热门：快消品零售营销老板
1.互联网认知战
营销的本质是信息不对称。通过传播信息，改变受众认知，认知决定了消费行为。可以说，营销是一场认知战。定位理论就宣称，要占领消费者心智。在不同的时代，因为技术手段不同，改变认知的方式不同，营销技术也不同。传统媒体时代的认知战，是通过持续的传播，产生强化性记忆。互联网时代的认知战，是通过瞬间的信息击穿，引起情绪共鸣，快速改变认知。互联网时代的传播，是一场不同以往的新认知战。传统认知：强化记忆在传统认知战中，有三个关键词：一是SLOGN；二是传播持续期；三是最低传播投入。在传统传播中，SLOGN很关键。传播，其实是传播SLOGN。SLOGN就是传播的记忆点，这个记忆点要能够占领心智，也要便于记忆。传播持续期，就是持续传播的时间。时间太短，不便于大众产生记忆。最低传播投入，实际上就是传播次数。1986年，春都火腿肠的老板高凤来准备到央视做广告，计划投入20万元。央视广告部告诉高凤来，广告要有效，最低要求是：每天做三遍，连做三个月。最低投入100万元。这里，连做三个月，就是最低传播持续期；投入100万元，就是最低传播投入。传统认知可以这么解读：通过持续的强化传播，让受众记住一句话（SLOGN）。传播有效要具备两个条件：一是传播的SLOGN能够占领心智，否则再多的投入也无效；二是持续的强化传播，产生强化记忆。对于大众而言，最有效有强化记忆就是不断重复，所以，传统传播中，一支广告片播几年并不鲜见。这个过程，营销管理专家施炜老师形容为“大喇叭使劲喊”，喇叭越大，嗓门越大越有效。施炜总结为个特点：第一，面向未区分的大人顾客；追求传播的广度、范围和到达率。第二，传播方式为单向传播，好比登上山顶向下高声呐喊，属于与顾客的非直接接触。第三，尽可能控制传播的制高点和资源，既包括媒体，也包括内容和吸引注意力的认知资源。大人传播模式下，传播爱浪费金币广、传播效应最强的制高点，是中央电视台及其独播的重大事件/活动，如奥运会赛事、世界杯赛事、春节联欢晚会等。第四，传播竞争的关键是资源（资金）投入。投入越大，传播密度（传播压强）越大，传播成功的概率越大。可以说，高强度传播是塑造品牌、铺盖面可可托海增值的必要条件。第五，通过时间上的反复传播和空间上的整合传播（使消费者在不同时间、不同场景反复接触广告信息），营造消费者无法逃遁的信息场，影响和控制接受者的认知。施炜老师的上述总结很精辟，传统传播有效有一个前提：大众传播媒体的寡头垄断，受众接受信息渠道有限。新认知：瞬间击穿互联网传播，传统传播模式不灵了。无论是SLOGN，还是持续的强化传播都很难灵验。一是互联网是去中心化的，虽然有一大堆大V、超级IP，但像中央电视台那样的“大喇叭”没有了。去中心化，其实是多中心化，小中心化；二是互联网的传播，根本不可能像传统广告那样“一个广告片子播一年”，没有持续强化记忆。互联网传播，每天都是新鲜东西，根本就不存在一个天天传播的SLOGN，即使付费也难有人点击。互联网传播有三个关键词：一是UGC或PGC；二是情绪共鸣；三是瞬间击穿。UGC或PGC，是为了产生更好的传播信息；情绪共鸣是传播信息能够疯传、迅速繁殖；瞬间击穿是信息瞬间达到足够的强度和密度，像原子弹一样引爆，瞬间完成量变到质变的过程。相比于传统传播时代，专家或创意人员创造的SLOGN，互联网传播的UGC或PGC或许更有传播力。UGC，用户原创内容。用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示或者提供给其他用户。PGC，专业生产内容，指专业生产内容（视频网站）、专家生产内容（微博）。用来泛指内容个性化、视角多元化、传播民主化、社会关系虚拟化。从内容上，PGC生态系统是从内容生产、内容推广到品牌的形成、粉丝的汇聚，最终内容品牌被粉丝反哺并进行自推广的整套生态闭环。无论UGC还是PGC，贯彻的都是“从粉丝中来，到粉丝中去”的粉丝反哺路线，更能引起受众共鸣。UGC或PGC，是互联网时代的一种信息生产和筛选模式。大浪淘沙，留下的都是金子。互联网传播，受众不再仅仅是受众，也是发起传播的起点，这个过程称为自主再传播。什么样的内容适合自主再传播？通常情况下，越是引起受众共鸣的内容，越容易再传播。在场景的产品逻辑中，我们已经说到，一定要在场景中发现情绪，因为情绪容易共鸣，容易传播。情绪共鸣，再传播，如果传播链延长，达到传播的临界点，就会传播引爆。