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第十章 走好管理的“平衡木”
近两年，法国人托克维尔写的《旧制度与大革命》在中国大陆比较火，书店好几次卖脱销。但不知道有多少人真正在看这本书，真正理解了这本书，并将这些知识转化为行动。1789年发生的法国大革命，是资产阶级革命时代规模最大、时间最久、震动最强烈的一场革命。法国大革命给法国带来的并不是长治久安，而是长久动荡。据朱学勤教授的统计研究，法国平均每一代人都有机会经历一次革命，每一代人都能目睹一次宪政危机。作为一个老牌资本主义国家，现在的法国影响力下降了，几乎成了一个二等国家。法国大革命给人类带来很多深思。英国则是另一类的典型。这个国家近几百年从来没有经历过激烈的革命。英国文化特质中具有宽容，不爱走极端的因素，相对稳重。按照中国革命史中的阶级观说法，英国资产阶级革命具有两面性，即具有天然的妥协性，革命不彻底。但这种妥协性反而使得英国发展得比较稳健又不失进取。英国可以说是整个西方现代政治思想的源头。法国、英国的发展模式对企业管理有哪些启示？最主要的启示就是如何把握好“激进”与“渐进”之间的度，在稳健的基础上进取。实际上，优秀企业的文化往往能很好地处理两者的关系。企业的发展变革应该采取渐进方式，不宜采取激进式。本章主要从企业实践的角度谈谈这些“纠结”的问题。比如：激进与渐进、设计与沉淀、理论与现实、黑白与灰度等之间的关系。
第三节定股权来源
对于上市公司的激励股份来源，《上市公司股权激励管理办法》第十二条明确规定，拟实行股权激励的上市公司，可以下列方式作为标的股票来源：1​ 向激励对象发行股份。2​ 回购本公司股份。3​ 法律、行政法规允许的其他方式。由于第二种方式需要消耗上市公司的现金，很少被采用，绝大多数上市公司实施股权激励时都采用第一种方式，即向激励对象定向增发股份。这种方式对股东的股份有稀释作用，但一般稀释比例有限，并且企业可以收到激励对象认购或行权时支付的现金。现金对上市公司而言，可是很宝贵的资源！2014年6月20日，中国证监会制定并发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，在上市公司实施员工持股计划试点。该指导意见规定，实施员工持股计划可以通过以下方式解决股票来源：①上市公司回购本公司股票。②从二级市场上购买。③认购非公开发行的股票。④股东自愿赠予。4​ 法律、行政法规允许的其他方式。从实际实施的情况来看，应用最多的方式还是认购非公开发行股票，并且往往是在配合公司重大资产重组的同时认购公司非公开发行的股票。其次是从二级市场上购买，并且往往是由大股东担保向银行等金融机构借贷解决资金需求问题。
五、国际标准化进展与成效
（1）国际交流合作：两化融合管理体系标准的国际认可度和影响力逐步提升。自2012年以来，多次参加ISO/TC184/SC5年会，介绍两化融合管理体系标准的理论架构、主要内容及应用推广情况，来自中国、美国、法国、日本、德国等多国专家认为两化融合管理体系标准是体系类标准应用推广的典范。在TheOpenGroup等国际组织的交流活动中，多次宣传推广两化融合管理体系。在TheOpenGroup2017印度峰会上，其首席执行官ChrisForde重点介绍了中国两化融合管理体系标准研制与推广工作，印度政府代表对两化融合管理体系标准应用推广所取得的效果表示有浓厚兴趣。2017年5月，参加ISO/TC184/SC5第35届年度会议，介绍两化融合管理体系标准的理论架构、主要内容和应用推广情况。2017年6月，参加2017年中德标准化合作委员会会议，介绍两化融合管理体系标准工作实践与成效，得到了中德相关领域专家的关注与认可。