热门：快消品零售营销老板
第三十七周：十字手合太极
【拳法详解】1.左脚踩下将重心平移回右脚心，同时左脚尖提起、两手腕松掉。图6-120图6-1212.双手不动，右脚底往下踩，涌泉带动腰胯向右旋转，同时左脚尖向右旋90度。图6-122图6-1233.右脚踩下将重心平移至左脚心，双手旋开由夹脊向两边展开，手腕不超过太阳穴的高度，然后再一次垂肘，带动手腕沉落到肩膀左右的高度，记得此时不要耸肩。图6-124图6-1254.双手顺势落于两大腿前，同时将右脚跟向内旋至与外沿成45度夹角，脚尖点地。图6-126图6-1275.由左脚底踩下，右脚收回半步，双脚与肩同宽，右脚跟微微提起，不要离地太高，双手向上浮至胸前成十字手，左手在内，右手在外。图6-128图6-1296.左脚踩下将重心平移至两脚之间，重心平均分布于两脚底。图6-130图6-1317.全身再度松沉一次，随着松沉往下的同时，双手顺势垂落。先交叉下落至丹田处，待双手指尖朝下后，手再向两旁卷开至两腿裤缝旁，掌心朝后。图6-132图6-1338.再沉胯，坐腕吐气，中指微微上翘。调身、调心、调息，三调完成，腕部再自然放松下落。图6-134图6-135图6-1369.重心移至右脚心，左脚跟向内旋45度。再将重心移至左脚心，右脚跟向内旋45度。两足并拢成立正姿势，全身放松，完成整套郑子太极拳三十七式拳架。图6-137图6-138【师父叮咛】恭喜各位，郑子太极三十七式拳架的外形，到今天为止走过一遍了。郑曼青宗师曾对最后这个十字手合太极的式子说过这样一段话：“合太极者，即两仪四象八卦六十四卦，而仍归于太极。乃收其心意气息，复全归于丹田。凝神静虑，知止有定，不可散失，以免贻笑大方也。”太极之所有又称为长拳，并不是它的式子很多很长，而是“劲长”。太极之劲起于脚底涌泉，直至贯通于手指末梢，几乎行遍全身上下。放眼所有武学，无能出其右者，也难有劲长如此者。虽然各位花了九个半月的时间，学了这么多招式，但实际上太极只有一招。《拳经》上说的连绵不绝，并非只是一招一式环环相扣而已。实际上，从预备式开始，一直到最后这个十字手合太极为止，都是在连绵不绝的练着同一式。只不过大家在初学阶段为了掌握手眼身法步跟操练根劲，所以必须拆成一招一式来学而已。另外，当十字手合太极结束后，你必须气定神闲，怡然自得。打完拳架就跟刚开始准备打的时候一样，起点就是终点，结束也是开始，有如太极圆周之循环无端。十字手合太极定势一落，凝神静炁，炁沉丹田，而后慢慢沉落脚底涌泉，复归原点。三十七式一趟，清升浊降，氧进废出，河车倒运行于任督，虚灵顶劲吞天之气，鼓荡洗涤五脏六腑，足底涌泉接地之力，尾闾下落炁行脊骨，所有一切都在主动对你的身体进行修复与治疗。希望往后大家能勤加练习，日日不可间断，每天最少也要练三趟拳，如能五趟以上就更好。后续我们还有两个半月的时间，用来打磨刚学会的拳架并进行各种考核，各位多多努力。【每日功课】1.行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与十字手合太极5次。2.靠山功1个小时。【本周心得】师父下课前说：“从今天起各位才开始进入学习拳架的第一天。”我们所有人都懵了，开始私下交头接耳。有位同学忍不住提问：“不是今天才刚把拳架给学全了吗？怎么反而变成学习拳架的开始呢？”本来我以为师父会开始发表演说，没想到他笑了笑说：“下周上课就知道了。那时你们就会清楚，这九个多月的学习，连太极拳幼儿园的大门都还没踏进去呢。”郑子太极拳三十七式终于学完，也终于要开始进入学拳架的第一天了。我能听懂师父的意思，够用功的人也都能听懂。
二、粉丝不是客户、用户
羊毛出在猪身上的商业模式为什么站不住脚？学过营销的人都知道：粉丝并不是客户、用户，也就是说，粉丝变成客户、用户，中间还有非常长的路要走！也就是大家说的，这中间一定是需要转化的！粉丝作为初次接触企业产品或服务的人员，具有如下明显的特点：（1）对产品与服务的认知度有限。因各种活动、宣传甚至是盲目跟风的影响，成了企业组织的粉丝。但是，要成为消费者，需要在认知层面、心理与态度层面、行动层面进行三个过程的递进。这三个过程，在移动互联时代，甚至可能仅仅因为新的宣传活动与风潮而断层与舍弃。（2）产生周转式的购买，也即二次、三次连续性购买，才真正成为消费者。所以，这也是淘宝不是企业的一个长续渠道的原因。你很难在淘宝上长续购买一个企业的产品，所以，你必须一直在淘宝上花费用推广，而淘宝用户只肥了阿里公司。也就是说，淘宝始终是阿里的淘宝，而不是你的淘宝。同理，粉丝要接二连三地来消费你的产品或服务，才真正成为消费者。（3）订阅号粉丝，不是消费者。订阅号的粉丝，可能在其意识里，就是来看你的文章的，他心里压根没想到去消费你后续“心怀不轨”的产品或服务。所以，只要你一做广告，就掉粉。这已经成了很多订阅号的心病。（4）粉丝，是流动的。基于几千万个公众号，数不清的APP、微网站、微店、微商城……无论是否已经关注或注册为你的粉丝，他都可以在这些介质中来去自如。即使在你这留下一个注册用户的空壳，那也只是你自我安慰的一个注册码，而其实这个粉丝已经与你毫无关系！
2. 雄狮：创新的昂首
