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第四节 激活提案活动的办法
第四节激活提案活动的办法 在日本出版的有关TPM改善活动的书籍里面，很少有对激活改善活动的方法的叙述。原因在于，在日本企业里，员工爱公司如家，爱工作如命，只要公司号召，员工就能积极响应并投身其中。因此，在日本开展这项活动并不难。具体的提案活动方法如图3-5所示。但在中国企业里，要让员工积极主动地提出改善提案，促成员工的广泛关注和参与，确实不是一件容易的事。而如果没有员工的广泛参与，改善活动的积极意义将不能很好地体现出来。因此，我们有必要对激活提案活动的方法进行研究。下面是笔者长期在企业负责人力资源管理、改善活动推动工作中，及在为客户企业提供顾问服务过程中积累的一些可供借鉴的经验。一、从组织和管理机制入手要使员工积极参与提案活动绝不是一件简单的事情。最有效的办法是在推进提案活动的初期，从组织和管理机制出发，创造一个不得不参与提案的环境。以下是一些可供借鉴的方法：（1）部门长承诺制。在提案活动初期，经常会出现有些部门积极参与，有些部门迟疑观望，还有些部门消极对待的情况。如果没有办法及时消除迟疑观望和消极对待现象，那些积极提案部门也会受到打击，不仅提案活动后进部门有可能激而不活，甚至有可能使整个提案活动夭折于初期。部门长承诺制就是要创造一个机会，让那些愿意的、犹豫的和消极对待的部门长，一起向员工和领导表明推动部门参与的决心。具体做法是，召集提案活动动员会，要求部门长上台承诺部门提案件数和员工参与度。需要特别留意的是，承诺的数字不能太低，必须要满足企业最低要求。如企业要求月度人均1件以上，参与率60%以上。通常部门长必须承诺比这更高的目标。（2）与部门或个人绩效评价挂钩。把部门有效提案件数和员工参与率作为部门绩效评价指标之一，每月予以评价，也可以把个人有效提案件数与个人工作绩效直接挂钩。这样做的好处显而易见，即告诉部门管理者和员工，企业重视提案活动。某企业对一线员工每月评价一次，评价结果分为A、B、C、D、E五等，根据评价结果予以不同的奖励。评价结果与提案数量的相关关系如下： (1)同时满足工作评价为A和有效提案2件或以上者，最终评价为A。如有效提案件数1件或0件的，最终评价降一级为B。 (2)同时满足工作评价为B和有效提案件数1件或以上者，最终评价为B。没有提案者，最终评价降一级为C。 (3)整个年度获得12个A的员工可以获得三级晋升推荐（还需要获得人力资源部考核和上级批准）；10个A的员工可以获得两级晋升推荐；8个A的员工可以获得一级晋升推荐……这样的评价晋级机制向员工说明了一个重要的道理，那就是优秀员工必须在做好本职工作的同时，积极参与提案活动，改善提案是一件高尚和有创造性的工作。二、良好形式的运用和活动的趣味化随着活动的推进，开展各类评比展示活动是很有必要的。做好评比展示工作至少能获得以下几个方面的效果：(1)营造一种良好的、热烈的改善氛围；(2)员工能从中体验到成就感；(3)为员工提供一个相互学习和借鉴的园地；(4)改善企业、工厂面貌，展示企业积极向上的改善文化（企业文化中最重要、最核心的部分）。要激活改善提案活动，除了要对提案员工给予（物质）奖励之外，开展各类评比和展示活动（也是精神奖励一部分）也是很有必要的。因此，我们千万不能吝啬少许的（制作）投入，而应有计划地做好评比及各类展示的规划和制作工作。以下介绍几种有效的评比、展示活动方法。（1）部门提案件数竞赛。开展部门间、班组间的竞赛活动，就是要有效把握各部门提案件数指标（月度人均件数，员工参与率等），并把这些指标揭示在醒目的位置（如图3-6所示）。它的重要意义在于，可以有效促进部门间和班组间的竞争，培养员工的集体荣誉感。同时，推进部门或企业管理层还可以根据竞赛结果，帮助后进部门研究问题的所在，促进后进部门奋发向上，赶超先进。 （2）个人提案件数龙虎榜。个人提案件数龙虎榜就是把月度提案件数最多的几名员工的有关资料（姓名、提案件数、照片、感言等）展现在如表3-10所示的龙虎榜上。图3-7是某企业员工精心制作的龙虎榜。对一般员工来说，可以在悬挂在醒目位置的龙虎榜上上榜固然是一件很光荣的事情。