埃森哲、德勤等多家知名跨国企业均为两化融合管理体系咨询服务机构，在国际组织中具有重要的影响力与话语权。2018年5月，参加ITU-T第20研究组（SG20）会议，对2项已立项国际标准项目的核心内容进行了汇报研讨与修订完善，相关内容在ITU-TSG20会议上得到了认可。（2）国际标准立项：一项两化融合国际标准在国际标准化组织（ISO）成功立项，两项两化融合国际标准在国际电信联盟（ITU）成功立项。1）2017年5月，《Assessmentonconvergenceofinformatizationandindustrializationforindustrialenterprises–Part1:Principlesandframework》《工业企业工业化和信息化融合评估——第一部分：总则和框架》在国际标准化组织ISO成功立项。2）《Methodologyforbuildingsustainablecapabilitiesduringenterprises’digitaltransformation》（Y.MEDT）国际标准项目将中国GB/T23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》的核心成果上升为国际标准，旨在提供一套企业数字化转型过程中可持续发展能力建设的通用方法，引导企业以数据为驱动要素，加快技术变革、业务流程优化和组织结构创新，加速数字化转型进程，打造信息时代可持续发展能力。3）《Assessmentframeworkfordigitaltransformationofsectorsinsmartcities》（Y.AFDTS）国际标准项目将中国GB/T23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》的核心成果，旨在提供产业数字化转型的评估框架、评价指标体系和评价方法，明确产业数字化转型的现状、重点和方向，确定数字化转型的优先领域和发展需求，加快产业数字化转型进程。三项国际标准的成功立项，是中国两化融合管理体系标准化工作的第一个里程碑，也是向全球各国共享中国两化融合实践成果、输出产业转型升级中国方案的重要起点。4）国际电信联盟电信标准化局第20研究组（ITU-TSG20）全体会议及各工作组会议在无锡召开。在工业和信息化部信息化和软件服务业司、科技司、国际合作司的指导和支持下，由国家工业信息安全发展研究中心牵头的首个两化融合国际标准“Methodologyforbuildingsustainablecapabilitiesduringenterprises’digitaltransformation”（Y.MEDT，中文译名《企业数字化转型过程中可持续竞争能力建设方法论》）在此次会议上获得通过，预计将于2019年3月正式发布。
第三章 收购后的第一步
第二节渠道2：抢销量！整资源！拓新店！提振中超门店生意
阔别超级漫长的假期，大中小学的全面返校让已经停摆半年多的校园超市重新恢复了生机！九月份的销量应该不用担心了！可是老王依然高兴不起来……一线城市经理作为一个区域市场的指挥官，必须要深刻认识每个主流渠道的演变和发展，只有配合当地经销商和零售商牢牢掌控渠道并发展渠道，才能与时俱进，不仅做好生意，还能端稳饭碗。上一节主要讲了大超市的全域升级指南，本节将围绕中型超市，也就是大家习惯定义的BC场，来谈谈中超BC场业绩的破局和提振战法。近年来，全国性重点客户、区域连锁卖场、CVS连锁便利店三类渠道一线品牌商几乎已经实现了直营，或者正在实现直营的路上。对一线城市经理，这些渠道更多的是完美执行和向上信息沟通反馈。对本地经销商来说，最多是赚点配送费。即使有能力的经销商去经营，可能也会脱层皮，各种“苛捐杂税”，经销商在与KA卖场的博弈中从来都是弱势群体，吃力不讨好。