热门：快消品零售营销老板
第一章“新零售”崛起下的营销创新
一、案例背景
XX商业银行成立于1996年12月30日，是该省第一家城市商业银行。总部下辖114家支行网点，分布于各城区和主要郊区（市）县。目前，该商业银行资产规模位居西部城市商业银行第一位，并在英国《银行家》杂志发布的2007年度“中国银行业100强排行榜”中排名第36位。为了优化企业管理干部队伍，实现人力资源的最佳配置，该商业银行特将国际业务部总经理职位在全公司内实行公开招聘、竞争上岗。此次竞聘拟引入人才测评手段，以保证竞聘工作能够客观公正、高效有序地进行。
七、强化农化服务，加快向服务商转型升级
服务创造价值，服务创造利润。为提高中盐红四方肥料产品的市场竞争力，公司将由以前的“卖产品”转变为“卖服务”，实现传统的产品营销向服务营销的转型升级，充分发挥全国首家农化技术服务中心的优势。在“人无我有、人有我优”的思路下，在服务细节上下功夫，通过扎实服务，加强交流沟通，提高业务专业水平。在硬件上，加大资金投入，配备最先进的光谱仪、色谱仪，以及相关分析专业设施、设备和车辆；在软件上，从安徽农业大学、合肥工业大学等专业院校引进人才，形成了近百人的专业农化服务队伍。对转型客户进行人员培训、专员协助、车辆配置及电商和服务体系建设支持；通过加大1000~2000吨的渠道帮扶，实现突破，从车辆、人员、组织方面帮助两千吨以上的客户实现公司化运作和向推广服务营销方向的转变，实现“一体化”的渠道模式。中盐红四方依托化工部授予的全国首家化工农化服务中心，在服务的广度和深度上狠下功夫，深入到田间地头，服务到农户家中，形成了具有自身特色的“亲情化、零距离”的农化服务模式。在七八月份最热的季节，中盐安徽红四方农化服务队奔赴在全国各地，他们分成若干个小分队，针对重点区域、重点品牌进行全方位跟踪服务。在福建长汀，他们顶着烈日在田间地头开展了一堂别开生面的讲座；在东北吉林，小分队采用宣传车、广播循环播放等现场推广模式，走村串巷、深入田间地头，挨村播放科学施肥知识；在陕西洛川，队员或在开观摩会，或在试验示范田查看作物长势，或为农户取土化验，或在现场把脉诊断答疑解惑，他们的足迹遍布大江南北。因为胸怀大志、心系于农，所以坚持走可持续发展道路；因为勇担责任、忠诚事业，所以精益求精创建生态化工。作为毛主席生前唯一视察过的化肥厂，领袖视察时“搞农业不搞化肥不行”的谆谆教诲仍然历历在目，激励着中盐红四方这艘巨轮劈波斩浪，扬帆远航，助力农业科技、服务农业梦想，提高农民收入，为推动行业发展贡献一分力量，最终实现公司“中国梦、红四方”的宏伟愿景。
一、项目筹备阶段
项目沟通会：项目启动前，一定要召开沟通会议。沟通会可以调动集体的智慧，群策群力，做好项目的具体工作。一人计短，两人计长，大家在一起进行智慧碰撞，可以产生很多奇思妙想，更加出彩地完成培训项目的策划。沟通会既包含与培训讲师召开的培训需求沟通会，也包括由项目经理、班主任参加的培训项目筹备工作推进会。财务立项：前面有提到过培训预算表和项目费用明细表，一般做财务立项需要把这两个表格作为附件，方便获得快捷的审批。OA通知发布：根据项目要求、内容、安排进行培训通知撰写并发布，发布OA通知的时间，建议在培训实施前一个月左右进行，方便学员调整工作安排，按时参训，也为培训组织者争取足够的时间，做好前期的准备工作。培训课程商务采购：按照公司规定的商务流程进行课程采购，各家公司的商务采购规定不同。我所在的企业是这样规定的：如果金额小于一万元，可以进行无立项无合同采购流程；如果金额大于一万元小于五万元，需要进行有立项无合同采购流程；如果金额大于五万元，需要进行合同采购流程。如果运用合同采购流程，比选方式可以采用单一来源采购、竞争性谈判采购、询价采购等，由各公司的合同商务部门进行管理，在做采购时，要多与合同商务部门进行沟通。内部师资邀约：内部讲师一般是公司的领导居多，需要提前和领导或者秘书沟通，预约授课时间，建议电话沟通完毕后再以邮件邀请的方式进行确认，避免因记错时间耽误后面的培训。与外部讲师不同的是，内部师资不会涉及对外支付费用，一般都是授课结束完毕后发放授课津贴。具体的津贴标准有工作日和休息日两种情况。