热门：快消品零售营销老板
三、技术比武机制
技术比武机制是应用在人才入职企业后的措施。招人难一方面是来人少；另一方面也缘由流失高。技术比武机制是“以考带训”的重要措施，是希望推动技术工人自主学习、以PK方式下进行的技能提升，一方面是保持了持续性学习的组织氛围；另一方面是将PK赛方式引入，带来刺激感和荣誉感，给技能提升的训练加上趣味性。技术比武的举办节奏要做好把握。持续性的学习型组织，单靠一次性的活动肯定是不够的，因此技术工人的技术比武一定是短周期性持续进行的，比如季度方式。这就要求在设计上要不断地做难度和趣味性升级。此外，为了保证技术比武的吸引力，技术比武可以分难度梯次进行，为了避免出现“常胜将军”，可以发现更多的能人并让能人受到关注。技术比武的结果要配合大力宣贯。技术比武的结果可以通过晋升优先、积分兑换福利、专刊访谈、授予荣誉标兵等方式进行应用。技术比武结果的应用一方面是激励胜利者持续提升；另一方面是激励未获胜的人继续努力达成目标。两者都是让已经在技术工人赛道上的人员感受到荣誉感并且愿意坚持下去，让技术工人成为“有盼头的工作”。另外，技术比武结果的应用还是吸引有可能进入技术工人但未进入到赛道上的利器，一方面是普通员工通过技能提升达到技术工人的位置；另一方面是之前对技术工人不了解的具有技术背景的员工可以尝试轮岗，拓宽自己的职业通道。
第五章改善设计院的“虚假”祥和：双S立体文化模型
“知识经济”一词一经提出，就受到人们的追捧。如今，知识经济的浪潮正在以排山倒海之势影响企业的发展，在此背景下，“知识型员工”的规模也在企业中不断扩大。对于企业来说，如何管理好这一群体成为重要命题。以赵院长为例，赵院长是C市规划设计研究院总负责人，他参加工作时研究院刚建立，城市规划行业是随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的逐渐完善而发展起来的。在20世纪90年代初期，由于《城市规划法》的颁布实施，城市规划管理部门有了法定依据，很多城市规划局都是在这个阶段脱离原有的建委系统独立出来而成立规划设计院的。随着经济发展和社会需要，规划设计行业越来越正规，相关的机构也越来越多，原来行政任务式的规划设计项目也开始向市场化竞争过渡。30多年来，我国的城市规划理念从初期一味求快求大的野蛮生长状态，逐渐向环境、人居友好型的规划设计理念转变，规划设计部门的要求也越来越高，不但要考量他们的规划设计能力，而且要看其设计项目的文化表现力、生态环境友好性等综合能力。但是因为前期基础有些薄弱，现在的企业文化体系有些支撑不住现在的业务发展，这也是赵院长困扰很久的问题。赵院长一边向我们讲述研究院的情况，一边感慨世道变了。“以前我们都是一心想着付出，从不会盯着收获。现在的年轻人怎么都这么浮躁？做什么都要考虑价值。“分派任务下去，几个部门推来推去，好几天出不了活儿，没进度。你要说他们之间有矛盾，可看着一片祥和。“很多优秀的研究员离开了，理由让你无法拒绝，损失惨重啊！你是在企业文化咨询领域研究了十多年的专家，你肯定也遇到过类似的情况，要帮我想办法，这到底是怎么了？”在本节，让我们一起走进C市的规划设计研究院，通过双S立体文化模型（doubleScube）这一工具，“解剖”企业文化现状，识别该企业的基本文化定位，探索其症结背后的机理原因，“对症下药”，给赵院长的研究院开出一剂良方。
第七章中小企业：发展型公司推动人才地图项目
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团总裁柳传志
四、医院市场未来的药品营销模式