夫妻店由于日化百货等品类的周转率相对较低，很难做到长尾品类的深度分销。如果经销商无法做到全品类经销，只是几个日化品牌的经销代理，也很难做到分销覆盖到小店。对众多一线日化厂商来说，现有的阿里零售通和京东新通路等B2B平台，覆盖小店的效率更高。同样，批发市场也在B2B平台的打压下生意逐渐没落。剩下留给经销商的只有大店和中店两大渠道，针对大店的策略布局，之前已经做了详细阐述，在此不再赘述。关于BC场中店（以下简称中超），相对大店而言，中超门店多且碎，分布在城市的各大社区周边和农贸市场。作为这些门店老板的个体经营者相对文化素质一般，由于经营的不确定性和不专业，使得厂家也难以有效做到高效管控这类渠道，往往都是经销商覆盖。毫无疑问，这些中超将是经销商未来的最后一块“自留地”……经销商的生意就是城市经理的生意，“一荣俱荣，一损俱损”，城市经理必须帮助经销商做好这块自留地生意。本章围绕中超重点探讨，期望对不同快消品牌的一线城市操盘手提供一些启发和思考，在疫情末期，势单力薄的中超该如何维稳，如何保持长久发展。
第三节研发与制造——做好事
传统的研发都是基于IPD瀑布式研发，在互联网快速发展的今天，单一的瀑布式研发已经无法满足企业在激烈市场下的快速功能迭代，构建更轻更快的研发模式是当前企业研发转型优化的重要方向，例如汽车零配件企业有效的将快速发展的软件研发与硬件研发剥离，独立进行敏捷研发，并在整体流程中有机结合，满足硬件的集成及上线量产，极大的提高了生产效率。企业对研发的管理，都可以基于IPD的核心思想：​ 产品开发是投资行为​ 基于市场的创新​ 基于平台的异步开发模式和重用策略​ 技术开发与产品开发分离​ 跨部门协同​ 结构化的并行开发流程​ 产品线与能力线并重​ 职业化人才梯队建设IPD的八个核心思想中，“产品开发是投资行为”和“基于市场的创新”是最关键的。产品创新体系建设(0~1)中，产品开发要围绕企业战略中业务设计中已经确定的“客户选择”和“价值主张”。应该从“战略-市场-研发”端到端高阶流程框架贯通进行产品研发，确保以市场导向实现预研一代、生产一代、销售一代的可持续性。传统OEM纯瀑布式研发在车联网软件领域的实践遇到了诸多问题，包括整体研发周期过长，参与方过多且效率低下，导致无法及时响应市场变化，错失市场机会，造成不必要的研发成本浪费。智能研发流程帮助客户在瀑布式研发环节中引入敏捷研发流程，将快速发展的业务与硬件研发业务剥离开发，再有机结合，有效提高整体的生产效率。数字化为供应链的赋能与改变，体现在三个方面，即通过感知、物联、智能，以提高供应链可视化和智能化，使供应链更好的面对客户需求与产品上市在数量和时间上的压力，以及成本与质量控制的压力。感知：引入传感器、制动器、RFID和感应设备来自动处理库存位置、货架补货检测、运输位置和瓶颈，支持从POS、制造到原材料的实时数据收集和透明度。物联：基于数字标准化和流程规范的前提下，在企业内部实现ERP、SRM、SCM等系统的整合与集成，在企业与供应商之间进行穿透贯通，实现库存信息、在途信息的透明智能：通过网络化规划和各类模拟模型来支持执行过程中的瓶颈预警和辅助决策，实现对供应链成本、时间、质量、服务、碳排放等关键管理要素的过程管理、风险预判、决策优化。应运而生的供应链控制塔（SupplyChainControlTower）成为供应链可视化和智能化的重要工具平台。供应链控制塔是利用物联网(IoT)和认知洞察，实现数据实时可见和实时监控预警，对供应链全过程中实际发生的事件全面呈现，并可预测未来事件发生的概率，进行未来一段时间（如一周后）的场景模拟，从供应商、工厂、仓库、渠道到门店，把控原材料、订单、库存、产能、物流信息，从整体企业角度高效合理的调配供应链各方。