创新是医药企业持续成长的动力。近百年的现代医药产业的历史长卷中，从早期的磺胺、青霉素，到80年代的重组蛋白、单克隆抗体，再到当下的基因治疗、RNA干扰等，无一不在展现着技术创新对于产业变革的引领作用。遗憾的是，在这些行业的创新里程碑上，中国的医药企业近乎全面缺位。这样的困局在相当程度上源于“中国制造”的整体落伍。严格意义上，直到改革开放后，中国现代企业的发展才算真正开始起步。从最早出口的火柴、五金等小物件，到后来的衬衣、袜子等劳动密集型产品，再到如今的家电、PC、通讯器材等技术含量不断增加的产品，中国制造和中国企业一样，在历经了30余年的不断成长之后，在诸多领域上取得了惊人的飞跃。华为、联想、海尔等一批优秀的企业，更是已然走在了国际同行的前列。然而，相比起步较早的制造业，中国医药企业的追赶步伐则缓慢了许多。这样的差距主要是源于作为高新产业的代表，医药产业在技术、工艺等各方面相对其他制造业，需要的积淀要深厚得多。然而，正所谓厚积而薄发，经过多年的积累，一批快速成长的中国医药企业，逐渐开始拥有日益强劲的创新研发实力。以恒瑞、先声等为代表的制剂企业借力中国本土医药市场的迅速增长和全球医药产业链转移的东风，循着“仿制--仿创—创新”的道路，在短短的20年里实现了脱胎换骨的成长，并开始以崭新的面貌面向全球市场扬帆起锚。而以天士力、神威等为代表的中药企业，正在致力于将中国传统医药的精髓与现代医药科技相结合，打造出符合国际标准的现代中药，并进一步推向全世界。正是在强力创新的推动下，它们有如逐渐抬头的雄狮一般，一步一步地登上全球医药产业的舞台，代表中国医药企业向世界宣告：医药产业的中国制造到中国创造，开始了。仿创突围：日本模式的中国再现放眼当今的全球医药产业，日本在历经了30余年的飞速发展后，已然开始与欧美同行并驾齐驱，成为了国际市场上的重要力量。而纵观其发展历程，核心正是研发创新驱动。日本医药产业从80年代开始加速，最开始也是从仿制起步。拥有一定的积累之后，一些优秀的日本医药企业开始进入仿创药的研发阶段，同时开启了国际化进程。通过设立海外研发中心，或是同欧美医药巨头合作，不断地学习、消化和吸收先进经验，并逐渐向开发完全自主创新药的目标发展。正是这样循序渐进地进行产业升级，如今以武田制药为代表的一批优秀的日本医药企业，已经成功步入领跑者的行列，成为了全球知名的创新型医药企业。在中国的医药企业中，高举创新大旗的恒瑞，无疑是日本模式最为成功的实践者。得益于其优秀的表现，恒瑞也经常被业内外誉为中国的武田制药。切入重磅治疗领域，专注研发，渐进升级90年代初，年仅32岁的孙飘扬在接手彼时的连云港制药厂后，就开始调整企业的产品结构。为了走出诸多药企低端、同质化竞争的困境，孙飘扬决定以开发新药为突破口，将主要目标锁定抗肿瘤药和麻醉药。正是这些治疗领域广阔的市场、高附加值的产品和丰厚的利润保障了日后恒瑞足够的增长空间。在企业不断发展的过程中，恒瑞对研发一直予以了超乎寻常的重视。早在1992年，恒瑞就曾以120万的价格，从北京的科研单位购买了新药异环磷酰胺，3年之后这一抗肿瘤新药被获准上市。而另一方面，从简陋的实验室、设备和寥寥几个技术人员开始，恒瑞的自主研发亦开始起步前行。经过多年的经营，恒瑞陆续创建了连云港、上海、美国和成都四大研发基地以及北京的医学部。时至今日，恒瑞已然拥有了从化学工艺优化、新制剂开发到新药创新和申报各环节一体化运作的强大能力，国内医药企业无出其右。除了高质量的全流程研发平台和人才资源，深厚的研发经验积累也使得恒瑞新药研发不断提速。在研发费用上，恒瑞从来不吝投入，其研发收入比例一直保持在8%以上，不但远远高于国内平均水平2%，而且接近了国际中型制药企业的水准，这是其强大研发实力的保障。在发展路径上，恒瑞非常务实的选择了从仿制起步，并以国外的重磅炸弹产品的首仿为主要目标，先通过进口替代，迅速抢占市场，获取利润。当科研实力、营销体系有了足够积累后，再向仿创结合转型，并在此过程中，进一步积累、扩大自身实力。2011年上市的艾瑞昔布，标志着恒瑞的创新能力进入了新的阶段。放眼未来，恒瑞已将目标锁定在了完全创新专利药上，力争继续提升研发实力，开发技术含量更高的原创新品种，最终完成“仿制—仿创—创新”的三步走战略，成长为全球领先的创新药企业。这样的由研发创新驱动、循序渐进的升级模式，对于羽翼尚未丰满、但志存高远的中国医药企业而言，是十分合适的。除了恒瑞外，先声、齐鲁等一批同样致力于研发驱动创新的企业，也正在遵循着这样的节奏前进。国家政策对此秉持的也是同样的态度。国家食品药品监督管理局副局长吴浈曾指出：“如果我国的仿制药能达到国际标准的话，我国的仿制药企离创新就不远了。”而CFDA近年来对仿制药的一系列鼓励政策，包括缩短审批时间、下放权限、首仿定价优待等，也代表了对此路径的认可。出色灵活的营销模式，顺应企业发展阶段的营销变革早年的恒瑞主要以进口替代为产品目标，依靠优质低价的战略和灵活的营销手段迅速抢占外企的市场份额。从2003年起，恒瑞的营销模式开始转变，由传统营销转变为典型的外企所采用的学术推广模式。结合其抗肿瘤药为主的相对较高层次的产品结构，这样的营销模式还促进了恒瑞的产品在医院市场的品牌认同度不断增加，从而有力地推进了产品的快速放量，创造了全国领先的人均销售量。如今的恒瑞，已经开始把目光放在了海外市场。当前，恒瑞正逐步在欧美建立自身的销售网络，还和跨国制药企业合作，在美国注册产品，并依托其网络销售。长期来看，恒瑞将力争实现全球的自建网络，并进一步向品牌销售转型。国际化征程，助推企业的跨越发展在全球化的今天，医药企业要成长为真正大市值、有核心竞争力的企业，走向国际化是必须的助推器。唯有实现其产品在欧美等规范、发达国际市场的注册和销售，才能真正成为有全球竞争力的医药企业。这样的成长过程，也必然伴随着企业的创新能力获得不断加强，成长空间进一步扩大，其产品的销量和技术含量也逐渐提升，有能力推出专利药获得更丰厚的利润，最终使企业获得行业领先的地位。这正是国际化赋予医药企业的重大意义。