热门：快消品零售营销老板
六、穷追猛打
浑水的很多做空行为，都是连续发布多份报告。通过报告的连续性，不断揭示或重复对象的问题，以便对对方造成持续的压力和保持媒体对事件的持续关注。
三、做深度
产品深度是长期被严重忽视的竞争要素。如果要展现零售品牌的专业、专注，没有足够的产品深度是不行的。有人一上来就说苹果手机如何，这个问题该如何回答？其实苹果只有一个，而咱们和乔布斯这样的艺术家差距还是太大了。同等操作水准，同样卖吸尘器，一个有40款吸尘器+30款吸尘器配件的店铺要干掉一家只有3款吸尘器的店铺几乎毫无悬念。这个例子够具体了吧！您要是也有40款吸尘器+30款吸尘器配件开一家店，整好了也会是江湖一霸。为什么要把配件也展示出来呢？别人没这么干的，你就显得更加专业了！产品深度是个什么东西？3家店铺：A店铺：产品结构AAAAAAAAAAAAAAAA……B店铺：产品结构AAAAAAAAA……C店铺：产品结构AAAA……如果这3家店的产品品质、价格和运营水准差不多，那么，A店铺碾压B、C几乎是没有悬念的，B碾压C也大概率是没有悬念的。产品深度展现的是品牌定位、专业度、专注度、品牌能力。不把这店铺塞满一点就不开这个店了。虽然唱戏的就是几个主角，但没有配角，这戏就没法唱！
第六章战略实施：战略落地的原则和保障
人的高度不是思想决定的，而是由双手决定的。管理的成功不在于逻辑，而在于有保障地落实。企业持续健康成长=战略定位+运营有效运营有效=组织×文化×人力资源组织是企业战略成功，有效运营的关键因素，四分之三的企业战略失败原因是组织没有能力实施。企业可支配的资源是有限和稀缺的，怎样利用好有限的资源，必须通过计划和预算做出选择和安排。计划和预算是实现战略目标的路径和手段，组织解决工作效率的问题，人力资源的本质是人与工作如何匹配，文化解决的是人的主动性和自觉性问题。
15.将“不晓得”转换成主动句
云山是K药店的店员。那天，一个顾客进来问路，云山也不清楚路，顺口说了句：“不晓得。”顾客“哦”了一声离店而去。其实，这样的情景常在门店发生，当然，并不都是来问路的。有时顾客来问可不可刷医保呀，有的问一些近期在做广告而店里没有的产品，有的问有没有香烟卖等。虽然我们是药店，但是顾客有时并不完全把药店当药店，只当成一个店铺或超市，于是常会有“文不对题”的问题。当然，我们在导购时也会遇到一些不知道的专业问题，当我们脱口而出“不”字句（如不清楚、不可以、不……）时，带来的顾客印象会是怎样的？顾客迷茫之时，都希望得到一些指点，正如我们自己一样。尽管我们可能也不知道，但是可以尽己所能地提供帮助，因为毕竟我们对周边环境与相关事宜比顾客要了解一些。而且，当我们提供善意帮助时，即使并没有提供实质性的建议，但是一片好意接待往往会收获好感。我们在待客时，遇到这种“不晓得”事件时，可以做怎样的话语转换呢？（1）“让我来看一下。”当顾客问到自己不太清楚的路时，可以说“让我来看一下”。倘若确实不清楚，可以问一下店里面的同事，如果同事不清楚，也可以问一下隔壁店的。当我们积极帮助顾客时，就在顾客心中种下了一粒“回头生意”的种子。（2）“您可以问一下。”如果自己比较忙，可以告知顾客你所知道的附近哪里可以获取这些信息，比如附近的民警在哪儿，或者附近谁对路比较熟悉等，帮顾客做一次转接。（3）“请稍等片刻。”遇到了专业问题，或自己店里没有的产品，不必急着回绝顾客，可以先了解具体情况，再花时间打个电话给商品部，或者问一下“懂”的人，然后给顾客一些指引。其实，在导购中，我们常成功引导顾客购买其他产品，比如广告中的某个产品的作用我们很清楚，同类产品有很多，问清顾客的需求后，推荐合适的产品给顾客，也可能成交。如果不清楚顾客点名要的那个产品是什么，也不要错过机会，可以询问顾客病情，根据顾客的实际情况进行推荐。要知道，药店里的商品是可以解决绝大多数的顾客本质需求的。（4）“医保的钱也是自己的钱。”顾客说：“你们这里可以刷医保吗？能刷我就在这里买。”可不少店目前不能刷医保，常常欲哭无泪，恨自己店怎么不能刷。其实，这种想法有失偏颇，刷医保自然好，不刷也有不刷的益处。只是我们可以将“不可以”三个字转换成：“医保的钱也是自己的钱，您是要买哪方面的药呀？”或者问顾客怎么不舒服，然后看情况做进一步的引导，虽然都是拒绝，但是方式不同，顾客感受不同，且能争取到一些机会。我曾复印过市内所有的公交线路与站台名给到每家门店，目的就是希望当顾客问到公交路线时，同事能提供及时的帮助。大家都说我们生活在一个碎片时代，其实零售做的就是片断，每一个片断都做好了就能拼出辉煌的业绩“七彩版图”。运营精细化的核心是服务的精细操作与顾客的完美体验。
第四节 经销商说网上的东西都比你们的便宜，怎么办
