热门：快消品零售营销老板
五、战略高度成就体育营销
乍一看，家庭主妇怎么会和体育场上浑汗如雨的运动健儿扯上关系呢？其实不然，小包装食用油行业搞体育营销的不少。 香满园2003年成为“中国女排专用食用油供应商”；金浩茶籽油和油中王于2005年12月荣获“世界杯羽毛球赛指定食用油”称号；优沃原生玉米胚芽油于2007年5月赞助奥运圣火登顶峰活动，被国家登山运动管理中心授予“北京2008圣火登顶珠峰指定食用油”和“中国登山队唯一专用食用油”；2009年西王玉米油成为第十一届全运会指定产品；2012年5月28日，中粮集团宣布成为中国奥委会、中国体育代表团2012~2019年合作伙伴。中粮此次签约涵盖了包括福临门在内的36个食品品牌，最热门的是“国家体育总局训练局运动员专用食用油”，先后参与的小包装食用油品牌有：2003年6月的红灯食用油，2005年3月的金世本香山茶油，2007年11月的金象食用油以及2011年11月的西王玉米油。 体育营销，就是以体育活动为载体推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动。体育营销包括两个层面的内容。（1）将体育本身作为产品营销。从一支球队和球队的运动员，到一场赛事、一次运动会，都可视为营销学意义上的产品，这个层面可以称之为“体育产业营销”。（2）以体育赛事为载体进行的非体育产品的推广和品牌传播等营销现象。我们通常所说的体育营销是指这个层面。相对于其他营销手段，体育营销有其独特的魅力。体育比赛以其观赏性、竞技性和游戏性的特点，成为全人类的盛典之一，也是最被广泛认同的人类活动，是一种世界性的语言。体育比赛有很高的公益性、公信力甚至政治性，能够激发个人情感，使消费者将自己与体育紧密地联系在一起。企业一旦抓住这种情感并且参与其中，就很容易争取到这部分消费者的支持。体育比赛沟通面广、针对性强，现场观众动辄成千上万，媒体受众更是不计其数，影响力极大。因而，体育营销堪称21世纪最有效的市场推广工具之一。并不是所有的产品都适合做体育营销。体育营销是建立在赞助方、体育项目和观众的基础之上，缺少任何一方都不能称其为成功的体育营销。体育营销需要围绕赞助活动开展，赞助能将运动项目形象与企业品牌形象有机结合起来，形成认知、产生兴趣、增强渴望直至顾客购买。运动项目的内涵转移到品牌上的效果强弱，取决于这些因素：运动项目与赞助品牌的关联度、运动项目对目标受众的吸引度、赞助品牌对运动项目的参与度、目标受众对赞助品牌付出努力的感知度，等等。所以，体育营销是一项投入大、周期长的系统工程。体育营销要求企业重新整合资源，将体育营销上升到企业战略的高度，让体育文化融入到产品中，让消费者与品牌的产生共鸣，在消费者心目中形成长期的特殊偏好，成为企业的一种竞争优势。小包装食用油产品可分为“健康”与“风味”两大类别。做体育营销一般是“健康”类别的小包装食用油产品。这类小包装食用油产品希望通过赞助体育活动，让消费者认识到产品的“健康”内涵。首先，能获得某项运动专用食用油称号，就意味着产品品质不仅是合格的、安全的，而且是健康的。运动员不可能挑选不健康的产品的。其次，赞助级别越高，就意味着产品品质越高，越有助于运动员获得高级别赛事的佳绩。最后，小包装食用油产品在体育赞助中参与的程度越深，就越有助于消费者对体育赛事的好感移情到小包装食用油产品上。多数小包装食用油品牌在体育营销上只是挂了个赞助的称号，在瓶标或挂标上简单地告知消费者，参与程度很低，市场影响力很小。也有的小品牌采用打擦边球的做法，如某玉米油品牌的“北京2008圣火登顶珠峰活动”，就是非奥运营销的一个案例。该品牌电视广告画面上的“五环旗”，含有“奥运圣火”的广告语及“北京2008”的提法都和北京奥运会沾边。 香满园可以说是中国做体育营销最早的小包装食用油品牌。小包装食用油的目标消费群体是35~55岁的家庭主妇，这个年龄段的消费者正好经历了中国女排的辉煌期，对中国女排有着深厚的感情。香满园于2003年以很小的代价成为中国女排专用食用油供应商后，开展了行之有效的推广活动。在中国女排即将征战2004年雅典奥运会之时，香满园在女排训练基地隆重启动了主题为“心系雅典，香满园签名为奥运健儿加油”的“百城万人”全国大型活动。活动当天，2008位市民同时原地垫球30秒，同年11月，在南宁举办了“为中国女排喝彩、与健康同步”的中老年人气排球邀请赛。当年，中国女排获得奥运金牌，香满园的品牌影响力也水涨船高。
四、流程管理与一线员工的关系
