纠结的二次奖金，听起来有点奇葩，作为职场中人，很难定夺孰是孰非，但是有一点可以肯定，就是年终奖始终是职场人士锲而不舍地追逐的目标。年终奖不属于工资的组成部分。拖欠工资的新闻报道是时有耳闻，可还没有听说过欠年终奖的。我以为，年终奖是个“香饽饽”，但是这个“香饽饽”其实从“诞生”之日起就注定了有不确定的变数。老板在与下面的人谈年终奖时，态度往往是模棱两可的，既不把话说死，又不放弃口头承诺，老板的年终奖辞令好比是元宵节灯谜中的谜面，一语双关、话外有话。 因为年终奖而闹别扭的事件还不止小陈一人，装配车间的小卢就因为过年老板没有按惯例给他包红包而耿耿于怀，以至于不辞而别，在春节后再也没看到他的身影。老家在贵州的小卢原先是车间的工艺员，前后算一算也做了快五年了，前几次，老板都会在小卢回家前赏一个“喜气洋洋”的红包。俗话说：“人熟礼不熟，礼多人不怪。”虽然对小卢而言，每次千把块的红包也算不上是惊喜，但对在异乡打拼的他来说，多少也是心理安慰及老板对自己一年付出的肯定。习惯于“准点”拿红包的小卢来说，现在空手而返，心理上的落差是件痛苦的事情，以前每每返乡，老爸老妈问起红包之事时，小卢总是给予肯定的回答，而现在，他只能编织一个善意的谎言搪塞父母的“关注”。其实，在每家公司里，因为年终奖而“心掀波澜”的“小卢们”确实不在少数。 我做一个形象的比喻，年终奖好比是挂在拉磨驴子前面的两根胡萝卜，看得见但够不着，志在必得的心理驱使驴子伸长脖子不停地转圈追逐……拿不到传说中的年终奖，有的人选择了离开；有的人还在继续等待和观望；但更多的人抱着不在年终奖这棵树上死磕的理念，有则喜，没有则淡如水。年终奖只不过是一项“另类福利”，职场中人何必苛求。                

4“中国制造”转型升级的路径与举措

施炜“中国制造”是中国经济的名片和标志，是其参与国际竞争的基石。甚至可以说，“中国制造”有未来，中国经济就有未来；“中国制造”没前途，中国经济则前景暗淡。2008年金融危机以来，“中国制造”在重重压力下的确出现了疲软迹象。一些低端的、劳动密集型的、贴牌代工类企业倒闭破产，部分外资工厂撤转至印度及东南亚国家。有人惊呼“中国制造”要崩溃；有人痛斥“中国制造”未能掌控品牌、通路、供应链等关键环节和资源；有人从日本的马桶盖说起，引发对“中国制造”的一片质疑；有人耸人听闻地宣称，工业4.0时代，人家已不带我们玩了！一片喧嚣中，我们如何客观、冷静、准确地认识“中国制造”？和悲观者（他们似乎以宏观经济研究者为主）的看法不同，我基本上是乐观的。主要依据，一是“中国制造”在未来相当长的时间内仍面临巨大的机会，二是“中国制造”企业卓有成效的转型努力。（一）未来：有危机，也有巨大的机会“中国制造”未来的机会主要有：第一，中国城乡之间、东西部之间发展不平衡，变“平”的过程，会给“中国制造”持久的需求牵引。举一个例子，我国农村大部分地区，尚无排水及排污设施（符合卫生要求的），这是多么大的需求！进而言之，未来我国在国土治理、生态改善方面市场空间巨大。第二，当社会经济发展进入“中产时代”，消费升级将持续发生。一方面随着社会结构的复杂化，各类人群、各种情境的细分需求集合将会增加并不断变化；另一方面，消费结构亦会转换，大家从电影、旅游市场的火爆中便可得出结论。此外，任何一种消费形态都会处于递进之中，例如消费者要求汽车更节能、更便捷、更安全、更智能、更美观、更具体验性等。第三，“中国制造”在材料、零部件、工具、设备及软件等领域总体上相当落后，国外产品占主导地位。以手机为例，重要的软件、芯片及功能模组等，大部分是进口的。