医院市场历来是国内外制药企业的兵家必争之地，即便是未来大面积推行药占比、零差价率，或者是国家下大力气打击商业贿赂，医院医药市场永远都是国内外制药企业做大品牌的根据地。现在，由于国家对商业贿赂的打击，原有的依靠代金销售的模式会逐步被淘汰，而且风险也高，不利于医药代表的发展，更不利于制药企业在医院的业务发展。如果一些制药企业还是坚持（估计一时没别的办法）代金销售，未来其产品会被限制在区域内的医院销售。那么，未来医院市场怎样确定新的营销模式呢？市场为重，销售和配送为辅，将是医院市场未来真正合规有效的药品营销模式。市场为重：目前大多数中国制药企业已经自废武功，做不了市场层面的很多工作了。代理模式为主的制药企业基本上没有市场功能，之前通过代理制交付给代理商的药品，基本没有市场行为，是代金销售。很多自营模式的制药企业也是不重视市场，只重视销售，对医药代表的培养也侧重于销售层面。鼎臣咨询项目团队曾经为一家有1000多人自营队伍的制药企业服务，项目团队专家发现，这家制药企业的自营队伍，83%的所谓医药代表是没有医药专业背景的。他们内部或者聘请外部专家的培训侧重于销售层面，如何开发医院、如何上量、如何拉关系、如何做科室会等。这样的自营队伍在未来的合规营销中很难进行市场化运作。一方面，很多医药代表专业背景不够；另一方面，医药代表已经蜕化为销售代表了。既然未来医院药品营销要以市场为重，那么就要与前面市场模块功能里的8个市场合规行为结合起来运用，或许还有很多拓展空间。这8个行为可能是交叉进行的，也可能是并行的，要考量制药企业的市场运作能力，之前的诸多科室会议，未来估计难以成行。所以，制药企业需要变通。需要明确的是，未来代金销售不可能一下子消失。市场功能并不是说医药代表不和医生、科室拉关系了，关系还是要建立的，但这种关系和直接送钱不同，要尽可能的在不送钱的前提下，让医生多了解本制药企业的相关药品信息和其他专业方面的信息。市场功能的实现有多种形式，鼎臣咨询在为一些制药企业构建强大的市场功能时就成功地建立了一些模型，这里由于商业保密就不一一叙述了。我们只需要知道，合规的市场功能是国家允许的、鼓励的，也能很好地促进医生多用相关制药企业的药品。销售和配送为辅：销售行为，即便是有自营队伍的制药企业，也最好把相关功能委托给当期的商业企业。原因如下：①关系构建需要时间，而制药企业药品经营方面最缺的是时间。②关系构建需要信任，短期难以成功。③隐性成本较高，制药企业难以承受。④具体销售行为可能存在不为人知的内容。所以，制药企业不要一下子做全了，医药市场未来分工是明确的，制药企业一下子把很多事做完了也容易受到质疑，更会因为抢了商业企业的饭碗而被当地商业企业驱逐。至于配送功能，还是交给大型医药商业企业，他们有强大的仓储、物流和资金实力，这一点就不说了。经过分解后，制药企业的费用其实分成了四块：一是市场费用。这块费用最大，因为很多合规的市场行为需要大量资金支持，有自营队伍的制药企业完全可以通过合规的市场行为分解掉一些费用。比如做四期临床，完全可以给参与的医生一些合理的报酬，而且做四期临床费用也不低；做医生再教育，需要聘请疾病领域的专家，这也需要费用支持，况且做医生再教育不是一次两次，要持续做。二是销售费用。制药企业可以合理地分解出一部分给提供销售服务的商业企业，这是合乎税法的，也在国家允许范围内。当然，这是制药企业全部承担所有药品经营费用的前提下。如果一些省份允许医药商业企业可以加价销售，制药企业就可以避免给医药商业企业费用了。三是配送费用。大型医药商业企业有着仓储、物流、资金实力，以及医院入户等能力，制药企业完全可以把配送和资金方面的业务分配给大型医药商业，这样也可以分配一些费用额度。四是集采费用。诸如重庆药交所、上海GPO等，未来各省可能都会搭建集采平台，一些区域的医联体直采也会盛行起来，但这些都会涉及费用问题。