工作日授课标准：基层管理干部100元/时，中层管理干部200元/时，高层管理干部300元/时；休息日授课较工作日授课比较而言，授课津贴翻倍，标准基层管理干部200元/时，中层管理干部400元/时，高层管理干部600元/时。培训食宿行安排：这是培训组织比较关键的一个环节，需要安排学员的餐饮、住宿和交通。餐饮需要确定是采用自助餐还是围餐等，需要确认学员信仰，围餐最好提前确认好菜单；住宿需要确定酒店，酒店一般选择新一些的酒店，会有更好的住宿体验；交通根据领导、学员的不同行程来进行安排，如果只是接送学员，可以采用固定地点发车方式，在固定的时间和地点发一趟车。培训物资准备：根据授课需要进行安排，准备培训物资。包括但不限于教材、推荐阅读书籍、白板、白板纸、白板笔、签字笔、美纹纸、便利贴、彩纸、纸巾、咖啡、矿泉水等。
自序
营销是一种精神一位伟人曾说：“人是需要一点精神的。”对营销人而言，这种精神更加难能可贵。如果仅仅为了养家糊口，人生不会精彩。快消品行业不但市场化程度高，而且网点遍布街头巷尾，需要完善的策略规划，更需要身体力行；不但考验智慧，更考验体力和精神意志。我认为，能坚持5年以上、做好快消品营销的人，都是了不起的营销人。本书没有大道理，也没有“高、大、上”的理论分析。有的只是我对消费品市场的研究、分析和心得体会。从古至今，中国向来不缺少战略家和战略观念，当今营销也不缺少所谓的“执行观念”，缺少的是行动！今天，大家都在讨论小米、褚橙，认为他们利用互联网思维而无往不胜。但我认为，无论是小米还是褚橙，真正打动消费者的并不是其利用互联网思维的胜利，而是让营销回归了本质和原点。换句话说，就是互联网和移动互联网时代让营销回归到人性的基本点，从而获得了巨大的成功。从这个层面来说，营销不是在推广品牌或者产品，而是在创造顾客价值，不仅满足了顾客基础的生理需求，还满足了顾客深层次的精神上的需求。看看褚橙火爆上市、一橙难求的景象，很难想象一个橙子居然有这么大的魅力。其实，人们哪里是在买橙子，分明是在买褚时健的励志精神，因此，无论是品牌还是产品，唯有精神才能永存。本书共六章，是本人十多年销售、营销、策划工作的浓缩和总结。第一章是本书的精华内容之一，即快消品市场要怎么操作。这章基本涵盖了一个品牌或产品如何进行区域市场的操作。从市场调研开始，到产品组合、市场铺货、渠道规划、渠道管理、价格控制、市场推广等核心内容，让销售人员或者营销管理者有目的的操作和启动区域市场。第二章的主要内容是团队管理。从营销管理者的视野来说明，管理要管人、管事，更要管人心。本章告诉快消品营销人员如何成为一个好主管、快消品市场主管最需要什么素质和能力。从微观的角度给出了快消品营销人员如何做年终总结和年度规划，以及在复杂的营销环境中如何保持良性精神和忍耐精神。第三章是讲怎么做好产品和品牌的推广和传播工作。尤其是互联网和移动互联网的传播，与营销1.0和营销2.0的传播差异很大，基于自媒体的传播成为主流，本章结合案例分析了营销3.0时代怎么做品牌和产品推广。第四章、第五章从营销战略和营销策略层面分析了快消品行业特性、成功要素，特别分析了食品饮料的营销规律和策略，这些来源于一线营销经验的策略和方法。我认为，这是值得快消品读者品读和思考的。第六章是快消品行业近年来的经典案例，从案例的分析和解读中，大家可以看到为什么有的品牌可以成功，有的品牌却失败了，成功和失败给我们的启示又是什么？我一直认为，快消品营销是所有行业营销中最辛苦的，但也是得到锻炼最多和提升能力最快的行业。以下是我对营销人的几点希望和祝愿。我希望，大家不再为了事业轻视自己的健康。一年出差200天，正常！跑市场、谈客户、做培训、搞促销……累的不是身，而是心。照顾好自己，那是奋斗的本钱。我希望，大家不要为了工作忽略了家人。我认为，疲于奔命怕的不是对自己身心的伤害，而是对家人的残酷影响。能不能照顾家人还是其次，缺少了天伦之乐也不是不能忍受，最怕的是少了心灵的沟通和精神的依赖。销售人，重视你的家庭，因为那是你精神的源泉、动力和归宿。我希望，大家能平衡自己的生活。任何不平衡总会走向平衡，销售人的平衡不能靠外界的推动，工作、生活的平衡是造就一个合格社会人的基本条件，如果你的工作影响了你的生活和家庭，请放弃。