典型的数字化增值场景如下：（1）、物流路径智能优化物流往往是企业供应链环节的难点与价值凹地，一方面，从客户角度，要及时满足到货的时间要求，另一个方面对企业来看，又要提高运输效率降低运输成本，如何有效的规划仓储物流网络，实现更加精准可视的库存与配送管理，成为数字技术赋能供应链、挖掘供应链价值凹地的关键。物流路径智能优化，基于整合高效的仓储物流网络规划，通过智能互联的仓储信息技术应用，精准可视的库存处于什么水位、库存物理位置、配送路径、路线条件、天气情况，以及不同的运输工具时间与费用成本等，通过智能互联的物流路径智能优化实时分析，帮助企业实现仓储的标准化、自动化的管理，基于客户时限要求、天气情况、运输成本等要素，动态调整参数，实现约束条件下的综合运输时效的提升和运输成本降低。（2）、需求与寻源自动化供应链采购拿到采购需求、汇总，然后再去基于采购物料进行供应商寻源，是一个典型的采购流程，在这个流程中，对需求适度的预判预测、品类的归集，以更好的获得战略采购的优惠，以及适度的提前采购，这对采购经理是一个挑战。另一方面，基于采购物料，匹配合适的供应商，通过供应商的选择，获得最大的采购成本优势，同时又控制交货时间、物料质量等风险，也是采购经理要面对的挑战。数字技术为采购经理赋能并规避廉政风险，通过智能化预测工具辅助需求预测，自动整合多源头需求合并，并将产品品类标准化并分类，基于需求分类与既定的采办策略规则，自动识别并建议采办方式。在供应商管理与评价的数据支持下，可以设定价格优先、配送时间优先、质量优先、账期优化等约束条件，系统智能推荐品类采购策略，自动匹配最佳的供应商，并发出询价单或采购单，一方面能大幅度提升采购寻源的效率，另一方面，也为采购对供应商选择做了背书，降低采购中的廉政风险。（3）、供应商智能化在线评价与推荐企业供应链管理中，一年一度的供应商评价，主观的判断多，客观的判断少，加之评价的及时性不够，因此，一定程度上仍然会加大采购的风险。数字技术基于供应商全生命周期管理，自动抓取供应商交易数据并生成多维度供应商绩效用于供应商考评及后续风险预警。平台下单后ERP自动生成采购订单并匹配框架合同，采购执行过程中联动外部环境信息、供应商信息、内部财务信息等，实现各关键节点可视化，基于供应过程的实时数据信息分析，预测供应商绩效趋势，监控潜在的供应风险，动态判断供应商服务水平，对应调整与供应商合作的策略，提升采购交付效率与质量。【案例分析】——供应链转型助力海外拓展一家集海外工业制造、国际贸易、实业投资、供应链服务为一体的跨国综合性产业集团，在业务快速发展过程中，企业急需提升管理能力，升级全球供应链，实施工厂运营标准化。2019年开始，企业深化和完善全球供应链体系，实现一体化高效率、低成本、高品质的运营，并通过信息化平台建立智慧、弹性、灵活的供应链。在采购领域，企业通过战略寻源的方法，以及多维度模型分析，对试点品类管理进行全球供应资源布局优化，确保在疫情期间持续供应，有效控制风险；建立全成本分析模型，识别试点品类的成本优化机会，有效降低成本。同时，引入了智能自动化的概念，在供应链中心船期状态查询业务流程中运用自动化机器人，代替原来需要人力去完成的工作，使此项工作效率提升了9倍，同时准确度高达100%。自动化机器人的引入不仅可以为企业避免由于人员流动造成的知识转移成本，而且还最大化避免了由于人为输入错误造成的纠错成本。此外企业进一步优化和完善供应链和财务体系，以实现供应链从采购、生产、仓储、运输等各个环节的数据可见、数据互联，让供应链整体看得见，满足精细化管理需求，从而为业务提升和经营策略优化提供支撑。【案例分析】——技术支撑企业安全生产某煤炭企业建立动态多参量微震预警平台确保生产安全。