开展这项活动的主要目的是要展现优秀提案者的风采，引导员工向优秀员工学习，形成人人争先进的良好局面。 表3-10个人提案龙虎榜月份月度龙虎件数纪录获奖感言1月张××照片龙57 陈××照片虎23  2月袁××照片龙78 王××照片虎35  图3-7月度改善龙虎榜 （3）优秀事例展示或优秀事例报告会。在每月数百件、数千件的提案中，不乏一些有创意、效果上乘的佳作。仅仅将这些优秀提案付诸实践然后束之高阁，是一种资源的浪费。我们应做的是为之提供一个场所（展示板）或一些机会（报告会），将这些优秀提案展示出来或者让提案人进行发表，使其他员工能共享这些提案成果，提高员工的提案水平。（4）改善活动园地制作。经过一段时间的改善活动之后，可以尝试制作如图3-8所示的改善活动园地，全面展示企业或者部门的改善文化、改善成果。在这个园地里，可以对企业方针、部门方针、改善活动体系、改善活动计划及改善活动成果等进行系统的描述，使之成为企业或部门对外（来访者等）宣传的窗口。 图3-8改善活动园地一角 在制作龙虎榜和改善园地时，很多人首先想到的是找一家喷绘企业，使制作显得精良漂亮，但我却坚持认为，改善活动必须自始至终坚持自己动手、自主实施的理念，只有这样，员工一起剪剪切切，贴贴补补的制作痕迹就显得更加有说服力。（5）编辑员工提案事例集。有条件的企业，可以把员工的优秀提案编辑成《改善事例集》在内部发行。这样做不仅能够彰显员工的智慧，更重要的是让员工体会到成就感。三、培养员工强烈的问题意识对任何企业或组织来说，最可怕的是在企业或组织内产生一种不把问题看作问题的惰性。这种惰性可能由两种情形造成，第一种情形是，领导和员工（组织的上上下下）对周围的事物漠不关心，对存在的问题视而不见，可想而知这类企业或组织是不具有生命力的；第二种情形是，领导或者员工（组织内有些人）能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决无能为力。随着时间的推移，第二种情形将很容易演变成第一种情形。培养员工强烈的问题意识，目的是要形成一种把问题当问题看的组织文化和管理体制。培养员工的问题意识是一项长期的工作，我们不能期望短期内达到目的，要坚持不懈地努力。如何培养员工的问题意识，尽管没有现成的答案，但是我们可以从以下几个方面着手逐步培养员工的问题意识。（1）领导要率先垂范。要让组织的成员有强烈的问题意识，首先，领导必须率先垂范，正视存在的问题，并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题，帮助员工提高自身的认识水平。（2）现场指导。带领员工参观现场，在现场指出问题的所在，让员工对问题点有一个具体的感性认识，这是增强员工问题意识的有效办法之一。只要企业的各级领导能够关注管理上存在的各种问题，特别是现场存在的问题，并表现出不及时改进决不放手的决心，员工的问题意识和改善意识就能得到根本的提高。相反，我们可以肯定，如果领导高高在上，难得到现场转一转，或者对现场的问题视而不见，或者只是发现问题但对问题的解决缺乏坚定的意志，久而久之，员工也会无视身边存在的问题，对问题麻木不仁。相信企业上下都不愿意看到这样一个结果。（3）贴问题票活动。定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题就即刻张贴问题票（便于识别的红票），并规定或责令部门的负责人约定整改期限。之后，由各个责任部门对指责问题的进行解决，摘掉问题票。四、培养员工积极的行动意识如上所述，有时候企业（部门）领导或者员工能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决无能为力，原因在于个人或组织缺少积极行动的意识和行动力。我们提倡，改善活动要遵循求新、求快、求变的原则，养成一旦发现问题就立即制定对策的良好习惯，培育言行一致、雷厉风行的企业文化。为了增强员工积极行动的意识，建立解决问题的督促机制，贴问题票活动及定期不定期的检查活动等都是比较有效的办法。定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题及时责令问题的解决，事后对问题的解决情况进行跟进管理。这样可以让员工明确管理上存在哪些问题，对问题应该持有什么样的态度。长期坚持这样做，就能够形成良好的、积极的行动意识。