七八年前，就有不少经销商拿着网上的东西比价格，在网上可能看到哪家店的东西特价秒杀，比自己的进货价还便宜，还会试着买一些，并拿着从网上淘来的商品，指着网上的价格，半真半假地对销售人员说：“你看，我从网上淘来的商品比你们的进货价都便宜。你别三天两头过来给我压货了，你们的价格再不便宜点，我以后就在网上进货了。”2015年年底，京东的“新通路事业部”炒得热火朝天。什么是新通路？就是要取代现有渠道商，直接通过网上下单，给各个零售门店供货，也就是B2B。不少经销商门店在这次所谓的B2B革命中挑起群众斗群众、挑起厂家斗京东。线下与线上渠道互殴价格，只要没有祸及零售市场，经销商乐见其成。说到B2B，京东不是第一个打它主意的人，阿里巴巴的1688批发市场早在七八年前就开始搭台子唱戏，只不过B2B这潭水太深，1688这个部门的日子举步维艰、处境尴尬。电商要和渠道商抢生意、要和销售人员抢饭碗的欲望，好像从诞生之日就没消除过。今天的经销商之所以难管，在于“世界是平的”。经销商的产品信息量、行业信息量，包括营销知识和技巧，不见得比销售人员少。今天的经销商管理从单纯依靠信息的数量，需要转向借助信息的质量取胜上来。什么叫信息的质量？它包括两部分：一是关键信息的深度。经销商只能看到第一层，你能看到第二层、第三层。经销商说电商流量大，你能告诉他电商的流量从何而来？普通电商哪些渠道能够获取流量，获取流量、获取的成本是什么等更深入的信息；二是信息的限制性条件。任何事情的发生都是在一定限制条件下的反应，包括经销商说的网络低价。经销商说网上的东西比我们的便宜，一种是指网络上的零售产品价格比我们的便宜，另一种就是指像1688这样的批发商城的商品比我们的便宜。目前的电商主要还是网络杀价，价格便宜是不争的事实。经销商说：“网上的东西比你们的进货价都便宜，我以后从网上进货了。”而且人家拿着电脑，指着价格言之凿凿，铁证如山。销售人员怎么应对这种情况呢？经销商拿着别人家的产品和的产品你比价格，是因为两者可能只有价格能比较。本质上是对你提供的增值服务不满意，或者是对你没有提供增值服务不满意。对于家居建材类产品，甚至包括耐用型家电产品，厂家、渠道商提供给零售商的是不是就是一个简单的买卖动作？过去可以是，但未来不能是，厂家和渠道商只有不断地通过提供增值服务，才能让经销商从简单的价格比较转移到价值比较上来。所以，对于经销商线上、线下价格的质疑，要真正实现说服经销商得从两个方面下手：一方面，是信息的质量——经销商误读了哪些信息；另一方面，是增值服务——经销商不是只需要一个买卖的动作。“赵总，你不可能从网上进货。”小李说话总是先点题。“开玩笑？为什么不可能？”赵总问。“网上的这种特价秒杀产品，一个ID只能买一个产品，你怎么可能批量进货？”小李不急不缓地说道。“我多弄几个ID不就行了？”赵总一副胸有成竹的样子。“就算你在网上进得到货，你也不可能从网上进货。”“你倒说说看，为什么？”被小李这样一吊胃口，赵总反而不急了。小李仍然不缓不急：“买这些产品，你是自己用，还是卖给别人？”“这么多，我怎么可能用得了？当然是拿来卖。”赵总没弄清小李葫芦里卖的是什么药。“网络购物一般是7天收货期，延长收货也就是15天。你买的是电子产品，如果一年以后这个产品才卖给消费者，消费者发现了质量问题找谁解决？”小李点出了重点。赵总没接话，显然没有想这么深。“就算你愿意背这个售后的黑锅，也不可能从网上进货。”小李趁热打铁。赵总看清了小李的意图，没有开始那么激动了：“我听你说。”“你从网上倒产品到店里来卖，工商、质监抽查这些产品的证件，你怎么办？比如，抽这批产品的3C证，你去哪里弄？”赵总知道小李今天是有备而来。“就算地方上工商、质监的关系能搞定，你也不可能从网上进货。”关于这个问题，小李才刚刚进入主题。“进了货以后，还需不需要公司给你提供导购培训、社区推广培训？还需不需要我给你提供本地的工程项目信息、水电工资源？还需不需我们对市场销售秩序和价格体系的维护？还需不需要以后渠道商给你提供账期、临时调货，以及新品的安装演示服务和配套服务？”小李顿了一下，接着强调：“别的不说，更重要的是，你现在是全额交税吗？如果网络平台供货，每一笔进项都给你开发票，你去哪儿找那么多销项进行抵扣？所以，至少目前你不可能从网上进货。”赵总是老江湖，自然知道小李指的是什么。你说到这儿，经销商还会不会坚持说网上的东西比你们的便宜，要去网上进货之类的话。网络时代的到来是工具对工具的替换。电视出现了，广播差点没了，但是随着有车一族的增加，车载电台异常火爆。无论是厂家销售人员、渠道商还是零售商，作为一个工具要想活得比别人好，只有不断强化自身的价值，而且是不可替代的价值，才能与时俱进、左右逢源。B2B模式的出现其实是给销售人员提了一个醒，互联网对线下渠道的冲击已经从表面的刷刷洗洗到了内部的方方面面。而销售人员要驾驭这种趋势，只能从两个方面入手：一方面，真正了解互联网、认识互联网，深入进去学一学、站起身子看一看，才能知道哪些是大势所趋。另一方面，要找到自己的价值，尤其是不可替代的价值，即使只是老老实实地把事情做扎实，解决好每一个问题，也比过去靠着吃吃喝喝、满嘴跑火车的混日子更有价值。