该煤炭企业建立了动态多参量微震预警平台，平台整合了煤炭挖掘进尺、上覆岩层、断层、微震等四大类数据，确定了120多个特征数据，定义了65个特征进行模型自学习训练，预测模型准确率达到82.61%，煤炭挖掘进尺、上覆岩层、断层、微震等四大类数据是预测的关键数据源，挖掘进尺将每天的生产计划和实际进度中的掘进速度、运输进尺、轨顺进尺等数据接入系统；上覆岩层收集煤层最近的坚硬岩层厚度和距离上侏罗统底界的距离等；断层整合了最近断层距、最大落差、周边断层数量、采集面与最近断层距离等数据；微震整合了最近五日微震总次数、总能力、详细位置等数据。四类数据经过微震预测模型实时预测微震等级并预警，平台通过菜单导航、矿区工作面布局地图的形式展示煤矿正在回采的工作面的微震能量预测情况，提示对高等级微震进一步分析和监控，同时以表格的形式条列历史微震事件，以辅助分析，并提供微震能级降低的建议方案，传递到现场缓解微震风险。【案例分析】——某制造企业的供应商自动评价与采购推荐该企业建立了供应商自动评价与采购推荐系统，自动抓取供应商动态数据并根据平均订单合格率、质量合格率、退货率、准时交货率、采购订单及时响应率、发货计划准确率等六维关键指标评价体系，测算生成供应商绩效，分析并揭示供应商的短板，提出推荐的改进要求。该企业通过对727个项目260个供应商的供货过程进行监控，自动判断潜在风险并进行主动预警，共发现存在风险的供应商13家，使得相关人员进行早期干预。以此为基础，对与绩效领先的供应商，在采购需求匹配下，系统根据采购要求自动匹配和推荐供应商。
阴谋家们的挡箭牌
喜欢阴谋、权谋的人看到这一章都立即兴奋起来，好像给了他们神秘法宝似的。韩非子第一个对本章的“用法”做出歪曲式案例引证：越王入宦于吴，而观之伐齐以弊吴。吴兵既胜齐人于艾陵，张之于江、济，强之于黄池，故可制于五湖。故曰：将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之。晋献公将欲袭虞，遗之以璧马；知伯将袭仇由，遗之以广车。故曰：将欲取之，必固与之。起事于无形，而要大功于天下，是谓微明。处小弱而重自卑，谓损弱胜强也（《韩非子·喻老》）。韩非子举了三个春秋时期的著名事件，一个是越王勾践被吴国战败（前494年），越王勾践夫妇带着范蠡去吴国为奴三年，取得吴王同情后释放回越国，卧薪尝胆，取“十年生聚，十年教训”积累国力，谋图反攻（详见《春秋基因》第26章），趁夫差发动对齐国战争之时（前482年），偷袭吴国取胜的故事，用以说明这是“将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之”。韩非子说的“处小弱而重自卑，谓损弱胜强也”，所指的正是越王勾践之事。第二个案例是晋献公时期，假虞伐虢的故事，以美玉与宝马赠送给虞国国君，请求借道攻打虢国，虞国大臣宫之奇反对借道，说出“唇亡齿寒”的典故，但虞公不听，先后两次借道给晋国，结果第二次晋国灭了虢国（前655年）之后，回师途中，顺手灭掉了虞国，将四年前赠送给虞国的玉璧与宝马又拿了回来。当初劝说晋献公不要舍不得宝物的荀息，牵曩所遗虞屈产之乘马奉之献公，献公笑曰：马则吾马，齿亦老矣！韩非子以这个故事说明这是“将欲取之，必固与之”。第三个案例是前458年晋国权臣智伯在袭击仇由之族前，因为仇由国在山中，路途不便，就先铸造了一口青铜大钟，说要赠送给仇由国，其实是以运送大钟为名，修建道路，方便出兵。仇由王不知是计，也不听劝告，接受智伯的礼物。结果智伯率领韩、赵、魏家及自家兵马，突然袭击一举消灭了仇由的故事。类似希特勒与斯大林签订互不侵犯协议及瓜分波兰密约，却在准备充分之后，突然发动巴巴罗萨计划入侵苏联一样，是战争前迷惑对手、让对手放松警惕的战争阴谋，韩非子举智伯袭击仇由的事，说这是老子的“微明”，还给他所谓的阴谋加了一个光环：起事于无形，而要大功于天下。