许多企业在进行流程梳理后，一线员工感觉价值不大，对流程建设失去信心。针对这一问题，两位老师分析了原因并提出了改进建议。（一）流程建设与一线员工脱节的原因金国华老师指出，流程建设与一线员工脱节的主要原因在于流程设计与实际业务需求脱节。许多企业在流程梳理过程中，过于追求体系化和标准化，忽视了一线操作的实际情况。此外，流程建设缺乏与经营指标的结合，导致一线员工无法看到流程优化对自身工作的实际帮助。（二）提升流程管理对一线员工价值的策略1.从业务需求出发，解决实际问题：金国华老师强调，流程建设必须从一线业务需求出发，聚焦解决实际问题。例如，佛山的一家企业通过围绕提升打样成功率这一业务需求，梳理相关流程，不仅提升了指标，也让一线员工感受到了流程的价值。2.简化流程，提高效率：流程设计应注重简洁高效，避免繁琐的环节。张国祥老师提到，通过将流程责任明确到岗位，减少不必要的审批环节，可以大大提高一线员工的工作效率。3.加强培训，提升员工认知：通过培训让一线员工理解流程管理的目的和价值，提高员工的参与度。金国华老师建议，流程培训应结合实际案例，让员工更容易理解和接受。
1、​ 未来的组织什么样
组织的变革驱动与演进参会嘉宾：彭剑锋、孙波、王祥伍、陆学彬特邀主持：孙波策划及编辑：尚艳玲究竟是什么力量在驱动组织变革？未来组织拿什么替代科层制？
什么该做，什么不该做
再看下面一段：“有弗学，学之弗能弗措也。有弗问，问之弗知弗措也。有弗思，思之弗得弗措也。有弗辨，辨之弗明弗措也。有弗行，行之弗笃弗措也。”这一段可以说是对前面一段的进一步细化和深化。这里的“措”字，是放下的意思。“有弗学，学之弗能弗措也。”世间的学问太多了，人生苦短，时间精力有限，没办法什么都学，有些东西是可以不学的。比如我是搞传统文化的，那么对于原子弹是怎么造的、火箭是怎么上天的、股票是怎么炒的、好莱坞有多少明星等等这些，就没必要知道。这就是“有弗学”，这是一个选择的过程、择善的过程。但是，“学之弗能弗措也”，如果真正下决心要学的东西，比如我给自己定了位，要学修传统文化，那么在没有达到“能”的标准前，就绝不轻易罢手。怎么才叫“能”啊？学儒家没有成圣成贤就不叫能，而是叫无能；学佛的没成佛成菩萨，那你也是无能！所以，这仍然是一个“择善而固执之”的道理。“有弗问，问之弗知弗措也”，同样的道理，有些问题我们不需要知道，也不必去问。这跟我们的现实处境和人生定位有关。比如胡主席每天的日程安排我们就没有必要去问；联合国的各项计划我们也不需要去问。那么，什么才是我们要问的呢？跟自己的身心性命休戚相关的东西，这个就必须问，而且要问出“知”来，要问个水落石出。我们不问则已，一旦下决心去问了，就一定要问出个究竟来，否则决不善罢甘休。“有弗思，思之弗得弗措也”，有些东西也用不着我们去想的，这个世界如此之大，像地球什么时候毁灭、宇宙什么时候爆炸的，这些都没有必要去想。这段时间流行一部电影《2012》，很多人看了，在网上也有很多讨论，甚至有些人真的当成回事，说2012年地球就真的要毁灭了。其实，这个影片不过是提供给我们一个娱乐的方式而已，当然，它也有一定的现实意义，它能够给我们一个提示，让更多的人关心地球生态、能源、环境等问题，宣传一种节约的、低碳的、绿色的生活方式。但是，如果你真的把电影中2012年的情景当真，就麻烦了。所以，有些东西没有必要去东想西想的，即使地球2012年真的要完蛋，你也没有办法，对不对？据说《2012》里的那个诺亚方舟的门票价高得吓死人，全世界也没有几个人买得起。所以，有些问题确实不要去打妄想。但是，一旦我们下了决心要思考清楚的问题，对那些与自己的身心性命休戚相关的问题，一定要把它彻底想通想透。这里最重要的，是我们要清楚自己哪些事情该想，哪些不该想，哪些事情该做，哪些不该做，这是我们面对人生的基本前提。“有弗辨，辨之弗明弗措也”，世界上不需要我们去分辨的事情也太多太多了，哪个蚊子叫声大哪个叫声小，哪只苍蝇的翅膀长哪只苍蝇的翅膀短等等，这些都没有必要去分辨。科学技术发展到今天这么的精密度，说实话，很难说清楚是好还是不好。比如生物克隆技术，世界上有人叫好，说这是人类的奇迹；也有人恐惧得要命，说这是人类毁灭的前兆，你说这是人类的福祉、还是生命的灾难？谁说得清楚！有些人文学科的发展也是如此，比如红学，现在研究到一个词用了多少次，里面的药方怎么怎么的，曹雪芹的七姑八嫂是干什么的等等，有这个必要吗？《红楼梦》本身就是一本小说，是通过想象创作出来的，现在有人非要去跟现实人物一一对照，有这个必要吗？所以，很多事情是没有必要去明辨的。但是，一旦有必要明辨的事情，就一定要分辨得一清二楚，比如一个律师在法庭上，当然要分辨对错，要分辨证据的真实性。这些一定要明辨，否则就是失职。“有弗行，行之弗笃弗措也”，不需要自己亲力亲为的事，就可以不去做，但是，自己决定了要做的事情，就一定要做到位，要善始善终，决不轻易罢手。这一段总的来说是要选择、要“择善”，然后就是“固执之”，一旦选择了就要坚持到底，要有恒定的力量。