还有第三方采购平台，比如一些流通性品种，可能未来不需要代理了，也不需要找流通商业，在第三方平台推行下，流通商业估计会消失。流通性品种在第三方平台上运行，平台也会收取一定的费用。至于制药企业采用自营模式还是代理模式，还是有前置分别的。对于有自营队伍的制药企业，自营队伍最好构建成市场功能模块承接团队，销售功能模块交给当地商业企业。对于依靠代理模式的制药企业，大型制药企业可以逐步自建市场队伍。中小型制药企业千万不要试图自建市场队伍，庞大的人工成本会让你血本无归，实在不行就和第三方专做市场功能模块的企业合作。未来，做第三方的企业不会少，也可以选择与第三方医药服务体系麦斯康莱合作。总之，依据国家在新医改方面的进程，医药营销必须合规，医药经营也必须合规。抱有侥幸心理的制药企业依靠代金销售估计不会走远，会跌一个大大的跟头。估计一些和医院和政府关系比较好的制药企业在偷笑：我们早就有很多手段，依靠很多关系，花费了大量金钱，做好了相关工作，可以通过拆分规格方式让医院和监管层永远发现不了我们的产品销量最大。虽然我们本身就是在辅助药目录内，可以通过拆标方式，让我们的产品永远不在标内显示等。
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三、运作大单品的售后市场行业机会
1.产业呼唤机会行业上游门槛较高，生产领域高度集中，国内形成寡头垄断，如东岳、巨化、中化蓝天等。行业下游进入门槛低，高度离散，厂家很多，恶性竞争持续行业混战迫使各环节陷入囚徒困境和竞争泥潭，各环节利润很薄，整个行业终端难受，经销商难受，厂家难受，市场需要规范和整合，行业拐点到来，呼唤大品牌新模式的出现。行业整体营销太弱，以产能驱动的模式导致低价倾销，市场混乱，谁带头整理市场，谁就有机会成为产业领袖；2.从需求来看，无论是总需求还是各细分市场都存在较大想象空间（1）售后市场空间大。·受空调保有量快速增长（5亿台，年增8％）、冷链物流高速发展（年增25％）、R410快速普及替代（变频空调年销占比已超50％），品牌小包装需求增长（目前仅占小钢瓶市场30％~40％，散水市场质量纠纷频出）等多因素驱动，未来市场形势愈好。·上游制冷规模迅猛增长，拉动制冷剂市场规模扩张：一是民用空调、冰箱的保有量还在持续增长；二是冷链冷藏、商用制冷在政策推动和市场呼唤下，急速发展。·消费意识觉醒，推动制冷剂行业前进：“空调定期维保”“环保制冷”的意识逐渐深入人心，消费意识觉醒。-066-第六章　金冷汽车制冷剂R134a（2）各细分市场占位机会很大。·维修工市场，浑水养小鱼：市场规模大，虽混乱无序，杂牌假货充斥。只要能沉下心系统整合，市场空间还很大。·制冷设备工程与净化工程细分市场：规模大且持续增长，但行业内无真正运作市场者，高端市场缺乏研发，大众市场各品牌没有营销作为。·商用中央空调工程商市场，“老虎闭眼，猴子乱窜”：杜邦等外资品牌高端高价放货、疏于运作，巨化和杂牌放任价格透明，这给国产品牌留下整合空间。3.行业品牌识别度低，但质量品质意识在加强，给品牌型企业创造条件（1）渠道和维修工品牌识别度低。·配件门店：对品牌的识别度低，制冷剂品牌杂乱，多无序运作，配件终端大多处于品牌切换期。·维修工：对制冷剂品牌的识别度更低，多依赖配件门店老板的介绍，大多情况是：门店里有什么品牌，就购买什么品牌。·用户产品知识和消费意识很低，无品牌识别度，行业格局未定，谁都有机会，品牌决策权在渠道商手里。（2）因质量纠纷，门店和维修工正在觉醒。·安装维修工：开始觉醒，尽管无品牌识别，但采购时不买最贵的，也不买便宜的。·配件门店：由于卖差制冷剂，导致不断出现制冷剂弄坏压缩机的官司，现在门店遇到长期合作的和稍微大一点的客户，都不敢推差制冷剂，所以整个行业逐步出现品牌驱逐杂牌的过程。