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1、明确不同层级干部培养方向
通过任职资格管理制度确保，干部选拔、任命有章可循。任职资格管理制度中核心关键要素认证内容、认证要素、认证流程、认证表单、结果应用等要素。在BD集团任职资格设计中，我们聚焦于认证实现的便捷性，不倾向于做得过于复杂。让体系和流程建立起来后先运转起来。1）​ 明确认证内容要求：类别认证标准认证内容认证方法认证目的任职资格认证的目的是推动各级管理者提高岗位管理能力，以胜任岗位角色的需要。认证时间每年第一季度，对申请人进行任职资格认证。认证内容资历标准学历、经验管理者评估、HR评估能力标准管理能力要求标准关键行为举证、认证答辩、专家评估绩效标准绩效结果（C以下的不能取得证书）绩效数据与绩效评价认证结果1.​ 任职资格认证的结果只有“达标”“未达标”。2.​ 对未达标的行为标准，制订改进计划。结果运用选拔、培训、晋升、降级图13：认证内容2）清晰认证流程干部任职资格管理中的难点在于，定性的标准较难对应，所以会涉及让参与评估的人员依据标准进行举证说明。在这个基础上对认证小组成员的要求是必须理解业务，甚至在业务一线，对于业务形态非常了解，在举证现场，能够对举证事项进行点评。在认证内容选择上，区分高层与中基层标准。中基层采取“必备知识测试”+“行为答辩”。高层更多在于行为答辩，默认绩效结果的确认，已经前置，但需要求在相应的管理条线有相关工作经验。梳理认证流程，明确各认证节点的核心验证内容，明确输出物。在必备管理知识测试中，需根据企业对于管理人员要求从：管理目标、管理任务、管理自我、管理环境等角度，划分基层、中层、高层的需要掌握的管理技能，以此设定需要考核的具体内容。中基层人员通过相应培训，参加完相应考核后方可进入认证环节。这部分内容可参考“阿里九板斧”：对象目标能力模量&关键课程业务组织人才脑部力量高层：事业部及以上层面定战略建机制断事用人腰部力量中层：职能部门总监层面定策略做导演搭班子腿部力量基层：一线经理主管层面拿结果建团队Hire&Fire图14：阿里九板斧步骤流程流程描述输出第一步自评1.​ 每年的第一季度，组织管理者任职资格认证。2.​ 对照相应等级的资格标准进行自评，每条标准后附以数据或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，达到什么程度。《任职资格自评申请表》第二步申请审核直接上级沟通确认，干部管理部组织基本条件初审：学历、经验、绩效。认证名单、认证小组第三步必备知识测试初审通过人员参加《必备管理知识测试》（中基层）。《必备管理知识测试》得分（中基层）第四步评审答辩申请人关键行为举证，评审小组就行为标准逐条评议，申请人答辩。行为标准答辩得分；改进建议第五步颁证反馈1.​ 综合知识得分与答辩得分，综合得分80分（含）以上为达标。2.​ 干部管理部颁发相应等级资格证书并反馈认证结果。综合得分、资格证书得分计算方法1、中基层干部：知识测试+行为标准评审。综合得分=（必备管理知识得分）*30%权重+（行为标准得分）*70%权重，80分以上为达标，通过认证，颁发证书。2、高层没有知识测试，只有行为标准评审。行为标准80分以上为达标，通过认证，颁发证书。图15：认证流程表3）明确任职资格应用认证结果的应用分两个部分：任用与培养。在任用层面，在任前进行认证，任职资格作为任用的必备条件。在阶段性绩效考评时，作用述职述能的重要依据，作为能力考评的一部分。在培养层面，是团队培养，领导力发展的重要依据，依据任职资格标准，制定相应的课程开发计划。在个人发展上，依据任职资格制定个人能力发展计划，同时可引导管理做好个人职业生涯规划。
他山之石——CC光电：营销团队运营
“免费+增值”商业模式的开创式应用
2008年7月，以剿杀恶意软件起家的360安全卫士正式推出杀毒软件并宣布永远免费时，曾遭到传统杀毒厂商的普遍质疑。质疑的理由自然是基于传统的商业模式——“如果完全免费，那么公司靠什么来生存？如果公司自己都无法生存，怎么保护用户的权益？”周鸿祎虽然当时也还不知道360怎么挣钱，但是他很明确，360再怎么发展，也不可能去卖杀毒软件，这肯定不是它的模式。周鸿祎认为等360有很多忠诚的用户以后，自然就会产生很多商业模式。在实际操作过程中，类似腾讯的基础服务免费、增值服务收费的模式，成为奇虎的主要收入来源。截至2010年底，360安全卫士累计安装量超过3亿，覆盖中国网民60%以上。奇虎360之所以有底气打出永久免费的口号，原因是其增值服务所得收益可以在很大程度上平衡成本的支出，这就是互联网数字产品的独特之处。“免费+增值”模式是互联网常见的商业模式，但是却从来没有人把这种模式用于杀毒软件行业，这是360革命性的创新。当时，周鸿祎向董事会提出免费杀毒，与当时几大主流杀毒软件厂商的行为相比，这种做法虽独特但充满了未知的风险。当董事会全体反对周鸿祎“免费”的提议时，周鸿祎表示：“想要赚大钱就要颠覆已有的规则。”杀毒软件行业看上去是一个很成熟的行业，杀毒软件几乎是互联网基础服务产品中的最后一个收费堡垒，软件厂商一直固守“一手交钱一手交货”的卖软件思路。行业内逐步形成了瑞星、金山等几个巨头，它们都是靠卖软件赚钱，只是在价格的高低上博弈。金山曾经推出一次红色正版风暴，把软件价格降到28元，但是行业的本质没变、大家的商业模式没变：卖软件赚钱。但是360改变了既定规则，360先是把杀毒软件的价格从一年几百元降到一年几十元，2009年以后开始终身免费了。360第一版杀毒软件效果并不好，被同行讥笑为“以为会放个卫星，结果放了个哑弹”。到360第二次发布免费杀毒产品时，已经时隔1年零3个月，但免费带来的用户量惊人。杀毒行业看起来是一个饱和的、不可能让后来者进入的领域，几大巨头之间的竞争陷入僵持状态，谁都无法甩开其他人，后期的小公司在这种行业似乎完全没有机会。