传播引爆，就是瞬间击穿。在互联网媒体上，传播信息进入头部。一旦进入头部，马上吸引更多的关注者，从而营造一种氛围，产生巨大的传播力。互联网传播往往有传奇色彩，传奇之处就在于引爆太突然，瞬间击穿，爆发出巨大的传播量。比较一下，传统传播靠持续的强化记忆，互联网传播靠瞬间击穿。传播模式差距巨大。瞬间击穿产生的记忆，首先是传播强度更大（交叉覆盖），其次是更容易记忆。一般来说，UGC的内容比SLOGN更容易记忆。总的来说，瞬间击穿两个条件：一是信息本身在传播过程需要极强的繁殖能力，要像细菌一样快速繁殖，所以，对信息本身的要求极高，才能“疯传”；二是对发起平台的要求高，要么平台本身就极强的受众，要么平台人数量足够多。当然，操作得好的话，普通人也可以是信息传播的发起者，如消时乐传播模式。只要瞬间击穿，马上就会产生二次传播，即对传播现象的评论。由于互联网的评论跟进速度快，几乎在信息击穿的同时就会跟进，所以，瞬间击穿还会带来第二轮传播。
4、​ 调价策略
项目首开后，很多已经购房的业主都会比较关注接下来项目的售价情况，为了在市场上营造价格上涨的口碑以及稳定第一批购房业主的情绪，大部分楼盘都会针对首批剩余房源在开盘均价的基础上进行小幅上调，一般每平米上调20-100元不等，相当于一套100平米的房子总价贵2000-10000元不等，采取这种价格微调的方式一方面稳定了老业主的心，另一方面总价上涨并不明显，对新客户的影响也并不大。对于新加推的房源同样采取价格略微上调的策略，当然，调价不能仅仅只看首开均价，还需要基于当期市场的总体情况来进行定价，如果市场总体形势是价格下降或者大幅度涨价，那么项目的价格也需要顺应市场的变化，综合来讲，加推定价主要依据市场情况进行首轮定价，得出项目的基准均价，再根据客户回馈对基准均价进行微调，并就加推房源进行横向梳理，确定价差关系。
不该大规模进入现代渠道
对于饮料新品来说，进入大卖场、便利店得不偿失。这类现代渠道费用高，新品一开始销量不会很高，做促销则需要承担很大的费用，根本赚不了钱。如果是从树立品牌形象、招商的角度考虑，可以进1-2个客情较好的KA系统，把亏损降到最低。根据运动战的第三条作战原则“乘胜追击，扩大战果”，邓老凉茶本应该进入更多的高端渠道，比如药店连锁系统与高端餐饮店，但这几年其在高端渠道的开发拓展上也慢了下来，没有乘胜追击，反而更多地进入了路边的士多小店。在7-11、全家等便利店系统也没有守住，因为销量不好而被很多连锁便利系统踢了出来，这些都是需要总结反思的。
4.KA跨渠道合作：可口可乐美食惠
餐饮门店活动促销痛点：派发DM难以将消费者引流至餐饮门店消费，同时浪费人力派发、浪费印刷纸张，也难以聚焦餐饮人群。而门店一味给予消费者折扣，门店利润受到挤压，没有折扣又难以留住消费者。活动切入点：解决引流、淡化折扣，有效解决餐饮门店经营痛点。活动方式：将KA门店购物者引流至餐饮门店，由KA购物者转化为餐饮门店消费者。餐饮部：活动的发起者和执行者。执行步骤：（1）根据美团点评对餐饮门店的人气、评价、口味、环境、服务等对餐饮门店进行排序，筛选客户。（2）根据明细挑选已合作门店，与餐饮门店沟通合作，制作美食地图，如图11-8所示。图11-8美食地图（3）确认门店可给予的产品折扣或金额折扣信息（由餐饮门店提供）。（4）活动告知：店内生动化物品投放（台卡、门型展架等），如图11-9所示。图11-9店内生动化物品投放KA部：活动执行者和配合者。执行门店：武汉市124家KA门店。陈列要求：堆头、端架、货架、多点陈列，如图11-10所示。图11-10陈列要求生动化物资投放：瓶颈套、跳跳卡、价签、美食地图瓶颈套，如图11-11所示。图11-11生动化物资投放KA理货员将美食地图瓶颈套挂在1.25L系列产品上，如图11-12所示。图11-12将美食地图瓶颈套挂在1.25L系列产品上兑换方式：消费者持美食地图优惠券至指定餐饮门店享受优惠，或扫二维码进入活动页面，到店消费时出示优惠券。活动执行流程如图11-13所示。图11-13活动执行流程
五、流程文件命名
为了流程文件更易于识别、管理，在公司需要统一命名的规则。通常上，按照“业务流程/活动名称”+“文件类型”+“定制化标识”或“定制化标识”+“业务流程/活动名称”+“文件类型”的模式命名。“定制化标识”是非强制的，按需设定，如：事业部、区域（共享中心、地区部、代表处、办事处等），定制化流程文件、分子公司、产品线定制化流程文件等。流程管理是公司管理的基石，组织能力应该构筑在流程上，通过流程文件与信息系统来承载。流程文件需要分得清、理得顺、管得好，这样公司才能长治久安。