3.服务标准分析
服务标准决定着仓内的操作规范，以及距离目标市场的距离。客户的要求越多，仓内的操作就越多，面积就需要扩大。客户对时效的要求越高，仓库距离目标市场的距离就必须越近。所以，对于仓库的选址、服务标准的分析，是不可或缺的。
1仓内场地使用的管理意义
仓内的场地成本，在仓内总成本中是占据很大比例的一项。不管是租赁仓库的仓租成本，还是自行建设的均摊成本，对于仓库运营来讲都是一笔不小的支出。因此，将仓内场地充分利用起来，尽量减少场地浪费，是一种间接的降本行为。
二十五、截劲
什么是截劲？截劲又名刚劲，内功太极拳的一种劲法。是指堵截对方攻击之力，一般以斜向或垂直方向截击；在化解对方之力并使之落空后，以短促刚猛之力截击之。可用于手、臂、肘、肩、腰、胯、膝、腿、足或全身各处，其作用全在引人落空，在对方已知受力，但不能变化之际，随即对其中心发劲，所以其势快而短促，被击之人跌势甚猛。发劲之时应虚领顶劲，含腹拔背，沉肩坠肘，尾闾中正，敛气凝神，用腰腿劲，并加以意气，眼神注视对方，就是对方被击倒仍须注视。此劲发出有弧线及直线两种形式，要随势应用。初学者要多加揣摩、研练。
四级文件××-04-116特殊特性清单CD1166C06特殊特性清单
物料编码：2430-0217-0物料名称：旋钮组件
第三节项目客群心理分析
项目客群即项目消费群体，一个项目要想顺利销售出去，必须要对消费者心理进行详细分析，才能找准真正的目标客群，并且在后续的广告投放中做到精准投放，减少不必要的营销费用。比如有的项目明明是做的别墅产品，广告却总是投向刚需客群，很显然，这样做只会增加推广成本且收效甚微。分析项目的客群心理，需要对促成客户成交的四点关键因素进行分析，包括购房动机、购房区域、购房时机以及购房预算。分析项目客群心理分析主要通过竞品客群调研、问卷调查、对开发商老业主进行采访、到同区域其他楼盘采访客户等方式。
第二招 让“外人”的认知与你的特点对号入座
众所周知，2014年春季特斯拉汽车公司在中国策划了一个精妙绝伦的公关活动。其实，除了汽车发烧友，谁也没有记住斯拉汽车公司那些“讲述事实”的技术参数；除了广告专家，谁也没有在意特斯拉品牌在美国与福特谁比谁更强大；除了营销专家，谁也没有专门研究，特斯拉汽车在中国的售价与在美国的售价有什么区别；除了环保专家，谁也没有真正去思考，这一款号称不会产生大气污染的汽车，对中国未来的生活环境有什么具体影响。作为消费者的一员，与大家一样，笔者就记住了一个信息：“这是一款代表未来、不用加油的汽车。”代表未来，这就足够了，特斯拉汽车公司把这15辆汽车卖给了清一色的IT精英。谁代表中国的未来？当然是以马云、马化腾为代表的智慧产业里的精英，而不是靠垄断混日子的国企董事长，更不是把广大人民群众三代人变成房奴的房地产老板。据说，很多富二代、很多房地产商想去买，没门，人家不卖！因为，它觉得这些人不缺油，也不缺对中国环境的破坏，缺少的是对中国未来的责任与承担！这一亮相，就把产品的特点与消费者的认知巧妙地结合起来了。什么是产品的特点？就是产品与生俱来的特质。比如，你一生下来，就是男孩或女孩，特斯拉汽车一生下来就是“不用加油的汽车”。准确、清晰地表达特点，是扩大认知的有力手段，那么快速消费品如何学习特斯拉汽车，通过讲述特点扩大认知？大家知道，牛奶是最好的日常营养品之一，但是亚洲人体质有个缺点，就是喝了纯牛奶经常拉肚子，这叫“乳糖不耐受症”。如果，把牛奶发酵成酸奶，就没有这个问题。可是，新的问题又产生了，酸奶非常娇气，它的保存需要全线冷藏，俗称“冷链”。如果有一种酸奶经过技术攻关，既能保持普通酸奶的营养与风味，又不需要全线冷藏，这样好的产品，如何快速扩大它的认知度呢？我国靠近越南边陲的十万大山，就有这么一家了不起的企业——皇氏乳业。皇氏乳业推出这个产品时，某大企业在华东已经开始生产销售这个产品了，但是，在品类定位、在传播输出上，某企业没有真正理解动销的5个原点问题。作为偏远地区的皇氏乳业，如何抢先一步？