我希望，大家都能实现人生价值。人生最重要的不是赚了多少钱（当然，基本保障也很重要，不能饿肚子），而是你做了什么事情。对营销人而言，这些事情对企业提升、客户价值有什么影响，你留下了什么？你的价值就是，活着就必须行动，试着改变什么。我希望，大家终会实现心灵的平静。我们不断地认识自己、超越自己，如果有一天，我们发现销售就是我们的人生、我们的追求、我们的梦想，我们将其作为一种习惯，那么，销售人就达到了一种境界。其实，我们追寻的就是回归心灵的平衡与平静。先哲王阳明说：“天理即良心。”我说：“营销即人生。”本书（上一本书也是）是在博瑞森编辑马优的启发和鼓励下整理完成的，能够在较短的时间内完成本书的整理工作，确实是一件高兴而又辛苦的事情，但总算对自己十年的销售和营销工作有了一个阶段性总结，再次感谢博瑞森和马优！另外，还要感谢朱玉童，在朱总的身上可以学习到最新的思维和方法，在严格要求下，自己不断成长。特别要感谢我的家人，没有他们的支持，我不可能长期在市场上摸爬滚打，但因此也亏欠他们很多。最后，感谢这个时代，让我奋斗在梦想的道路上痛并快乐着。蒋军2014年7月7日于深圳
4. 流程执行部门有时背流程效率的黑锅
​ 漫画解读：有一次，我在给某企业做流程优化项目辅导时，有一个部门抱怨：“其实，我们流程执行部门往往是背黑锅的。我们部门是流程最后一步，处理得并不慢，但前面环节太多耽误了很多时间，但是大家不知道，所以最后大家都怪到我们头上了，因为这个流程是我们部门发布的。”当然，这个朋友说的不完全对，但的确存在这个现象。比如很多人抱怨报销很慢，但你真正分析，会发现其实大部分时间耽误在费用报销人或部门费用接口人提交单据的环节上，或者本部门领导审批上，但全员最后都会投诉财务部门处理流程非常慢。这个现象之所以值得解读和要引起大家注意，是因为我们不能客观真实地分析和了解一些流程的事实，就永远无法真正解决问题。所以，当这家企业各部门了解了这个流程的真实情况后，大家做了两个举措：一是简化了前端审批节点；二是规定了审批时间标准，超过时间发邮件及短信预警，提醒流程处理人尽快处理流程。这样，这个流程问题才得以解决。
1.理论演变的宏观鸟瞰
中国的管理学来自西方，有必要先看看西方管理理论百年来走过的大致历程。工业革命以后，社会发生了巨大变化，亚当·斯密的经济人假设和分工理论，开启了管理理论探究的先声。巴贝奇对机器工业的数学化求解，开启了科学管理的先声。欧文在克拉克的纺织新村实验，开启了人本管理的先声。美国的铁路和钢铁业高歌猛进，又把大规模制造业的管理研究推进到世界前列。到1900年前后，管理学正式诞生。影响深远的管理学经典理论随之问世。从1886年的美国机械工程师协会芝加哥年会（这届年会以亨利·汤的文章《作为经济学家的工程师》为标志，号召开展管理研究），到1929年的纽约交易所股票崩盘，管理学对社会的发展居功至伟，柯立芝繁荣就是这一时期的时代象征。此期的管理学理论，具有代表意义的，包括泰罗的科学管理原理，法约尔的经营管理理论，韦伯的官僚组织理论。早期管理理论的这三驾马车，至今还是管理教育的三角支架。它们的共同点是：以效率为导向，以经济人假设为基本原理，理性至上，重视组织结构和权责体系。如果要找出一个关键词，就是“效率”。30年代的经济大萧条，对资本主义社会形成严峻的挑战。在这一挑战面前，管理学开始了新的探索，由此诞生出了新的理论，具有代表意义的有梅奥的人际行为理论，巴纳德的社会系统理论，西蒙的决策理论。这些理论构成现代管理学的基石。日本学者占部都美甚至称，所谓现代管理理论，就是“巴纳德-西蒙理论”。它们的共同点是：不再局限于效率追求，确立了“以人为本”的理论基础，专注于研究人的行为与组织行为，致力于决策理论和战略管理。如果要找出一个关键词，就是“人本”。经过战后重建与平稳发展，到了20世纪60年代，历史进入一个新的节点。从民权运动、女权运动震撼社会，到嬉皮士玩世不恭，再到环保呼吁和提出动物权利，主体意识的觉醒和增强，对资本主义社会形成新的冲击。在社会变化之中，管理学开始了新的探索，当代管理理论由此萌发。