第一节人工智能+招聘
AI技术在人力资源招聘上的运用已经非常普遍了，机器学习会让人工智能拥有无需预设复杂程序就能逐渐学会如何处理招聘工作的能力。AI技术在招聘工作的应用可以从寻才、识才、辨才三个方面考虑，如图8-1所示。图8-1AI技术在招聘工作的应用
7.团餐的合作方式
套餐搭配：投放现调机设备（提供汽水、果汁、咖啡、奶茶、豆奶等调制冷热饮品服务），可以满足团餐消费时间段集中，员工以自助形式随餐刷卡消费。​ 自由点购：投放冷饮设备或自贩机，员工刷卡或第三方支付，满足即时所需。​ 不提供收银服务：就餐区域投放自贩机，员工可自由选购。由于投放这些售点的设备属于重资产，投放前要测算投入产出，要有明确的投放指引，对每台设备的最低销量要求，要综合考量日常就餐人数、福利情况、套餐要求、点购率、其他产品销售状况等。团餐销售预估=（团餐人数×人均饮用量×单价）/12个月设备折旧=采购原值/（折旧年限×12个月）销售利润=销售预估×利润率当销售利润>设备折旧时，才考虑投放设备。
1设备及物料管理的作用
设备及物料管理是仓内的常见管理项，设置明确管理规则的目的，就是要将这两项内容管理清晰，避免产生不必要的问题。仓内设备主要是指在仓库内作业会用的机器机械等辅助性工具，它们区别于仓库本身的场地和结构，是单独安装的或独立存在的个体。常用的仓内设备包括货架、叉车、升降车、地牛、打包台、分拣车、PDA等，这些是传统仓库中都会用到的常见设备。现代化的仓库里还会出现如立体货架、堆垛机、机械臂、传送带、AGV等智能化的仓储设备。这些设备是仓内运营的支持部分，在应用时会分布在仓库的各个角落。对于设备疏于管理，则可能造成设备应用率低，影响运营效率，甚至产生安全隐患。安全管理是最重要的管理项，叉车使用不当造成的仓内伤残是非常严重的事故。货架缺乏维修养护，造成倒塌，货物损失及人员受伤，都是很大的损失。物料在仓内的范围比较广泛，一般来讲，是指消耗类的物品。最典型的就是包装物料，如纸箱、气泡垫、泡沫、胶带等。此外，还包括仓内用到的劳保物资，维修保养用到的机油，清洁用到的清洁剂等。总之，是仓内使用，且为消耗品的，均可归入物料管理行列。物料管理的目的，主要是规范使用，避免浪费。除此之外，为了避免物料存放无规范，在仓内随意堆叠码放，既不便于管理，也对仓内的运营工作产生不利影响。基于以上原因，仓内需要对设备和物料进行规范化管理，避免风险，降低损耗，提升效率。
（一）流程管理组织
1．流程管理三类关键角色在考虑如何构建流程管理组织架构之后，先需弄清楚流程体系闭环管理的三个角色：流程所有者、功能部门、流程管理专业部门。流程所有者是对流程最终结果负责的人，类似于项目经理角色，负责带兵打仗，对最终的成果负责；功能部门负责执行流程，为流程高效运行提供资源与专业能力，负责练兵与能力建设，对流程任务执行负责；流程管理专业部门则是流程体系闭环管理者，负责流程体系的建设、推行与完善，保证流程所有者在这个体系下能够有效并高效的开展工作。不同企业由于所处的发展阶段不同，所处的行业不同，企业管理基础不同，企业文化不同等等，所需要的流程管理组织架构也各不相同，无法套用统一的组织架构模式，但这三个角色是不可缺少，不论是采取专职方式还是兼职方式。在弄清楚以上三个角色之后，要考虑如何保证所有者能够有效的发挥作用，需要为流程所有者提供必要的支持。一般而言，流程所有者需要以下两类支持需求：（1）领导层支持领导支持主要包括三方面：决策支持，能力支持，资源支持。企业管理者都有深刻的体会，搞定部门内部的事情通常比较容易，但面对跨部门的事情时，大多数人没有信心，感觉会陷入无能为力的内耗之中。采取传统职能式管理企业的做法是从组织架构调整上入手，将难协调的职能放在一个部门或一个领导下。这种模式无法从根本上解决问题，因为不可能将端到端流程相应的职能完全划归到同一个部门之下。端到端流程管理模式下，通过任命各层流程所有者，尤其是通过端到端一级流程所有者负责端到端流程跨部门协同。流程所有者任命文件发布之后，流程所有者并不会自然地发挥跨部门协同作用，相反，他会遭遇到传统的职能惯性的阻力，甚至强大职能部门的反对。在流程管理组织架构设计的时候，需要考虑有人为流程所有者撑腰，提供有力的支撑，组织规模越大，越复杂时，这种需求越强烈，越必要。