二、××服务连锁：把店长变为店老板的机制
柏明顿的客户中，有一家××服务连锁，通过实施阿米巴+合伙制，××服务连锁成功把店长变为店老板，所有门店成为独立的经营主体，每一家门店与公司都形成市场交易的关系，而不是行政管理的关系，让店长成为老板，解决员工动力源的问题。把店长转变店老板的合伙机制，需要解决两个问题：　　1.实现店长与企业利益共享　　××服务连锁通过合伙制，实现店长与企业利益共享。整个门店是一个整体，公司制度设计出店员收入的计算公式，门店讲究公平，但公平不是平均，每一个员工的收益根据贡献有上下的浮动，多劳多得。团队利益的共享可解决团队作战的问题，保证一个门店作为一个整体去创造利益。关于员工持股，有一个虚拟的股权，将奖金变为股权，让店长持有，变成股份，比如每年增长率前10名的门店享受当年的利润和分红。店长所在的门店享受了基本薪酬、绩效薪酬、基本奖金，以及奖金之外，还有股份。　　2.店长该享有的权利店长可享受自由调配权利，是否保留该产品由店长决定。商品部门跟不上门店的需求，达不到店长的要求，也允许商品部破产。这样采购部门才会关心门店究竟要什么，开始关心商品采购配送程序，以顾客为导向，以市场为导向，而不是以厂家商品为导向。店长享受商品调配权，也意味着承担更多的义务。按照店长的要求配货，店长和他的团队要为之后可能造成的滞销承担责任，整个门店要背负亏损的费用，所带来的全部损失由门店负责。　　在奖金的分配方面，店长享有给店员分配的权利，公司会制定一个标准，但店长可以根据员工贡献量的大小、加班程度、受顾客欢迎程度等在一定范围内调整员工的工资，将薪酬的分配权交给店长，员工自然更加服从。　　××服务连锁给予店长连任的权利，只要不触犯企业行为规则，不被末位淘汰，就可以在这家门店一直做下去，该门店完全可作为店长自己的门店，这可以彻底解决店长安全感的问题，由打工者变成老板。当门店与企业变成市场交易的关系，店长与企业变成互惠互利的关系，店长所能拿到的薪酬待遇有可能超越事业部经理，高层领导不能更好地服务店长和门店就会被淘汰，这样的企业才能做大，员工才能有更大的发展平台。3.把店长转变为店老板的合伙机制的策略第一，核算门店盈亏平衡点。核算盈亏平衡点的目的是为了把一部分接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店拿出来做第一批合伙人机制。××服务连锁拿一些店出来，让所有店长来选，想突破自已的，想借此机会赚更多钱的店长就会站出来承包门店，成为公司的第一批合伙人。第二，设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例。第三，设定承包门店的成本标准。第四，鼓励有志向的年轻人成为合伙人。年轻员工没有足够的资金来开个连锁店,现在××服务连锁开好了,只需要他们用心的来当成自已的事情经营便可，风险较小,收益较大，有志向的年轻人肯定会加入成为合伙人。第五，亏损共担、收益共享。月底财务部出一份详细的门店盈亏明细表。亏损了，店长与××服务连锁共同补亏；收益了，店长和××服务连锁共同获得收益。××服务连锁的合伙制，可以激发店长的潜能，也会让店长快速学会做生意。接下来再将直营门店转成全资加盟店，让这些与你合伙的店长们变成你的加盟商，快速回笼公司前期的投资。再拿这部分钱开店，店长转变为店老板、合伙人，等门店数量到了一定数量时，××服务连锁即可转型为一个平台型企业。
第八章第四步：成本与价格制定
企业的生存是以赚取合理的利润为根基。一个产品必须制定合理的终端价格，既要保证消费者（客户）在选择时有购买的可能，还要保证有利可图。不仅仅是本公司的利润合理，还要提供给中间商合理的利润空间，才会有人愿意经销。价格制定过高，消费者（客户）会觉得物有不值，放弃购买；制定太低，公司和通路客户没有利润可赚。利润等于价格减去成本就是毛利润，毛利润减去各种费用、银行贷款利息和税费，就是净利润。成本等于固定成本与变动成本之和。每一个产品属性的选择与达到的程度，都需要原材料和辅料成本的支撑。所有的产品属性的成本加起来就是总原料直接成本，也就是变动成本；各种固定分摊，比如厂房、机器、设备的折旧，加上人工、水电能源等的分摊，构成等固定成本。各种费用比如物流费用、仓储费用、办公费用、社保费用、推广费用、广告费用等构成了总费用。本章具体讲述了如何制定零售价格、通路价格和倒推成本。