再以“工作母机”机床为例，我们可以造出它的骨骼，但神经系统（控制模块）还是以国外产品为主。在这些领域，对进口产品的替代，既是“中国制造”任重道远的使命，也是持续成长的机会所在。第四，国际市场上，无论最终消费品还是中间工业品，“中国制造”的渗透、替代之路都刚刚起程。我们以颠覆性创新的方式从低端市场起步（长期以来，中国产品以便宜著称），从简易模式起步（贴牌加工），未来向更高级的市场和模式递进、转换是大有可为的。例如全球飞机发动机的叶片生产，为美日少数企业垄断，已有中国企业向此领域进发。第五，全球经济低迷，在一定程度上为“中国制造”全球范围内整合、利用资源创造了条件。近年来中国企业在发达国家（尤其是欧洲）收购兼并的力度很大，在人才、技术、品牌、通路等方面均有斩获。同时，在全球产业结构及竞争格局激烈变动的环境下，某些市场空间及客户资源有可能从原先的领导者那里让渡出来，华为在欧洲的遭遇及发展就证明了这一点。第六，随着全面深化改革，我国过去一些封闭、垄断的领域有可能逐渐开放，如能源、军工等，这对“中国制造”的提升极为有利。那么，“中国制造”未来的危机又来自哪里呢？互联网因素会给“中国制造”带来机会吗？我国从互联网人数、互联网企业数量以及互联网企业上市公司数量等指标看，算得上是互联网大国。但我国互联网的发展有以下几个特点：一是模仿居多，原创较少；二是应用较多，技术不足；三是集中在消费及服务领域，制造领域的应用及创新鲜见；四是与外部互联互通、共享信息和知识资源不足，未能分享全球云计算的益处。到了物联网、工业4.0时代，无论是智能生产，还是智能生产体系的输出（智能产品），我国和美、德、日相比差距很大。互联网因素不仅未使这种差距缩小，反而有可能扩大，差距既体现在芯片、传感器、新材料、机器人及智能装备等硬件上，更体现在智能制造、云制造的软件上。因此，在制造领域，互联网给“中国制造”带来的更多是威胁。在新一轮工业革命中，“中国制造”被甩开并非没有可能。我们在保持“基本乐观”的同时，也要看到形势的严峻。（二）“中国制造”已经发生的三个积极变化从中国制造企业的转型实践看，一批基础弱、规模小、领导人素质低的企业转型无望，只能退出，而一些具有较好基础、锐意进取的企业正扎扎实实地开始了始于足下的千里之行。互联网要素的导入、商业模式的变革，这些战略层面的调整创新自不待言，更重要的是，影响中国制造企业未来转型成长的深层次、基础性因素开始发生可喜的变化。第一，在知识资本、人力资本的开发、动员和利用上，观念发生重大变化。企业开始采取多种形式的分享机制（上市公司普遍安排较大范围的股权激励），构造利出一孔的组织机能；资本和知本的融合，标志着一些中国制造企业已走出原始形态，找到了知识社会应有的合作模式。共享型的组织激励，不仅对于企业成长，而且对于社会进步都有重大影响。人力资本主权时代、人力资本价值伙伴时代的到来，意味着中国经济进入了新的航段。第二，在天使、风险、PE（私募股权投资）各种形态的资本作用下，在资本市场的催化下，部分中国制造企业在治理结构和资源模式上有了双重的进步。就前者而言，公司治理的契约化、规范化程度提升，决策的民主性增强，个人凌驾于组织的现象减少，所谓的“国际惯例”一定程度上得到尊重；就后者而言，企业（尤其是创业企业）的资源（包括资金、技术、人才）来源增多、规模增大、层次增高。小米公司短时间内的迅速崛起，为新兴中国制造企业提供了范例。第三，随着新一代企业家的成长，中国制造企业的领导力瓶颈问题开始缓解。投机型、生意型的企业领导人越来越少，而战略型、使命型的企业领导人越来越多。