当流程所有者面临棘手的跨部门协同问题、面临跨部门分歧僵持不下的时候，流程治理机制必须保证有相应的决策力量（升级决策机制）提供支持。这种决策机制首先要保证能够有效决策跨部门问题或决策事项，其次要保证决策的过程与结果符合端到端流程管理理念。在推行端到端流程管理模式之前，除总经理之外的大多数职能管理中高层领导，都只是对某一块职能领域负责，从来没有端到端一级流程的管理经验。而推行端到端流程管理模式的初期，端到端一级流程所有者只能从职能管理模式下的中高层领导中任命，所以端到端一级流程所有者并不完全具备与端到端一级流程所有者角色相对应的能力、任职资格要求。所以在端到端一级流程所有者推动一级流程变革与生命周期管理的过程中，需要更高的组织层级为其提供能力支撑。这种情况主要出现在端到端流程高阶管理需求中，主要包括：端到端一级流程战略的制定，端到端一级流程目标与管理原则的制定，端到端一级流程架构（业务模式）规划、选择，端到端一级流程变革重大里程碑点的决策（立项决策、流程优化方案决策等）。端到端一级流程所有者需要的第三个领导支持是资源配置。在推行端到端流程管理模式之前，企业配置资源是按职能部门维度进行的，即按部门分配资金预算、人员编制、项目资源等。导入端到端流程管理之后的前几年，也不太可能实现按端到端一级流程维度去分配资源，所以必然会导致一级端到端流程管理与运作存在资源不足的情况。在流程治理机制设计上，需要考虑为端到端一级流程所有者提供更高的管理层级，为其提供必要的资源保障。端到端一级流程运行需要的资源主要包括：端到端一级流程变革项目保障资源，如人力资源投入需求，外购资金需求（包括IT软件采购费、相应设备外购费、第三方服务费用等）。端到端一级流程管理所需的人力资源编制保障。导入端到端流程管理模式后，很多企业需要采取不增加人员投入的方式，由现有的人员来承担，这种做法往往不理想。参照国内外优秀企业的做法，可以发现企业会增加一定数量的专职流程管理人员，来确保端到端流程管理模式的持续推行、深化应用与改进。端到端一级流程管理所需要的激励资金需求，集中需求体现在流程变革项目激励，如果没有激励资金保障，所有者很难充分调动相关人员的积极性。端到端一级流程能力提升涉及的费用，即如何为端到端一级流程关键岗位人员的能力提升提供资源保障，主要是人才培养资金支持。（2）执行层支撑从纵向维度来看，流程管理需要上接战略，下连IT。领导层支撑为流程所有者提供了向上对接战略的支持，但在下连IT（可以广义的理解为作业层面的工具、方法与能力）时，流程所有者显然无法面对细节的海洋，没有精力与能力深入到作业层面的流程细节中去，为此流程所有者需要执行层支撑，即从流程治理机制设计上，有组织去支撑他，把执行层的端到端流程管理工作承接起来。执行层端到端流程管理的支撑需求主要包括：端到端一级流程年度变革规划组织、推进、过程控制、协调与指导等，包括在准确解读公司战略方向、目标与举措的基础上，将公司战略目标进行分解，将其转变为端到端流程的绩效目标，再转为化端到端流程目标达成的举措，并进一步分解为端到端流程变革思路与要求等工作。端到端一级流程架构规划组织、推进、过程控制、协调与指导等，包括端到端一级流程领域内流程清单的盘点，端到端一级流程领域流程架构运行问题的调查与分析，端到端一级流程标杆架构研究与分析等。端到端一级流程生命周期管理组织、推进、过程控制、协调与指导等，包括流程梳理、流程推行、流程执行过程遵从性测试、流程绩效评估与分析、流程优化等。2．流程管理组织设计模型进入到具体的流程管理组织架构设置上，很难给出统一的架构，必须综合考虑企业管理基础、所处行业特点、组织发展阶段、组织规模、企业文化等因素来决定。但不论采取哪种模式，流程所有者、流程管理部门、职能部门这三类角色是必须存在的，同时流程所有者的两类支撑也是必备的，否则，流程管理体系就无法保证有效运转起来。为了便于指导企业设置流程体系组织架构，笔者给出流程管理组织架构设计参考模型，如图5-2所示：图5-2流程管理组织架构设计参考模型对于流程管理组织架构设计参考模型关键点说明如下：（1）流程管理指导委设置说明首先要考虑组织规模，对于小型组织，这个角色可以由总经理兼任，无须设置一个专门的委员会。对于大中型组织，可以考虑公司总体设置一个由公司分管副总组成的流程管理指导委员会。