4.竞争空间大：行业鱼龙混杂，散兵游勇，外资品牌逐步收缩，竞争对手忽视且无系统运作，谁先系统运作就占先机国际品牌忽视带来的机会：杜邦、霍尼韦尔等国际品牌依靠品牌刚性需求拉动销售，渠道混乱，假货很多，缺乏持续市场投入，影响力和市场份额不断下降，战略上忽视和逐步收缩售后市场，国际品牌退出的市场，给金冷留下占领高端市场占位机会。国内品牌大众市场混战带来机会：拥挤在大众市场，高端放货、无序运作，渠道利润低，各类渠道商怨声载道，渠道松散和信心不足，渠道建设难以支撑其进一步扩张，各类渠道商和工程商开始切换品牌，金冷可以顺势而为，机会性切入其优质客户。-067-大单品时代长尾杂牌带来机会：低端市场杂牌假货充斥，伴随消费觉醒和上游厂家推动，市场最终会逐步净化杂牌假货，给好牌好品的企业提供很大空间。5.产品替代升级风口和价格带空缺机会目前R22仍是主流，且稳定增长，但R410等4系产品伴随市场需求和国家政策推动将快速成长为未来主流产品；把握产品升级节奏，金冷以R410为突破口，建立优势，快速跟进产品升级迭代的品牌在未来会占据主动地位。价格带缺位机会：外资品牌如杜邦，霍尼韦尔与国产品牌之间价格差距较大，这个价格缺位带机会大。6.流通领域对上游厂家的操作模式怨声载道上游企业的不作为和胡乱运作市场，导致流通领域渠道混乱，各环节恶性竞争，利润越来越薄，看不到希望。整体行业流通领域市场运作能力较弱，是行业发展瓶颈，上游厂家要做到渠道的有序覆盖，且帮助渠道发育能力运作市场，让渠道看到希望，更易挤压其他品牌份额。
七、制订合适的治疗计划
当我们把前面的工作都做好了，也就有了合适的方案，合适的方案要变成具体的治疗计划，很多医生有方案没计划。方案只是治疗的框架，计划才是可以执行的步骤，患者已经接受了医生，对如何治疗也充满了期待，这时候医生应该把适合这个患者的治疗计划做出来，这个过程其实是假设了患者要在这里治疗。有些医生会想，如果患者不在这里治疗，岂不是浪费时间。我们在一线辅导过程中发现，有些机构接待来咨询的患者时，连器械盒都懒得拆，拿了两个棉签撑开患者的嘴巴简单看一看，患者咨询完就走了，当我们象征性地给患者看一下，患者也就象征性地看一下。医生的态度直接影响患者的态度，医生认真积极地对待每一颗牙齿，患者就会慢慢认真积极地对待每一颗牙齿。不要认为患者就是来问问，患者都是要解决问题的，是医生的态度让患者变成了只是来问问。这时候，合适的治疗计划就应该有了。如果当年扁鹊学过如何找到适合患者的治疗计划，场景就变了：扁鹊见到蔡桓公就问：“你最近还好吧？我看您眼圈有点黑，是不是最近太操劳，睡眠不大好呀？”蔡桓公可能会说：“我最近睡眠确实不大好。”然后,扁鹊给蔡桓公普及知识，让蔡桓公增加科学决策的必要知识。最后,蔡桓公就会讲：“扁鹊，如此看来，寡人有疾呀！”病人得到了治疗，医生得到认同，双赢！
二、第二步：多品做大、系列重磅
我在和国内一些医药企业家接触过程中发现，很多企业家都知道要树立“大产品”思维，走“大产品战略”。但企业大产品战略往往发展成“一品独大”战略，靠着一两个拳头产品来支撑整个企业的业绩，企业家似乎也沉浸在大产品成功喜悦之中，没有一丝居安思危的意识，这类企业其实是非常危险的。过度依赖单一的大产品而不提前布局二线产品梯队或者提前培育其他大产品，企业可能面临巨大的潜在风险，业绩可能存在断崖式的下跌。例如太极集团有藿香正气口服液、急支糖浆等500个药品品种，但主要收入靠着明星产品藿香正气液，但藿香正气液的销量受季节影响比较大，由于没有第二梯队的大产品跟上，太极集团目前主营业务深陷亏损泥潭，曾经的制药十强企业如今只剩一声叹息，太极集团的困境也是今天不少医药企业的真实写照。企业规模想要做大，企业发展想要持续，必须实施大产品群战略，也就是培养“亿元产品群”。