一、合法合规
规避风险：政策统会对现行的政策全盘梳理和审核，如此就会发现一些违法违规的政策，调整后可以规避法律风险。一票否决：为了规避法律风险，即使已经做了很多年，也要去纠正，避免可能的法律风险、将来可能蒙受更大的损失。
四、AI 高效对话核心公式（提示词公式）
4.1基础公式4.1.1四步提问法核心要素：明确身份+具体任务+细节约束+输出格式；范例：我是深圳跨境电商运营，需分析2024第四季度美国市场数据，重点关注退货率和政策影响，请用对比表格呈现结论。4.1.2背景需求法核心要素：说明背景+明确需求+约束条件+期望输出；范例：公司第三季度销售额下降20%（背景），请分析原因并提出解决方案（需求），优先考虑低成本策略（约束），输出分点报告（期望输出）；优势：信息全面，减少AI误判概率。4.2进阶公式4.2.1角色代入法核心要素：设定角色（越详细越好）+专业任务+多维度分析；范例：假设你是资深产品经理，精通SWOT分析法，请评估新能源汽车APP的竞品功能，并给出优先级排序；技巧：可为角色赋予权威背景（如指定阅读某领域经典著作）、投喂专业术语表与背景知识，提升回答专业性。4.2.2反向提问法核心要素：需求+担忧/问题+解决措施；范例：我计划开展海外拼多多直邮业务（需求），担心美国政策限制（担忧），请列出当前政策风险及应对方案；技巧：围绕核心要素补充详细信息（如所在城市、资金状况、行业经验等），让AI精准筛选数据，提升方案可行性。4.2.3分步骤拆解法核心逻辑：复杂任务拆分多步，避免一次提问过载，获得渐进式深度答案；范例：教学设计场景，第一步确定选题，第二步明确课时目标，第三步搭建金字塔结构大纲（一级-二级-三级），第四步补充教学案例；优势：降低信息过载风险，答案逻辑更清晰、针对性更强。4.3高级公式（数据分析专用）核心要素：明确指标+对比维度+可视化格式；范例：分析汽车行业比亚迪和特斯拉的社交媒体声量，按月份、平台、情感倾向对比，输出柱状图+结论概要；优势：一键生成汇报级数据，适配各类数据分析场景。
讲义31 建立信用机制
1．为什么诚信的道路离分销渠道成员那么远这和中国的市场经济发展水平有关，和中国的金融体制有关，和中国经济发展的不平衡有关，和中国分销渠道成员的经营管理水平有关。诚信是一个很大的概念——大到国策，小到企业的经营理念和对待市场、消费者的态度。诚信需要法律、道德和社会环境、经济发达程度以及自律的制约。在中国的市场上，信用度在恶化。随意撕毁协约，严重拖欠货款，是见怪不怪的事情，信用度恶化是目前渠道网络较突出的问题。不少分销渠道成员不遵守协约，经常性地拖欠货款，占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃，给诚信蒙上了阴影。2．建立销售信誉和服务平台是渠道前进和变革的基础各个行业公司都无时无刻不在面对着自己的销售渠道，无论是现有的，还是将要开发的，并且会有好多渠道管理方法，如销售政策、人员配备、激励奖罚政策、渠道开发等等。我们发现这些政策大多以公司的利益为基点出发的，这没有错，只是这些政策在执行过程中，或在市场里大多没有按原来的计划和公司本意实现。也许有较多的原因，但是有一条最基本的是渠道的成员及各中间商与公司的不信任感。也就是我们经常能听到的“销售是不断谈判的过程”，“销售是一个不断博弈的过程”。甚至是广为流传的“经销商是妓女，厂家是嫖客”的话语。这些从一个侧面反映了厂家从一开始就潜意识地把自己放在与渠道成员的对立面上。站在经销商角度来看，由于这种不信任感，时时处在不安全的环境中，于是有了多方经营，利益为上，品牌为下，窜货等行为。现在的渠道本身比较复杂，各经销商的素质，经营理念良莠不齐。公司本身地防范风险与利益使我们经常能听到公司与经销商之间的相互指责。正因为如此，如果公司能站在对方的角度，首先从自身做起，建立销售自己的销售信用和服务平台，保证自己首先是正确的，这样再去要求经销商按我的政策去做，双方的合作环境和氛围会好一点，良性的互动关系容易产生。这比那些纯粹以为“我让你挣钱了，你就得听我的”这样的观点要更有说服力。