从明茨伯格对经典管理学的全面挑战，到阿吉里斯从学理上否定科层组织并提出组织学习理论，再到德鲁克对管理学体系的整体重构，通过对传统管理理论的全面反思，当代管理理论形成了多角度探索。它们的共同点是：通过实践提炼和检验管理理论，克服个人与组织之间存在的对抗，“愿景”和“团队”开始替代“目标”和“组织”，追求组织平面化，管理自主化。如果要找出一个关键词，就是“自治”。90年代以来，互联网和人工智能的发展为组织变革提供了技术条件，知识经济超越传统产业，虚拟经济超越企业实体，管理理论开始酝酿新的变革。不少眼亮的学者，开始试探性地对管理理论展开“颠覆性创新”，出现了新理论架构的苗头和闪光，例如菲佛（JeffreyPfeffer）提出的循证管理，高沙尔（SumantraGhoshal）提出的个性化公司等等。这些理论上的克里斯滕森拐点（disruptive），绽露出管理理论革命性突破的迹象。但从总体看，这次变革的方向依然闪烁不定，内容依然若隐若现，大体上倾向于由自治到创新、由组织变革到自组织、由以人为本到人的高阶发展等方面。如果要给出一个关键词，比较恰当的选择是“个性”。尽管理论的演变“苟日新，日日新，又日新”，但是，总有一些不变的东西构成管理学坚硬的内核。在一定意义上，这个不变的内核更为重要，更为基本。
2.门推拉移动
【作用】明确办公区门打开的方向，避免反方向开对门造成损坏，保护公司财产。【范围】岗位、车间、部门、行政区等所有门。【标准】位置：张贴在门把手左右或者上下方，大概1.5m高的位置。材料：塑料、PVC材质、铝合金等材质。尺寸：圆贴、方贴等类型。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①尺寸根据门的大小自定义，要求醒目。②标识牌的颜色要求醒目，一目了然。【管理标准】①有门的区域要设立管理责任人，方便管理。②定期对门标识牌做清洁维护。
3.​ 完美日记：泡在社交媒体里的第一国货彩妆
1.​ 基本情况（一）发展历程•​ 完美日记的母公司叫“逸仙电商”，2016年在广州成立。•​ 2017年“完美日记”作为一个品牌被推出，主战场一开始就定在了社交电商平台。•​ 2017年8月上线天猫旗舰店，2018年双十二就占据了天猫彩妆类品牌销售的第一名。•​ 2019年开始拓展线下门店，年度开店数量有36家。•​ 2019年，完美日记天猫店年度销售额达到26亿元以上，第二名是花西子12.2亿元，线下彩妆巨头卡姿兰以8.7亿元位居第三。如果累计其它销售渠道，完美日记2019年的销售额应该超过30亿元。（二）融资情况完美日记在融资方面也是颇为耀眼，三年四轮融资，背后有大量的知名投资机构，比如真格基金、弘毅资本、高榕资本、高瓴资本、红杉中国、华人文化等。2020年4月1日获得了新一轮融资，金额达1亿美元，领投方为老虎环球管理公司，厚朴管理投资公司、博裕资本参投。此轮融资后，完美日记估值已达20亿美元（相当于140亿人民币）——相较于2019年9月完成融资时的10亿美元估值已翻了一番。（三）发展路线从渠道、产品、生产三方面的布局，大家可以感受下完美日记的雄图大略。说明从渠道布局看先做线上、再做线下（2020年计划线下开店达200店；2021年达400店；2022年计划达到600家店-估计可能受疫情制约）。从产品布局看先从彩妆切入，然后拓展护肤，最后走向全品类。从生产布局看先是代工，然后走向自生产。目前完美日记正推进自有研发中心和工厂建设，建成之后有望成为全亚洲最大的化妆品生产基地。2.​ 营销策略说明用户定位目标用户为95后、Z世代的年轻消费者。产品特色高颜值流行爆款，强调产品必须自带社交属性，强调大牌代工。定价方面压缩毛利空间，采取平价策略。销售渠道大的节奏是先做线上、再做线下。•​ 电商布局：天猫、京东、唯品会、聚美优品、拼多多、苏宁易购、考拉海购、小红书旗舰店、微信小程序商城。•​ 线下三种店面形态：概念店、体验店、快闪店。推广方面尤其擅长社交营销，被行业称为“泡在社交媒体里的品牌”。•​ 社交平台全面布局：微信、小红书、B站、抖音、快手等。•​ 特别重视明星、红人的内容种草。朱正廷、李佳琦、还有大量的KOL\KOC，甚至连李佳琦的狗都不放过，完美日记动物眼影盘中的小狗形象的就是李佳琦的狗never的。