产品线是企业的生命线，而大产品群就是产品线的根，没有大产品群的企业就像没有根的树，始终无法枝繁叶茂。让我们来看看百亿企业复星医药的大产品战略，2010年销售额过亿的品种有5个、2011年8个、2012年11个、2013年13个、2015年19个，销售额过亿的品种占据了复星医药百亿规模约70%的比重，规模向优势品种集中的趋势明显。此外，复星医药在糖尿病、肿瘤、心脑血管、中枢神经、血液系统用药、抗感染药物等多个领域都建立了产品的第一梯队、第二梯队、第三梯队。复星医药凭借具有竞争优势的大产品群，构建多个细分领域的领先地位。再来看看同样百亿规模中药企业步长集团，脑心通销售规模约30亿元，丹红注射液销售规模约45亿元，仅这两个产品就贡献了超过70亿元的规模。可以说，医药企业的百亿规模绝不是靠产品量多取胜，靠的一定是大产品系列。
一、流程写实
流程写实，就是将现状流程如实地呈现出来，以流程图的方式表达。很多时候，企业并不知道真实的流程是怎么运作的，尤其是端到端的业务流程。因为职能制的组织架构下，大家往往只对自己负责的那一部分熟悉，并不关心与熟悉上、下游流程环节。每个职能部门对于同一个流程的理解是不一致的，通过流程现状写实来拉通各部门对于流程的认知。我在为企业提供培训辅导时，在流程设计演练环节，有不少学员直接将公司现行文件中的流程图拿出来作为现状流程图。这种做法是不可取的。因为很多企业流程文件与实现运作的流程是不一致的，同时流程文件中的流程图往往颗粒度很粗，并没有真实地体现不同业务场景跨岗位活动流转过程。（一）模板与表格1.流程写实模板，建议采取一图一表的方式展现（1）流程图图6-1流程图建议采取水平式泳道图的方式来表达。利用“泳道”特点清晰且直观地体现出流程环节发生在某个角色，从而区分出事件主体并反映各角色之间的协作关系。如图6-1所示，一个角色有且仅有一个泳道，该角色所有的活动，均在对应泳道中展现。整体采取左进右出的方式来表达流程各活动的流转顺序。2.流程现状写实表表6-4流程现状写实表活动任务规则主导岗位配合岗位表单IT系统退回比例退回原因等待时间处理时间提交费用报销申请登录OA系统申请人费用会计《费用报销申请单》OA//040分钟查找并打开费用报销流程按《费用报销申请单》逐一填写费用返销单费用科目选择规则、责任部门选择规则点击申请按钮寻找费用报销单填写纸质《费用报销申请单》费用科目选择规则、责任部门选择规则将发票按财务要求粘贴在费用报销单背面发票粘贴规则、规范发票的规则业务初核略费用科目选择规则直接上级同上0略120分3分业务复审略责任部门选择规则权签责任人同上略240分3分财务初审略费用科目选择规则费用会计同上50%（1）填写不规范；（2）附件不齐全；（3）发票粘贴不规范；（4）发票不符合要求30分10分财务复审略责任部门选择规则财务经理同上0略30分3分付款略费用科目选择规则出纳同上0.1%略240分5分以流程写实表的形式，将现状流程相关要素（任务、角色、表单等）更立体地展现出来。同时，通过收集了流程周期时间及退回比例，可以更加直观地揭示流程运行的状况及识别流程存在的问题。（二）操作方法与规则通常由流程设计助手识别该流程涉及的所有岗位/角色，可以采取两种方式来对现状流程进行识别：11.流程穿越以观察员或体验员的身份，在流程中从头到尾全过程做一次穿越。你可以选择正在发生的流程，也可以选择已经结束的流程。如果是正在发生的流程，在穿越的过程中，要及时记录每一个过程流程运行的情况：经过了哪些活动；流经了哪些岗位；每个活动向下展开了哪些任务；每个活动的输入与输出是什么；各活动用到了什么表格/模板或工具，过程出现了什么问题。