凭借强大的研发实力和丰富的产品储备，恒瑞正在从多个方向，有条不紊的推进其国际化进程：输出国内已有成果，将企业在国内上市的产品申报FDA认证；输出国内在研成果，将企业在研产品向FDA开展新药申报；在美国建立国际化研发中心，从事ANDA和NDA的研发。而在国际化路径上，恒瑞呈现了一些较为明显的特征：品种选择上贵精不贵多，优选科技含量高、剂型独特、仿制有较高技术壁垒的品种申报FDA，如高附加值的伊立替康冻干粉针，国外市场容量很大的精神类药物甲巴喷丁和利培酮；营销方式以委托代理为主，初期与国外有通路的公司合作，以委托代理的方式打开欧美等发达国家的仿制药规范市场，共同分享销售收入和利润；在国外市场也做首仿，以强大的研发实力，挑战国外专利，获取高额利润。这些探索，对于其他致力于海外拓展的本土医药企业而言，将是弥足珍贵的经验。其实，我们从恒瑞董事长孙飘扬的身上，完全可以看到联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TCL的李东生等诸多优秀企业家的身影：优秀技术人员出身，接手国企小厂；从产品质量抓起，然后优化产品结构，进一步不断推出新产品；抓住90年代国企改制的机遇，对企业进行所有制变更并成功上市，完善激励机制和治理结构；利用同质产品的价格优势首先从外企手中抢占国内市场，进而巩固，完成积累，提升企业创新力，然后带领企业逐渐进军国际市场，踏上国际化的征程。从这个意义上，我们更有理由期待恒瑞未来将会发展成为全球领先的创新型制药企业。中药复兴：传统精华的现代标准淬火谈及中国的医药产业，中药是绝对绕不过去的话题。近代以来，中药几经沉浮。时至20世纪末，尽管作为发源地，中国的中药产业仍然落后于日韩。2002年，我国颁布了首部中药现代化纲要，国家层面的大力支持使中药的发展得以大幅提速。在这样的背景下，一批优秀的现代中药企业也顺势崛起。从百强的排名变化我们可以看出，这批企业处在明显的上升通道中。在它们之中，天士力是最为杰出的代表。质量体系、供应链和品牌：中药现代化的三大基石透过天士力的中药现代化路径，我们可以发现，若要实现由传统中药向现代中药的转型，企业首先需要从三个方向重点发力：产品质量标准、原材料供应链和品牌建设。以此为基石，企业才有可能完成传统中药的改造，打造出符合现代医学标准的全新产品。首先是产品质量标准。天士力正是按照美国FDA的国际标准，通过技术、工艺等一系列的磨砺和创新，对原有的优秀产品进行进一步优化和完善，同时建立了严格的质量监测体系，致力于打造符合现代医药产业标准的新产品。其他现代中药企业亦将现代化的产品质量体系置于首要地位。如香雪制药通过建立以“现代中药指纹图谱质量控制技术”为核心的现代中药集成创新系统，应用指纹图谱质控技术，通过计算机的相似度分析，使得成分复杂的中药质量得到有效控制。其次是原材料供应链。相比医药产业其他的细分领域，原材料的质量和供应对中药企业，尤其是生产现代标准中药的企业意义更为重大。天士力自建了上万亩中药材种植基地，其中丹参基地更是通过欧盟有机认证，保障了主要的中药材原材料质量可控、稳定供应。近年来，其他越来越多中药企业也开始重视原材料的供应链，开始在上游端发力。最后在品牌建设上，天士力围绕心脑血管治疗领域为核心，这样的定位首先就确立了其充分的成长空间，然后按照“大产品--治疗领域品牌--系列品牌--企业品牌”的步骤，有序推进其品牌建设，逐渐确立了其现代中药的企业形象。由此我们可以看到，产品质量标准、原材料供应链和品牌建设，正是建设现代中药企业的三大核心要素。国际化：现代中药的点睛之笔中药现代化是传统中药企业融入现代医药产业发展趋势的核心战略，而走向国际，则无疑是其中最为关键的点睛之笔。面向国际市场，尤其是发达国家的医药市场，能使企业的中药创新体系真正得到现代医药产业所遵循的科学标准的检验，促使企业努力将现代先进的制药理念和技术引入中药生产领域，不断强化自身的规范化、标准化建设。此外，国际化还能够大力助推中药企业的品牌建设，提高产品的附加值，有助于提升产品在国内市场的竞争力，实现国际、国内市场的良性互动。天士力的复方丹参滴丸就是这样“墙外开花墙内红”的典型。随着近年来“回归自然”的绿色消费热潮，植物提取物等天然产品在发达国家越来越受到欢迎，中药产业的国际化迎来了新的发展机遇。2012年，成都地奥的地奥心血康以治疗性药品身份通过荷兰药品评价委员会的注册，获得在该国上市许可，成功实现了我国中药产品以“药品”身份进入发达国家主流市场零的突破。布局大健康，持续打造百年企业今天的天士力，在其现代中药企业的基础上，开始了更深更广的布局。一方面，天士力正紧密围绕其现代中药产品的相关治疗领域，不断延伸新的化学药和生物制药的产品线。同时，沿着大健康产业的主线，陆续的全方位拓展保健品、功能食品等健康产业以及健康管理与服务业。天士力正力图凭借其独特的技术优势品牌效应，紧密结合食品、饮品等生活核心要素，逐步向生命健康产业扩展，形成以“国台”为品牌的现代白酒产供销体系，“帝泊洱”生物茶、饮用水以及保健品、功能食品等产业领域。通过以科技创新为先导，以优势资源开发为基础，形成规模化产能和品牌化营销，将自身塑造成为大健康领域的百年企业。展望：踏着荆棘前行创新是医药企业持续成长的动力。但同时，医药产业的创新从来就是高投入、高风险、高回报的典型，这群把目光放在了创新之巅的雄狮，从起步那一刻，它们的攀爬之路注定不会平坦。创新的风险：市场认可才是硬道理创新过程中的不确定性也许是首要的挑战。研发本身蕴含的风险无需多言，在制定的长期战略中如何应对风险是最为关键的。