2020年3月5日，小狗盘正式开售，30万盘直接秒光。•​ 尤其偏好联名，比如和Discovery联名、和《中国国家地理联名》、和大英博物馆联名、和大都会博物馆联名等等。•​ 微信留存：投入大量人力和技术资源深耕微信生态，做用户留存和复购，微信端复购销售额大约在4-5亿元，并在重大节日私域反哺公域。3.​ 公域引流说明平台合作和小红书进行深度合作。完美日记天猫店的真正快速起量是在2018年2月将小红书作为重点推广渠道之后。除小红书外，还参加了天猫流量扶持和腾讯倍增计划等。广告投放完美日记以效果广告为主。内容营销海量的图文和短视频内容全渠道分发。直播活动当有些人还在争论是不是做直播、怎么做直播的时候，截止到2020年5月，完美日记淘宝直播中售卖完美日记产品的场次已经超过了13000场，主要集中在2019年11月及以后，主要采取“爆品+低价折扣+KOL带货”的方式。大节玩法我们可以从完美日记618和双11操作模式中一窥它的大节打法。首先，推出新品。然后，精选明星或者超级头部造势。之后，选择腰部KOL做测评和推介。然后，通过海量中小KOL\KOC种草。最后，集中各类流量打造爆品。即“头部造势启动+腰部测试分享+底部各路分享+明星助力拉升”。4.​ 私域经营完美日记以微信生态为核心布局私域流量池，具体包括公众号、微信个人号、社群、小程序。（一）公众号和小程序采用的是矩阵式布局说明公众号矩阵包括PerfectDiary完美日记、完美日记颜究所、完美日记美妆TV、完美日记颜霸少女、完美日记实验室、完美日记体验店、完美日记校园联盟。小程序矩阵包括Abby‘sChoice完子心选、完美日记旗舰店&perfectdiary、完美宠礼、完美有礼、完美日记京东商城、完美日记线下体验店、完美日记会员商城、完美日记宠粉联盟、perfectdiary旗舰店。（二）IP组合完美日记打的是IP组合，包括小完子、小美子、苏苏、Mika等。说明小完子•​ 英文名Abby，双子座，撸妆能手、护肤达人。•​ 定位选品KOC，分享新品首发、优惠、福利惊喜、好物试用等。•​ 主要用于线上粉丝社群。•​ 头像是一个真人的头像。•​ 个性签名：不知名逗比一枚、不撸妆会死星人。•​ 统一的朋友圈背景：真人女性、海滩、微风、饮品，力求呈现真实场景、表达“享受色彩、享受生活”的品牌理念。•​ 朋友圈里的内容除了产品、活动之外，还会发一些真人生活类的内容，但都是和美相关的生活。小美子•​ 定位为“线下贴心美妆小顾问。•​ 头像为卡通头像。•​ 个性签名和小完子一样。•​ 主要用于线下粉丝群。苏苏射手座，彩妆爱好者，自导自演一把手(自己拍视频+剪视频)，定位视频博主KOL，直播间种草。Mika狮子座，定位专业彩妆师。其它敏子等系列真人彩妆师IP。“小完子”和“小美子”不是特指某一个具体的人，而是一个统一的IP形象规划，由众多专员来运营。这个IP形象属于典型的公司资产，而非个人资产，有效避免了资产流失虽然是IP矩阵，还是有打造重点的，小完子和小美子是重点，小完子是核心。（三）私域链路与交互说明线上链路1.​ 包裹卡：通过包裹卡引导传统电商用户加“小完子”个微。2.​ 用户关注官方公众号，菜单栏中“撩小完子”加个微。3.​ 加个号后，拉入“完美日记玩美研究所”微信群。线下链路1.​ 门店以赠品折扣为诱饵引导线下用户加“小美子”个微。2.​ 加个号后，拉入店铺群“完美日记体验店-*店”。群日常定时推送、及时互动1.​ 促销信息2.​ 彩妆教程3.​ 每晚直播群变现小程序商城快闪群定位为快速卖货群，群的活动形式一般为快闪直播群。中台建设私域内容中台和数据中台建设。完美日记还有很多成功的因素，比如选品策略、组织模式等等。在这里，给大家推荐一篇非常好的文章《12000字全面解读完美日记：从组织架构到增长策略》，有耐心的朋友可以去读一下。当然，它也有很多不尽如人意的地方，正如有人所说的那样“完美日记并不完美”。估计和我一样怀着不良目的、潜伏在完美日记社群的人，都和我有一个同感：泡久了，变得非常疲倦。我们不是它真的目标人群是原因之一，但绝不是原因的全部。