与本章有关的还有一个历史大事，李焘《续资治通鉴长编》记载宋神宗熙宁六年（1073），契丹欲争蔚、应、朔三州地界，事有萌芽，上深以为忧。上又以夏人为忧，曰：若有北事，则两面俱受敌，奈何？后数日，上又言：契丹如此旅拒，奈何？安石曰：契丹龊龊争尺寸地界，其略可见，何足忧？不知陛下忧钱粮不足耶？忧人众不足耶？忧无人材与计事耶？宋神宗任用王安石变法期间，收到西夏与契丹两股北方民族的威胁，此时北宋正要对西夏用兵，契丹觊觎蔚、应、朔三州的土地，宋神宗深感忧虑，王安石则提议要做出取舍。《宋史·韩琦传》记载：疏上，会安石再入相，悉以所争地与契丹，东西七百里，论者惜之。这件事在王安石政敌的笔下，变成弃地求和，邵伯温《邵氏闻见前录》：时王荆公再入相，曰：将欲取之，必固翕之也。以笔画其地图，命天章阁待制韩公缜奉使，举与之，盖东西弃地五百余里云。1068年宋神宗任用王安石开始熙宁变法，至1076年王安石去职，对契丹弃地求和的事，发生在1073年，成为攻击王安石的重要罪证，苏辙在1086年宋神宗死后的一个弹劾奏章里说到这个事件：缜昔奉使定契丹地界，举祖宗山河七百余里以资敌国，坐使中华之俗陷没方外。而王安石劝说宋神宗引用的老子之言“将欲取之，必固翕之”，也不伦不类地做了委曲求全的垫背。朱熹（1130—1200年）直接说：老氏之学最忍，它闲时似个虚无卑弱底人，莫教紧要处发出来，更教你枝捂不住；老子心最毒，其所以不与人争者，乃所以深争之也，其设心措意都是如此。闲时他只是如此柔伏，遇着那刚强底人，它便是如此待你（《朱子语类辑略·卷七·论诸子、老释附》），都是在以本章内容说事。那么，老子本章是不是在传授“所以深争”的阴谋方略？“柔弱胜强”是不是在教唆“处小弱而重自卑”的示弱蒙骗伎俩？老子所说的“微明”是不是如假虞伐虢、智伯袭仇由那样，是一个战略欺诈的法门？
一、比运营更高的维度是什么
如果现在要盖一幢楼，第一步应该做什么？打地基、买钢筋，还是搬砖、拉水泥？内行都知道第一步应该是画设计图。因此。社群运营应该有一张属于自己的设计图，以便解决社群具体需要什么样的人、如何吸引这群人进来、这群人聚合在一起可以做些什么等问题。而这张图就是社群运营的顶层设计。有太多的企业在运营社群时，都把目光聚焦在如何拉新、如何促活、如何实现转化变现等问题上，这些其实都属于术法层面的问题。如果设计图本身就存在问题，那么工人技术再精湛，也很难完成大楼的搭建工作，即便好不容易搭建好了，也很容易倒塌。如何构画这张属于社群的顶层设计图呢？在思考这个问题之前，我们先来回顾一下：纵观市面上很多社群演化的轨迹，从小米到米家、从创业家到创业黑马、从逻辑思维到得到平台，我们可以清晰地知道，社群运营的最终演变是趋向平台化。如果企业真的想要创建一个有生命力和竞争力的社群，就必须要站在平台的高度上，从平台的视角来系统思考社群存在的价值。如果我们单纯地从社群层面来看社群运营，那么社群永远会被如何实现拉新、如何实现变现等问题所制约；如果从平台的高度来看待社群，就会发现社群的真正价值其实并不是在售卖产品这个点上，而是通过打造社群品牌，并依靠品牌的价值主张、愿景、使命等聚合一群志同道合的人，最终通过这群人去影响更多的同类。这也更加符合社群运营的本质和其底层逻辑。因此，可以毫不夸张地说社群是每个品牌与用户沟通的最短路径，其成本低、效率高，从弱关系扩展为强关系，可以帮助企业赢得无限的商业机会和想象空间。要知道，在任何一个时代，商业的本质就是为了完成一件事：建立信任塑造品牌。所以，比社群运营更高维度的事就是要学会从平台化的视角来看到社群运营这件事，只有真正想清楚了这件事，我们再回过头去看社群运营的顶层设计图具体该如何设计，就可以避免被具体如何建群、如何运营、如何引流、激活等战术层面的问题搞得头痛了。
5.管理售后服务