我们认为，必须发起一个迅速占领消费者认知的闪电行动。由于这个包装的主色调，视觉锤是蓝色，因此这个扩大认知的行动就叫做“蓝色闪电行动”！【案例】蓝色闪电行动——皇氏乳业摩拉菲尔醇养酸牛奶上市，快速扩大认知计划说明：由于是常温酸奶，本次铺市处于试销阶段，市场部策划的重心放在终端的动销。本方案有以下核心要点：（1）静态促销，以利益驱动为主，措施为：​ 赠品：第一批，XX件产品全部配赠品。​ 堆头：选定核心卖场，做大堆头，视觉冲击；堆头销售，除了赠品，还配礼品纸袋。（2）动态促销：​ 核心堆头，配备免费品尝促销台，进行现场免费品尝。​ 社区促销，利用配送促销队，进行现场推广，让消费者接触、体验产品、现场购买。​ 给促销员每件X元提成，提高推广积极性，商超部门参照此标准执行。（3）媒体配合：主要是电台，进行“不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服”功能引导，热线有奖问答等。一、宣传主题宣传主题为“不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服！”解释：夏天是酸奶大量被消费的季节，但是很多人忌讳喝冷饮。常温酸奶的特性使任何人可以喝，极大扩大了消费人群；可以想喝就喝，极大增加了消费的时机；可以整件购买，放车尾箱，带去郊游，极大扩充了消费的空间。推广主题，突出常温；设计主色调，以蓝色为视觉锤。二、线上推广主要为电台推广，具体细节如表1-1所示。表1-1电台投入明细序号名称时间费用/元备注1FM91.0X个月X宣传语待定，每个频率每日播放5次，时长15秒，此费用归属市场部2FM93.03FM97.04FM100.35FM104.9合计三、线下推广（一）商超上市配合推广时间：201X年X月X日南宁X家商超、柳州X家商超、桂林X家：X个大卖场，进行地堆陈列、免费品尝和买赠活动，具体如表1-2、表1-3所示。表1-2市场部支持商超物料明细序号名称备注1堆头帷幔、产品形象插卡2礼品袋3免费品尝桌围幔4免费品尝5搭赠礼品以家庭为主的促销赠品表1-3XX商超费用明细名称序号时间数量（个）单价（元）费用备注XX商超1堆头XXX月XXXXXXXXXXX一个月X个堆头2免费品尝围幔XXXXXX3堆头插卡XXXXXX4免费品尝XXXXXXXXXX活动时间为2个月，每月20天，每天6盒，每个月8场5赠品XXXXXXXXX6堆头围幔XXXXXXXX7礼品袋XXXXXXXXX合计XXXX（二）配送上市配合（促销队进社区）活动时间：201X年X月XX日—X月XX日内容：在促销点悬挂摩拉菲尔醇养酸牛奶上市大海报及横幅，横幅内容如下：（1）皇氏新品——摩拉菲尔醇养酸牛奶闪耀上市！（2）（LOGO）不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服！促销队在每个社区摆台点各悬挂横幅XX条，现场配合免费品尝、买赠活动，并用空箱搭建产品堆头（XX个箱子），具体明细如表1-4所示。表1-4社区活动市场部支持明细序号名称数量（个）单价（元）费用（元）备注1横幅XXXX元/米XXX按照2米计算2免费品尝围幔XXXXXXXX3免费品尝XXX盒XXXXX按每场6盒、100场计算4赠品XXXXXXXX礼品袋XXXXXXX5XXXX四、摩拉菲尔醇养·酸牛奶价格体系(略)五、团队考核奖励先进，批评落后，带动中间。（1）发货、铺市积极性考核以出货数量、上柜率为准，具体如表1-5所示。表1-5产品时间截点及奖惩规定明细序号名称截点及奖惩备注1出货时间X月X日2考核时间X月XX日—X月XX日3销售奖励X元/件必须完成出货任务的100%4市场部奖励X元/件销售必须完成出货任务的90%5未按规定价格执行XXX元/次对直接责任人（业务员）处罚6未完成出货任务XXX元/次出货未完成90%时，按《部门人员提成分配方案》对人员予处罚（2）市场推广活动效果考核以执行标准考核执行，抽查督导结果。市场部将于活动开始4天后对终端铺货进度、产品陈列、赠品的使用、价格制定、促销活动执行及免费品尝使用情况进行不定期的督查，如发现有违规情况的出现，将予以相应的通报及处罚，具体如表1-6所示。