如果是已经结束的流程，则将按流程顺序，将所有相关活动的记录进行收集整理，基于事实从中整理出实际的流程运转过程，记录的内容同前描述。如果存在不清楚或有疑问的地方，需要找流程执行当事人询问，确保完全理解且符合逻辑。在流程穿越之前，要做好准备工作。首先，要对全流程业务有一个大致的理解，做到对流程运行逻辑整体清晰。其次，要结合已识别出的业务场景，要确保对主要业务场景分别进行流程穿越，不一定要求全场景覆盖。一定要考虑变更、退回返工、紧急处理等常见异常业务场景的处理。最后，做流程穿越的时候，最好选择最优的业务与最差的业务两种类别，通过最优的业务找到公司内最佳的业务实践，通过最差的业务识别存在的典型问题及风险，为后续流程设计提供更丰富的信息输入。多年前，笔者以神秘顾客的身份对某五星级酒店，以及它的主要竞争对手做过一次流程穿越对比，对酒店接待办理入住，入住后的服务、中西餐服务、退房结账流程进行了相对完整的穿越。我在每一个客户接触点都会精心设计一系列问题及观察点清单，比如当我来到酒店门前，门童迎接过程，会设计两个关键问题：一是对旅游、美食的推荐询问，以考察酒店增值服务能力；二是以东南亚客户的身份，用英语与门童交流，以考验酒店人员素质。在服务体验的过程中，会有意地制造各种意外，来考察酒店问题解决能力与水平。最后，为酒店提出了一份完整的流程穿越与分析报告，找到了不少高价值的流程改善点，得到了酒店的高度认同。流程穿越的成本相对较高，不适合全面开展，往往适合企业关键流程的设计。22.Workshop通常由流程设计助手组织流程执行团队所有角色，以及部门流程PC，重要的流程还可以邀请公司流程管理部的流程设计专家一起参与。Workshop是业务专家与流程专家协同共创的过程。流程专家擅长结构化的思考，将业务按流程过程结构化地解构并清晰地表达出来；业务专家熟悉业务过程，有大量的业务知识、经验与技能，且对业务本质有深入的洞察，他能够在流程专家的结构下贡献业务的实际运作逻辑、运行关键问题及优化建议。通常由流程专家负责引导，我习惯的引导方式：​ 这个流程的触发机制是什么？时间触发还是事件触发？如果是事件触发，触发事件是什么？是否存在多个触发事件，多触发事件的触发模式是什么样的？是XOR还是AND？​ 流程涉及哪些角色？还有其他的角色吗？​ 第一个活动名称是什么？活动名称能够准确反映活动的内容与结果吗？​ 由哪个角色/岗位承担？是否涉及多个角色，如涉及其他角色，谁是主导职责？配合职责各是什么？​ 它的输入是什么？输入的质量标准是什么？由谁负责提供？输入传递的方式是什么？通过IT系统、邮件，还是纸质件？​ 该活动的主要任务有哪些？存在哪些业务规则/标准/要求？不同的业务场景下是否有差异化？是否考虑了特殊/异常/紧急的状况？对于退回及变更的操作如何？活动过程中是否有交接？信息或实物是如何传递的？​ 活动的输出是什么？输出的质量标准是什么？是否产生了过程成果？对成果有定义吗？输出有固定的模板/表单或工具吗？活动的输出需要传递给谁？传递的方式如何？​ 这个活动可以结束了吗？第一个活动结束后，下一个活动是什么？按以上问题重复引导第二个活动。以此类推，直到全流程结束。流程设计助手负责记录，快速地将流程现状识别Workshop研讨的结果，形成文件，在会议结束之前组织对Workshop成果进行讨论确认。需注意的是，为保证流程引导效果，流程专家需要提前做好功课，对待设计的流程有一个初步的了解，熟悉业务流程的过程及运转逻辑，而不是一无所知就上来引导。很多引导是基于业务进行的，熟悉业务加上流程思维，可以与业务专家碰撞出更多的火花，找到有价值的流程设计改善点。完成流程现状梳理后，最终以“泳道图”及“流程现状写实表”的形式输出。​ 3.典型案例（1）流程写实——流程图图6-2流程写实流程图（2）流程写实——流程现状写实表如上文所列，不重复描述。