他们视野更加开阔，使命感和平等意识更强，更加关注战略性要素和举措，另外，在利益上更加大度和超脱（这或许是本人的期望）。这些状况之所以出现，一是与互联网大潮有关，它极大地影响了新生代企业家的思维，如客户至上、去中心化、扁平化、极致产品、颠覆创新等；二是与先进企业的标杆作用有关。近年来，有志向的制造企业普遍在学习华为，尽管学会的程度不等，但即使学点皮毛，也是有益处的。小米的产品理念、社群理念也对大量中小制造企业产生重大影响；三是与新生代企业家自身的素质禀赋和学习能力有关。他们普通教育程度较高，同时对学习新事物有极大的热情。（三）持续转型升级应坚持的三大原则我们探讨制造型企业如何转型的问题，即转型方向是什么，应该依循怎样的路径，应该有哪些关键动作和举措。就方向而言，应坚持三个理念和原则：第一，成长目称应从追求规模转向追求价值，包括客户价值和企业价值。跑马圈地式的粗放发展，将变得没有意义，把事情做对、做好，把企业做强、做实，把基于客户价值的竞争壁垒做高、做厚，才真正具有战略意味。第二，致力于竞争优势的升级。从营销类的策略优势向价值创造具有支撑的整体系统优势递进，并逐步向结构性优势转变。所谓结构性优势，指多环节、多要素组成的商业模式优势，整个价值链、价值网组合、联结以及运行模式的优势，乃至企业主导的产业生态的优势。竞争优势的升级过程，是企业进化的过程，是组织架构、管控方式以及资源结构变化的过程。第三，聚焦到主营业务、主力产品、主要客户群以及背后的核心技术，把所有的力量投聚在细窄的方向上，从而获得技术、管理上的突破和长足进步。只有这样，追赶者才有可能逐渐拉近和领先者的差距。归根结底就是一句话：摒弃投机主义，按照科学原则和普遍规律办事。有的朋友可能会问：颠覆、重构的时代，这样的主张会不会妨碍企业的创新以及差异化个性的养成？其实，创新往往是在一定的技术、管理平台上进行的，企业能力越强，管理基础越扎实，创新成功的可能性越大，而且创新活动也需依据科学理性进行。至于企业的差异化个性，需在符合企业属性、本质和使命前提下存在，离开了普遍性基础，所谓的个性之于企业，只会是一种噪音和负面因素。就像一架飞机，无论在空中如何翻转挪腾，都必须符合空气动力学等原理。（四）成功的路径与关键举措对于中国制造企业转型升级的具体路径以及关键举措，在此提出若干建议：第一，改变成本节约模式。总的来说,“中国制造”的优势在于成本和价格，在未来相当长的时间内这种优势仍需保持。当劳动力成本刚性上升时，要把降低成本的重心放到系统成本和波动成本上，例如品质成本、研产销衔接的摩擦成本、供应链运行过程中的“多余”（库存）和“不足”（断货）成本、价值链运动的时间成本、与顾客需求不吻合的各类成本、客户订制的回应成本，以及产能、设备利用不足的固定成本等，这就需要通过精益生产、智能制造以及信息化系统提升效率降低消耗。一句话，依靠管理降成本。第二，寻找、开发产品的附加值源泉。中国产品不能永远被贴上价低质劣的标签，必须提升附加价值，而关键在于找到附加值背后的技术、审美以及文化、历史的支撑和来源。按照极致产品的理念，从多个维度提升、丰富产品的价值含量，并在动态上形成产品价值的连续“边际（增量）”，从而实现产品价值的递进和超越。需要说明的是，提高产品附加值未必一定进入中高端产品领域，日本“无印良品”等品牌面向中低端市场，同样营收了可观的附加值，这就取决于设计、生产和销售诸环节协同一体化的整体能力了。第三，赋予国际化新的内涵。中国制造以往的国际化，属于国际化的初级阶段，以贴牌代工为主。