表1-6督导考核及处罚明细检查项目序号项目指标执行标准考核标准(元）堆头陈列1陈列饱满堆箱部分饱满度为80%XX元/次2新品上市（该条款只限于新品上市时适用）新品上市至少3个排面XX元/次3搭赠展示执行搭赠政策时必须在堆头上予以2个搭赠产品的排面展示XX元/次货架陈列4陈列形式（1）包装陈列方式以“上轻下重”的原则陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列XX元/次5（2）所有产品必须除去外包装后陈列XX元/次6价格核查（3）除报批方案外，按公司要求价格执行，不允许出现公司规定以外的价格XXX元/次7价格牌使用原则（1）保持价格数额清晰可见、无遮挡、无修改XX元/次（2）1个堆头至少保证有1个价格牌，使用的价格牌必须正面朝向消费者，价格数字醒目，易于发现XX元/次8地堆围使用原则（1）100%使用XX元/次（2）符合公司阶段性品牌宣传XX元/次赠品管理9赠品使用原则（1）100%贯彻执行，向消费者进行宣贯告知XX元/次（2）堆头需有所赠物品的样品展示XX元/次（3）赠品实质必须面向消费者正面展示XX元/次（4）捆绑时不得遮挡赠品名称、赠品不得遮挡产品名称XX元/次六、费用预估具体如表1-7所示。表1-7费用总表序号名称渠道投放时间单价数量费用/元备注1电台广告费用FM91.0XXX月XXX元/月XX个XXXXX按两个月计算FM93.0FM97.0FM100.3FM104.92堆头支持费用XX商超XXX月//XXXXX按两个月计算XX商超XXXXXXX商超XXXXXX3社区活动XX配送XXXX月XXXX4上市海报/XXX月0.65元/张XXXX张XXXX5销售提成X元/箱XXXXXXXX6市场部提成X元/箱XXXXXXXXX7促销员提成费用/X元/箱XXXXXXXXX合计XXXXXX费用归市场部市场部201X-X-X稍有规模的企业都有一个像样的市场部，对于每天搞活动、做计划的市场人员来说，制定一个这样的计划，一点都不难。那么难在哪里？难在作为市场总监一级及往上的营销战略决策者对于产品特点——“不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服”战略意义的理解。其战略意义就是迅速建立起皇氏酸奶“不用放冰箱”的认知，满足想喝酸奶又追求“肠胃舒服”的需求。由于本次闪电行动，等到远在上海的某大企业回过神来，皇氏乳业已经在消费者心智中牢牢建立起了常温酸奶品类“第一品牌”的地位。某大企业很尴尬，跟着皇氏乳业说吧，便成为老二，不跟着吧，就把产品最核心的差异化价值拱手让了出来，至今他们仍在上海乃至华东地区讲述一个不关消费者痛痒的保加利亚“品牌故事”。了解营销原点问题的读者已经知道，那叫“正确、优美的废话”！
二、处境与态势
9C系数曲线可以体现企业所处的处境，不同的处境，企业的战略重点也不同。（一）当前9C系数在0.2以上的处于优良区这种情况下，企业处于良好运营状态下，说明既定战略是成功的，现有阵地应该求稳。条件允许，可以大胆扩张，开发新的阵地。（二）当前9C系数在0.1~0.2的处于安全区这种情况下，比上不足，比下有余，不是最好，但也不差。如果只想小富即安，不妨保持现状；如果有更大的抱负，也是有一定基础的，如果外部条件允许，战略上可以激进一些。（三）当前9C系数在0.05~0.1的处于警惕区这种情况下，企业已经亮起红灯，向上不会变得太好，向下却将处于危险，必须高度警惕。（四）当前9C系数在0.05以下的处于危险区这种情况下，企业已经处于危险状态，如果形势继续变坏，将意味着无尽的亏损和价值的毁灭。这时候，必须通过层层拆分、步步聚焦的方式，尽快找到问题的根源，采取定向改善举措，把企业拉离这个区域。
四、针对多管理体系协调困难的对策