所以360的崛起尤其让人惊讶。360成功的原因除了永久免费外，更重要的是360杀毒把产品性能指标做得比国内收费杀毒软件还好。在国际权威的VB100%评测中，360杀毒的表现非常出色，不但名列国产杀毒软件的第一名，而且各项功能指标均大幅领先于收费的国产杀毒软件，达到了国际先进水平。也就是说，360杀毒是目前唯一可以达到国际水准的国产杀毒软件。国际品质加上永久免费，这才是用户选择360杀毒的真正原因。360是在用互联网的方式做安全，在互联网上，只有把免费产品做得比同行更好，才有可能胜出。除了免费之外，周鸿祎将自己的产品定位从单纯的杀毒，演进为电脑的安全卫士，给那些不懂、也懒得去弄懂电脑的人用，这也为它赢得了诸多用户。360的第二版免费杀毒产品推出时，打开界面只有快速扫描、全盘扫描、指定位置扫描三大按钮，与其他杀毒软件相比使用方式更简单。与靠卖软件赢利的传统杀毒企业相比，360免费的赢利模式是颠覆性的。周鸿祎奉行的不是传统杀毒公司卖软件的思路，而更像QQ、Facebook、淘宝这些互联网公司的理念，也就是最好的服务一定是基础的、免费的，然后在这个基础上从一部分对增值服务有需要的用户那里收费。2009年以后，360的商业模式开始初现轮廓并逐渐显示出威力。它发布了360安全浏览器，并靠“安全”这一概念以及和360安全卫士绑定的推广方式来提高装机量——这一浏览器的首页是网站导航页面，可以像hao123那样卖位置广告，地址栏的搜索功能则与Google合作，Google为由此获得的流量付费。这的确是让人惊讶的商业模式，在此之前没有安全厂商采用过这种模式，这甚至会让诸多安全厂商气恼，因为这种类似搅局者的行为让它们的用户尽失，完全摧毁了它们以前应用的商业模式。在现实的互联网江湖里，一个令人奇怪的现象就是：一个全免费的杀毒软件往往比收费软件做得更好、更强大，完全颠覆了人们便宜没好货的旧观点。为什么免费产品的品质会更高？因为在收费时代，用户花钱买的软件就算不好用，也不能把它轻易地抛弃掉，到底是花钱买来的，用户可能会很无奈地继续支付一笔钱再去购买一款软件。但进入免费时代后，用户切换产品的成本非常低，这反而逼着免费产品提供者做好品质以挽留可以带来增值服务资源的用户。那么，杀毒行业真正合理的游戏规则和市场秩序应该是怎样的？答案是免费。其实互联网从诞生的那一刻起就是免费的，谁想收费，必死无疑。当你的产品获得大量的用户后，下一个环节收费是顺理成章的事。整个互联网都建立在免费的基础之上的，网络游戏、搜索和邮箱都从收费走向免费。在互联网上，只要是每个人都能用到的服务，那就是一种基础服务。按照互联网的分享、共赢的精神和哲学理念，只要是基础服务，一定是免费的。免费产品的提供者通过免费得到大量忠诚的用户，再通过向这些用户中的一部分人销售增值服务来获取收益。360杀毒彻底改写了中国杀毒行业的原有格局，免费杀毒软件成为个人用户市场的绝对主流。在360的示范效应下，国外知名杀毒厂商纷纷加大在华市场的投入力度，并推出各种阶段性的免费版本，在免费杀毒基础上的收入模式的创新，激活了原本一潭死水的传统杀毒行业。就目前国产的杀毒软件来说，在360的冲击下，瑞星如今转型企业级市场，这是很聪明的做法，但其上市梦破裂了；金山则全面跟学360，欲与360分一杯羹；腾讯也对安全市场虎视眈眈，推出了自有的QQ电脑管家。这些都说明了360带来的“鲶鱼效应”，改写了中国互联网安全市场行业格局。 
第一节 品牌建设的指导方针
做好品牌建设规划农牧企业品牌建设是一项系统工程，企业要在分析自身条件和经营环境的基础上，根据市场需求和竞争强度，制订品牌建设规划。品牌建设应围绕着企业产品和服务的营销要素，在抓好新产品开发、强化生产质量管理体系的基础上，细心清理好产品、调整产品结构、合理设置产品的价格系统、理顺服务营销渠道、提高产品的销量和知名度，安排各种形式的宣传和推广工作。同时，农牧企业要通过实施人才战略、投资战略、技术战略和经营管理战略等发展战略，推进品牌建设各项工作。近年来，随着山东饲料业的市场竞争日趋激烈，利润越来越薄，山东柳河集团董事会研究决定，通过发展肉鸡养殖产业创建山东肉鸡产品品牌，推动企业发展。2002年，该企业为了创建肉鸡产品品牌，专门制定了五年发展战略，从以饲料加工为主业，逐步过渡为以肉鸡养殖产业为中心。这样，企业就要从产品开发、人才结构和资源配置等方面做出重大战略调整，生产经营管理工作的重点就要转向肉鸡养殖产业。经过五年多的努力，该企业在山东投资建设了上百家规模化标准肉鸡养殖场，先后有几十位原来从事饲料生产销售和管理的技术员、总经理，放弃了原来熟悉的业务和稳定的生活环境，转业来到建设在偏远农村、荒郊野地的肉鸡养殖场，并且在条件相对艰苦的肉鸡养殖场努力地摸索和探讨如何进行现代化规模肉鸡养殖管理工作，总结肉鸡养殖的生物安全、科学用药、保证产品质量和食品安全的工作经验，整理出了一套让消费者满意的肉鸡饲喂管理模式，创建了“柳河牌”等知名品牌。在实践中学习品牌建设品牌建设对国内农牧企业来说，还是一个比较新的课题。这是由于国内传统农产品一直不讲究标注商标和广告宣传，许多知名农产品在消费者的心目中，也顶多是一个产地的概念。比如，德州扒鸡、鲁西黄牛、莱阳梨、潍坊萝卜、栖霞苹果、寿光蔬菜、宾州小枣等。但这些知名的农产品都不能算有商标品牌，都没有一个准确的生产负责人，很容易被假冒。因此，企业如何创建品牌、传播品牌、管理品牌、保护品牌、让品牌成为企业的财富，这对国内农牧企业来说，是一个比较新的课题。这就要求国内的农牧企业，在抓好新产品开发、做好生产质量管理的基础上，加强产品特色描述、销售识别、流通保护、渠道管理等方面的工作；学习现代企业管理、前沿的科学技术和知识产权保护管理等方面的知识；学习国内外优秀企业推进品牌建设的工作经验，带领企业全体员工共同努力，推进品牌建设的各项工作。农牧企业也要学会通过现代媒体传播信息的方式，扩大企业的影响、拓展消费市场。借助于企业品牌的力量，强化与战略合作伙伴的合作，实现规模化和集约化经营，使企业不断获得更加丰厚的利润。