先声目前正面临着这样的局面。无论从研发的投入，对创新的执着，以及对创新中失败的宽容，先声的态度都无愧于国内顶尖的创新型医药企业的形象，而且颇有那些以强大的研发实力为核心竞争力的跨国创新药企业的风范。然而，市场是冷酷的，它对企业创新的认可，并不是取决于研发线上的产品数量，而是最终商业化的产品数量以及其销售业绩。如今的先声已经遭遇到了一定的困境。无论是此前名声在外的抗肿瘤药恩度，或是新上市的全球首个小分子关节炎药物艾得辛，其销售情况都不甚理想。尽管大手笔的研发投入没有获得预期回报，但其它在研项目的资金投入仍要继续。毕竟先声年销售额尚处于几十亿的级别，还不能和动辄上千亿销售的跨国大佬相比。由此看来，它所面临的形势显然要更加严峻。因此，对于致力于国际化的中国医药企业而言，以创新为方向无疑是正确的，但同时，其研发的决策机制，以及后续的营销渠道的规范和管理，针对产品、品牌的推广方案的策划和运行等多方面，都必须同时发力。唯有如此，高昂的研发创新投入才能真正形成产品回报，带来企业的持续发展。理念、人才和行业规范：现代中药的三重门对于以天士力为代表致力于中药现代化的企业，我们认为最大的挑战有三点:理念、人才和行业规范。在理念上，现代化中药企业的各个系统，包括管理、研发、生产、营销等环节，都必须在保有传统中药精髓的同时，融入现代医药企业的理念。此过程中的激烈碰撞和扬弃将无法避免。产品在创新过程中如何取舍来符合新的标准？如何定位、包装和推广来使不同文化的受众能够接受？这些都需要对企业从上到下的传统理念进行必要的颠覆。在人才上，传统中药企业的原有人才必然无法满足现代医药产业标准的要求。引进有国际视野和创新能力的研发、法规等方面的人才是必要的。但究竟怎样的现代医药产业人才能真正满足中药企业变革方向的需求，并与企业实现良好的融合，最终带动企业变革？这需要一个不断摸索的过程。在行业规范上，中药企业若想真正实现现代化，必须在产品质量等各方面严格地接受国际市场的检验。一旦出现问题，那么影响的将不仅仅是若干企业，整个产业必然会受到波及和质疑，这样的后果是极其严重的。2013年，著名跨国咨询公司埃森哲发布了题为《中国企业，全球梦想》的研究报告，其中指出：“中国企业国际化正进入新的阶段，他们以打造核心竞争力为目标，逐渐摸索出全球化的发展之道，成就全球价值链地位的提升，实现中国企业的全球之梦。”而伴随着中国医药市场的迅速增长，全球医药市场的格局已经开始重构，其产业链条正逐渐东移。放眼未来，中国将极其有望成长为全球医药的中心之一。我们相信，中国医药产业未来核心竞争力的形成，必将从这批有着创新驱动的雄狮开始。
（一）产品进入市场后的三种形态
任何一个健康的产品在市场中不外乎三种形态：新品入市：产品导入期，想在目标市场或者某一细分领域拥有自己的一席之地，想办法活下来，先生存，再谋划发展。产品市场份额不断扩大：产品进入成长期，产品成长的每一步均需要付出一定的代价，目前快消品由增量型市场转移到存量型市场，你的产品每多卖出一件，就意味着竞品少卖出一件，竞品岂能善罢甘休？占领市场头部地位：产品处于成熟期，高处不胜寒，一旦当了区域老大，你就会变成众矢之的，其他经销商就会不服，在各个领域、渠道蚕食你的份额。
第十一节 分享客户才能得到更多
——我的企业微信群营销我是在2015年4月的一次作者会上，结识了《工业品市场部实战全指导》的作者杜忠，我们一见如故。虽然我在上海，他在天津，但经常在他创建的“工业品市场部”QQ群里交流。2015年7月，杜忠来上海出差，我们有机会进行了一次长谈，凭他长期经营QQ群的经验，他当时特别看好微信群营销，认为微信群可以形成一个网络行业社交圈，通过有效的言论和互动，能在短时间内让更多的潜在客户对你产生信任。而在线下，如果让几百人对你产生信任需要花很大的代价。而我持反方观点，认为微信既然是个人的移动聊天软件，只不过是QQ的一种延伸，微信又被称为是一种自媒体，用在个人消费品上也许是不错的营销渠道（事实上这也不对，到了2015年年底时，媒体普遍认为曾被炒得很火的微店，由于过多地透支了朋友圈的信任，也经营惨淡，遭遇了关门潮，预示着微商在微信营销上走到了死胡同。他们在朋友圈、微信群里肆无忌惮地乱发广告，成了过街老鼠，不是被禁言就是被踢）。但对于企业之间的营销活动（B2B营销），可能微信用在老客户的关系维护上是不错的工具，而用在开发新客户上，我认为很难，有那个精力不如在搜索引擎营销上下功夫。虽然我们谁也没有说服谁，但约定以他的“工业品市场部”QQ群员为基础，建立“创业与市场运营”微信群，共同参与经营此群。他之前的QQ群里少部分是一些工业品市场营销专家（他们算是供应商），大部分都是小微企业老板或者是工业品市场部从业人员（他们算是潜在客户）。不到10天，群员就已经达到了微信群的上限500人。里面有400人左右是潜在客户，有100人左右是供应商（其中有50名出过市场营销方面的专著，专家数量可谓庞大）。由于有之前QQ群的活跃度，新成立的微信群相对来说还比较活跃，但谈论的主题比较分散。于是群主每天都会提出一个话题引导大家讨论，这还不够，在每天晚上8点，还会组织一场群员自我介绍或者是嘉宾演讲活动。在群成立之初，我们也遭遇到了一些微商的广告轰炸，但很快这些人被清理出去。剩下的群员，不管是服务商还是客户方，如果谁偶尔想做广告，没有问题，红包发起来。在群开通的三个月里，每到19:00—21:00，伴随着群活动的进行，红包经常是滚滚而来。为了探索群营销的模式，我在群成立的头三个月里，大多积极参与别人的讨论和活动。