对于超大型组织，可以考虑在公司流程管理指导委员会的基础上，按端到端流程一级流程分级再设置相应的流程管理决策委员会，如LTC流程管理决策委员会、供应链流程管理决策委员会等。其次要考虑与现有组织架构相匹配，最好能够充分地继承或利用现有组织架构，不建议另起炉灶，重新设置。因为企业委员会一旦多了，往往就会运作无效、形同虚设。可以考虑与企业现有的办公会议、经营管理委员会等进行整合。一定要明确流程管理委员会的运作机制、决策事项与范围，否则也很难保证机构设置之后的运作及效用的发挥。M企业总裁对公司核心价值链主流程管理非常重视，成立了由公司高管团队及核心业务部门负责人组成的价值链管理委员会，并要求每个月召开一次会议，集中推动研、产、销流程的协同与绩效提升，但运作不到一年就不了了之了。原因何在？很简单，运作机制、决策事项与范围没有明确，导致该升级决策的问题不提交，不该升级的问题却跑到会议上来。当制造领域人员不断将诸如员工工资发放不及时、劳保用品数量不足等问题提交决策时，总裁断然决定核心价值管理委员会停止运作。（2）流程所有者设置说明第一，任命流程所有者是必需的，不论企业规模有多大，因为流程所有者是流程体系闭环管理的核心责任主体，端到端流程能否高效运作关键取决于流程所有者。第二，流程所有者任命是分层级的，通常有一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者。不同层级流程所有者定位不同，一级流程所有者是对端到端流程最终结果负责的，主要定位为端到端一级流程规划与管理。规划主要包括流程变革规划及流程架构规划，管理主要包括流程变革项目实施管理及流程生命周期管理。一级流程所有者负责管理二、三级流程所有者。二级流程所有者同样定位为规划与管理，与一级所有者不同点在于，所管理的范围不同，在一级流程所有者整体规划与管理要求下，负责对一级流程中的某个二级流程进行规划与管理。三级流程定位为设计与管理，设计是负责对管控级单个流程的设计（梳理），管理是对管控级单个流程进行生命周期管理。第三，对于业务复杂及超大型组织，一、二级流程所有者要考虑根据不同的业务场景设置多个所有者，常见的有BU（bunsinessuit），如事业部、制造单元、产品线、区域（片区、大区）等。举例来说，从公司整体来看，ISC（集成供应链）流程可能会按不同BU设置ABU供应链流程所有者、BBU供应链流程所有者等。最后，流程所有者设置过程中，一定要明确流程所有者与功能部门之间的区别，界定二者之间的定位与职责边界，以利于后续所有者机制的正常运行。（3）流程管理部门设置说明第一，需要考虑的是规模问题。对于规模小的企业，无须设置专门的流程管理部门，但专职的岗位是必需的，而且尽量保证能够全职负责流程管理工作。对于大中型规模企业，可以考虑设置专业的流程管理团队，为了提升其重要度，可以成立专门的流程管理部门。从国内企业实践经历来看，流程管理做得相对较好的企业一般都有专业流程管理部门或团队设置，往往不是一个人在战斗。对于规模超大型企业，专业的流程管理部门是必需的，而且要保证充足的人力资源配置。第二，要考虑流程管理部门或人员与其他职能合并的问题，即流程管理人员或部门放在哪个大的部门之下。从企业实践来看，有以下几种常见做法：方式一：与IT部门合并，并将原IT管理部更名为流程IT部。国内流程管理推行较早且成熟度高的公司大都采取这种模式，如华为、联想、海尔等。这种模式的好处是本着先流程后IT的原则，基于卓越的流程去建设IT系统，提升IT系统的能力，同时通过IT系统将优化后的流程进行固化，提升流程体系运行的有效性，从而达到业务与IT的深度融合。如果IT部门在公司地位较低时,不适合采取这种方式，否则流程管理后续很难推动。方式二：与多项职能管理进行合并，形成一个复合型管理部，比如某企业曾经将战略、流程、绩效、IT全融合在一块。某台资企业成立系统规划部，将流程、绩效管理、IT管理整合在一起，强调管理模式的创新与复制。这种模式下需要找到能力优秀的部门负责人，否则很难实现整合预期效果。方式三：与综合管理部门合并，综合管理部名称多样，有的叫企管部，有的叫运营管理部，有的叫综合管理部等。这种方式好处在于能够保证流程管理的高度，将流程管理聚集于经营与管理的关键问题，与战略方向保持一致。具体采取哪种模式，要因企业实际情况不同而异。越来越多的企业采取第一种模式，将流程与IT管理结合在一起，共同对变革与IT管理流程负责。