山东柳河集团刚进入肉鸡养殖产业、推进企业的品牌建设工作时，并没有实践经验，但是，该企业有明确的目标，就是要向消费者表明，“柳河牌”肉鸡产品是由柳河集团生产的。柳河集团将通过严格的生产质量管理系统，维护这个商标品牌产品的商业信誉，让消费者可以放心地食用标注有“柳河牌”商标的、所有柳河集团生产的各类产品。多年来，该企业以美国肉鸡养殖协会作为学习榜样，从美国引进肉鸡产品、养殖生产设备、饲喂管理技术、改变国内传统的肉鸡养殖模式开始，到学习美国的鸡肉食品加工、肉鸡屠宰分割技术，向中国的消费者介绍美国的鸡肉产品，推动“柳河牌”肉鸡产品在国内销售，是一个极其艰难和辛苦的工作过程。（1）遭遇肉鸡养殖成本的难题。传统的肉鸡养殖是以农民家庭为单位，投资几万元，搭一个简易棚子，就能养几千只肉鸡。每只鸡的投资约10元，而且农民的工资、水电和房屋财产折旧等都可以不算。而该企业投资建设一个存栏10万只肉鸡的现代化标准肉鸡养殖场，仅土建和设备投资就要450万元，加上经营用流动资金还需要150万元。一个现代化规模的肉鸡养殖场，总投入不能少于600万元，每只肉鸡的投资高达60元。该企业参与养殖的生产技术和管理人员，都是原饲料厂的技术员和总经理，他们的工资待遇较高。因此，现代化规模肉鸡养殖场的投资和运营管理成本，比传统的农民分散养殖投入要高得多。如何克服养殖成本压力，是该企业发展肉鸡养殖事业要解决的第一道难题。在没有产品品牌区分和质量差异比较的国内肉鸡产品市场，“柳河牌”肉鸡产品与农民散养的肉鸡产品没有太大的价格差，这给该企业带来了巨大的生产成本压力。该企业别无选择，从“柳河牌”产品商标注册、品牌建设入手，让消费者区分肉鸡产品的差异。然后，从生产质量管理和生产效率上，提高产品的质量水平和肉鸡养殖效率，使企业在肉鸡产品市场上站稳脚跟。（2）运用现代养殖设备和科学管理技术，提升产品质量和养殖效率。经过努力，该企业通过引进现代养殖设备和饲喂管理技术，加强对肉鸡养殖场的科学管理，使“柳河牌”肉鸡产品的质量明显高于农民散养肉鸡产品的质量，生产效率也明显高于农民分散养殖的效率。一是产品整齐度高。采用全自动输送饲料、饲喂养殖方式，肉鸡可在不同位置采食饲料，不会出现抢食现象，鸡群整体生长比较均匀。肉鸡屠宰厂比较喜欢收购这种毛鸡，肉鸡产品在流水线上生产、成品的整齐度高，便于肉食品生产厂家做出用料选择。二是肉鸡成活率高。由于采用的是自动控制装置，温度和湿度更加有益于肉鸡养殖，养殖场的肉鸡成活率在97%以上，比农民分散养殖高出了3~5个百分点，相当于每只肉鸡的养殖成本降低约1.5元。三是养殖用药成本低。由于养殖环境消毒要求严格、鸡舍内温度和湿度自动控制，肉鸡养殖感染疾病的可能性更小，养殖场对肉鸡发病投用药物的成本降低，每只肉鸡包括免疫用药仅0.5元，而农民分散养殖的每只肉鸡平均用药都在1.5元以上。四是料肉比低（饲料报酬高）。养殖场的料肉比比农民分散养殖低0.1~0.15（也就是说，养殖场饲养的肉鸡，每长1斤鸡肉，可以少用0.1~0.15斤饲料），相当于养殖场每养一只鸡的成本比农民分散养殖降低了1.3元。五是在鸡舍单位面积内可以养更多的鸡。由于生产条件比农民分散养殖优越，能够实现肉鸡养殖高密度饲养和全天候监控，在同样面积的鸡舍里可以多养一倍以上的肉鸡。同时，做到了工厂化流水线方式的、连续高效率的肉鸡养殖生产，养殖场每年可养六批，而农民每年只能养四批。六是肉鸡产品更加安全。依据国际通行的生物安全标准，制定肉鸡养殖的饲喂管理规章，杜绝滥用添加剂和违禁药物的现象，比分散养殖更能够有效地保证肉鸡产品的质量，做到无公害和健康安全。七是肉鸡产品从生产到销售可全程监管。该企业实现了肉鸡养殖全产业链的经营管理，鸡苗入舍、饲料投放、免疫防疫、饲喂管理、肉鸡出栏、屠宰加工打上标签出厂、配送和销售的每一个环节，都有信息采集和监控录像，便于消费者进行产地和养殖过程查询。八是养殖从业人员更加专业。该企业肉鸡养殖场属企业团队运营，在资源配置和员工培训方面，都有比农民分散养殖户更优越的条件。从而保证肉鸡养殖生产过程更加专业化、标准化和规模化。山东柳河集团把规模化肉鸡养殖搞得红红火火，硬是在山东的肉鸡养殖市场闯出了一片天地，成为全国最大的鸡鸭肉供应商。后来，该企业还把每个养殖场存栏数规模控制在8万以内、土建和设备投资控制在220万元以内，使每只肉鸡的养殖投资降低到35元以下，每个总经理可同时管理3个同等规模的养殖场。现在，该企业所有的肉鸡养殖场都实现了盈利，单个养殖场的销售收入可达1800万元，年盈利突破120万元。从此，“柳河牌”肉鸡产品名扬天下，成为国内的知名品牌。重视知识产权保护农牧企业推进品牌建设，要注重知识产权保护，要设计企业产品和服务的商标，通过注册的方式，取得国家工商行政部门对企业产品品牌商标的认可和保护。河南沽氏集团推进品牌建设，在当地工商行政部门注册了“故事鸡”的产品品牌商标，并将“故事鸡”的产品特色和商标识别标志告诉了消费者。“故事鸡”青嘴青脚、皮肤颜色特别深、肉质特别细嫩、口感爽滑香甜、汤色鲜亮味美、营养价值很高，可以说是老幼皆宜的鸡肉食品。该企业为了防止其他厂家和农户生产假冒的“故事鸡”产品，还特意设计了“故事鸡”防伪商标和产品认证脚环，随肉鸡产品进入市场，让消费者能够通过可追溯系统，查询和识别“故事鸡”产品的真伪。该企业还通过“公司+基地+农户”的生产经营管理模式，组织肉鸡养殖合作社的养殖户集中建设标准化肉鸡养殖场，养殖“故事鸡”，消除了传统农民分散的生产经营弊端，保证了该企业“故事鸡”产品的生产数量和质量。（1）打击假冒“故事鸡”产品。很多县市为了发展当地经济，鼓励养殖合作社的养殖户养殖“故事鸡”，该企业生产的“故事鸡”属地方特产产品，产品同质化现象严重、差异小、生产区域分散，增加了企业在产品品牌管理方面的难度。河南沽氏集团与当地工商行政部门、技术监督管理部门和畜牧兽医局合作，开展对进入本地市场的“故事鸡”产品实施联合检查行动，对冒牌养殖产品进行查封，不允许他们使用“故事鸡”的品牌商标，加强了对该企业“故事鸡”产品品牌的保护。