第11节如何管理经销商
选择经销商时，经销商的人品很重要。人品不好，能力再强、实力再大也不要考虑。“哎，人管人，难死人。现在的经销商真难管呀！”“这个经销商真是不听话！”“这个经销商真是毛病多，我这样说，他却要那样做。”面对越来越多的同事说销商难管理的问题，区域经理马健却不这样认为。作为A区域的一名销售经理，马经理在经销商的管理上很有一套，整个区域的经销商都很服他。“马总是一个很有业务能力的销售经理。”“马经理总是能在我们遇到困难时给予我们帮助和指导。”“小马真不错，我很服他！”……业务员也非常认可马经理在经销商管理上的能力。“马经理管理经销商很有一套，经销商都愿意和他相处，听取他的意见。”“马经理和经销商相处总是很融洽，经销商在私底下和他是朋友，在工作上和他是上下级，非常认可他。”“马经理处事客观、公正，经销商很服他。”……马健负责的区域每个月的销量在公司里总是排在前列，很多同事向他请教如何管理经销商。马健说：“经销商管理说难也不难，只要方式方法对了，也就不难了。”那么，马健是如何管理自己区域的经销商的呢？马健认为管理经销商，就是既要管又要理。所谓管就是：一是要看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样敢担当，让经销商服你；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序以及给经销商制定管理制度。 签订协议明确双方的权利和义务在和经销商合作之前，马健对业务人员的要求是选择经销商的人品，如果双方有意向合作，马经理会要求经销商在了解协议后第一时间签订公司的合作协议，对于有些经销商认为协议可有可无嫌麻烦不想签时，马健总是站在公正的立场上说明签订协议和不签订协议的利弊，促使经销商按照要求签订协议，以便后期双方合作时能够严格遵守协议。 以“利”服人帮助经销商赚钱和很多区域经理不同的是，因为对公司的产品所赚取的毛利、重点推广的产品、高毛利产品心中有数，马健每月虽然会把销售任务分解给经销商和业务员，但是在实际工作中则要求业务人员在不违背公司利益的前提下帮助经销商去赚钱。1货发到经销商仓库时，要求业务人员指导帮助经销商消化库存，不能不管滞销货、不管库存、不管退换货，只管要回款的“一管三不管”的业务人员。2根据公司的产品结构，要求业务员指导经销商对品类进行分类，帮助经销商制订一系列的推广策略。如高毛利产品如何推广，畅销品如何带货，针对不同品类产品，不同价位产品制定不同的渠道政策。 为经销商做好服务和指导在实际工作中，马健强调给经销商做好服务和指导。到下面的市场进行走访时，马健总是先独自走访市场以掌握市场的第一手资料和市场情况，然后，再就市场问题和经销商进行沟通，由于了解市场情况，马健在指出经销商问题和市场问题时总能一针见血，同时制订的方案也符合实际让经销商心服口服；对经销商提出的合理的意见和建议，他总是尽量地予以解决，能现场解决的就现场解决，暂时不能决定的也会在一定时期内给经销商一个合理的解释或者答复。只要时间允许，马健总是会要求经销商和自己一起带车发货，一方面可以在发货的过程中加深对市场的了解，另一方面可以在发货途中和经销商进行深度沟通，了解经销商对自己和企业的看法并听取好的建议，以便在以后的工作中加以改进。 以身作则带领经销商一起干在强调给经销商做好指导和服务时，马健要求驻经销商处的业务人员在日常管理工作中和经销商一起干、手把手地教；具体到自己马健也以身作则，以实际行动践行自己的要求，每次碰到市场销售难题或者企业需要开展大的活动时，在做好方案的情况下，只要时间允许马健会选择到个别经销商处蹲点，冲在市场的第一线，一方面教会经销商及员工如何干，以自身行动做表率，另一方面可以了解方案执行的情况，如有问题进行相应地调整。 协助经销商做好内部管理内部管理一直都是经销商的软肋，在和经销商相处的过程中，马健在干好本职工作的前提下，在工作之余根据自己的所学、经验和经历过的事情给予经销商专业的智力支持，提高经销商在库存管理、人员管理、渠道管理、账务管理等内部管理水平，帮经销商规划生意，扶持经销商做大，因此马健不仅赢得了经销商的尊重，还提升了自己的业绩，可谓是一举两得。 