但是建立销售信用和服务平台恰恰是一项比较细致、庞大，而且是一个不断投入的过程，它牵连公司销售系统的各个方面，人员较多，认识难以统一，它是靠每一个销售人员不断努力做出来的。而现在的有些公司连销售政策可靠性、产品物流保证、质量服务保证都无法保障，经销商当然就不会信任你。丁顾问的案例夹21【案例】亿佳能：让渠道忠心耿耿长城渠道叛变引起业内轰动，其实渠道的“反水”和收编每天都在发生。所以，渠道的重要性已经不是建立，而是维护，即保持渠道的忠诚度。亿佳能以“热力冲出来”的恢宏气势，推出新一代三高190太阳能热水器，在市场上一炮走红，前4个月就完成了全年的销售收入，再次创造了太阳能发展神话。亿佳能老总冯先生说，“我们抓住了渠道(经销商)这个核心，并且真正调动了他们的核心作用。”后来者如何突破“围剿”、出奇制胜？如何正确定位、铺开销售网络？如何维护渠道的忠诚度？让我们解读亿佳能的“实效营销”完全版本。形象代言时尚“革命”新世纪，亿佳能聘请著名影视明星陶虹作为形象代言人，就是这一普通的市场营销活动却被有关方面称作将引发行业新一轮洗牌运动，取得了意想不到的效果。起用明星做企业代言人在今天的商业社会并不是什么重要的新闻。但在太阳能行业，这绝对是大胆的创意。一直以来，太阳能行业由于以科技作为整个行业的背景色彩，困顿在技术陷阱中的太阳能行业，除了不断更改的技术指标，各品牌的宣传中没有人性化的企业内涵、品牌内涵。从这个角度上来评判，所有的太阳能热水器更适合定义为产品而不是商品；太阳能热水器行业的竞争也因此局限在一个相当低的层面。亿佳能为太阳能注入了时尚因子。由于是太阳能行业第一个聘请代言人的公司，一次十分普通的市场营销活动却引起了一些同行业的担心：这标志着太阳能行业的发展已经进入了一个新的品牌竞争阶段，必将引发太阳能“绿色环保产品”的新一轮洗牌运动。一个小有名气的产品，有了一位漂亮的影星作为形象代言人，就能引发一个行业的“重新洗牌”。以此逻辑的推论，实在难以让人信服。但是，一个企业的一次营销活动，达到这样的效果已经是非常成功了。明星代言人给经销商带来很大的信心！1＋1暖冬行动情满华夏这是一个在消费旺季创意策划的促销，对许多产品都有参考价值。从2002年秋天开始，亿佳能在全国各大城市特别推出“1+1暖冬行动”，即购买热水器免费赠送二合一浴霸和防冻电热带，该活动同时集公益、科普、促销、展示、服务为一体，摒弃了做活动“作秀”之嫌，带给消费者更多亲情、温情和实惠(解决太阳能热水器冬季不好用问题)。该活动是在亿佳能产品销售势头高涨、深得消费者喜爱的前提下举行的，活动使亿佳能“冬季好用，四季都好用”的设计标准响彻大江南北，也初步锻造出亿佳能独特的企业文化，使亿佳能人“健康、向上、自由、博爱”及“我们年轻、我们富有”的形象深入经销商与消费者的心中。促销活动同时大大提高了经销商的信心，为提升网络整体竞争水平、品牌传播打下了坚实的基础，有力地支持了公司的全面招商工作。活动过程中，还对现有不规范不专一的网络提出了整改的标准和时间，强行推动网络扩张，突出专营店形象，填充了专营店内容，为加大终端广告推行，强力推行终端促销政策，增加市场占有率提供了样本与典范。20万创富计划吸引眼球为了激活渠道的核心作用，亿佳能极具创意地提出了“20万创富计划”：凡是想运作亿佳能系列产品并自愿为亿佳能公司经销商者，均可写出自己的市场运作计划，并参与评选。创业计划大纲包括创业目的、当地太阳能热水器市场分析、投资分析(10万元无偿提供+自己投资)、终端建设规划、当地媒体炒作、最佳创意计划。最后由专家委员会评出创富计划金、银、铜奖各一名。分别给金银铜奖计划获得者10万和5万元的市场运作费用支持(店面费用+广告)。该活动取得了空前成功，极大地调动了经销商的积极性，是一条营销终端建设的“捷径”。揭开八大支持秘籍为了促使公司与经销商纯粹的交换关系转变为战略伙伴关系，公司从自身改制入手：将渠道建设重心下移；完善客户关系管理；强化营销服务……力使经销商成为公司长期的、可持续发展的战略伙伴、绿色伙伴。对此，公司的支持是多方面的：一是巨额广告支持。亿佳能包括中央媒体在内近5000万元广告费用的巨额投入，为经销商的市场开拓扫平一切障碍。二是方案支持。实践检验智慧，公司制订了周密的市场推广蓝本，用于指导经销商启动市场。推广蓝本包括：整合传播方案；终端建设指南；导购人员管理手册；网络建设和管理纲要；客户档案管理条例各类规范管理表格。三是资金支持。资金是基础，资本是动力，公司充分考虑到经销商的资金难题，并为坚定经销商的信心，特别制订了一切资源倾向市场的资金援助计划：全年将在市场超前投入按地区预计销售总额一定比例的整体推广费用；启动市场初始，提供各种丰富的终端物料，包括各种宣传资料、DM、陈列架等等。四是样板市场支持。