（4）一级流程所有者支撑团队设置说明一级流程所有者支撑团队设置同样主要取决于企业的规模。对于规模小的企业，无须设置支撑团队，直接由二、三级流程所有者承担相应的工作；对于规模中等的企业，可以考虑在各一级部门设置流程管理接口人的方式，协助一级流程所有者负责本部门涉及相关流程的管理工作；对于规模超大型企业，可以考虑成立专门的PC（processcontoller流程控制员）团队，可以按流程架构来设置，简单的办法是一个二级流程设置一个PC，复杂一些可以按一个三级流程设置一个PC。与流程指导委员会设置一样，要充分考虑各部门现有的组织设置，与现有相关管理接口人进行充分的融合，否则会出现管理接口人一大堆，增加不必要的管理复杂度与成本。例如可以将部门IT管理接口人、固定资产管理接口人等与流程管理接口人进行合并。
第三节宜人性——你能狠得下心肠吗？
某个项目到了关键节点遇到了高难度问题，致使项目难以往下推进。在项目阶段性汇报时，项目负责人小王向各位领导汇报了情况、表达了困难。领导董利益一向铁面无私，他对小王说：“项目前期的进展情况还是不错的。不过在项目开展之初，你就应该预知到这样的困境并提前做准备。接下来你怎么做，以便保障项目能够如期结束？”领导艾心见场面气氛严肃、小王一筹莫展，于是便出面缓和，说“小王这不是觉得有难度才主动向我们汇报请示嘛。小王，这段时间辛苦你们啦，最初你也是临危受命，带着手下的一班人加班加点地把项目推上正规。如今遇到这样的问题，你先讲下你的想法，然后我们一起讨论共同来解决。需要什么资源和帮助，我们也会尽量提供的。”由于领导艾心的宽慰，小王放宽心地说出了自己设想的解决方案、需要的资源和担忧，并与各位领导一同探讨最佳的解决措施。你能否在工作生活中找到艾心和董利益的影子？高宜人性的艾心关注他人的感受和难处，愿意竭尽全力地为他人提供帮助，有时也会忽略商业利益，被人所利用。而低宜人性的董利益更加精明务实，关注于最终目标和利益能否实现，不会因为他人的感受而影响个人判断，有时显得冷漠而不近人情。宜人性的心声：这对他人有什么影响VS.这对我有什么价值宜人性（Obligingness）是指开放，诚恳，有热度，有气量。一般体现为在人际互动中是否关注或在意他人的感受，对他人持信任还是怀疑的态度。特瑞萨修女、甘地等人都是典型的高宜人性，他们真诚积极地看待别人，能理解支持别人，富有同情心。并且忠诚无私，愿意相信别人，甚至牺牲自己的利益，让人感觉温暖。他们思想开明，能接受新观念，但过于理想主义而稍显幼稚，容易心软，可能会被人占便宜，或错失商业利益。工作中可能会有这样的老好人，他们对同事有求必应，无法拒绝别人的请求。低宜人性的人比较精明务实、在商言商，能很快抓住机会、利用机会，也能迅速作出决定。有些人会认为他们以自我为中心，没有同情心、太有野心，而且对任何人都不会抱任何幻想。宜人性处于中等水平的人会有一定程度的疑心，会悄悄地评估别人，并给予相应的支持和信任，但如果发现别人不可信，支持和信任就会被移除。人格特质并无绝对的好坏之分，各种特质均有其长处和局限性，关键在于如何在不同的情景中扬长避短，展现出个人特质中适合特定场景、符合社会预期的行为。高宜人性和低宜人性的不同行为倾向均有其优势和风险。表1.3.1高宜人性和低宜人性的优势和风险高宜人性低宜人性优势​ 有同情心、关心别人​ 愿意支持别人​ 和善，对人真诚​ 开明、能理解信任别人​ 讲求实际​ 机敏​ 精明​ 务实、在商言商风险​ 过于天真，易受骗​ 思维简单，易感​ 心太软，过于温和​ 以自我为中心​ 过于激进、愤世嫉俗​ 有攻击性、负面看人​ 缺乏同情心宜人性的子维度：同理心、信任、利他宜人性包含同理心（Tender-mindedness）、信任（Trust）、利他（Altruism）3个子维度。同理心：经常试着理解别人同理心就是换位思考，用他人的眼睛看世界，穿他人的鞋子走他们走过的路，感受他们的感受。例如，当同事被领导大骂一顿，同理心处于不同水平的人会怎么做？高同理心的人可能会说：“被领导骂了，你现在一定很难过，甚至有些生气愤怒。我太理解你此刻的感受了，这真不好受，我曾被骂过一次然后耿耿于怀了好久。当我知道领导因我犯的错也承受了很大压力时，我也就释怀了。”他们是一个良好的倾听者，乐于奉献，能够积极响应他人的需要，让人感觉温暖、觉得获得理解和支持，也能够原谅他人的错误，给人第二次机会。但他们对人太软弱，没有批判能力，可能会牺牲个人利益以帮助他人，容易被他人占便宜。