目前支撑继续潜伏的唯一理由就是：沉住气、说不定它会升级。世界上，从来就没有完美的模式，我们不是找缺点、苛责别人的，我们是来学习的。那么，它对我们有哪些启发呢？说明精准定位国货彩妆品牌，95后、高颜值、平价。无一不精准犀利。弯道超车聚焦社交媒体阵地，发力内容营销，快速抢滩直播。借力打力借平台的力、借明星/红人/KOL/KOC的力、借专业第三方服务的力（它的组织模式很大情况下是专业外包的）。公域引流布局够准、下手够快、力度够狠。私域运营用户云端化、IP矩阵化、私域社群化、促销直播化。两个市场产品市场和资本市场，两手抓，两条线互动式良性发展。
一、五个内因条件：先天基因与后天努力
决定产业地产商经营发展状况的五个内因条件包含战略模式、管理机制、人才团队、资金实力和企业文化。其实，这也是企业经营管理普遍面临的内在问题，企业的发展既被企业先天基因（基础）所束缚，也将受企业后天努力的影响带动。图影响产业地产商经营发展的内部因素​ 战略模式产业地产商的战略经营模式，亦即商业模式，不管是自我创新，还是拿来主义，或者是拿来再创新，其商业模式关系到企业的终极目标、发展路径、盈利模式和经营方略，这些必须有的，哪怕模式不完善、不成熟。早先没有模式，尚可理解，因为行业处于摸索阶段、处于发展的混沌期，而今之后，还没有一定的战略经营模式，那就纯属“狗头戴砂罐―――乱碰乱撞”。​ 管理机制有了战略经营模式，还必须有与之配套的企业管理机制，这通常涉及到企业组织架构、综合管理体系、业务流程管控、经营绩效考核等等。良好的管理机制将保障产业地产商的创新探索实践和高效率经营运转，并支持项目团队的全面开拓和招商运营业务的有效推进。那些管理完善、流程规范的传统房地产企业在转入产业地产后，虽然具有较好的管理基础与优势，但不要忘记产业地产的经营管理既宽泛、又深入、且灵活，必须对以往的管理理念与管理机制进行调整，否则经营绩效将打折扣。业内有一些规模大、知名度高的房地产商在产业地产经营管理效能上并不如一些规模小、知名度低的小弟们，管理机制的适应性问题就是一个主要原因。​ 人才团队人才是第一资源，人才是企业发展的决定性因素，有了精尖人才，组合好精英团队，才会梳理出好的战略模式和建立好的管理机制。产业地产是极具跨界思维和创新逻辑的复合型行业，对复合型人才求贤若渴，尤其需要高屋建瓴的精英高管和摧城拔寨推进战略业务执行的中层干将。2017年碧桂园攀升为房地产龙头老大，这期间碧桂园启动千亿布局科技小镇计划，并其进军产业地产势头风雨如磐。能够让新晋龙头闯入难操持的产业地产领域自有诸多原因，业内评说碧桂园敢于贸然玩产业地产，也得益于碧桂园多年的人才战略、人才储备。2013年碧桂园开始的“全球30%硕士、70%博士”招聘计划以及后来的“未来领袖计划”，让其储备和锻炼了一批学历高、能力强的精英团队，这也让碧桂园启动特色小镇新业务有了底气。苏州高新区在2016年、2017年就连年举办“产业地产管理人才特训营”，从园区招商、产业运营、综合服务等多方面开设实务课程，强调理论结合案例，意在增强高新区管理团队的感性认识与理性认知，提高全员招商能力、运营技能以及服务技巧。事实表明，以指导实战为目标的综合培训成效显著。图苏州高新区常年举办产业地产人才训练营​ 资金实力产业地产、产业园区这一长链条经营、长回报周期的特殊行业领域，对产业地产商的融投资能力和现金流经营都是考验。资金实力有限，资金链条不具备，融资能力再不强，那么经营起来将是捉襟见肘、步履维艰。在这一点上不论行业小弟还是业界大哥都可能遇到严重问题。就像行业同仁半开玩笑地提及华夏幸福被平安入股：把融资手段玩遍的上市公司咋还这么缺钱呢？​ 企业文化同各行各业一样，企业文化的作用往往被产业地产商所忽视。产业地产通常被业界称为有情怀的事业，对产业地产商来说，就是要做有文化的企业、更准确讲就是要有良性的企业文化，这一点是非常关键的。企业文化通常被称为老板文化，老板的情怀不够、老板身边核心管理团队的综合素养欠佳，也很难干成像样的产业地产和园区项目。业内资历较深、对国内产业地产有较多了解的朋友们应该知晓，早期曾经活跃在产业地产界并有上市背景的一些工业地产公司，如今在业界也只是个传说而已，究其原因，企业文化不支撑公司的长远发展。