打造强势经销商的黄埔军校，公司选择出2～3个样板市场，重点支持，精心打造，给经销商提供成功的楷模。在样板市场，经销商可以在如下方面得到提升：系统思考市场运作的能力、市场信息分析能力、管理能力、解决营销难题的能力。五是人力资源支持。公司营销人员既是导师，又是士兵，公司组建市场精英团队赴市场一线和经销商一同作战。以传、帮、带的形式，最终帮助经销商建立一支最具战斗力的市场特种兵部队：协同拜访客户，协同检查终端陈列、协同市场信息搜集；进行营销专业知识的培训；举办经销商业务经理短训班，激励业务精英的同时，给经销商的业务队伍进行知识投资。六是服务支持。在全国范围内建立紧密的售后服务网络，专业周到的售后服，让经销商毫无后顾之忧。七是提供服务援助。对样板大区，派出市场专员，协助经销商进行市场开发业务推进；对经销商人员进行专业知识和营销专业技巧培训。提供专业的服务热线，由专业人员对消费者的疑难问题进行解答。八是经销管理支持。没有规矩，不成方圆。公司在制订各种奖励政策的同时，也明确规定了对扰乱市场行为的惩罚措施并将其严格贯彻，绝不姑息。亿佳能通过与经销商间建立“绿色战略伙伴”关系，改变了许多厂商间纯交易型的关系，并给经销商“授之以渔”，厂家为经销商着想，商家更忠于厂家，并且以市场为中心，厂商共同为消费者着想，形成了厂、商、消费者的三赢。问经理的笔记5一、渠道忠诚的重要性二、渠道忠诚的培育和维护1.分销商的忠诚（1）经销商数量的控制（2）任务指标的合理性（3）产业前景成为共同目标2.供应链忠诚3.销售人员的忠诚三、如何建立渠道信用机制1.为什么诚信的道路离分销渠道成员那么远？2.建立销售信誉和服务平台是渠道前进和变革的基础。
3、润滑油+互联网可以这样做
——选择最高等级的产品，通过极致性价比，打造口碑。润滑油+互联网不是绝对不行，方法正确，也能获得不错的利润。我们看下小米手机的打法，小米1上市时，采用当时最高的配置，通过整合资源，把价格拉低到1999，而同样配置的三星、苹果则高达4000-5500，从而引爆了互联网。当年的嘉实多也利用了类似的手法，把当时最顶级是SJ合成油，零售价定位300左右，批发价不到200，而壳牌、美孚则接近600，悬殊一倍的差距，让很多车主倒戈。想通过互联网引爆，就要采用最高等级的产品，这些高端产品，是对手用来获取暴利的，你就可以把这个“水分”挤出来，让车主得到好处，虽然没有暴利了，但利润还是很丰厚。我们知道，即使是最顶级的酯类合成油，每公斤单价也就20多，4L包装的成本不到90，“壳多美”的出厂价一般是400-500之间，这样大的空间，我们能做足够多的文章；而常规的SN10W-30，单位成本15左右，4L包装不超过60，相对大品牌动辄180左右的出厂价，你有足够的空间来操作市场。用最高等级的产品做市场，不仅可利用的空间大，还能给车主更好的体验，也就是“口碑”好，极致的产品，良好的口碑，自然能引爆互联网。但互联网+的天生短板，想做大规模，不容易，还是要靠传统渠道，也就是经销商来做规模。
一、文化管理的底层逻辑：从权力、规则到观念的三重维度
时间：5月18日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：文化驱动力：组织成功的隐形密码一、文化管理的底层逻辑：从权力、规则到观念的三重维度在企业管理的语境中，员工管理的核心可拆解为三个维度：权力、规则与文化（观念）。权力是显性的支配力量，通过职位权威直接约束行为，例如管理者通过行政指令推动项目落地；规则是制度化的行为框架，涵盖流程、制度、考核等，如企业通过KPI体系规范员工绩效；而文化则是隐性的价值驱动，通过塑造员工的思维方式与行为准则，实现自我管理，例如华为“以奋斗者为本”的文化让员工自发追求高绩效。三者的本质区别在于作用方式：权力和规则是“外显约束”，文化是“内在驱动”。文化的独特价值在于其低成本与持久性——当员工认同“客户至上”的文化时，无需时刻监督也会主动优化服务，这比单纯依赖制度考核更高效。正如王春强所言：“文化做好了，管理成本更低、效果更到位，因为它让员工从‘要我做’变成‘我要做’。”
第一节 上市公司股权激励