在企业中，制度、流程、内控等多套管理体系并存的现象十分常见。尽管“多标一体”是未来趋势，但在推进过程中，若策划不当，极易因部门利益冲突、业务习惯差异等问题陷入僵局。例如，流程部门的出现常被制度、质量等部门视为“越界”，业务部门也因长期的制度管理思维，抵触新增流程文件。对此，流程团队可采取以下策略实现体系间的协调兼容：（一）主动沟通，建立合作关系流程团队需摒弃“一统江湖”的想法，主动与制度、质量等部门沟通。这不仅是专业层面的交流，更是人情与合作关系的建立。避免因利益冲突产生对立，努力做到不让其他部门反对流程工作。例如，在策划流程样板点项目时，主动拜访制度管理部门，说明项目旨在细化、落实制度中的过程，提升信息覆盖度与运营数字化水平，强调制度的重要性，并表明会保留原有制度，只是用新形式梳理部分内容，争取对方理解。（二）拉对方入局，共享项目成果将制度、质量等部门成员纳入项目组，赋予其项目副经理或核心成员等角色。通过让他们参与项目启动会、讨论、汇报等环节，使其在过程中理解流程管理与制度管理紧密相连，而非相互割裂。同时，在向老板汇报项目成果时，有意提及合作部门的贡献，让对方感受到自身价值，认识到流程工作是对其原有工作的补充与深化。例如，强调“与制度部门共同策划，完成了部分流程设计”，让制度部门意识到流程管理有助于其工作从传统文档管理向更高价值方向转型，从而主动参与合作。（三）立足长远，推动整合升级随着合作深入，流程部门与制度等部门的融合将成为必然趋势。流程团队在工作中应立足长远，以价值链、端到端等先进方式设计业务运营解决方案，用实际成效展现整合价值，引导其他部门主动寻求合并或深化合作。例如，制度部门可能在合作中发现自身工作瓶颈，进而主动提出整合建议，共同开展变革项目，推动企业管理体系的整体优化。（四）策略外，还需把握2大关键点在企业多管理体系协调兼容工作中，除先前策略外，还需把握两大关键要点，规避常见错误，确保整合工作有效推进。1.直面问题，以沟通破局摒弃回避心态：面对制度、流程等多体系间的矛盾，尤其当涉及不同分管领导时，切不可采取回避态度。拖延只会加剧问题复杂性，让后续合作难上加难。强化沟通理解：各部门间的对立情绪往往源于相互不理解与恐惧。流程团队应将沟通视为核心工作，即便其他部门参与项目初期贡献有限，也要积极邀请其担任项目重要角色（如副组长、核心成员），通过共同参与项目会议、讨论等环节，让对方深入了解流程工作逻辑与价值，化解误解。2.科学推进“多标一体”，拒绝形式主义错误做法警示：部分企业急于实现“多标一体”，直接启动项目，要求各部门按新架构批量转换制度、流程等文件。这种方式本质上是“文件运动”，既无法真正解决业务问题，还易引发部门抵触，消耗领导信任。正确实施路径：l 架构先行：搭建统一的流程架构，明确制度、流程等文件未来整合的逻辑框架，并向各部门清晰传达。l 项目驱动：通过具体的流程设计、优化、变革项目，分领域、分阶段完成文件转换。例如，在推进采购流程优化项目时，同步将采购相关的制度、ISO文件按新架构格式化，并进行实质性优化，实现该领域的“多标一体”。以实际业务改善为导向，用可见成果证明整合价值，避免陷入形式化的文件整改误区。
8.步骤八：获取经销授权书
（1）获取经销授权书通过以上七个步骤的详细调查和分析，经销商可以最终选择其中一家意向合作厂家，在这一步，经销商要通过谈判沟通，取得厂家对产品的经销授权资格证书，即“授权书”，才能有正式资格销售厂家的产品。通常情况下，厂家和经销商就经销意向达成一致后，厂家会要求经销商填写一份经销资格申请表，每个厂家在具体操作时不完全一样，多数情况下要求经销商如实填写自身资源情况、申请的经销区域、品类等，提供基本的公司工商税务信息，再交由厂家管理人员层层审批，最终成为有资格经销厂家产品的一员。厂家的经销授权书有多种版本和格式，有“授权书”“经销资格书”“合作伙伴证明书”等，无论哪种叫法，都主要载明六个主要项目：授权公司、授权期间、授权区域、授权级别、授权渠道、授权产品，并由总经理亲自签署。第一项：授权公司。指经销商，一般以正式的公司名称为准。第二项：授权期间。一般一年一授权，载明授权证书的有效期间，以厂家财务年度期限为准。第三项：授权区域。以厂家和经销商约定的为准，一般按照行政区域单位划分，可以为单一区域，也可以为多个区域，要看经销商销售服务覆盖的范围。第四项：授权级别。有些厂家实行分级经销商管理机制，即按照一定的标准将经销商分为多个等级，每个等级享受不同的销售政策，主要是价格水平差异。一级经销商价格低，二级经销商价格高。