六、如何处理资深经销商越级沟通
渠道经理在日常拜访中，有些老资格经销商因为与公司高层一起打天下，不把区域的一线渠道人员放在眼里，经常把“想当年和你们老大……”放在嘴边，什么事情都直接找高层领导，不跟一线渠道人员沟通，往往还获得更有利的政策和条件。这种情况下，厂家当地的渠道人员就变成摆设了，不但在经销商处受气、连领导也对自己的能力产生怀疑。　出现这种情况有三种原因：第一，渠道经理要从自身找原因。也许经销商觉得找你没用、没价值，所以要找你的领导。第二，经销商的原因。有些销商喜欢摆老资格，我跟你们合作10年了，渠道经理不知道换了多少，对你无感。第三，上司的原因。经销商每次来找，上司碍于情面接待了，长此以往使经销商养成习惯。如果真的是一线渠道经理不作为，不帮助经销商解决市场问题，或没有解决问题的能力，首先需要在态度和能力上改善自己，成为一个对经销商有价值的渠道经理，让事实证明经销商不用与高管沟通，同样能取得好效果。我由于工作需要调到一个新的大区，刚开始与区域内的某个大经销商沟通不通畅，他有事直接找我的领导。有一次帮他盘库存，发现不少积压的产品，我知道原来区域的经销商曾经订过这样的货还卖得不错，于是想办法帮他处理了库存。后来他逐渐与我沟通多了，凡事先与我商量。如果经销商摆老资格，不屑与一线渠道人员沟通，一线渠道人员要找个机会敲打他一下，让他明白县官不如现管的道理，但要注意方式方法，毕竟是重要客户。我们有个大经销商一直属于集团战略大客户部管理，其实就是营销副总裁直管。后来集团架构调整，被划到我所在的大区管辖。我是大区负责人，毕竟年轻，他不但比我年长很多，根本不把我放在眼里。有一次，他有个项目需要出技术方案，来公司找我，结果到了公司后没有一个人搭理他，请方案部的人吃饭都说没空，他脸上有点挂不住。然后我们在他的区域内直接做了个有影响力的大项目，没有找他合作，而是扶持了他生意上的对手。生意人不会跟钱过不去，他放下身段，主动找到我们大区，表示一定会好好配合。如果是上司的原因，建议跟你的上司找时间沟通一下，委婉地告诉他，因为他的行为有可能对你当前的工作造成了一些困扰，希望得到上司的支持，我相信你的上司从公司的角度也能理解。有一次，我的下属找我沟通，首先他做了自我批评：区域内一个经销商本来计划要他完成3500万元的目标，结果我同意他完成3200万元，说没有跟我及时沟通，责任在他。这提醒了我，以后遇到经销商来要政策谈条件，我都先让他找当地渠道经理商量，但我保证会给他最大的支持。
三、价值观
价值观是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，是企业及其员工在长期的经营实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德，是企业文化的核心之一，价值观回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。它为企业及其成员在工作的各个方面提供了行动准则，也为企业处理各种矛盾提供了判断依据。2019年之前，阿里巴巴价值观的核心词为：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。纵观阿里巴巴20年的发展史中，马云有很多决策背后体现的都是阿里的价值观。正如马云所说：“阿里巴巴历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”比如阿里巴巴月饼门。2016年9月13日，阿里巴巴“内网秒杀月饼事件”受到了大家的关注。当年在阿里巴巴内部展开的中秋抢月饼活动中，四名程序员使用脚本制作小程序，多刷了124盒月饼。这类程序员的工作职责原本应该是维护网络安全，却利用自己的技术抢月饼，这明显违背了阿里巴巴“诚信”的价值观。除了这四位程序员外，第五个被开除的人，在阿里巴巴的能力和地位很高，在网络安全领域能够进入全国前十，其上级领导认为，开除他会产生一定的损失。消息一传开，360等企业随即伸出橄榄枝。即使其技术能力再强，违背了阿里巴巴的价值观，违背了企业文化，阿里巴巴最终开除了这些员工。