除做了一次自我介绍活动外，再就是分享自己原创的文章，从不为自己做广告（其实自我介绍和原创文章，都是隐性的软广告），但红包游戏还是经常参加的。在群里，我成了活跃分子。在群成立2个月后的一个晚上，迎来了一位重量级的嘉宾——工业品营销研究院的丁兴良院长，做了一期工业品营销托管服务的微信语音分享活动。在这个活动前，群主在群里多次造势，并相约群里的活跃者积极参与。在丁老师演讲的当晚，我积极参与互动，并分享学习心得。没有想到的是，第二天，丁老师就邀请我作为他们公司的网络营销顾问指导研究院的网络营销团队。我和杜忠早料到群营销的第一单会产生在嘉宾活动上，但没有料到的是服务方和客户方竟然是反的，我这个听众竟然成了受益方。受到第一单成功的鼓励，我接下来向群里推送原创文章的频率增加了。由于文章多是我这些年来关于网络营销的经验之谈，很受这些群友的喜爱。在文章放到群里共享前，微信阅读量只有几十条，自从在群里分享后，达到了几百条。特别是有一篇文章，竟然又让我获得了一个订单：《网络时代，你会为公司起名字吗》。这篇文章早已写好，但迟迟没有分享到群里，因为我觉得从网络营销角度看专业价值比较低。没有想到的是，一放到群里，点赞量比那些更专业的文章都高。受到鼓舞，我就把这篇文章转发到其他我所在的商业群中，大概有10个群。当转到一个“上海新加坡”群时（由于我曾经应邀为上海新加坡商会做了一次网络营销演讲），过了十几分钟，一位群友加我为好友，约谈他们公司的网络营销事宜。经过两次线下交流，我也成为他们公司的网络营销顾问。在刻意参与群活动的三个月里，我收到四个有效的咨询，其中有两个成交，占到我2015年下半年新增业务的50%。进入第四季度，由于工作非常繁忙，我不再参与微信群营销的尝试活动。回过头来，再体会杜忠在创建群的感想：群可以解决陌生的客户对你产生信任的问题。以前，在线下的市场营销活动中，需要经过多次努力才能完成客户对你的信任，而在网络上，特别是在微信群里，可能是瞬间完成。本章小结：本章的成功案例，都是发生在我和我的客户公司网络营销的真实故事，相对于市面上那些大品牌、大公司的营销案例，更鲜活也更具有代表性，供广大的B2B和大宗B2C企业参考。也希望能听到你们更加生动的故事。
二、激励计划考核管理办法的议案及模板
关于北京××××有限公司股权激励计划考核管理办法的议案各位董事：为保证股权激励计划顺利实施，根据《公司法》等法律法规，以及《公司章程》的相关规定，并结合公司实际情况，公司拟定了《北京××××有限公司股权激励计划考核管理办法》，具体内容详见本议案附件。该议案尚需提交股东大会审议，请各位董事审议。北京××××有限公司董事会年月日北京××××股份有限公司股权激励计划考核管理办法一、考核目的……二、考核原则……三、考核范围……四、职责权限1.公司董事会负责制定与修订本办法，并授权董事会薪酬与考核委员会(以下简称“薪酬与考核委员会”)负责审核、考核工作。2.薪酬与考核委员会负责领导和组织对激励对象的考核工作，应在股权激励计划期间每年度组织综合考核评价一次。3.公司人力资源主管部门在薪酬与考核委员会的指导下负责组织执行具体的考核工作，保存考核结果，并在此基础上形成绩效考核报告上交薪酬与考核委员会。4.公司及子公司各级人力资源部门、财务部门等相关部门负责协助搜集和提供相关考核数据，并对数据的真实性和可靠性负责。5.本计划激励对象考核评价的具体工作按照公司现有考核管理机制进行，由其所在公司的人力资源部门负责组织执行，其中子公司激励对象的考核评价工作由其所在子公司人力资源部门在公司人力资源主管部门的指导下具体组织执行，经所在子公司总经理审核、董事长审批后形成绩效考核结果，并上报公司人力资源主管部门审核并备案。五、考核评价指标及标准激励对象需同时满足公司层面业绩考核要求及个人层面绩效考核要求，其获授股票期权方可行权。(一)公司层面业绩考核要求首次授予股票期权的各年度业绩考核目标。……本计划授予的股票期权，在行权期内，分年度进行业绩考核并行权，以达到绩效考核目标作为激励对象的行权条件。……以上“净利润”指标以扣除非经常性损益后(但不扣除与公司业务相关的政府补助收益)的净利润作为计算依据，各年净利润指归属于上市公司股东的净利润。(二)个人层面绩效考核要求激励对象个人层面绩效考核遵照公司绩效考核制度的相关规定，即个人层面绩效考核指标包括个人关键业绩指标、企业经营业绩指标两个方面，且个人关键业绩指标与经营业绩指标相对权重根据不同激励对象所在岗位、职级等情况确定。个人关键业绩指标主要是衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标。关键业绩指标根据公司年度经营计划分解和岗位职责而确定，不同的岗位对应不同的业绩指标。企业经营业绩指标主要是衡量各岗位员工所在公司营业收入、净利润、经营性净现金流等经营业绩完成情况的指标。公司董事、高级管理人员的经营业绩指标考核，主要以合并口径下归属上市公司股东的相关经营业绩指标为标准。其中，兼任子公司董事长或高管的，其经营业绩指标考核应包括其所任职子公司的经营业绩；其他激励对象的经营业绩考核以其所在公司的经营业绩指标为标准。各年度经营业绩指标根据公司年度经营计划分解和岗位职责而确定，不同的岗位对应不同的经营业绩指标。六、考核结果应用1.只有公司层面业绩考核达标时，激励对象方可根据个人绩效考核结果进行股票期权行权。2.个人考核得分与股票期权行权的关系用公式表示为：激励对象每个行权期内实际可行权额度=当年计划行权数量×个人业绩考核系数……激励对象考核得分需达到60分以上方可行权或解锁。