（2）加强“故事鸡”产品研发和品牌宣传。河南沽氏集团加大了对“故事鸡”新产品研发的投入力度，不断培育和优选“故事鸡”产品的优良品种，并加大了对专业合作社养殖户的养殖技术服务，指导养殖户尽可能采取放养的形式，在天然环境中养殖“故事鸡”，不断提升产品的特色性能优势、改善产品的风味口感，使“故事鸡”有别于其他区域的产品。在品牌建设过程中，该企业还得到了当地政府的大力支持。为成功开发“故事鸡”等优良品种，河南固始县政府加大了对该企业在土地审批、环保评估及水、电、道路修建等方面的优惠政策和资金扶持力度，通过当地的电视台、新闻网络、报刊和展销会等，宣传和推动该企业“故事鸡”产品的品牌建设工作。（3）根据消费者的需要改善“故事鸡”产品。该企业经常派专业技术员走访“故事鸡”产品市场，了解不同市场、不同消费群体不同的消费习惯和对产品改进的要求。随着人民生活水平的提高和对环境污染的关注，消费者对产品的品质提出了更高要求，该企业为消费者提供养殖场地环境的监测报告、防疫免疫和一般保健使用的药物清单、“故事鸡”产品出厂的质量和食品安全监测报告等一系列有关“故事鸡”产品销售的随行文件。该企业还在产品包装的显著位置上，特别标明了产品的商标和防伪条形码。该企业还加强了回族清真食品的生产管理，不与非清真的食品在同一车间混合生产和对外配送，该企业还在“故事鸡”产品的外包装上，清楚注明了清真食品的字样，使回族消费者放心购买。
第二节业务型HR组织架构的设计逻辑
根据以上HR工作性质的描述，我把人力资源工作按照角色的性质简单总结为操作、专业和战略三类。可以用图2-1表示HR的这三类工作内容。图2-1三类工作内容这三类工作内容分别代表不同的工作性质。战略指的是理解业务战略，协助制定和落地业务战略，同时制定属于人力资源管理的战略包括组织、人才战略等，在配合业务实施战略的过程中，始终围绕战略制定HR的策略和方案，以业务战略目标的达成为目的。专业指的是基于业务战略需求的诊断和解读，设计专业的体系、流程和方案，同时要求这样的专业是可落地执行的。操作是指HR的行政性事务性工作的执行并达到预期规定的质量。这三类工作背后，可以构建属于未来业务型HR的组织架构。作为参考，图2-2是目前业务型HR普遍采用的三支柱HR组织架构。图2-2三支柱HR组织架构三支柱由BP（业务伙伴）、CoE（专家中心）和SSC（共享服务中心）组成，它们分别代表战略、专业和操作。从解决业务问题的链接来看，这三个角色分别代表了三个D，即Discover（发现问题）、Design（设计方案）和Deliver（交付于执行方案），逻辑非常清晰。基本的路径是：第一步：发现问题，BP作为战略合作伙伴，日常工作中在与业务互动时，发现问题后，进一步与相关人员澄清和明确这是不是一个真实的问题。所以，发现并澄清问题是BP的工作重点。第二步：设计方案，当问题明确后，有时需要专家的支持和帮助，由专家设计出相应的解决方案，过程中也许会需要外部专家的支持和参与，同时要教会BP或者SSC去执行。第三步：方案交付。SSC接到方案后，会根据设计好的流程或者操作步骤去交付方案，过程中会得到CoE专家的配合和支持，确保执行的有效和及时。在这个过程中，BP将围绕战略性工作展开日常工作，特别是讨论跟战略、组织、人才、文化等有关的话题。这些话题对业务的达成至关重要。这些话题或者问题的责任人都是BP，所以他需要对问题的提出、方案和交付的过程及结果全盘负责。BP也将是面对业务管理者的主要对接人。当然，不同问题的大小和紧急程度不同，BP的参与度和要求也千差万别，需要灵活判断和把握。三D的三支柱组织架构是某种理想的组织架构，说是理想，是因为这样的组织架构的设立对HR和组织有一定的要求。（1）业务发展快且竞争激烈，对HR团队的诉求高且多，需要HR跟业务紧密配合，及时解决业务发展中HR的各种问题。（2）组织的人力资源管理基础比较扎实，事务性HR能高效执行，而且在HR的专业建设方面有一定的积累，有条件快速设计出专业的解决方案。（3）业务管理者对HR管理在意识上比较尊重，对人才比较重视，也愿意在实践中践行业务管理者也是人力资源经理的理念。（4）HR团队特别是HR负责人自身有很强的危机感，希望通过自身转型提高HR在业务中的地位。以上是在选择三支柱模式的组织设计时可以参考的条件，可以提前做准备。以上前提不是每一条都需要具备很高要求再去建三支柱的，但是前两条是转型的必要条件，准备度越高，越容易成功。三支柱为业务型HR的组织建设提供了理想的参考，在经过近二十年的发展和优化之后，三支柱也有很多变形。但万变不离其宗，基本少不了两个：一个是业务伙伴；另一个是方案设计与交付。通常，BP作为企业的HR，无论叫什么名称，都不会少。至于方案的设计与交付，有些企业是分开的两个角色或者团队，有些是交给一个角色或者团队来完成，这取决于需求。也有一些BP承担了部分专业工作和事务性工作，他们会把专业工作和事务性工作的一部分或者大部分外包。我把背后的逻辑叫作小前台和大中台的HR组织架构，即BP作为前台，CoE和SSC合体作为中台，给客户提供端到端的解决方案。图2-3的HR组织结构比较完整全面地描述了这样的组织，可以作为业务型HR架构参考。图2-3HR的组织结构（1）BP作为小前台，作为与业务对话和落实解决方案的负责人和问题主人，对这样的角色的能力要求高，并且需要具备一些独特的气质，比如对业务高度敏感，有很强的战略思维和组织发展能力。（2）大中台是方案的设计交付中心，而BP将成为内部客户，中台的方案的评价将由BP来做。当然，作为方案提供方，也需要同客户密切配合，提高对业务的理解力和方案的落地性，否则收不到客户的钱，难以生存。（3）在三支柱中，我大胆预测，专家中心和SSC将逐步被社会化和外包，开始可能是内部共享承包，并逐步走向社会化。这样企业的HR将保留最少的人头，发挥最大的效能。