第五项：授权渠道或行业。指厂家和经销商约定的产品限定的销售渠道或者客户群。如在快速消费者行业，厂家将同一个区域的多种零售网点细分，分为专业运作KA卖场的经销商，专业运作特殊通路的经销商，专门负责小型超市、乡镇市场的经销商。而在工业品机电行业，也有按照客户行业类别划分授权的，比如某个授权经销商只负责本区域特定行业客户的销售和服务工作。在当前全渠道销售的大背景下，有些厂家对线上销售做出了特别约定，获得授权后，经销商才能开展线上销售。第六项：授权产品。厂家授权产品也有讲究，一般和第五项授权渠道或行业相对应，仅对授权渠道相对应的产品进行授权。也有的厂家和经销商共同研发定制产品，厂家可以将此产品单独授权，可以在全渠道销售。关于这些厂商的合作案例，我们将在后续的章节重点讲述。图3-3松下电器机电（中国）有限公司的系统集成合作伙伴授权书。图3-4麦太保电动工具（中国）有限公司的网络经销商授权书（2）授权书关键要素的谈判授权书中载明的要素都非常关键，直接影响经销商的经营。因此，经销商要尽力争取对自身有利的条件，当然某些要素厂家也有硬性的规定，可能难以更改，或者需要最高层的审批才能更改。这个步骤是真正考验经销商谈判能力的环节，经销商要想赢得理想的谈判结果，就必须把握好谈判的策略方法和节奏。第一，双赢策略。谈判就是心理战，经销商要凭借自己的实力争取到最有利的合作政策，当然也要多站在厂家的角度思考，实现双赢。区域市场是厂商共同做大的，离开了任何一方都无法成就品牌，好的厂家给了经销商一个展示能力的平台，是厂家成就了经销商。经销商要抱有感恩的心态，再优秀的区域经销商也是厂家成就的，离开了厂家，经销商将成为无本之木、无源之水。因此，自认为优秀的经销商，不能凭借自身优势而提出过多的条件，不能抱着“这个市场你不找我就没有人能做”的想法。同时，品牌大企业也不能过度压制经销商，不能“抱着我给你发财机会而你必须听我安排”的心态。以上两种心态是不可取的，厂商必须多问自己“如果能合作，我能给对方带来什么”。所有的合作条件必须能够为双方带来好处，有利于品牌的成长和发展。经销商要明白厂家给予的任何条件都必须以自己的业务来证明，当然厂家前期的投入有时是理所当然的，但经销商必须让厂家知道这样的投入能够带来哪些市场效果。第二，要给厂家足够的信心。经销商作为厂家在区域市场的主导角色，在谈判中一定要让厂家感觉到“这个市场交给我，厂家尽管放心”，要给予厂家足够的信心，让厂家感觉到选择自己是最合适的，但不能夸夸其谈、不切实际。首先，从经营理念上，经销商认同厂家的经营理念，并保持高度一致。其次，要熟悉区域市场，再结合厂家的发展策略，能够提出一套符合市场实际情况的操作方案，这才能给予厂家信心。比如，在谈到授权区域时，多数经销商会要求更大的行政区域范围，在县城的经销商要求获取整个地级市区域的经销权，在地级市的经销商要求获取多个相邻地级市区域或者整个省份的经销权，经销商提出这样的要求无可厚非，但一定要给厂家足够的理由和事实，一定要展示自身的资源配置能够覆盖整个区域范围，同时自己要熟悉整个市场。第三，速战速决。经销商运作区域市场首先是要在厂家的大战略推进下启动，更重要的是快速布局好自己的区域市场，除了精细策划外，还需要踩准市场发展的节拍。在快速消费品行业，一般从正式签约、首批进货、第一轮铺货大概需要一个月，时间就是金钱，同样，终端货架就是金钱。运作时令性较强的产品，必须把握好各项工作最佳的开展时节点，如啤酒和饮料等销售旺季从5月份开始，而最佳的铺货时间在2月份，终端的开发和铺货政策实施都在此阶段落地，错过了这个时节，就错过了一年的销售时机。因此，经销商看准了某个品牌就速战速决，快速签下合作协议。一是为了快速把握市场先机；二是多家争夺经销资格时，更需要果断出手，真正具有可持续发展能力的企业少之又少，尤其是快速超常规发展的厂家更是“绝对的稀缺资源”，能有幸搭上大船一同出海遨游，应该是莫大的人生幸事。第四，适时展示自己的实力。在前期建立联系和沟通交流中，厂家的相关人员应该到经销商处拜访过，并且也会通过其他渠道了解过经销商的情况。但为了充分展示自己的经营实力和能力，经销商可以适时邀请厂家领导来本区域市场考察和指导，让厂家人员对自己运作市场有更大的信心。