​ 4.实战心得在现状流程图识别时，容易犯以下错误：​ 不愿意花时间做现状流程的识别，而是简单照抄现有的流程文件中的流程图，导致与实际业务流程不符合，为后续的流程设计提供了一个错误的输入。​ 流程图没有与业务场景相匹配，没有覆盖典型的业务场景，导致流程图过于简单，不能反映真实的业务。真实的业务远比流程图复杂，至少要把经常遇到的典型业务场景能够覆盖掉。​ 角色/岗位识别不到位，要么不全，要么颗粒度太粗，只到了部门没有到角色/岗位。有些企业虽然到了岗位，但由于岗位划分太粗，以至于看到岗位还是无法责任到人，不知道具体由谁来负责。​ 活动识别的颗粒度太粗，没有基于岗位责任划分，以及流程逻辑打开到合适的颗粒度。比如将众多人员审批的流程浓缩为一个审批活动及审批人角色。部分企业将活动识别得过于细致，主要表现为同一个角色执行的活动被分解为多个活动。建议对于不影响理解业务流程逻辑的前提下，单个角色主导执行的多个活动尽量合并成为一个。在流程现状写实表输出方面，容易出现以下困难：​ 对于活动之下的任务描述过于粗放，也有少部分人描述得过于细碎。​ 对于规则识别困难，不知道哪个地方需要规则，也很难把现状的规则提炼出来。​ 对于退回比例很难统计或估计，不容易给出一个准确的数值。​ 对于退单原因描述不全，担心会有重大的遗漏。​ 对于等待时间及处理时间很难统计或估计，不容易给出一个准确的数值。这些困难是很正常的，大家不用纠结，只要做到通过workshop研讨，将与会人员的集体智慧发挥出来，且能够达成共识即可，更精准的设计会在后续的流程设计章节中详述。
一、产品的分类
有许多方法可以对产品进行分类，包括客户类型、购买行为、商业产品或行业。（一）客户类型你可以首先将产品分为两种主要客户类型——消费者和企业。产品通常根据所服务的客户类型分为企业对企业(B2B)或企业对消费者(B2C)。还有第三个类别称为B2B2C，这是一家公司通过另一项业务瞄准消费者市场的地方，如京东商城、天猫商城等。一家公司可以同时拥有消费者和企业客户，但了解每种类型的买家将如何购买和使用产品是你的产品和营销策略的基础。（二）购买行为消费品通常按购买行为进一步分类，每种类型的产品都有一组独有的特征，这些特征会影响客户的购买方式。1.便利性便利性产品的购买频率很高，而且几乎没有计划或努力。这种类型的产品广泛可用，易于获得，并且通常价格低廉。2.购物类购物类产品的购买频率低于便利产品，并且价格更高。买家在做出购买决定之前会比较质量、款式和价格等属性。3.专业性专业或利基产品具有吸引特定客户群的功能，在技术方面，这一类别包括垂直市场软件，如银行应用程序。这种类型的产品需要有针对性地推广才能接触到合适的人。4.新技术（非主动需求）客户需求很少或没有主动需求的产品被称为非主动需求，此类别包括新产品和对客户的直接利益影响较低的产品，你必须直接向潜在客户宣传优惠及好处以引起他们的兴趣，新技术产品专注创新者和早期采用者。（三）商业产品商业产品帮助公司创建自己的产品或经营业务，商业产品的例子包括原材料、设备、零部件、供应品和商业服务。公司使用业务软件来支持关键业务功能，业务应用程序的示例包括会计、客户关系管理(CRM)、人力资源管理和战略规划软件。（四）行业产品也按其所服务的行业进行描述，行业是一个非常广泛的类别，如能源、医疗保健、金融服务或信息技术。为满足特定行业需求而量身定制的产品称为垂直市场产品。当一个产品出现在多个行业时，它被描述为横向市场产品，可以支持广泛的客户需求。例如，所有业务类型都可以使用通用会计平台。
四、面试官自身应注意的问题