而未来的国际化则具有新的特征：一是以自主品牌进入主流市场（国际市场亦按照“农村包围城市”渗透开发）；二是在全球范围内配置资源，重构价值链，尤其是供应链和渠道链；三是加大国际性购并重组的力度。第四，实现产业链位置上的转移。中国制造从产业链上附加值最低的环节起步，是历史因素造成的，当产业发展到一定程度时，中国制造企业就有可能向上游或下游附加值更高的环节和领域渗透和转移。比如我国芯片产业基础差、起点低，只能从技术含量低的封装环节起步。当经验、能力和资源积累到一定程度时，就可以进入上游的晶圆加工环节，并逐步上移。产业链上位置转移战略，有时会表现为产业链的整合和一体化，在一定的情境下，这是后发企业成长的必由之路。在现代电子等领域，盛行水平分工，但我们不能甘心处于初级、微利的层面上。从微笑曲线的低端出发，向下游延伸亦有可能，比如软件行业，从外包做起，逐步发展为提供客户解决方案。第五，确定合适的技术进步路线。我们一定要有技术为本、技术驱动的理念，同时设计适用、可行的技术发展路线图，循序渐进、步步为营，从相对简单的甚至边缘的领域起步，逐步进入核心领域。这种成长方式的关键在于：一是沿着目标、方向不动摇，不游离；二是在每个里程碑阶梯上集中力量压强成功；三是寻求、开发多元化的技术来源，尤其要重视对外合作和引进。在许多领域，市场换技术是可行的，基于国内的市场资源，为我们所需的技术分享一定的市场利益，同时对这些技术消化吸收。近年来，我国电子、家电、软件、材料等领域均有这方面成功的例证。而汽车等行业“技术换市场”不成功，关键在于一些国有企业坐享市场管制的利益，缺少学习的强烈冲动，要破除狭隘意识，将自主创新和学习借鉴结合起来。第六，在动态竞争中创新成长。产业竞争态势如大海波涛，一波未平，一波又起，踩准节奏，驾驭风浪，做个弄潮儿，就有可能从胜利走向胜利。一是在动态竞争过程中，不断优化“刺激——反应”模式，适应环境，准确应变，以边际（增量）方式持续扩大优势，直至超越竞争；二是在经济下行周期，把握机会，实现逆周期成长，如乘机吸纳关键资源，进行行业整合等；三是打破原有的竞争规则，进行“破坏性创新”，这种创新主要体现在商业模式、技术开发等方面，具有结构性、整体性特征，而互联网因素则是嵌入其中的关键变量。第七，关注长期战略性基础和要素。在机会奔涌而来的时代，中国制造企业往往无暇关注长期目标，无心安排长期行为，打造长治久安的基石。面对未来的不确定，我们必须把战略重心从机会获取转向能力锻造，务必重视人，重视团队，重视知识，重视管理平台，在能力基础上的创新，才会结出丰硕的果实，否则都是浮躁的喧嚣。
第九节 分享：网络营销的周工作报表
我之所以不用在大办公室里盯着客服工作，而是在自己的小办公室里写书，甚至我的员工可以在家里办公，就是依仗这份网络营销周报表，它能准确地反映一个合格的网络营销人员一周的工作情况，并表现出他们的工作成绩。相信许多第一次见过这份报表的人都会感叹：此表复杂而详细，要知道我的客服星期五不做别的工作，就是专心做报表。该表也非常适合企业老板或者市场部总监管理自己的网络营销人员或者第三方服务机构，所以我拿出来分享。
1．第一步 转变：从产品供应商到解决方案服务商转变