真诚待人客观对待经销商真诚对待经销商是马健和经销商相处的一个原则，对于每一位经销商马健不论是大经销商还是小经销商都能以诚相待、真心相交，在工作中无论是批评还是表扬，或者贯彻执行公司政策，都本着客观、真诚的态度和经销商沟通，因此经销商很信赖他，生活上的烦心事和生意上的想法都会和他沟通，听取他的意见，把他当做自己的参谋和朋友。马健总是会告诉他们自己的看法和建议。小提示：管理经销商，就是既要管又要理。所谓管就是：一是要会看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样敢担当，让经销商服你；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序以及给经销商制定管理制度。
流量为王而非终端为王
另一个重要的思维是流量思维。当我们开始深度运营终端的时候，发现深度运营的成本是很高的，运营门店数量有限，那么这么多目标门店，如何才能提升效率呢？我们逐步发现，门店和门店是不同的。在传统渠道，如果在同一个商圈相邻的门店，受时空影响，流量差异不会太大，然而在外卖市场，相同品类相同商圈的门店，差异可能上千倍，外卖市场的流量不像线下餐饮店这样分布平缓，而更像电商，流量集中，赢者通吃。所以在这个市场中，铺货率的概念失效了，我们需要重新审视每个门店的意义。与此同时，外卖流量还特别不稳定。2016年年底，我们在部分市场取得一些突破的门店，到了2017年年初突然关门大吉了，很多销量很大的门店突然经营惨淡了，流量来得快去得也急，这一点又和传统渠道不同。基于这样的特点，虎邦在经营外卖渠道的时候，也需要思考外卖的流量分布。这个流量分布既包括门店的特征，也包括品类的特征，甚至包括菜品的特征。如果不能把握这些特征，泛泛地去打，就会陷入集中的渠道建设中去，事倍功半。流量思维是互联网时代生存的另一种思维模式——精准。在互联网多变的世界里，要么能够适应整个生态（生态思维），要么能够精准找到用户并掌握其行动轨迹，流量思维、大数据思维、用户思维等都是精准化的思维方式。这两点既是我们在生态中的最大感悟，也是对互联网特征的重要认识。系统胜出而非要素胜出创业者们最喜欢研究绝招，大家希望通过简化认知来理解问题。然而创业成功真的是一个系统胜出的过程，绝对不是某个要素胜出了就能解决问题。以虎邦为例，表面上看，是虎邦选择了一个不错的渠道，实质上，取得现在这点成绩，是诸多要素环环相扣，甚至化学反应叠加之后的结果。以产品为例，虎邦的产品十年磨一剑，打磨鲜椒酱也是煞费苦心。目前市面上的辣椒酱，以油泼辣子的工艺最为普及。然而虎邦为了适应消费升级的特点，选择了辣度更低、香度更高的黄河流域辣椒作为主原料，采用新鲜辣椒低温熬制，避免油炸，低盐低辣，适合新时期人们饮食的需求。在包装上面，围绕现代人快节奏的特点，制作了小包装的产品，一餐一个，即食即弃，方便快捷。虎邦上市以来，产品已经迭代四次，不断打磨，才能适应用户及消费场景的需求。品牌的升级、行业的研究、团队的管理、知识的共享、销售运营体系等每个环节都需要创新，同时这些要素还要融合成为一个新的整体，哪个要素能够决定成功还真不好说。就好像说一道菜做得好，牵扯到火候、刀工、配料等诸多要素，要我们说到底是什么原因好吃，其实还真很难孤立地说清楚，这才是创业的艰难与魅力所在。
第七章医药电商创新企业案例分析
三、家电企业的转型关键在于商业模式创新 
商业模式是指企业与客户的交易结构（朱武祥，2015），涉及企业经营管理的方方面面，决定企业的盈利结构。商业模式创新的主要目的是调整企业的成长路径。对于家电企业而言，除了战略选择之外，还需要通过商业模式创新实现企业的转型升级，让企业更加贴近用户、更快响应用户、更好的服务用户。笔者认为家电企业商业模式创新的重点领域有三个。一是产品管理创新，企业需要重新定义产品，完整的产品定义应包括硬件、内容、服务三个部分，内容和服务完全是用户的延伸需求，其中服务不仅仅是传统的售后维修服务，更是用户产品综合解决方案的技术支持服务。实现产品管理创新的关键是企业要建立基于人口统计特征的细分市场管理体制。二是品牌管理创新。国内家电企业大多采取企业品牌化战略，早已在国人心目中形成了“低质低价”的思维定式。要改变这一状况，家电企业可以选择部分高端新产品，实施产品品牌营销，逐渐改变用户心中印象。