比如，在谈到授权级别时，肯定要争取区域独家一级经销商，以减少区域竞争，同时与厂家合作的话语权较大，对自己的经营有利。而厂家可能有顾虑，有总体市场布局规划，可能会按照渠道或行业，以及产品细分类别设定不同类型的经销商，或者根据对经销商的实力评估确定一级、二级经销商。经销商既然想争取这样的权利，就要拿出自己的软硬件实力，结合自己的优势，只要事实和理由充分，厂家肯定会满足经销商的要求，经销商一旦争取到自己想要的条件，在接下来的市场运作中一定要全力以赴，用业绩来证明自己。【思考】作为经销商，你目前经营最成功的一个品牌有赖于当时独到的眼光判断和科学评估，应该摸索出了一套实效的选品经验和心得。你可以按照表3-15的逻辑思路梳理出来，可以应用到后续选择新品类合作伙伴的实践中。表3-15经销商选择品牌厂家过程回顾表经销商名称：时间：选择的厂家行业一、当时候选厂家情况序号厂家厂家详细情况1厂家1：2厂家2：3厂家3：二、当初选择××品牌的主要依据（最打动你的方面）序号项目项目详细信息1产品2政策3企业管理水平4经营理念与规划三、当初选择××品牌的主要过程序号阶段你开展了哪些具体工作1考察阶段2评估阶段3签约阶段四、​ 你的主要经验总结
第一节 5大力量和10大变化
到底是什么在影响整个互联网环境？5大重要力量！哪5大重要力量？​ BAT巨头的变化，他们要怎么做，会影响我们未来；​ 企业互联网化；​ 电商卖货在变化；​ 支持整个互联网的应用在变化；​ 人人都是自媒体。这就是影响整个世界的5大力量！下面我给大家具体分享一下。
导读
随着社会大众对健康与疾病诊疗的需求越来越高、医保控费趋紧，加之药物研发技术的不断升级，患者和医生迫切需要合理用药的指导。在“合规”的大背景下，广大制药企业及百万药械商该如何平衡“合规”与“效率”“效益”的矛盾？本书对此做了深入的探讨与研究。通过本书，你将获得构建新形势下有利于药企生存与持续发展的新思路与新模式，同时还能加强对药品推广队伍的合规化建设，提高合理用药信息传递的效率与价值。我们三位作者均在医药培训行业从业近十五年，早期都是从医生、药物研究等领域转行做医药代表，一步一步走向跨国制药企业的医药营销管理岗位，并转型为医药行业的职业培训师。从2014年创办国内第一个医药代表职业化与登记备案规范化培训平台——医药代表大学以来，我们已经开办千场以上的课程，并起草国内第一个《医药代表职业化与登记备案规范化培养标准》。同时，还建立一套完整的医药代表规范化训练体系。药物永远需要与医疗相连接，而连接的桥梁就在于专业化推广及专业化的推广管理。如果说以前行业内的相关书籍都是从宏观政策、企业战略角度谈医药行业，那么本书最大的特色就是牢牢站在医药行业从业者行为改变的角度来展开的，尤其注重医药行业中的医药代表必须遵守的职业行为规范，以及与之相应的职业技能。全书分十章，分别从“提升行为技能”“改变意愿态度”“认知产业政策”三个方面谈起。从第一章到第八章，分别对药品的专业化推广（CIS-Promotion）所需要具备的技能做了详尽阐述，并提供给读者丰富的日常自我管理工具和方法，例如医药代表的胜任力模型、专业化推广五步法、区域市场管理的分析工具、人际交往风格四色模型等。第九章，我们对医药代表的职业化管理与登记备案制度进行深度的讲解，并给出了职业化行为管理的具体建议和训练方法。第十章，我们从百万药械商的焦虑入手，深入探讨焦虑产生的原因，以及化解这些焦虑可能的方法，提高读者对产业政策的认知水平。如何构建药械合规的营销体系？如何防范两票制与营改增、带量采购新政下的经营风险？如何营造“健康有序”的药品推广生态环境？如何推进药械经营管理人才优选工程建设？如何加快实施药械推广合规人才的优先发展战略？如何增强药品和医疗器械生产与经营企业竞争力和人才战略的后发优势？这些困扰着医药行业从业者的问题，都可以在本书找到答案。本书是全面阐述医药代表职业化管理的论著，是广大医药代表或有志于成为医药代表的职场新人关于个人成长、职业发展不可多得的自我训练手册。
  
    
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