第一节上市公司股权激励 一、上市公司股权激励实施的现状 截至2014年12月31日，我国推出股权激励方案的上市公司总共有650家，涉及方案达881个，其中有186家公司推出了两个或两个以上的股权激励计划（如表5-1所示）。在推出主体上，以民营企业和中小企业为主。从时间上看，2011年以来，股权激励方案的出台进入了高峰期，出台股权激励方案的上市公司每年都超过100家，2014年更是发布了206个股权激励计划，达到史上最高。从激励方式看，目前绝大部分公司选择了期权模式（53.92%）和股票模式（44.27%），少数量的方案（16家）采用股票增值权模式。 表5-1股权激励模式的选择表年度激励标的物合并股票股票增值权期权20056017200611126382007208102008132536820092012142010181446320114459714620126237714220131030841872014129473206合计39016475881占比44.27%1.82%53.92%100.00%数据来源：WIND资讯，截至2014年底。 从推行股权激励方案公司的企业性质看，有671个股权激励方案来自于民企，占方案总数量的76.16%，三成多的民企选择了对高管人员进行股权激励。但是，无论是地方国企还是央企，对于高管人员的股权激励则显著较弱，13.03%的央企进行了股权激励，7.37%的地方国企进行了股权激励，其实施的股权激励方案数量分别占所有上市公司股权激励方案数量的5.9%和6.02%。对于不同性质的上市公司来说，其选择股权激励标的物的偏好基本一致，总体来说都是偏好股权激励，其次为股票激励，最后有较少的股票增值权激励（如表5-2所示）。 表5-2不同性质公司的激励标的物分析 央企地方国企民企其他总计股票161931540390股票增值权1211216期权353234563475总计5253671105881数据来源：WIND资讯，截至2014年底。 上市公司实施股权激励计划现状的特点：1.股权激励实施的速度增长快、行业覆盖广股权激励从2010年开始就呈现出快速增长的态势，近年来更是由于政策的支持、企业的可接受程度而不断受到关注.这反映越来越多的上市公司采用股权激励方式来留住人才，通过与股东价值挂钩的持续激励方式，激发员工的活力与动力，并有效避免短期行为,以及由此带来的风险，有理由相信未来股权激励将会进一步发展。其次，从股权激励实施覆盖的行业看，虽然总数并不占上市公司总数的大部分，但行业却覆盖了大部分，其中最多的是制造业、信息技术行业。2.股票期权和限制性股票模式是上市公司首选的股权激励模式由于上市公司实施股权激励需经过证监会无异议备案，在一定程度上限制了上市公司股权激励模式的选择。目前市场上常用的股权激励模式有限制性股票、股票期权、股票增值权，以及多种激励模式并举的复合型模式。由于政策的规定及引导，股票期权和限制性股票是目前上市公司最常用的两种股权激励方式，越来越多的企业也开始采用组合的方式以实现多重激励的目的。3.股权激励民企遥遥领先，国企快速增长实施股权激励的企业80%以上都是民企，民企上市公司在实施股权激励方面十分活跃。而国企上市公司随着国企改革进一步推进，混合所有制进一步探索，以及股权激励新政的不断出台，今后国企实施股权激励的数量将会有明显增长。4.股权激励计划推高了其公司的股票价格从股权激励实施的上市公司在股票市场的表现看，大部分实施股权激励的上市公司都在方案公告日有不同程度的涨幅。这显示出股权激励计划的实施给投资者提供了很大的想象空间，管理层与公司发展前景挂钩更加密切，也是一种对公司未来发展的“承诺”。 二、上市公司股权激励实施的难点 尽管股权激励在减少代理成本、激励员工追求企业价值最大化、推动所有者与经营者利益一致性方面发挥了巨大的作用，但在实施过程中，出现了不少困难，使得现行股权激励无论在激励效果还是激励约束上均大打折扣。概括起来，主要存在以下几方面难点：1.市场层面第一，市场对股权激励效果的影响。中国的资本市场不像国外那样成熟，公司业绩往往不能由公司的市场表现来体现，甚至市场会出现背离的趋势。一旦股市低迷就容易出现长期低迷，而一旦走强就一发不可收拾；我国的投资者也缺少成熟市场投资者的理智，容易一拥而上，使得股市的波动非常大。这样，股票的价格就不可能客观地反映出公司经营者的经营业绩，从而股票期权激励设计的客观标准也是不确定的。这使得公司在实施股权激励时存在一定的系统性风险。实践中由于市场低迷，出现了不少上市公司中止或撤销激励计划的案例，也有不少因偶发性股票上涨，导致高管非自身努力而获利的案例。第二，激励计划推出时机的控制。《上市公司股权激励管理办法》规定，行权价格不应低于下列价格较高者：（1）股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；（2）股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。从实践看，管理层往往对股权激励方案的推出时机进行刻意安排，即有意选择股价低迷期推出。