当然，对内部HR要求会更高。我相信十年后这样的HR组织会越来越多。为此，HR的工作基本可以分为战略型、专业型和事务型，这也基本定义了HR的主要角色，基于此我们也看到了几种基本的HR组织框架。第一种是典型的三支柱架构；第二种是前台中台的组织架构，也可以叫作两支柱。未来会有第三种业务型HR，我把它叫作一个半支柱，即一个BP角色加上半个运营外包管理者的角色，这里的外包有专业外包和服务外包。作为为专业的外包管理人员相当于CoE角色，但主要是与外部专家一起协作并做出专业判断，作为服务外包管理者相当于SSC服务外包管理者。具体角色和交付模式如图2-4所示。图2-4三角交付模式这个三角交付模式反映了以上组织架构的设想，给HR部门带来的好处有很多：（1）BP可以将大部门精力放在业务管理者，以及业务本身的观察、了解和参与上，比如高管可以有20%精力，60%在中层管理者，放在日常事务性工作只有不到20%。（2）业务管理者会感受到BP的存在，才有条件跟他们互动，相互了解和支持，业务才有可能对组织、人才等工作进行了解和学习，才容易达成共识和开展变革项目。（3）后台将专家和落地执行的角色放在一个团队，好处是对于客户不用多头沟通，方案也更容易落地。HR三角交付模式同样描述了HR的三个主要角色：业务伙伴、HR专家和落地执行者。
第十一章为什么是西蒙
内容提要：本章重点阐述四个主题：（1）西蒙对组织理论科学性的贡献源于他的科学抱负；（2）对组织管理问题进行跨学科和多模式的综合审视是西蒙之所以能够发掘组织核心秘密的关键；（3）站在前人的肩膀上探索成就了西蒙的历史贡献；（4）最后，《管理行为》是一部严谨和科学的管理理论著作。每一个伟大的发现和创新都源自人类洞察力和幸福环境的结合190。《管理行为》也是如此。个人的卓越才华加上芝加哥大学系统的科学方法训练，造就了西蒙超凡的洞察力；人类关于管理问题的探索与积淀以及组织管理面临的诸多现实困境，构成了《管理行为》产生的时代背景。

36.​ 外部冲击对分合的影响

游牧民族对农业民族的冲击，挑战王朝秩序，而游牧民族的汉化过程，则对中原政权形成威胁和替代。对于帝国来说，本来是国家垄断性质，然而当遇到外部冲击时，就会挑战这种国家垄断的一统天下。从东汉到三国，各少数民族的南下，史称“五胡乱华”，十几个政权先后互相竞争，中国进入分裂状态。对五胡十六国和南北朝，人们过去往往关注其分裂，而多忽视其分中有合、合中有分的复杂性。大体上，游牧民族要想对中原的汉族政权形成真正的挑战，而不是在边境地区抢掠一把就走，首先要追求“经营范围”上的“合”。能够在北方农业区建立政权的民族，先要同汉族“合”起来，追求汉化。如果一直处于游牧状态，你耕你的田，我放我的马，就不可能“取而代之”。十六国尽管没有彻底放弃游牧，但稍加考察不难发现，谁汉化最彻底，谁就有可能在政权建设上最成功，也就对中原政权的威胁最大。在北方，推行汉化政策最得力的，先有氐族的苻坚，后有鲜卑的拓跋宏。前秦和北魏的成功，是他们都完成了由游牧向农耕的转化。而凡是仍然以游牧为主体的民族，即便进了中原，也在内地成不了气候。这里没有先进与落后之分，只有统治区域在草原还是在农田之别。也就是说，只有在业务上同已有公司形成重合，才有可能对已有公司造成竞争。“五胡乱华”是以五胡汉化为前提的，没有汉化，就没有乱华的本钱。正是汉化和融合，使五胡建立了挑战中原的政权。社会之合，带来组织之分。中原原来的国家垄断公司一家独大局面被打破，前秦、北魏先后做大做强，把正统王朝逼得连连退守。但是，前秦在做大的同时，兼并过于迅速，没有完成内部整合，武力兼并的鲜卑、羌族暗中作梗，导致其昙花一现。而北魏孝文帝的汉化彻底，整合得力，使其统治俨然有了华夏气象，打下了取代中原汉族政权的基础。尽管北魏后来也分为东西两个集团，但那属于董事长与总经理的矛盾导致的公司分家，而不是在外部竞争中的公司倒闭。从十六国到南北朝，这种政权竞争格局，促使北方的游牧民族接受农耕文化，也逼迫华夏正统政权在退守中求生存。但是，这种竞争，所追求的不是不同组织的共存共荣，而是以吞并对方为最终目的。所以，尽管当时的分裂把国家垄断公司变为寡头竞争公司，但所起到的积极作用十分有限，反而因为竞争加大了公司运营成本，降低了治下民众的生存质量。游牧民族改变生存方式带来的社会融合，以及由此引发的国家竞争，主要作用在于调整他们的发展方向。
序：魅力产品，带来超级流量
从2014年提出“魅力型产品”是移动互联时代的产品成功法则，市场对于魅力的力量一年一个新马甲：爆款、场景、爆品、商业新物种、颜值、流量明星，新生代们甚至傲娇宣布：颜值即正义。2014年以来，中国消费品及消费品服务市场的“爆发”规律三步曲是，借助魅力产品崛起、单品制胜，快速系统规模化，成为商业独角兽（100亿元市值或估值），这是一场“巨量品牌批量崛起”浪潮：小米手机，米家有品，华为手机，拼多多，喜茶，三只松鼠，亚朵酒店、得到、字节跳动等。2020年，新冠疫情引发世界格局动荡，是一轮更深刻的总体性大调整，中国企业与创业者、中国制造业、服务业，需要迎接新的时代挑战与时代机遇，未来10年（2020-2030年），不是一定是黄金十年，但必然会成为品牌再一次新旧更替的“激荡十年”。重新洗牌，意味着新牌有机会成为主角、主流、主导。在此重大转折关头，企业要聚焦所有资源、时间、人力在核心原点上：产品。仅有产品还不够，无脑产品、平庸产品的命运，只能做市场炮灰，而不可能享受到时代红利。只有魅力产品，才能在品类市场形成“黑洞效应”，即将新增关注度与销售额吸收到一个品牌之上，一花开后百花杀。形成品牌黑洞效应的核武器只有一个：超能产品。别无其他。《产品炼金术》里提出“产品是驱动企业增长的核心动力”，在本书里，我们要更尖锐地提出如下新法则：超能产品成就超级品牌。本书为立志争夺品类主导权的创新者们而作：任何一个新品类的新领导品牌，将获取100%的市场关注度、50%的品类总销售份额、70%的品类或行业利润，成为巨量品牌，这就是“造物者红利”。