面试官应做好介绍自己的准备。这是整个面试准备中很少有人提及的小事，然而，往往是这些微不足道的东西，影响了面试官的情绪，甚至给应试者留下了不良的印象，使面试效果大打折扣。首因效应、晕轮效应，面试官在用，应试者也不例外，。面试官的自我介绍既是面试的开场白，也是对应试者的尊重，它会拉近与应试者的心理距离，促进双方的理解与了解。仪表是双向的，许多面试官忽视了这一点。面试官将更多的注意力放在了从应试者的穿着仪表上去分析、考察其素质特征，但常常忘记自己也需要仪表的装扮。面试官应该从系统效能的角度去考虑面试，进行好一切与之相关的准备工作，自己的仪容则是其中之一。有一个观点：面试的效果是面试细节的累积。面试的细节理念，不应是仅仅盯住应试者，还有一面是自我，面试官的穿着、仪容也在影响应试者，并且代表着公司的形象。作为面试官，着装与仪容，应与公司文化、职务层级、应试者的年龄等要求相适应，其原则是营造亲和力。情绪调理。在情绪不稳定时，面试官要坚决不展开面试工作，这是原则性要求，也是红线。面试官的情绪状态，严重影响着面试的效果，如果自己是主面试官，应有良好的自我情绪管理观念，只有在调整好自我的情绪状态时，才可进行面试；。同时，还应观察和管理团队中其他面试官的情绪，发现不适宜者，及时进行处理，必要时进行人员调整。带着情绪面试是对公司极不负责的表现，也是对应试者最大的不公和不尊重。心态，。面试既是考察应试者的过程也是考察面试官的过程，面试官应修炼自我的心态素养，树立学习、宽容的理念，不能仅带着‘“我是主角”’的心理走进面试。在掌控面试局面、进程、考察的目的、主题牵引上是主角，而在应对面试者求职者的思维与行为结合呈现素质特征的实践中，永远是学习者、应考者。要在走进面试场之前即摒弃不应有的理念框框，做好接纳一切的心理准备、应用理性客观的工具对应试者进行分析的准备。面试之根是岗位胜任素质，这应是面试准备的基础；。面试官的素养技能、面试技巧是面试成败的关键，它是每一个面试官需要用毕生精力进行准备的科目。
3.“面向对象”的HR运营思路
M顾问公司在TD集团研究了两个月后，提出一套新的HR运营思路，就是在“三支柱”模型的基础上进行升级，形成一种“面向对象”的HR运营机制。因为项目组在调研时发现，现在的三支柱模型无论是COE、HRBP还是HRSSC，都是提供一种“全员性”、普遍的、通用的服务。虽然对所有人都一视同仁，但服务的重点不明确，各部门、各群体的个性化需求得不到解决，比如房地产事业部和医药事业部、互联网事业部的诉求是不一样的，员工群体也有很大差别；管理者、员工、HR自身、外部人员（如应聘者、已离职人员）对人力资源服务的需求也是不一样的。项目组建议，TD集团可以开展面向业务、面向人群的人力资源变革，为不同的业务（如事业部）、不同的人群（管理者、普通员工、HR自身、外部人员）的场景化服务。具体方式上，可采用专项项目组的方式，项目组部署的地方有的可以放在总部，有的可以放在大区。如果某个地方、某个部门有服务的需要，就由总部或大区的专项项目组直接定点投放资源支持，提供高质量的服务，服务结束后就离开该地方，远程进行后续支持服务。这时，项目组的资源又可以定点投放到其他有需求的服务，形成专项项目组的服务共享化、总体成本最低化。这样的共享式服务可以是一些政策宣传、特定群体的培训赋能、短期的项目需求，也就是一个地方可能一年只需要一两次这样的服务，那么就不需要长期部署资源在每个地方，也不需要所有地方的人都学会如何组织与开展这项服务，让他们把精力聚焦在更有价值的事情上。当一线呼唤资源的时候，最专业的项目组就会空降过去，给他提供最专业、最到位的、端到端的服务，但前提是这种高质量的服务是需要付费的，也就是说需要内部进行结算。
  
    
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