如数据显示，2008年、2011年及2013年，市场走势低迷时期，分别有68家、146家和188家公司推出了股权激励方案，远远高于2006年、2007年及2009年市场相对高点时推出的股权激励方案数量。2.公司内部治理问题作为一种长效的激励机制，股权激励必须在完善的治理结构下才能发挥应有的作用。尽管我国上市公司已经形成了由股东大会、董事会、决策管理机构和监事会组成的内部治理结构，但在实际运作中，我国上市公司普遍存在“一股独大”、股东大会职能弱化、内部人控制现象严重等问题，导致现行高管薪酬体系和在设计股权激励方案时往往站在少部分人利益上，甚至在制定激励计划时损害股东利益，这主要体现在：第一，股权激励行权价格的制定。从实践看，绝大多数公司倾向于在政策允许的范围内以最低价授予。如以期权为激励工具的方案，绝大多数推行股权激励的公司均取政策的底线作为行权价格。以限制性股票为激励工具的，政策规定授予价格不得低于股权激励草案公告前20个交易日公司股票均价的50%；实际执行中，80%的公司都是踩着政策的底线，即将股价的50%作为行权价格。导致股权激励在推出之际，相关期权工具便已严重失效，也即管理层不用付出任何努力，便可轻松获取巨额激励。从激励的角度来看，行权价格过低，起不到约束作用，违背了股权激励方案制定的初衷。第二，股权激励行权条件的制定。《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》规定，业绩考核指标应包含反映股东回报和公司价值创造等综合性指标，如净资产收益率、经济增加值（EVA）、每股收益等；反映公司赢利能力及市场价值等成长性指标，如净利润增长率、主营业务收入增长率、公司总市值增长率等；反映企业收益质量的指标，如主营业务利润占利润总额比重、现金营运指数等。上述三类业绩考核指标原则上至少各选一个。股权激励有关事项备忘录3号规定：公司设定的行权指标须考虑公司的业绩情况，原则上实行股权激励后的业绩指标不低于历史水平。从目前实践看，我国上市公司股权激励方案当中行权条件单一。行权指标多以净利润（增长率）与净资产收益率这两个指标为主，分别占比80%和75%，而EVA、非财务指标等几乎在激励方案中没有应用。而在成熟的资本市场，激励对象只有在业绩和市值指标同时达标时，才能获得相应的激励。第三，股权激励行权时间的制定。目前上市公司的激励方案中，很多股权授予数量基本达到上市公司股权激励政策要求的授予数量的上限，导致股权激励带有一次性的特点。此外，相关政策规定激励期限的上限是10年，实践中，只有有限的几家选择10年为激励期限，绝大多数与政策要求的最低水平持平。如所有公司股权激励方案的平均有效期限仅4.72年，除去两年的行权等待期，实际行权后的约束期不到3年，缺乏长期激励效应。3.会计层面股权激励的会计处理问题一直是困扰股权激励实务的重要难点之一。特别是就股权激励是否费用化，以及费用化过程中如何确定相关权益工具的公允价值等问题，在执行层面存在较大的争议。从现阶段看，由会计处理问题引发的股权激励问题主要体现在：第一，股权激励费用冲减公司利润的问题。现行会计准则规定，对以权益结算的股份支付，企业以员工股票期权在授予日的公允价值及预计可行权数量为基础记录等待期内各期员工服务。即股权激励计入薪酬费用，冲减公司利润。实践中，相当一部分公司确认的股权激励费用非常高，占公司净利润相当大的比重，部分公司股权激励无法行权的原因正是激励费用过高导致无法满足业绩行权条件。如泸州老窖计入股权激励费用的总额为3.4亿元，占2009年净利润总额的比重超过20%。海南海药则由于确认了高额的股权激励费用导致当年净利润巨额亏损。广州国光，其宣布停止实施股权激励的原因正是高额的股权激励费用导致当年净利润大幅下降，无法满足行权条件。第二，管理层利润操纵的问题。股份支付会计是最复杂的会计处理准则之一，我国会计准则要求按授予日股票期权的公允价值计算股权激励的入账费用。在目前市场尚未推出个股期权的条件下，相关期权价值没有现存活跃的市场价格可供参考，因此，只能按照估值技术进行计量。但按照估值技术确认期权价值会导致相关价格计算不可保证。此外，行权等待期长短的确定、授予日的确定等，都直接影响激励费用确认的金额，而这些都是目前会计准则尚未明确规定的，所有这些均为管理层操纵利润提供了巨大的空间。4.税收层面目前，我国股权激励税收政策主要在个人所得说和企业所得税方面对激励效果产生影响。第一，个人所得税纳税问题。现行个人所得税法规定股权激励的纳税时点为行权日，但是，实践中，激励对象很难在行权日做到将持有的期权马上减持，导致激励收益和税基没有匹配，借钱行权已经成为了一种比较普遍的现象。如此会削弱高管及其他激励对象的积极性，迫使他们立即抛售股票来缴税，造成高管的机会主义行为，不利于鼓励长期持股，影响股权激励的长期效果。