这本书的内容远没有达到完美无缺的水平，但本书足以让读者有机会领先一步。领先一步，就可能步步优先，成为迈向巨量品牌的阶梯。领先一步靠什么？一靠马上去做，二靠超前一步的领悟。脑袋不开悟，做了也白做。新时代宣示了它的两个核心法则：优先重要的是，立即投入战斗，躬身入局。既不要站在局外指点江山，也不要入局之后追求完美，贻误战机。需要切记：你有你的计划，但世界另有安排。其次要脑袋清楚、抓住核心。新市场红利绝不会垂青蛮干者，而必然属于智慧实干者。所有的系统优势，都是源于一点优势。这是巨量品牌成功的铁律。没有这个“一点”优势，就不会有系统，更别说系统优势。这个一点，就是核心，即超能产品。时代的教训是：不要在非核心要素上投入任何资源。这比华为主张的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”的要求更高：对于新市场、新品类、新产品，抓不到关键一点，就像挖井一万米却挖不到石油，只能眼睁睁看着挖了1000米就喷出石油的“幸运者”成为红利收割者。新市场的核心只有一个，仅有一个。这就是说，成为新领导者的机会也只有一个。这是冷酷的常识，本不是洞察。但很多参与者却有幻觉，以为只要努力，也有机会。机会是有，不过，是拼尽全力也未必能活下去的机会，而不是享受“造物者红利”的机会。忽略早期市场、新品类在最早的时间段里，关键一点领先具有核心重要性的人，注定离造物者红利，甚至新品类红利都很远。不是有多个选项，去押宝碰运气，而是要聚焦唯一核心，放手一搏。这个唯一核心就是产品，更聚焦地说，是超能产品。别无其他。本书至少多角度描述了超能产品的样貌，让造物者们有机会“快人一步”地发现“井喷式超能产品”。重要的事情说三遍：领先一步才能步步优先。在结构性机会面前，你的关键一点的正确认识，价值万金。认识到，马上干，才能具备“鲨鱼基因”，而不是“金鱼基因”。造物者都是“识干家”（Thinkdoer）。如果说《产品炼金术》是为企业家、CEO、产品经理而写，《超能产品》是“产品炼金术”的第二部，是为智造商业新物种的造物者而写。造物者（ProductCreator），包括创业者，企业家，创意者，但我们心里的造物者，包含更多的内涵。创意可以兑换成商业价值，也可以兑换为专业奖杯（艾美广告奖之类）。创业者可以从技术创新开始，也可以从山寨跟随开始，到后来居上。企业家，从经营稳定性角度看，创新并不是企业的首要选项。只有造物者，创意、创新是唯一、核心的优先选项，或者说，就像乔布斯一样，天生就有造物者的基因：活着，就是用产品改变世界。造物者，必假于物。这个物，不仅包括产品，也可以是文字、定律、公式、音乐、影像、图片（含绘画），乃至建筑、山川、河流、空气、阳光等一切具有“形态”的“人文物件”——也就是卡尔·波普尔所说的构成“世界3”的所有人力与智力的创造物。造物者，以其创造精神而被定义。造物者的产品，可以有各种各样的商业价值形式，如我们“套利无声”一章里探讨的盈利方法，并非只能是标出价格、低进高卖。一个社会如果缺少造物者，商业的形态会非常单一，如成为世界工厂，污染自然资源，压榨人口红利，破坏人际关系，只是获得产品价值链里最小的一块收入。苹果产品价值链的构成，不就是如此吗：苹果总部的造物者们，享受加利福利亚干净的阳光海滩及帕鲁·阿图往来无白丁的优质社区。制造iphone的富士康里，那些年轻的男孩、女孩，如机器人一样工作、吃饭、睡觉，世界的繁华与灯红酒绿，与他们没有关系，他们没有机会恋爱、没有社交，只能在游戏里获得的虚幻满足，“富士康十三跳”。一边是面朝大海，春暖花开；一边是荒芜心灵，热血洒地。中国必须对全球价值链低端的中国制造说NO！中国企业必须从世界工厂向世界智造转变，中国产品必须从制造加成的利润被动者，向多元套利的利润主导者转变。一句话，中国要摆脱人口红利，走向造物者红利。如何获得造物者红利？靠魅力产品，魅力产品就是超能产品。同时，超能产品是一个商业模式，绝不仅仅是一个漂亮的、高品质、高价格的产品，而是在产品的概念到设计阶段，就已经预先考虑了渠道、传播、媒介、卖点、定价、利润等。在本书里，我们提出超能产品的高段位营销工具：以不推销而实现无处不推销的隐销系统，掌握利润主动权的套利模式等。这些都需要创新力、创造力、想象力，需要造物者。贫穷不是限制想象力的罪魁祸首，限制想象力的元凶首恶是人的傲慢。傲慢挡住了人超越自己，从而超越同行、乃至超越时代的关键杠杆：领先一步的敏感与洞察。造物者不是简单的技术创新、转型升级，而是一种精神，一种思维，一个信念，一个追求。没有造物者，一切的创新都是空谈。没有“敢为天下先”的创造精神，没有敢走无人之路的创新勇气，如何能有真正的创新！造物者红利（ProductCreatorBonus）不仅体现在商业价值，更是一种社会价值，乃至一种人性价值——造物者的特质，是令沉闷的产品起死回生，生机勃勃。假设财富是衡量价值的唯一标准，实际上是输送一种错误的价值观，这种价值观的泛滥，让所有人陷入焦虑，让人际关系陷入囚徒困境，最后变成一场零和游戏。造物者的价值，是创造出自带势能、自带流量、自然畅销的超能产品，是创造巨量增加值，这就是造物者红利。流量是什么？不是李佳琪、薇娅为代表的超级流量主，也没有流量池、私域流量、大数据这一类玄虚的、云山雾罩的概念，有意义的流量必须具备一个特征：超买。不能形成超买的流量，都是垃圾流量。要想形成超买流量，必须靠超能产品。瑞幸火箭般地崛起，本是一个超级品牌超速成长的经典案例，一半销售业绩的造假，让瑞幸成为第二个黄太吉的失败典型。比较与瑞幸同时成长的喜茶，不难看到，喜茶价值的高速膨胀（第500家门店开业时，据称估值已达160亿元），来自于喜茶的“排队”，这个排队，就是喜茶产品的魅力。瑞幸的失败，包括造假的根源，是瑞幸的小蓝杯、小鹿茶都缺乏产品吸引力，从没有形成“我就是想要”的超买，所谓的流量池，不过是一个以补贴换虚荣的肉包子打狗的“利润黑洞”。