美团联合创始人、高级副总裁王慧文曾经说过：“新经济公司组织能力过关的，只有阿里巴巴。”这个说法代表了许多人的认识。在湖畔大学的一次讲话中，马云也提到：“这么多年以后，我才发现企业要壮大，实际在于对人才、人性的把握，产品最多只在战术级。我最骄傲的不是商业模式，而是人才梯队、组织建设还有文化。”核心价值观是企业战略管理的思想基础，是企业的第一核心竞争力。麦肯锡公司研究推出的麦肯锡7S模型，是其设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的要素，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。其中，企业的共同的价值观是这七个变量的核心。如图6-1所示。图6-1麦肯锡7S模型企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争，而核心竞争力的竞争实质上反映了企业文化理念的竞争。共同的价值观是全体成员对组织的战略、目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营指标等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，还直接影响了企业和员工的行为，以及企业战略目标的实现，进而影响企业竞争力的提升。目前存在多种关于核心竞争力定义和特性的表述，例如哈默（GaryHamel）基于整合观的表述，梅约（M.H.Meger）基于技术创新观的表述等。北大教授张维迎先生界定核心竞争力的5个要素包括：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉。”企业价值观是企业发展过程中逐步形成的，是真正意义上的“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”，企业价值观对企业成功有关键作用，是企业的凝聚力，是企业竞争力的源泉。华为价值观是成就客户、开放进取、艰苦奋斗、至诚守信、自我批判、团队合作。华为的战略与华为的价值观紧密相连，华为的战略可以概括为四个方面：​ 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。​ 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户的需求，提升客户竞争力和盈利能力。​ 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。​ 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链利益。通用电器公司的核心价值观与业务经营重点能够紧密相连，其价值观包括更多方面：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六西格玛”质量为生命，用质量去推动增长；坚持完美，决不容忍官僚作风；以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍；视变革为可以带来增长的机会；确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施；创建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和相互信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。因此，公司花精力来认真探讨企业价值观，实际上是在为未来发展定方向，这是再务实不过的举动了。只有辛勤耕耘市场基础，耐心培养客户生态的企业，才会与市场形成命运共同体，为下一次冲锋准备充足的弹药。因此，看起来“务虚”的价值观，才是企业的DNA，也是帮助企业走得更远的“内功秘籍”。
  
    
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