第二，企业所得税纳税问题。2012年《关于我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题的公告》（国家税务总局公告2012年第18号）公布后，明确股权激励费用可以税前扣除。但在纳税时点上，18号文规定，对股权激励计划实行后，需待一定服务年限或者达到规定业绩条件方可行权的，上市公司等待期内会计上计算确认的相关成本费用，不得在对应年度计算缴纳企业所得税时扣除。如此一来，导致税前抵扣集中发生在行权年度，也不符合费用的配比原则。股权激励有诸多优点，也有各方面可能存在的难点，因此公司应结合自身所处的行业、发展的阶段、所处地区的市场完善程度、激励对象的特点等制定适合的股权激励方案。 三、上市公司股权激励案例 1.股票期权激励案例海康威视成立于2001年11月，注册资金40.16亿元，是中国领先的监控产品供应商，致力于不断提升视频处理技术和视频分析技术，面向全球提供领先的监控产品、技术解决方案与专业优质服务的高新技术企业，2013年名列全球安防50强第4位，中国第1位。随着市场竞争的不断加剧，海康威视员工年人均工资与行业内竞争对手年人均工资对比已处于劣势，需要快速大步的节奏才能追赶行业内竞争对手的薪资水平，保障人才的市场竞争力。为此，2012年海康威视以股票期权的模式启动了一轮长期股权激励。（1）定人员海康威视2012年股权激励对象不包含高管，主要为620名核心员工，占其总员工的7.68%，激励股权数占总股本的0.46%，人均授予价值l6万元。（2）定来源及数量来源为海康威视向激励对象定向增发的股票，股票种类为人民币A股普通股。标的股票占当前海康总股本的比例为0.46%。（3）定价格行权价格依据下面两个价格中较高者确定： A.股票期权激励计划草案摘要公布前一个交易日的海康威视股票收盘价；B.股票期权激励计划草案摘要公布前30个交易日内海康威视股票平均收盘价。（4）定时间自限制性股票授予日起的24个月为锁定期。锁定期内，激励对象所获授的限制性股票被锁定，不得转让。锁定期后限制性股票开始分批解锁。在解锁期间，若达到解锁条件的，授予的限制性股票分三次解锁，分别为授予日24个月后值36个月内，授予日36个月后至48个月内，授予日48个月后至60个月内，任何一年未达到解锁条件的，此部分标的股票作废，有公司按授予价格购回。（5）定条件授予条件：A.授予时点前一财务年度公司净资产收益率不低于以下三者之高者：u 15%； u 同行业标杆公司前一年度水平的50分位： u 同行业标杆公司前三年度平均水平的50分位。 净资产收益率指扣除非经常性损益后，扣除股权激励成本的加权平均净资产收益率。同时，若公司发生再融资行为，净资产为再融资当年扣除再融资数额后的净资产值。B.授予时点前一财务年度公司营业收入增长率不低于以下二者之高者：u 30%； u 同行业标杆公司前三年度复合增长率的50分位。行权条件：A.公司层面需达到的条件： 限制性股票解锁前一个财务年度，公司净资产收益率在各批次解锁时需达成以下条件：u 第一次解锁：解锁时点前一年度净资产收益率不低于15%，且不低于标杆公司前一年度75分位水平； u 第二次解锁：解锁时点前一年度净资产收益率不低于16%，且不低于标杆公司前一年度75分位水平； u 第三次解锁：解锁时点前一年度净资产收益率不低于17%，且不低于标杆公司前一年度75分位水平。 限制性股票解锁前一个财务年度，公司营业收入增长率在各批次解锁时需达成以下条件： u 第一次解锁：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于30％．且不低于标杆公司同期75分位增长率水平；u 第二次解锁：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于30％。且不低于标杆公司同期75分位增长率水平： u 第三次解锁：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收人增长率不低于30％，且不低于标杆公司同期75分位增长率水平。B.员工层面需达到的条件： 限制性股票解锁前一个财务年度，激励对象个人绩效考核结果为优秀或良好，实际解锁股数为该批次可解锁股数的100%；激励对象个人绩效考核结果为合格，实际解锁股数为该批次可解锁股数的95%；激励对象个人绩效考核结果为需改进，实际解锁股数为该批次可解锁股数的0%。
第4章​ 动态激励模式
  
    
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