看到同事那么难受，低同理心的人可能不知道应怎么安慰对方，于是就默默地走开了。又或者会安慰说：“别难过了，领导今天不开心找人骂一骂，你以后躲开就好了。以后也要注意把事情做好，别让领导找到借口开骂。”他们往往显得机敏现实，有很高的要求，不允许借口，认为人们只有在监督和催促下才能做好事情，也不容易谅解他人，因此显得过于严厉苛刻，缺乏同情心。信任：倾向于相信别人我们经常会在车站、马路碰到向我们请求帮助、索要车费路费的人。你是更愿意相信他们，每次都伸出援助之手、慷慨解囊？还是心里默默认为这些利用他人善心、占人便宜的人都是不可信的，直接忽视走开？高信任的人会选择相信别人所说的话，即使最后他们发现别人在说谎，他们也能较容易地接受别人的理由或道歉。他们也愿意分享信息，为了大家的共同幸福而工作。但由于防御性低，所以容易受骗。低信任的人则对别人有更多的疑问和质疑，能识别那些占人便宜的人。在谈判中，他们不会允许情感性维度影响自己的判断，能保护公司利益。他们非常务实，为了达到目标有时会采用操纵手段，别人可能会认为他们过于现实、多疑、斤斤计较。利他：把别人的利益放在首位诸葛亮是三国时期蜀汉丞相，一生为辅佐刘备达成“光复汉室”的大志而“鞠躬尽瘁、死而后已”，他济世爱民也深受百姓的拥护和喜爱。在刘备死后，对于其子刘禅，诸葛亮也是“竭尽股肱的力量，报效忠贞的节气，直到死为止”。2005年感动中国人物丛飞于2006年因胃癌扩散不治身亡。在他37岁的短暂人生中，先后参加了400多场义演，以他并不丰厚收入资助了183名贫困儿童，累计捐款捐物共计300多万元，进行各种慈善资助长达11年。丛飞的妻子邢丹说:“他超出自己能力的资助，在旁人看来十分夸张，在我看来，却很自然，他性格就是这样，看不得旁人受苦，又经不起别人的哀求。别说这些贫困山区的孩子，就是普通朋友，只要软语相求，开口要他帮忙，不管是钱是事，他都会当个事情去解决，不太懂得拒绝别人。这是他的优点，但也是他的弱点。”诸葛亮、丛飞都是高利他的代表人物之一，他们理解他人，相信人性本善，不会去评判别人，认为每个人都应有第二次机会。他们积极无私地帮助他人，认为人应更多给予而非索取，更愿意做对社会有所贡献、对他人有价值的事情，但有时显得理想主义或天真幼稚。在当今的商业情景中，我们也不难找到低利他的人，他们要看到自己的努力获得等价对应的报酬，认为付出与回报应该平衡。他们善于捕捉机会，专注于很快就可到手的利益，同时认为这个世界是残忍而艰巨的，防人之心不可无，需要时刻警惕着不被他人所利用，有时为了维护自己的利益而操纵他人也是允许的。练习1-3：请判断每个形容词是属于高宜人性的表现，还是低宜人性的表现，并在对应的表格中“√”。高宜人性低宜人性精明开放幼稚愤世嫉俗务实在商言商易受摆布包容机敏真诚软弱
第六讲：判断项目价值的六个问题
男孩追求女孩成不成谁说了算？一般人说是女孩说了算，她可以选择接受或不接受；我说是男孩说了算，他可以选择追也可以选择不追。当然，男孩也可以选择死缠烂打。客户有选择供应商的权利似乎是天经地义的，供应商难道没有选择项目的权利吗？这个选择是双向的。当客户认同你产品的价值，我就愿意跟你合作。当某些客户不认同你的价值，把价格作为评判供应商的唯一标准，我也可以选择不跟你合作。我们的销售人员更多的是被告知：“不经历风雨怎么能见彩虹，只要有1%的希望，就要尽100%的努力。”但我更喜欢董明珠这个霸气的说法：“推荐好东西，不要低三下四，能成交就成交，不能成交就下一个。你若信我，三言两语就能成交；你若不信，我就是把整个华夏五千年文明给你讲一遍，你也会说，我考虑考虑。”这难道不是我们做项目销售应该具备的心态吗？因此，一个优秀的销售人员应该有亿万富翁的心态：我是财务自由的，我有选择项目的权利，如果条件对我不利，我不一定非得做这个生意。害怕失去客户就是邀请这个客户把你耍得团团转。除了心态上的准备以外，在与客户沟通的过程中，还可以从以下六个方面来判断项目是否值得投入。第一，对一些主动找上门的客户可以询问：是通过什么途径了解到我们公司的？如果一种回答是：“我是从网上搜到的。”另外一种回答是：“是通过客户介绍的。”那么你觉得哪种项目成功的概率大一些？当然是后者。一般认为找上门的项目比你主动找的项目靠谱些，其实很难说，对方有可能是找你陪标的，也有可能是问价的、免费咨询的、套方案的，我们未来会进一步讨论。第二，了解他们的目标客户。