简言之，喜茶有超能产品，顾客愿意排队1小时乃至3小时喝一杯喜茶，别说没有打折，有人甚至愿意加价购买以免于排队等候；瑞幸，很不幸，除了赠送、打折，几乎很难用正常价格卖出一杯咖啡。一个是超买的流量，一个是买来的流量，哪一种是有价值的流量，自然一目了然。没有超买做基础的流量运营，都是耍流氓。只有超能产品，才能带来超买流量。《超能产品：魅力的智造》，是一本专业的企业管理、产品战略、市场营销的著作，将魅力产品聚焦为“超能产品”，进一步指明了猎取造物者红利的机遇、路向、方法。本书要带给读者一份新的预期与希望：超能产品就是超级流量。我们深知，造物者，无不经历艰难困苦。但这种艰难困苦，恰是造物者的资粮。害怕逃避这种艰难困苦的，不是真正的造物者，更不会有真正的创新。只有造物者，才是必然的创新者。创新是什么？创新是远见，你在别人眼里的石头里，看到蕴藏的璞玉，剖开他，雕琢它。创新是眼力，是透过表象看到本质的能力。创新是聚焦，你在别人挖到水就停止的地方，继续深挖，结果发现石油或者金矿。创新是坚韧，要求我们摆脱常人浅尝辄止的习性。这样的品性，乔布斯能，你也能，只要你具备造物者精神与志向。当然，中国社会鼓励创新、尊重创造的氛围，已经初步形成。本书写给所有梦想以超能产品逆转命运的造物者：我们的当务之急，是令沉闷的产品起死回生。这就是超能产品，魅力无界，超乎想象。
（二）案例分析
赵D没有自己的观点。其实每个人看问题都会有自己的角度，只是不知道怎么表达。作为一名初级咨询师，不善于表达或因懂得太少无法表达都是正常的，最忌讳的就是不懂还要装懂。不会就说不会，不知道就说不知道，说出来的东西只要是自己的观点，对错都没有关系，这样才能锻炼自己的判断能力，才能不断提升自己。

第3节​ 从大到强的产品战略

从大到强的产品战略一：回归产品本质当一个企业成为行业第一、市场份额遥遥领先，甚至打着灯笼都看不到竞争对手的时候，企业的危机也在悄悄来临。企业大，出的麻烦也大。大企业的大麻烦来自何处？大企业的真正麻烦不是管理或文化问题，产品（或服务）的问题，才是大麻烦的根源。或者是主导产品被新技术产品淘汰，如柯达胶卷；或者是产品没有跟上更新换代的步伐，如诺基亚在智能手机市场里已经落后苹果、三星、HTC等，市值缩水70%；或者是产品产业链（商业模式）没有跟上产品概念许诺的步伐，如比亚迪作为新能源汽车的领跑者，面临着尴尬境地，股票价格从2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。风光独占的阿里巴巴、淘宝网，也面临着B2B（阿里巴巴）业绩增长乏力、C2C（淘宝网）被新的垂直型B2C网站分流的局面。这家2010年前几乎就等于中国电子商务的企业，正在被新兴电子商务热点边缘化：垂直B2C、团购、移动互联网应用等。日常消费品里频繁出现产品质量事故的三鹿、双汇、蒙牛、味千拉面、达芬奇家具、丰田汽车召回、肯德基苏丹红事件等，大麻烦的根源也是产品。这些现象说明，从大到强不是一个自动的过程，大企业的大麻烦都是来自产品这个企业的根基出了问题。从大到强的产品战略必须按照长寿产品智造方法进行管理，特别是经营长寿产品的心智模式与战略方法，遵循长寿产品智造原则与规律，才能真正成为长寿产品。从大到强的产品战略，是回归产品本质的简单管理，即聚焦在构成产品销量的基础上：顾客（规模）、需求（动机）、购买力。需要定期从产品价值链、产业价值链两个宏观背景进行战略评估，对任何导致或可能导致产品生态环境灾变的诱因，要保持高度的警觉。大企业都是被自己打败。无法“跨越优秀，成就卓越”的企业，都是因为曾经引以为豪的成功产品被市场灾变所淘汰。大企业出现被市场淘汰的产品，根本原因是企业家的心智闭塞，即“心盲”——不听于外，不审于内。自恃强悍，外不理天下大势，内不思顺时而动，譬如盲人瞎马，夜半临池。外是指产业格局、产业趋势、新技术、新材料、新工艺等合力而成的产业大环境。不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。内是指企业经营信仰、品质追求、精益化管理等，始终将顾客权益放在企业利润考虑之前。只有坚定地站在顾客立场看待产品，才不会发生以任何企业内部的理由（成本、利润、管理等）漠视顾客权益的行为，否则迟早会出现损害顾客权益的重大产品事故。丰田违反其管理原则，是出于企业利润的考虑，对存在潜在危险的轮胎没有及时召回。三鹿的三聚氰胺事件，也是如此。对优秀的自负，包括侥幸心理、逃避监管、操纵舆论的“能力幻觉”，是多么顽固而危害的心智陷阱。我们必须提醒企业：永远不要将公司的核心利益置于顾客权益之上。顾客权益包括但不限于顾客的基本利益（安全、真实）、顾客的自由选择权（360与QQ的强制卸载风波）、公共道德底线（如蒙牛雇佣网络公关公司的诽谤式舆论围剿）以及顾客的隐私权等，这些权益触及社会的道德规则。不要将把握机遇变成了习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至操纵监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破规则”的所谓成功思维，最后在保护公司核心利益的单向度思维下走到社会规则与道德底线的对立面。漠视顾客权益，以自我利益为导向，这些野蛮生长的企业家心智，毒害优秀企业，使其不能走向卓越甚至夭折。去除心盲，由外至内，洞悉产业演变大势，兢兢业业、精益管理、品质进化，提高产品的性价比，是企业从大到强，做出长寿产品的根本之道。从大到强的产品战略二：单品决胜、产品一致化风格大企业的产品竞争，是以品质对品质、以策略对策略、以创新对创新、以结构对结构，产品的竞争最终都会变成针尖对麦芒的一对一搏杀，谁才能最后胜出？纵观长寿企业的长寿产品，我们会发现一个突出的现象：单品决胜。就是说，行业顶级企业之间的产品较量，最后以规模化单品分出高低，这个现象在所有品类里都是一样的：食品：康师傅红烧牛肉面、大白兔奶糖、阿尔卑斯硬奶糖、德芙巧克力、费列罗巧克力等。