像华为的Mate系列手机，通过产品品牌宣传，逐渐在用户心目中树立了中高端产品的形象。三是销售组织模式创新。家电行业的销售组织模式先后经历了终端为王、渠道为王的时代，如今又面临如何加强终端建设的困境。以国内鞋服行业为例，行业龙头企业李宁、安踏纷纷实现了营收规模、经营利润双增长的结果，这主要得益于其终端零售战略的成功，从中可以看出终端建设之于消费品企业的重要性。不同于鞋服行业，家电行业的销售渠道网络十分发达，遍及村镇，家电企业自建销售网络的成本太高，但构建与用户直接交流的平台又势在必行。笔者建议家电企业可通过合建、自建方式，建设少量面向中高端用户的社区体验实体店，以及借助VR（虚拟真实）技术，建设线上产品体验平台，以此强化零售终端建设。对传统家电企业而言，转型是全方位的，除商业模式创新之外，还需要加强B2B业务，毕竟中国现阶段的经济增长仍然依靠政府投资拉动。央行数据显示，2016年6月份以来，M1、M2剪刀差高达15.2%，换言之，企业与政府囤积了大量资金，其中政府迄今累计存款高达27.8万亿元。而且有迹象显示，政府为了拉动经济，会进一步实施宽松的货币政策和积极的财政政策，政府为主的投资拉动将会是本阶段中国经济发展的新常态。政府这么多钱，将会投向何处？考虑前期政府在交通、水利等基础设施领域投资渐趋饱和，未来政府可能会加大教育、医疗等公共事业领域的投资，由此引致的企业级消费市场会有所增大。此外，随着日韩等传统国际家电巨头纷纷放弃家电业务，国内家电企业还要主动融入国家“一带一路”发展战略，积极实施“走出去”战略，消化过剩产能，拓展海外市场。张百舸，华夏基石管理咨询集团业务副总裁，同济大学工程学士，南开大学企业管理硕士，南开大学经济学博士。擅长流程优化、组织变革和人力资源管理。
2.知彼
所谓知彼，就是准确把握有关谈判对手的信息情报。搜集谈判对手的信息情报，要做到既有广度又有深度，既不能粗枝大叶、以偏概全，又不能浅尝辄止、浮于表面。英国著名的哲学家佛朗西斯·培根在《论谈判》一文中写道：“假如你要影响任何人，就必须知道他的性情和习惯，以便引导他；就必须知道他的目的和利益所在，以便劝诱他；就必须知道他的弱点和短处，以便恐吓他；就必须知道对他有影响的人物的存在，以便控制他。”谈判者在谈判之前应该着重在以下七个方面搜集谈判对手的信息：（1）与谈判对手组织相关的基本信息，包括企业性质、企业规模、经营状况、信誉等级、发展规划、管理模式、规章制度等。（2）与本次谈判项目相关的信息，比如他们的核心利益诉求、来自内部与外部的压力、重要的时间期限、他们忌讳或顾虑的事情等。（3）谈判对手手里掌握的谈判筹码，包括支持谈判诉求的理由、可以给予我方的奖赏手段、可以给予我方的惩罚手段。（4）谈判对手谈判小组成员各自的职位、职业经历与背景、谈判风格、兴趣爱好等个人信息。（5）谈判对手谈判小组可以获得的谈判权限范围，以及是否存在第三方力量可以影响或控制谈判对手的决策。（6）谈判对手是否有其他备选谈判方？这些备选谈判方是否能满足谈判对手的核心利益诉求？（7）关于谈判对手的其他方面的信息，诸如宗教信仰、风俗习惯、文化传统、商业惯例等。在很多重大的商务谈判中，能否及时、准确地搜集到关于谈判对手的信息情报，会对谈判结果产生严重影响，绝对马虎不得，否则就会导致“失之毫厘，谬以千里”的严重后果。案例2-3：台湾鸿海集团收购日本夏普案，一份情报导致收购价格下降45%2012年，台湾鸿海集团就有意收购日本知名电气公司——夏普（SHARP）公司。但由于当年日本夏普业绩未达到投资者预期导致股价暴跌，台湾鸿海集团一度放弃了收购的想法。2016年，台湾鸿海集团再次对收购日本夏普表现出兴趣，并提出计划以7000亿日元进行收购。就在日本夏普董事会准备与台湾鸿海集团签约之际，台湾鸿海集团突然提出暂时终止谈判。原因是台湾鸿海集团的谈判团队发现日本夏普刚刚提交的一份财务文件中显示日本夏普还有3500亿日元的潜在债务，这些债务此前并不在台湾鸿海集团的认知范围内。2016年3月，在针对日本夏普的潜在债务问题进行了重新审计和多轮谈判之后，台湾鸿海集团最终以3890亿日元收购完成对日本夏普的收购，收购价格只有原价格的55%。在走向谈判桌之前，准确获取关于谈判对手的信息情报，不仅有助于谈判者在谈判前看清形势，设定合理的谈判目标和谈判方案，还有助于谈判者准确发现谈判对手的“软肋”，并以此作为突破口一举打破谈判僵局，扭转谈判局势。在中国香港电视连续剧《谈判专家》中有这样一个情节：一名男子为了抗议香港政府的拆迁行为，挟持了一名人质，并且手持煤气罐声称要与人质一起自焚。