激励对象考核得分大于70分的，可按照当年计划可行权数量全部行权；考核得分大于等于60分小于70分的，可按股权激励方案确定的比例部分行权；考核得分小于60分的，不能行权。激励对象当年未行权部分的期权由公司注销。七、考核程序1.每一考核年度根据公司年度经营计划，由公司与考核对象沟通后制定被考核对象年度工作绩效目标。2.考核年度结束后，公司各级人力资源部门与财务部门对激励对象进行个人关键业绩考核与企业经营业绩考核，形成考核数据并报人力资源主管部门。3.人力资源主管部门形成绩效考核报告，报薪酬与考核委员会审批，并保存考核结果。4.根据前述考核结果确定各激励对象的考核得分，以此作为股票期权行权的依据。八、考核期间及次数1.考核期间。激励对象股票期权行权前一会计年度。2.考核次数。股票期权行权期间每年度一次。九、考核结果的管理及应用……十、附则本办法由董事会负责制定、解释及修改，自股东大会审议通过之日起开始实施。北京××××股份有限公司董事会二○一六年十月十三日
案例13：上海至汇战略营销咨询机构实操案例
联盟商模式助东莞鸿兴食品实现渠道渗透在至汇咨询的实践中，就成功地帮助了西式餐料知名企业——东莞鸿兴食品导入了分销联盟模式，实现了对业绩的大力推动。在过去几年的发展中，鸿兴主要是通过推出新产品和激励经销商来赢得业绩的增长，对经销商的依赖性较强，对市场的掌控力较弱，要想实现业绩的快速增长，就必须加强网络覆盖的深度和广度。随着产品的不断丰富，鸿兴希望借此机会不断推动经销商转型，使渠道重心不断下移，强化对市场的精耕细作，维护良好的渠道秩序。这些因素都使鸿兴食品对渠道体系的转型成为必然。基于此，至汇咨询向鸿兴食品提出了打造渠道联盟模式的解决方案，其核心就是“分销联盟体”，抛弃传统粗放的批发运作模式，从而迅速构建强有力的渠道网络。分销联盟模式的运作思想：（1）提炼出核心区域市场，配置合理资源，全力开展分销联盟。（2）从核心区域市场中选择合适的联盟商，定域、定人、定点、定期、定时、定线、定标准，全力构建与核心经销商和联盟商的密切联盟关系，迅速提升核心区域市场的销售业绩。分销联盟模式的操作要点：（1）选择最有潜力的经销商和联盟商，结成战略联盟。（2）规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量。（3）提高地县级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点。（4）降低销售重心、深入终端，提高拜访数量与质量。（5）管好进销存，保持合理的库存结构。（6）协调统一价格，维护渠道秩序。为了确保分销联盟模式的正确执行，至汇咨询还推动鸿兴在区域办事处强化渠道管理职能，协助经销商共同制定销售目标和销售计划，建立经销商档案和联盟商档案，进行系统拜访，制定进销存报表，管理经销商库存，制定促销计划并负责实施，同时协助经销商开发和管理联盟商，以及督促经销商按企业要求进行市场推广。分销联盟模式的实施，直接推动了鸿兴食品渠道网络建设的进程，以某区域市场为例，该区域经销商在短短的三四个月就实现了90万元的销售业绩，并使鸿兴的市场份额迅速居于当地市场首位。而在实施分销联盟模式一年后，鸿兴食品就在全国市场建立了数百家联盟商网络，打造了十几个样板市场，极大地鼓舞了整个公司及客户。通过实施分销联盟模式，鸿兴食品不仅大幅度提升了销售业绩，更重要的是构建了一个庞大的分销联盟体，迅速提升了全国核心区域的市场份额，从而实现了企业“渠道深耕”的战略规划。“三联工程”助饭扫光重构渠道优势四川饭扫光是国内知名的调味品企业，是下饭菜行业的领导品牌。通过系统调研诊断，至汇咨询发现，饭扫光在运作中存在三大制约，影响了业绩的持续快速增长，其中一个重大的制约就是渠道制约。在这种背景下，至汇咨询为饭扫光设计了渠道联盟的商业模式，从而扭转了饭扫光的销售颓势。（1）渠道运作制约业绩增长。1)​ 渠道分销制约：过于依赖批发渠道渗透市场导致冲突。饭扫光的发展主要依赖于终端的推广及老顾客口碑，这是由饭扫光的产品特性决定的，需要对市场进行深入拓展，但饭扫光为了做大销量，又在大力拓展批发市场，这就使得批发渠道因其跨区域及低价流通的特性影响了各区域对当地市场的精耕细作。饭扫光适合进入的是消费较高的现代商超渠道和校园渠道，并不适合中低端消费的传统渠道，批发市场覆盖的渠道与饭扫光的定位并不一致。2)​ 渠道覆盖制约：渠道缺乏整合联动。饭扫光的核心渠道在于大卖场渠道和校园渠道，但存在渠道之间缺乏整合联动的问题：​ 卖场渠道与便利渠道缺乏联动，根据饭扫光的主流消费群体，便利店渠道针对性极强，但是饭扫光对此的拓展较为薄弱，无法与大卖场渠道形成联动效应。而从大卖场渠道的拓展来看，其对应的消费群体并非完全符合饭扫光的定位。​ 商超渠道与特通渠道缺乏系统整合。基于下饭菜的特性，那些正常商业渠道之外的特殊渠道，如校园渠道、配餐渠道等，应该作为饭扫光的重要辅助渠道，但是却缺乏系统性地拓展。3)​ 渠道维护制约：KA跨区域运营缺乏统筹及管控。饭扫光对于跨区域连锁经营的KA运作很薄弱，区域业务人员、经销商对于区域内的KA卖场管控较差，处于零散、自然发展的状态，这样就造成了区域内KA系统的销售业绩依靠自然销量，缺乏充分覆盖，导致市场资源的浪费。（2）“三联工程”重构渠道优势。为了有效解决渠道运作的制约，至汇咨询为饭扫光提炼出了“三联工程”的解决方案，重点就是渠道联盟模式：分销联盟及KA三方联盟。1)​ 分销联盟：在规定的区域内，建立一套规范化的分销管理体系，建立饭扫光与经销商、联盟商的密切协作，对整个分销体系的下游渠道成员提供细致、深入的专业服务。