饮料：王老吉、可口可乐、汇源100%橙汁、椰树椰汁、露露杏仁露等。白酒：茅台（飞天53度）、五粮液（52度）、二锅头（红星、牛栏山）等。奢侈品：LV包、万宝龙钢笔、劳力士金色款、雷达表。做大产品规模可以采用策略化、创新化、结构化三类方法，不断制造产品新的增长点，但在大的基础上做强市场份额、盈利率双高产品，则必须有强势单品。只有强势单品才能聚焦顾客的品牌认可，降低产品营销成本，从而在销量放大的同时，降低营销费用的增长幅度，实现市场份额与产品盈利性的双增长。在产品做大规模之后，必须聚焦在做出优势单品（大品种战略）上，让这个单品及风格一致化的产品群，成为标杆性、符号性的产品。为此，企业必须围绕这个核心单品聚焦产品的全价值链资源，使该单品从原料、包装、制造、品质、设计、广告、推广、管理都形成一个完整性的战略领先体系，将竞争对手远远甩在身后。中国啤酒的销量第一位置虽然被华润雪花夺得，但青岛在中高端产品上却赢回一局，这就是青岛纯生。青岛纯生2004年上市，2005年开始在重点城市运作，2006年基本实现全国化，是青岛品牌下销量最大、盈利率最高的单品，而且成为中国纯生品类销量最大的单品。中国第一支纯生产品是珠江纯生，在1998—2003年，珠江纯生一直是纯生品类的代表。由于珠江产能布局的缺陷，珠江纯生没有在一枝独秀的5年里成为全国性的强势单品。早期的青岛纯生，也采用了灰白色瓶标及尖颈标，与早期珠江纯生包装风格接近。2005年珠江纯生更换包装、产品多元化，推出了价格定位不同的多款产品，反而模糊了纯生核心单品的形象。青岛纯生在全国化后，借奥运之势，对青岛纯生进行了产品升级：瓶形、标贴、设计风格、容量等，顺利实现了从640ML过渡到500ML产品，不仅减少酒液成本近20%，而且成功地树立了新包装风格的主导地位。青岛纯生坚持了唯一性的产品风格策略，只是在容量规格上推出了小瓶、易拉罐包装的纯生产品。图3-6珠江纯生、青岛纯生产品风格演变示意雪花、百威、三得利、燕京等都推出纯生产品，都没有能够超越青岛纯生，青岛纯生为青岛赢回了中高端啤酒价格区间里的品牌地位。从这个案例可以看到，单品决胜必须单品聚焦，尤其要保证产品风格的一致化，不能随意改变多年积累而成的产品形象，即使要调整，也必须在风格一致性前提下微调与渐进。LOGO等品牌核心元素的审美风格，可以调整，但品牌核心识别及产品品相不可轻易改变，必须是在产品一致性形象下的审美微调与品质进化，海飞丝、飘柔、德芙等所有长寿产品，无不遵循这个规则。图3-7百事可乐LOGO演化从大到强的产品战略，单品制胜及产品风格一致化，是不可分割的两个要素。高手之间的胜负，往往就在1%的细节差异，这个1%的细节100%地体现在产品风格的一致性上。苹果从ipod开始形成的以白色（含白灰）为主、黑色为辅的产品风格，被iMac、iMacAir、iphone/iphone4、ipad/ipad2等系列产品所延续，形成强大的风格一致的产品群。反观索尼、三星、惠普、联想（含Thinkpad），在产品的风格一致性上缺乏统一与坚持。风格一致性做得不好的产品，产品线很长，看似庞大实则混乱，这种杂乱的产品线虽够深够大，但加起来都无法与苹果的一款单品抗衡，2011年ipad预计可出货6000万台（实销4450万台）。三星2011年新推出的银河（Galaxy）系列手机与平板电脑，产品品质、性价比有所提升，在产品风格一致性上也有所聚焦，正在成为对苹果手机及平板电脑最具挑战性的产品。三星GalaxyTab平板电脑2011年计划出货量150万台，还不到ipad的3%。没有强势单品，就谈不上强势产品。真正结构化的产品群，必然是围绕强势单品的结构化及风格一致化，这是强势产品修成正果的必由之路。
3.1并购的主要参与者都有哪些
简而言之，在并购案中，主要参与者为买方、卖方和目标公司。并购中最主要的就是这三方参与者。（1）买方：多数是集团、产业行业的实体运营公司。（2）卖方：因各种目的将公司股权或者资产出售的公司。（3）目标公司（资产）：是并购交易的对象，也可称为标的公司或者标的资产、资产等。买方：在并购参与者中，买方通过并购获得快速的发展。如果是上市公司，则会表现为市值普遍提升，因此产生了市值管理的概念。有很多机构声称能够帮助上市公司进行市值管理，实质上都是将并购作为上市公司市值增长主要战略路径而提升市值的。当然，买方在并购中也并非总是受益方。卖方：在并购中，多数的卖方获得了套现的机会，拿到了现金或股票。如果运气好，手中的股票升值后也可以套现走人。当然也有人“赔了夫人又折兵”，既失去了公司的控制权，又没有真正地取得相应对价。目标公司：通常情况下，考虑到多数交易会有3~4期的业绩承诺，目标公司会存续3~5年。之后的情况就十分复杂，有继续独立存在的，也有被剥离的，还有被关闭的。
药企掌门人如何与职业经理人相处
这里“药企掌门人”既指药企所有者或控股方，也指虽然不是药企所有者或控股方，但在药企发展中起着举足轻重的作用而且长期服务企业，依靠工资和奖金获取报酬的管理者，这些管理者不持有所在企业股份或持有的股份非常少。纵观中国药企在改革开放40年中职业经理人与掌门人相处的经验和教训，药企掌门人在职业经理人队伍成熟、发展和创造独特价值过程中一直起到不可或缺的作用。职业经理人专业水准提升、领导力优化、能否为药企创造更多更大价值，都与掌门人息息相关。本篇将重点分析药企掌门人与职业经理人相处的方式、方法。在使用职业经理人方面，许多药企掌门人深深绕在心头最重要的一个问题就是：为什么同样的职业经理人在别的药企业绩辉煌而在我的企业却一塌糊涂？这一问题看似简单，实际上既涉及药企用人最为关键的观念问题，也涉及实际操作问题，还涉及看似不经意间双方相处的细节。21世纪开始以来的18年是中国药企跨越式发展最为关键的时期，也是跨国药企中中国本土职业经理人回归数量最多的时期。
  
    
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