于是，警方迅速派出谈判专家与其进行面对面的沟通。一开始，该男子抱着必死的决心，一心要与人质玉石俱焚，根本不想和谈判专家沟通，谈判一度陷入僵局。后来，谈判专家通过警方的户口信息查询得知：该男子刚刚丧偶，但家里还有一个年幼的女儿。于是，谈判专家迅速派人联系到他的女儿，让这名男子的女儿给该男子打电话。当该男子拿起电话，听到电话另一头年幼的女儿用稚嫩的声音哭着喊出“爸爸，我好想你”的时候，男子的心理防线彻底瓦解，最终放弃抵抗。在这场惊心动魄的谈判中，“得知劫匪有一个年幼的女儿”就是帮助警方谈判专家扭转谈判局势的关键性信息情报。在得到这个关键性情报之后，“唤起犯罪嫌疑人对年幼女儿的牵挂”就成为警方的谈判策略。在商业谈判中，谈判者也要善于通过信息搜集来寻找谈判对手的“软肋”。这些“软肋”可能包括以下几个方面：（1）谈判对手最怕的是什么？（2）谈判对手最不能失去的是什么？（3）谈判对手组织或个人层面最薄弱的地方是什么？（4）对谈判对手最具影响力或控制力的人是谁？……案例2-4：中国W公司是如何利用准确的信息情报发现谈判对手“软肋”的意大利F公司是一家全球知名的豪华游艇制造商，旗下拥有数个世界级游艇品牌，年营业收入逾9亿欧元。2009年，金融危机席卷全球，豪华游艇行业遭受巨大冲击。此前过度举债的F公司陷入经营困境，濒临破产。2010年，随着债务危机的扩大，F公司已经走到破产清算的境地。F公司年届70岁的老CEO不甘心看着自己一手创立的企业被分拆拍卖，万般无奈之下决定出售部分股权，引入新的股东为品牌续命。而中国的一家重工企业——W公司此时正想收购一家海外游艇制造商，一方面为自己刚刚收购的法国船用发动机生产商提供配套市场；另一方面也可以借此机会进入新行业和新市场，摆脱“产品单一、市场单一”带来的经营风险。为此，W公司曾先后接触了17家全球知名的游艇制造商，但这17家公司要么规模和实力太小，要么股权结构复杂，都不是理想的收购对象，直到债务缠身的F公司出现在W公司项目负责人的视野中。经过缜密的调研和分析，W公司认定F公司是所有潜在收购对象中最佳的收购标的。经过几次前期接触，双方开始就股权收购事宜启动谈判。2010—2011年，W公司的项目团队与F公司的高层决策者谈了整整一年，在双方即将签署协议之际，F公司老CEO却突发心脏病去世，股权收购谈判一度限于停顿。此后，W公司的项目负责人通过各种信息渠道得知：F公司的债务问题远比想象中的复杂。因先前F公司曾经历两次债务重组且全部以失败告终，在双方开始谈判之前F公司实际上已被包括一家英国银行和一家意大利银行在内的三家主要债权人托管，此前的谈判算是白费功夫了。W公司的项目负责人不甘心就此罢休，他们又陆续接触F公司主要的主要债权人，与这些债权人逐一进行谈判。这些债权人在谈判初期毫无诚意，甚至不愿意与W公司接触。W公司的项目团队通过对来自各方的信息情报进行综合分析之后，发现这些债权人的“软肋”：F公司一旦宣布破产，所有债权人都要承担巨大损失，而此时债权人能接触到的有诚意的买家看起来很多，但真正有诚意的只有W公司一家。别看目前这几家债权人目中无人、不可一世，后期他们必然会主动找上门。不出所料，在F公司破产清算大限临近之际，前期与债权人接洽的买家基本上都消失了，找不到收购方的债权人都急了。他们纷纷降低了身段，开始主动与W公司的项目负责人接触。对W公司最有利的谈判时机终于来临了。2012年1月，W公司与F公司的三个主要债权人和股东经过数轮谈判之后达成最终协议：W公司以1.78亿欧元的股权投资外加1.96亿欧元的贷款额度收购F公司75%的股权，而F公司现有债权人通过债转股及2500万欧元现金投资，获得F公司25%的股权。债权、股权的事情谈完之后，W公司还得再与F公司的管理团队谈判。谈判一开始，F公司的高管们根本不拿正眼看W公司的谈判代表，谈判一度陷入僵局。此时，W公司的项目负责人突然站起来，以平静的语气表示自己对F公司深厚历史和企业文化的认同，正当F公司的高管们的注意力逐渐集中起来的时候，W公司的项目负责人却话锋一转，直指今天的F公司即将走到破产清算的边缘，如果没有W公司的介入，在场高管手中原本价值数千万欧元的股权都会被银行悉数低价拍卖，最终不名一文。听完W公司项目负责人的陈述，F公司的高管们才放下高高在上的姿态，最终与W公司达成协议。
六、王重阳与全真道