饭扫光针对联盟商明确了分销区域、分销时间、经营品项，确定了经销商对联盟商的加价幅度。同时，由饭扫光、经销商和联盟商三方共同确定联盟商的年度销售任务和费用支持，以及配送方式和配送费用分配。在设立分销联盟之后，再由饭扫光区域销售人员对经销商和联盟商提供协助支持。2)​ KA三方联盟：要解决跨区域KA维护的难题，需要通过饭扫光与经销商及KA系统的共同协作来实现KA渠道的整体高效运作。为此，首先需要由饭扫光直接与KA总部签订年度协议，再由经销商与区域KA门店签订结算及配送协议，双方共同分担运营费用，并且共同对终端门店进行系统维护，由此有效提升KA单店销量。3)​ 通过推进“三联工程”，尤其是实施分销联盟及KA三方联盟，有效地改变了饭扫光原有的零散、粗放的渠道运作模式，在资源有限和竞争激烈的情况下，聚焦核心市场，打造出强势的品牌表现，以点带面引爆市场。同时，“三联工程”的推进，还强化了客户对饭扫光的重视度，增加了配合度和投入力度，提高了饭扫光在客户总体销售额中的占比。通过一年多的实施，饭扫光在渠道中的表现大为改观，在竞争中获得了领先的优势，实现了业绩的持续增长。
二、打造强内容力的三个层次
内容力驱动传播，内容力推进认知。内容作为新营销体系的基础物料，需要以有力的生产机制和科学的分发机制作为保障。社会化传播语境下，从品牌与顾客之间沟通效果的达成来说，内容的张力和渗透力已经成为决定因素，内容力将成为未来衡量企业营销作业水平的关键指标之一。今天大多数企业都具备了初级的内容意识，官网、官微、微信公号等基本成了标配。但客观地说，真正做出内容“力”的仍是少数，大部分企业把自媒体做成了内刊，把内容制作等同于发布公司新闻或产品、促销信息，其实是换了个阵地做广告。那么，什么算作合格或优质的内容？衡量内容力的标准是什么？结合众多企业的实际表现，这里把对内容力的评价分成三个层次。（一）引发注意，催生兴趣根据日本电通公司的“AISAS模型”，在互联网环境下，有效吸引注意、进而激发兴趣，依然是商业传播的基本起点，也是对内容的基本要求。拿最常用的微信朋友圈举例，以下是微信朋友圈的典型内容，试想当我们漫不经心的习惯性下拉时，目光会在前者还是后者上多停留1秒？有趣的微信朋友圈根据产品特性和受众的兴趣点，精心设置标题、文案、排版、配图等，追求内容表现的格调、质感，做到标题抓人、重点突出、赏心悦目、舒适友好，是对内容力的起步性要求。切忌简单粗暴的“牛皮癣”式内容，它们只会拉低品牌，引起反感甚至屏蔽。（二）主动卷入，自发传播社会化传播的威力和魅力在于受传者同时也是传播者。内容一旦触发全民嗨点，激起瞬时的公众情绪，“传播”就会秒变“播传”，“瞬间击穿”制造引爆效应，形成一种低成本乃至负成本连接效果。这时自带势能、自带病毒基因的内容就成为决定性因素，人们经常提到的“刷屏”级案例就是指这类内容，比如百雀羚“时间的敌人”长图，人民日报八一建军节“军装照”H5等。这种敏锐捕捉大众情绪、引发受众主动卷入和自发传播的病毒式内容，达成的相对难度较高，甚至带有较大的偶然性，但是仍然是品牌传播应该追求的层次。疫情期间，当全民“宅家”苦于无聊时，一则“立扫把”挑战忽然在2月10号这天制造了微博、微信刷屏，虽然事后证明这不过是一次有些乌龙色彩的网民娱乐，但再次让人们见识了“病毒式”传播的威力。“立扫把”刷屏疫情之下，白酒成为受影响最直接的行业之一，当众多厂商谋划着疫后如何打响价格战、促销战时，江小白向社会发出了一封“寻找酒庄支持者”的公开信，态度坦诚，言辞恳切，内容颇有共情感，迅速引发了一批粉丝和关注者的自发转推。江小白活动海报（三）持续订阅，IP养成内容力的最高层次是经由持续的传播输出与内容化表达，在品牌与顾客之间形成一种长期订阅机制。此时，品牌的发声信源演化为超级媒体，受众自发而长期的报以关注并投入热情，达成流量势能和自传播效力，实现品牌的IP化。品牌的终极意义是搭建紧密而持续、稳定的用户关系，与核心用户间建立一种共生、共建的彼此依附，这也应该是立体连接时代企业和品牌的最终追求。人们说，品牌是最好的流量池。为了达成这一连接效能，深度耕耘与持续精进的内容力就是关键因素之一！1900年，米其林轮胎的创始人为了方便人们在旅途中找到心仪的餐厅，专门出版了一本供旅客餐厅选择指南，即《米其林红色宝典》，此后每年翻新，并开始为餐厅评定星级，成为了全球美食家心目中的“美食圣经”。米其林红色宝典自媒体时代，品牌内容的自发订阅机制体现为用户对品牌媒体号的持续围观、点赞评论、转发助推等。杜蕾斯的官方微博自2011年以来，通过大量意料之外、情理之中的机智创意，和对社会热点的敏锐而恰当的捕捉借势，已经成为大量粉丝每天期待的脑洞消遣。同样的例子还有故宫淘宝的官方微信公号，通过一系列网感十足的年轻化、娱乐化文章内容，让故宫这个古重而严肃的传统文化符号，成为了惊喜不断的高光网红。杜蕾斯“春日诗集”故宫淘宝的雍正“卖萌”上述三个层次可以视为品牌内容力的三个水准、级别，也可以作为持续提升内容运营水平的步步进阶目标。

4.​ 管理信息的真实性辨析：韩愈登华山的逸闻