（1）首先，从源头开始，牢固树立“以客户为中心”的经营理念阮积祥有句很经典的话：“即使损失单子也要把服务做上去”。杰克人明白客户才是真正发工资的人，于是，杰克公司开始从“以生产和销售为导向”的业务模式向“以客户和市场为导向”的业务模式转变，加强营销的核心地位，将以客户和市场为导向的理念渗透到企业操作层面，整合公司所有的资源以匹配市场的需求；由“以我为主”的产品研发、生产、销售、服务的营销组合模式和政策设计逐步转向以客户需求为导向，根据客户需求进行产品研发、生产、销售、服务的营销组合模式和政策设计；进一步引入客户关系管理的理念，注重培育客户忠诚度，提高企业对市场的反应速度和应变能力。杰克全力打造的值得客户信赖的合作伙伴形象，如图1-2所示。图1-2杰克公司形象图（2）定位从传统的产品供应商转向解决方案服务商IBM郭士纳曾说：“我们不是卖服务器和硬件设备的，是卖业务解决方案与数据解决方案的。”这就是蓝色巨人在20世纪90年代中期，濒临倒闭时所做的战略转型，通过企业定位的变化，IBM又重新焕发了昔日的生机与活力。简单地说，产品供应商的典型做法是：出发点立足于自己，营销方式为推销，靠价格、公关、回扣成交，价值承诺主要是有形产品，服务主要为售前，靠薄利多销取胜；而解决方案服务商则不同：出发点立足于客户，营销方式为专家顾问式营销，靠方案和价值成交，价值承诺主要是“产品+服务”，服务为售前、售中及售后全程，靠有差异的定制化取胜。杰克公司面对行业竞争对手的步步紧逼，率先做出了从以前的卖缝纫机械设备转向以产品线完善、技术先进、缝制一体化方案设计的解决方案服务商。杰克公司的转变如图1-3所示。 图1-3杰克公司从产品供应商到解决方案服务商的转变图 （3）全面实施3A缝制解决方案顾问式销售杰克公司是如何做到3A缝制解决方案顾问式销售的呢？我们都知道，服装生产企业从选址建厂到最终的服装销售，有很长的一个周期，而在这个周期中，有这样那样的问题需要解决。假设有一个服装生产企业，因经营业绩良好，产品受市场的认可度高。于是，企业的经营管理者便决定增资扩股，扩大企业的生产线，解决因生产线少而引起的产能低下问题，那么它就需要涉及设立新厂的问题，而新厂的选址、整厂的规划方案、车间设计、生产线布局、服装工艺流程等都需要进行系统化的规划。杰克就从这时起，派专业团队无私地参与到客户的新厂选址，凭借自己与建筑设计院的交流合作，为客户的整厂规划提出建设性的意见；根据自己接触不同工厂车间所了解到的经验，为客户的新厂车间和生产线进行合理布局，从而帮助客户减少成本，节约时间，赢在起跑线上。因为从客户选址建厂开始，杰克便与客户同命运、共呼吸，在客户心中留下了良好的印象，所谓一步领先，今后步步领先，杰克在与其他缝纫机械企业争夺这个客户时，已掌握了绝对的优势。在客户采购缝纫设备的时候，也倾向于购买杰克的产品。杰克公司的3A缝制解决方案顾问系统如图1-4所示。 图1-4杰克3A缝制解决方案顾问系统图 最后，实施战略宣导。我们在战略制定过程中注重与企业各个层级的沟通，充分了解市场状况及高层发展意图，尊重客户并从客户出发的方式充分保证所制定的战略与企业的契合度，以及在执行过程中的易接受性。战略确定后，在全公司范围内召开宣讲大会，并将相关部分与具体部门进行沟通，真正做到落地执行。
二、“罗辑思维”散伙与合伙人机制设计
在合伙企业中，创始人之间的股权最初设计和退出机制不明确，都是潜在的风险。在合伙制的设计中，与其等到做大以后再协商修改协议条款，不如在当初就考虑好、设计好。因为股权结构并不单单是拿多少钱、分多少利益的问题，股权结构其实是一个公司的灵魂和基础，如果设置不好，就谈不上有良好的公司治理。不良的股权结构会直接影响公司未来的发展，甚至会导致公司股东对簿公堂，由合作伙伴变为敌人。“罗辑思维”作为一家合伙企业，能够做到1亿美元的估值，与合伙人的资源、能力互补，可以各自独当一面，有着很大的关系。比如有人擅长做内容，有人擅长做推广，有人擅长做技术，有人擅长做管理。像“罗辑思维”的申音和罗振宇，就是一对黄金搭档的合伙人。