如果他的客户是低端的，而你的产品是高端的，你觉得你的客户会购买你的产品吗？相反，如果他的客户都是高端的，而你的产品是低端的，他购买你产品的可能性也很小。假如你是顶级橱柜的生产商，那你的客户会是谁？为低收入群体提供经济适用房的房产商，还是做精装修房的绿城、做豪宅的星河湾呢？顶级橱柜的销售人员告诉我，碰到后者他们的项目中标没有悬念。我以前做厂房屋面墙面围护系统的销售人员时，医药行业的洁净厂房是我重点关注的行业，也做成了许多大项目，那些厂房洁净度达到一千级，欧洲和美国的药厂都是我的目标客户。第三，最直接的是问项目预算。如果客户愿意告诉你他的预算，那就比较容易判断出他是否能够买得起你的产品。如果客户不愿意回答，说不方便，你换种方式这么说：“我理解，不过，对您的预算有一定的了解，可以帮助我们为您量身定制方案，有些功能可以简化，您说呢？”也可以在对方放松的时候冷不丁问。敢不敢问是心态问题，如何问是技巧问题。第四，了解项目的决策过程。可以这么问：“我们设备采购是如何决策的，都是通过投标的形式吗？”客户说，公开招标、网上投标、议标或者说最低价中标，哪种采购方式对你有利，只有你自己清楚。另外，甲方自行采购、甲方定乙方采购或乙定乙购，总部集中采购还是总部定品牌分公司采购，客户的哪种决策过程对你最有利呢？我以前在外企500强企业做项目销售，最喜欢的是甲方自行采购，甲方定乙方采购次之，最恼火的是乙定乙购。另外，政府项目一般采用公开招标形式，操作空间比较小，如果厂家的实力过硬，即使前期没有做工作，成功的概率也是不小的。第五，项目本身的定位是一定的，当参与竞争的其他品牌明显低几个档次，客户仍然花很多时间跟你讨论产品和技术方面的问题，也许是他们需要搞清楚某些技术细节问题，而你是他们最好的老师。当然，还有另外一种情况，所有对手的品牌定位都高于你，客户一般不会买你家的产品，你只是客户用来打压其他供应商的武器。询问有哪家参与竞争的时候，如果直接问：“这次有哪几家单位参与竞争？”可能对方不愿意回答，不妨这么说：“您如何看待我们与其他供应商之间的区别呢？”我有个学员，她代理某进口品牌高档检测仪器，每台仪器两百万元以上，代表他们这个行业的最高水平。在她刚开始干销售的时候，也碰到过客户花很多时间跟她讨论产品细节，她自己搞不定，还请公司资深技术人员协同拜访，不过客户最后都是买了国产品牌，因为国产品牌价格少个零。后来她学精了，第一次拜访以后都会去客户的实验室看看，客户目前正在使用什么样的仪器，如果还在使用国产检测仪器，又没有合理的理由要买进口的，她往往会主动放弃这个客户。第六，了解目前采购流程处于什么阶段，是立项阶段、初步设计还是正式招标前。立项阶段你可以占个先机；而初步设计是为了满足编制施工招标文件、主要设备材料订货的需要，也就是说需求基本上已经确定，在初步设计以前还有机会，初步设计以后要改方案改配置难度就很大；如果到了正式招标前，陪标的可能性就很大了。总结：在与客户沟通的过程中，从以下六个方面来判断项目是否值得投入：怎么找到我们的？你的客户是谁？本次采购预算？采购如何决策？项目档次定位？处于什么阶段？
三、要以经营为中心
两件不一样的事情，做起来也要有主有次，不能胡子眉毛一把抓。经营、管理，孰轻孰重呢？对于这个问题，我们也可以用一句话回答：企业要围绕经营开展管理，管理要为经营服务，不能为了管理而管理。陈春花教授曾这样举例说明：当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。管理大师德鲁克说：“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。”又说：“在企业内部，只有成本。”他为什么这么说呢？企业内部制造产品或提供服务，只有获得外部顾客认可，才有订单、收入和效益可言。所以说，管理本身是不产生效益的，管理通过服务于经营，创造效益。反之，管理要花钱、花时间，管理是有成本的。管理束缚人的个性，限制人的自由，管理也是迫不得已的事情。还有一个被很多人忽略的事实：管理问题不可能一劳永逸，只能在发展中解决。企业管理，也没有完美和最优境界可言。可口可乐前董事长罗伯特·郭士达说得好：“这个世界上没有完美的公司，只有财务状况良好和不断成长的公司。”所以，一味地加强管理，也不见得是好事情！
  
    
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