一个员工，努力学习是真，绩效卓著也是真，但如果把学习与绩效链接为因果关系，则有可能是假。信息的真实性不但包括因素的真实，而且包括结构的真实。西岳华山以险峻著称，唐代韩愈曾经登过华山，留下了一段上得去却下不来的逸闻。关于韩愈这次攀登华山，他自己在担任四门博士后的长诗《答张彻》中说：“洛邑得休告，华山穷绝陉。倚岩睨海浪，引袖拂天星。日驾此回辖，金神所司刑。泉绅拖修白，石剑攒高青。磴藓澾拳跼，梯飚飐伶俜。悔狂已咋指，垂诫仍镌铭。”（《全唐诗》卷三三八）记载了华山之险给他留下的深刻印象，而且坦诚自己“悔狂”，并在山上镌刻有诫铭。那么，韩愈是如何“悔狂”的？同时代的李肇写有《国史补》，卷中“韩愈登华山”一条，用聊聊数语形象地说明了当时的情境。“韩愈好奇，与客登华山绝峰，度不可返，乃作遗书，发狂恸哭。华阴令百计取之，乃下。”上世纪80年代初，笔者登华山，与同学们在苍龙岭的“韩退之投书处”曾议论此事。当时的议论焦点，是韩愈为何在此投书？因为此地不是华山上公认的险峻之地。但等到遍爬五峰，走过各个景点之后，就不得不承认，韩愈在此投书是有缘由的。华山的其他景点，不管是“鹞子翻身”，还是“长空栈道”，险归险矣，却都有可以手攀的依托。而惟有苍龙岭的山道在岭脊的最高线上，两面都是向下的陡峭山崖，明清之前，这里又绝无护栏扶手和石阶梯级，光溜溜的山脊，上山亦可，下山则心惊胆颤。设身处地换作韩愈，在此投书完全可以理解。问题在于：韩愈所投之书是不是遗书？是否发狂恸哭？《全唐诗》在“垂诫仍镌铭”下注曰：“沈颜遗李肇书，谓退之托此以悲世人登高而不知止，且示戒焉。”可见，李肇的记载是有所本的，绝非道听途说。然而，如果是遗书，则对韩愈的形象不利。你想想，乘兴登山，却因为下山之难而心生绝望，鼻涕一把眼泪一把，口口声声不得活了，困顿之中无计可施，写下遗书投掷悬崖之下，如同遇到海难之人投掷漂流瓶差不多。这样一幅场景，让声名远播的韩愈情何以堪？韩愈本人对此倒不讳言，坦陈自己的“悔狂”并让人镌石为铭以告诫后人。但后人在对此事的解释上，则有了微妙的变化。韩愈投书，有自己的回忆为证；刻石垂诫，更留下了不可磨灭的资料。同时代的李肇说其“度不可返，乃作遗书，发狂恸哭”，也不过是以名人逸闻趣事的方式实录，既不拔高也不贬低。因为经过生死考验的人都清楚，遗书和求救文书，本来就是二而一的。然而，《全唐诗》的注释，就已经在拔高韩愈，“悲世人登高而不知止”，形象一下子就高大上了。假定韩愈是个恶人，这条注释就很有可能写作“胆小怕死而尽显丑态”。这同样是立足于事实，不能说这就是谣言。假定有人编写励志教材，韩愈的这一事例，完全可以编撰出两种截然相反的说教来。正面的说教，可以写出韩愈身临绝境还心怀天下，以自己的遭际告诫后人“知足者长乐”的道理。反面的说教可以写出韩愈不知进退而身陷绝境，不能临危不惧而留下供后人嘲讽的笑谈。当然，由于韩愈在历史上是“正面人物”，所以后一种说教并未载入史籍，但也不能认为完全绝迹。在批林批孔时期，韩愈作为“开历史倒车”的儒学传人，以此事为反例的训诫，就在声讨儒家的讲演中出现过。中国史学向来有“为尊者讳”的传统，即便到今天也时隐时现。所谓“为尊者讳”，并非弄虚作假，而是在对事实资料的选取和运用上要给尊者留面子。有位笔者相当尊重的学人，在为韩愈写评传时曾经说到华山投书之事，断言：韩愈“悔狂”有之，“发狂而恸哭”则出于想象，至于“作遗书”云云，更是小说家之词了。幸亏“悔狂”是韩愈自言，否则，连“悔狂”也有可能讳而不言。这种为韩愈的辩护是无力的。如果从事实角度考察，自己都承认“悔狂”了，凭什么就断言“发狂而恸哭”是出于想象？《国史补》并非小说而是史书，而且因为其记录的时间就在当时，有不少还是作者亲历，所以是学者很看重的史书。古人的“笔记小说”一词，与今人所说的“小说”含义有别（今天的小说，唐人称为传奇）。一句“小说家言”利用古今小说的含义不同，就轻巧地把事实向虚构的方向诱导，这是不足取的。而发出这一断言的学人，学术水平相当高。之所以产生这种偏差，笔者揣测，当是无意识中为尊者讳的缘故。实际上，“为尊者讳”是一种普遍现象。管理活动离不开信息，而信息的筛选和解释则大有文章。一个误打误撞取得了极大成功的决策，很有可能在事后的总结中变成深思熟虑的高明决断。一个损失了大量利润的经营失误，很有可能被描述成以利润换市场的有益策略。而一个极高水准的管理案例，翻船之后也有可能列举出其水准不高的甲乙丙丁。即便是硬数据，数据的获得与选择往往会随着需要这些数据的目的不同而偏离真正的事实。对此，管理者需要有足够的警惕。信息是重要的，其真实性往往决定着管理的成败。韩愈华山投书的例子不仅可以供人们茶余饭后消遣，而且可以供人们反思信息求真的路径。信息的真实性，不仅表现在是不是记录了事实上面，而且表现在对事实的解释上面。解释事实需要观察事物的联系，即便事物的元素性确凿无误，如果对事物的结构性形成了“误搭”，仍然有可能失真。当把韩愈的“人品”与“投书”这两个事实联系起来时，就有可能在两种元素都真实的情况下形成结构错误。管理活动的难点，不仅仅在于获取真实的信息，更重要的在于建立起能够展现真实的信息结构。否则，不论是实践总结报告，还是管理研究论文，那怕满篇都是真实的数据，依然有可能形成误导。
附录　重要工具补充
1.人力资源管理变革体系的6大框架
人力资源管理变革体系的6大框架包括：（1）组织发展。（2）培训成长。（3）薪酬激励。（4）战略绩效。（5）内部控制。（6）信息系统。
一、创新背景
企业或组织的文化建设项目的整个过程就是在思考如下几个问题：​ 这个企业当前的文化是什么？​ 如何形成的？​ 哪些因素影响或推动了当前企业文化体系的形成？​ 新的文化体系应该是什么样的（继承什么、发扬什么、补充什么）？​ 新的企业文化如何让广大员工认可接受？​ 文化体系如何才能实现本土化中国化？正是基于以上思考，使我们在实践现有文化建设模型的基础上，进一步拓展关于企业文化理念体系的研究，在继承中国传统文化的基础上，最终促成了笔者对本模型的设计。
  
    
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