“罗辑思维”之所以散伙，也是其合伙机制没有设计好而导致的。其问题主要有：第1创业初期股权分配意识淡薄。合伙人不仅要有软交情，还要有硬利益，才能走得更长远。“罗辑思维”在创业初期，罗振宇是央视主持人，被大股东拉出来一起创业。创始成员只顾在一起埋头苦干，没有多想自己的股份比例。等到公司日益壮大，前景日益清晰时，早期的创始成员才开始关注自己的股份比例，这个时候再去讨论如何分配股权为时已晚，矛盾因此爆发。第二，完全按照出资比例分配股权。股权比例要分资金股和人力股，创业公司不仅要把资金股和人力股分开，而且在知识经济时代，人力股的比例还不能低，否则就不能激励其发挥出最大潜能。对于“罗辑思维”，申音主要负责投资和运作品牌，打造出“罗胖”的明星形象，再通过粉丝会员费赚钱。罗振宇是台前明星，申音是幕后英雄。当“罗辑思维”成功后，各种资源会转过来找“罗辑思维”、找罗振宇，他们是冲着“罗胖”来的，罗振宇显得越来越重要。从公司的股权结构来看，作为小股东的罗振宇对“逻辑思维”的贡献远大于大股东申音。而两个合伙制之间的股份比例悬殊，无法平衡双方的利益，就出现了散伙事件。第三，合伙人股权没有退伙机制。股权退出机制不明确，最容易让创业合伙人产生股权纠纷。合伙人没约定退出机制，在投资人给出高估值后，双方对退出价格谈不笼而发生严重分歧。“罗辑思维”合伙人散伙，也与没有退伙机制相关。　本章总结⊙阿里巴巴合伙人，作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。通过合伙制，马云才拥有5%的股份，就能够控制整个公司。⊙韩都衣舍的成功，最重要的是合伙人制，韩都衣舍是按照职业经理人的标准来找合伙人的。韩都衣舍合伙人在此后的组织建设和不断进化过程中起了非常重要的作用。⊙万科推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度，把员工变成合伙人。尽管面临的各方面竞争十分激烈，但万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。⊙“罗辑思维”散伙，这个曾估值1亿美元的自媒体宣告散伙。合伙机制没有设计好，合伙企业就存在散伙的风险。
（二）“云生活”时代
上述这些仅仅是正在发生的营销技术革命的冰山一角，更加庞大的新商业形态正在到来：这就是被称为“云社会”的新生活形态。什么是云社会或云生存？技术解释是，基于云计算的大规模商业应用，涉及“云、管、端”三条云产业链的集成与融合——别为这个云山雾罩的技术定义恐惧，其实云生活已经在你的身边：过去你喜欢一首音乐，要在电脑、手机、MP3上想听就听，就得把歌曲分别拷贝（或导入）到各个媒体播放器里。现在你只要用一个账号，登录喜欢的音乐平台，就能通过互联网（有线或无线）在电脑、智能手机、平板电脑及未来的智能电视机等终端上，随心所欲地打开欣赏。这是一首歌，如果变成所有的文件（文档、表格、演示文稿），并能够在任意一部终端上进行修改，并传递、交流呢？意味着你在任何地方都可以随身携带自己的“数据银行”工作，而这已经变成现实。你的生活：订票、订餐、订房、旅游、购物，凡是你生活中的所有消费，大部分都能实现随时随地的购买、评论，以及查看买过、用过的人的评论；你还可以搜索网上或实体门店的促销信息，你的每一次购物可以变成积分，在专门的积分商城里，折扣购买或兑换你喜欢的商品；你当然可以给天涯海角的任何人送上你的祝福，无论是一部电视、手机，或者是一盒点心、鲜花。