全真道的创教人王重阳（1112－1170），京兆咸阳（今陕西咸阳）人，道号重阳子。大定七年（1167）去山东，先后收录马钰、谭处端、王处一、郝璘、丘处机、孙不二、刘处玄为弟子，创立了全真道。其《重阳立教十五论》对全真道的立教宗旨、修持方法作了阐述。它和金丹南宗一样，主张性、命双修，但南宗以修命为首，全真则以修性为首。道教所谓“性”，指神；所谓“命”，指气。修性，即炼神修心，使精神纯粹不杂，静一不变，智慧高超；修命，即炼气修身，积精累气，使身体脱胎换骨，长生永固。性命双修，则指精神修养和生理训练、身体锻炼结合起来，既纯化心灵，提高精神境界，又强健体魄，延长寿命。在长生成仙问题上，它不尚符箓，反对黄白之术，反对追求肉体不灭和所谓“轻举飞升”，主张“了达性命”，以“全精、全气、全神”为成仙证真的最高境界；强调道士必须出家住庵，不准有妻室；倡导三教合一等。可以看出，全真道的这些主张，和过去的道派主张符箓、烧炼、章醮、“轻举飞升”等明显不同，强调内在心性修养和觉悟，增加了道教修养方法论中的人文理性成分，是道教在教理教义、修炼方法等方面的重大改革。王重阳去世后，马钰、谭处端、刘处玄、丘处机相继出任教主，进一步推动了全真道的发展。由于蒙元统治者先后对北方的全真道、南方的天师道进行扶持、拉拢和利用，到元朝时，全真道在江南，天师道在北方都有迅速发展。其它各派则逐渐与这两派融合，符箓各派融入天师道以后，统称正一派。这样，元朝中、后期的道教就形成了以正一道（以符箓为主）和全真道（以内丹修炼为主）两大派为主导的格局，并在明朝以后继续流传。道教内部各派互相融合的同时，道教与儒、释二教也进一步融会，在道教的教理教义方面，以内丹学说为主流，呈现出蓬勃发展的态势。全真道在元朝盛极一时，这和它的教主丘处机见重于元太祖成吉思汗有重要关系。丘处机大力发展道徒，大量修建宫观，并凭借全真道一派的力量重修《道藏》，丘处机自己还著有《大丹直指》、《鸣道集》、《摄生消息论》等，进一步充实和发展了全真道的理论。明朝官方支持的主要是正一道。明太祖朱元璋《御制玄教斋醮仪文序》说：“道有正一，有全真”，但他认为正一道“特为孝子慈亲之设，益人伦，厚风俗，其功大矣哉！”而全真则“务以修身养性，独为自己而已”273。所以正一道在明朝时获得了前所未有的尊荣，成为道教的代表。明朝正一道的历代天师，都享受统治者优渥的待遇，代代袭封大真人号，掌管天下道教，而且还把国家祈祀大典交与天师主持，为天师擢官晋爵，建宫观府第，皇帝亲自为其选择婚配，享受种种政治、经济特权。但正一道对道教的教理教义却发挥甚少，只是编修了《正统道藏》5305卷、《万历续道藏》180卷，保存了不少有价值的道教资料。明代全真道最活跃的地方是湖北武当山。早在金代时，马钰的再传弟子吉志通就活动于武当山。随着元世祖忽必烈统一江南，全真道开始大举向南传播，武当山地处南北要冲，因而成为全真道南传的基地。全真道的鲁大宥、汪真常以及鲁大宥的弟子张守清，均是当时武当山的著名道士。在他们的努力下，武当山的紫霄宫、五龙宫成为全真道的重要据点。进入明朝，由于皇帝钦慕全真“隐仙”张三丰，明成祖崇奉玄天上帝，于是大修武当宫观，为武当全真道的发展提供了有力支持。但在明代的武当山地区，也有清微、神霄、正一诸道教派别在活动，而且全真派道士也兼行清微、神霄雷法，也会打醮设斋，而符箓派道士也吸收全真内炼之学。从明朝后期到清代、民国期间，道教的政治地位逐步下降，教理教义少有创新，教团组织日渐分散缩小，宫观日趋破败，呈现出衰落的迹象。有学者分析道教衰落的原因274，认为明代中叶以后，资本主义因素逐渐萌芽，中国封建社会开始进入“天崩地解”时代。道教的原有教理教义适应于旧的封建制度，有较强的保守性；面对社会大变动的形势，当时道教的一些上层人士却不能适应时代的需要，对道教进行必要的革新，反而利用统治者的恩宠，专横跋扈，胡作非为。比如，正一道第46代天师张元吉，“素凶顽，至僭用乘舆器服，擅易制书。夺良家子女，逼取人财物。家置狱，前后杀四十余人，有一家三人者。”275如此，明朝中叶以后的道教，不能不随着它所依附的封建社会的衰落而衰落。明末清初，统治者对道教的防范和约束甚严，而且不断贬低道教首领的社会地位，多方限制其活动。在内外交困中，道教走向衰落也有必然性。尽管如此，在这一时期，作为民间通俗形式或民间秘密组织形式的道教仍然非常活跃，道教对少数民族宗教信仰的影响越来越大。第六讲思考题一、道家和道教的异同。二、道教在发展过程中逐渐精致化、上层化的得失。
  
    
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