售后服务也是LTC流程中的一个重要部分，收到款后不意味着合作就结束了。很多专业化的产品和服务是需要专业的团队去继续服务的。客户投诉管理：有些管理不善的公司因为产品质量问题被投诉，因为流程不规范，造成客户不满意。比如一个投诉几天都没有回复客户，甚至不了了之。客户面对这样的态度，下次还会继续给你订单吗？还有一些公司，有客户投诉对接，但是公司内部扯皮推诿现象很严重，内部总是在检讨责任，却不能及时满足客户的诉求。这就是内部流程不规范造成的问题。客户拜访：客户拜访作为销售人员的经常性工作，也是非常重要的，通过简洁的流程进行规范即可。比如拜访前的备案、拜访后的效果反馈等，都可以列入流程内容设计。客户满意度调查：客户满意度调查是了解客户的需求及服务客户过程中存在的问题的一个重要途径，可以通过多种方式，如电话访谈、问卷调查等方式提高客户满意度，针对收集到的问题进行针对性的改善。客户信用额度管理：这个模块也很重要，有些交易量大的公司，如果不关注客户信用额度，很可能造成大笔的坏账。为了防范风险，这方面的管理是非常必要的。为什么放在售后模块呢？主要是初次交易在前，订单完成后根据客户的付款情况来累计客户信用记录，这样交给售后部门来做比较合理。尽量不要让销售人员维护信用额度，否则就会失去信用额度管控的意义。客户关系维护：这个维护不是指销售人员个体针对自己的客户做关系维护，而是指广义的、标准的客户关系维护规则。比如逢年过节给不同的客户准备相应的礼品，或者制定高层互访计划、客户参观工厂的接待工作等，这些需要由客户售后服务部门来完成。小结：本节介绍了营销模块业务架构的形成过程，以及其业务架构的含义。下一节，我们将分享一些核心模块的流程案例，介绍LTC流程架构如何落到最底层、如何同日常工作紧密结合。
五、培训材料提交
为推动各部门、各业务中心有效落实规范化管理考核指标，根据《核服集团本年度培训监控及考核操作细则》，各部门、各业务中心需每月按要求将培训材料提交至核电服务培训中心，由核电服务培训中心培训管理员统一录入培训系统。
一、阿里巴巴合伙人制度的特点
阿里巴巴合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。这种制度创新在中国公司乃至全球都是罕见的，其最大的创新意义在于以科学的制度延续公司的生命线，公司的经营权和战略方向掌握在创始人和一群对公司有强烈认同感的管理者手中。阿里巴巴合伙人制度为中国公司解决了接班人的问题，制造了创新样本。一位与会的投资机构代表认为，这意味着阿里巴巴的公司治理已经告别个人英雄主义和对创始人的依赖，这家正在走向全球的公司表现出了这种决心和勇气。
Tips：会议拆分效率高
将一场会议拆分为两场，将收获更高的会议效率。有的企业将专题讨论会和决策讨论会连在一起开，议程上显示一般是先讨论之后立即决策，这样做多数情况下会议效率并不高。对于重要的决策，最好安排两次会议。第一次会议是标准的专题讨论会，以形成解决方案为目的，在这个过程中，参会者可以开动脑筋，寻找各种各样的解决方案。比如说用头脑风暴的会议模式，可以从不同的角度提出各自意见，形成多个各有特色的备选方案。第二次会议是标准的决策会，以选择某一个解决方案为目的。在这个过程中，参会者可以完美避开专题讨论会中的情境，尽可能理性地选择标准、进行决策。全球第二大糖果公司吉百利（Cadbury）和一批西方企业发现，将讨论会和决策会分开能产生更高质量的决策，他们认为，将会议拆分能够防止参会者过早过快地达成并不可靠的共识。讨论会+决策会只是复合会议中的一种，还有下情上达会+讨论会、专题讨论会+务虚讨论会、下情上达会+总结分享会等等。如果企业的会议效率不高，首先应该想一想，是否可以将会议拆分？
  
    
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