这是消费者的云生活——企业家们感觉到这种云生活形态，对企业营销、管理甚至经营模式地影响了吗？这是正在到来的云社会与云生活：网络将变成与现实一样的真实，虚拟世界就是真实世界的翻版宣告了中国企业正在进入的云营销时代。每一个人（作为工作者与消费者）的生活即将改变：你思考、判断事物的方式，将受到云环境或云媒体的影响，这些云信息（如微博）将提供给你更加丰富（也可能嘈杂）的资讯，让你更清醒地做出消费选择，比如买任何一款手机都可以先看看已经购买者对其性能的评价再做决定。意味着一个只会在传统的单向传递信息的媒体（如电视）上投入巨资的品牌，将不知道为什么自己的广告费变成了竞争品牌的订单。你去参加会议，不用带电脑、甚至不用带U盘，只要会场里可以投影的电脑能连接WiFi（或者你自己带一个3G无线路由器），你就可以从你的云数据库里随意演示你的文件，并记录、修改、发送。这就是云（数据库）、管（软件系统）与端（设备）的分离带给你的便利，从社会角度看，这是一个更加低碳的工作形态。企业管理需要的数据汇总、管理报表、呈批文件、进度监控、汇报、内部支援，乃至外部资源如咨询、培训、管理工具、定制信息等，都将可以在云平台上进行，让每一个经理人、基层业务人员都带着一个完整的“看不见的工具箱”，智慧、方便、高效且低成本地完成作业。这还不够，企业营销的所有资源（线上线下费用）投放的进度、效果，都可以在云平台上随时体现在投入产出比（ROI）仪表盘（Dashboard）上，为管理者优化营销手段与资源投放，提供动态的提示。企业电子商务网站里的产品广告效果，都可以进行动态的效果（订单转化率）评估，这就是电商里的“营销自动化”优化工具。企业可以知道每一瓶酒在何时被打开，可以知道哪些区域的人偏好什么类型的产品，什么时间段的购物人数最多；可以为每一个一线业务人员提供直接审批的促销申请，并启动后续的制作、发送作业，如为客户定制一款店招海报；可以知道那一家店的费用投入超过标准或安全线；可以自动为每一个业务员随时计算当月任务达成率、绩效薪资，等等。这些营销管理技术的革命性创新与进步，将带来多么巨大的管理优化与成本效益，岂是头脑里的一个观念转变可比的？是的，改变商业与营销的力量已经出现，这就是云生活带来的新市场现实：云生活时代。
8.店铺行业排名
这个模块要提供的信息就是，如果交易额在上升，而行业排名却在下滑，说明并不是在走上坡了，而是在走下坡路。如果我们的交易额停滞甚至下滑了，而行业排名却在上升，说明我们不仅没有后退，还处于上升阶段。但是，当前是产业集中化的发展阶段，行业排名保住了，市场份额仍然很有可能是急剧下滑的，一定要留意这一点。我们不能被表象的数据欺骗。9.UV独立访客数量，越高越好，不解释。10.访问深度这项数据越大越好，访问深度越深越好。有这项数据基本就能反馈消费者对店铺的兴趣有多大。与之对应的一个数据叫“停留时间”，这两个数据说明的是同一件事情。但是停留时间可能存在无效的停留时间（打开一个网页长久未关）影响，而访问深度是真真切切主观意识的点击，所以只取这一项数据就够了。11.转化率越高越好，这不用解释。值得留意的是，当店铺做到一定规模，影响力越来越大的时候，其访问深度和转化率可能有所下滑，因为店铺热度大幅度提高以后，加之推广力度的加强，非精准的流量进来的可能性就越大，这种在访问深度和转化率上的下降反倒是一件好事。这就是最好的店铺无法成为转化率和访问深度最佳案例的原因。最好的店铺做活动和大促的时候，其转化率则会呈现秒杀一切的霸气。
  
    
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