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父慈子孝，人性之基
“为人子，止于孝；为人父，止于慈。”古人把孝看得特别重。“父慈子孝”是古人标榜的家庭关系和谐的一条标准。中国古代有“以孝治天下”的理念。什么叫“以孝治天下”？在唐代科举考试以前，古人怎么样推选贤良？怎样提拔官员？那叫作“举孝廉”。作为地方的官员，有责任把地方上的孝子推选出来，廉洁之士推选出来。推选出来干什么？一则作为社会的榜样，再则作为选拔官员的一个基本条件，是作为后备干部队伍预备在那里的，一旦有机会就可以从中提拔他们。这是在没有科举考试以前。那么有了科举考试以后呢？孝仍然是非常重要、马虎不得的大事。你文章写得好，得到天子点评，能中进士、状元，非常了不起，但是，如果发现你在孝道上有所亏欠，没什么好说的，那就会被一票否决。你再才华横溢，也会被晾一边去的。为什么对孝看得这么重呀？道理非常简单，一个连自己父母都不孝顺的人，怎么可能忠于君王？怎么可能对领导“止于敬”？同样，一个父亲如果对自己的子女都不慈爱，他如果做了地方官，对老百姓会不会爱护？当然也不会。所以，对父慈子孝的要求，在中国古人是一个最基本的考察标准，因为这是人的本性、本能、基础。仁、义、礼、智、信都是立足在最基本的人性之上的。《大学》的作者曾子，在孔夫子的七十二位贤人弟子中，就是以孝著称，他的孝心非常出名。曾子留下了两本书，一本是我们现在所学的《大学》；另一本书，在宋朝以前，尤其是在汉朝，地位比《大学》还要高，那就是《孝经》。在汉代，《孝经》是全国人民人人必须认真学习的经典，就像我们公务员现在学习“科学发展观”一样。关于曾子的孝，有一个故事很有意思。有一天曾参和父亲到田间除草，结果曾子一不小心把一排禾苗给除掉了。曾子的父亲非常暴躁，拿起锄头把他痛打一顿，打得他昏死过去了。周围的人掐人中的掐人中，泼凉水的泼凉水，好不容易才把他弄醒过来。结果呢？曾子醒来后的第一反应，就是跪在父亲面前唱歌。为什么呢？大概他是想通过这个方式让父亲不要生气，高兴起来；另一方面，自己能够唱歌跳舞，也可以让父亲知道自己没受多大的伤、不碍事。后来有人就把这个事情报告给孔夫子，说你这个学生真了不起，那么孝顺啊！孔夫子一听，就非常生气地说：像小曾这种不忠不孝的人，以后不准他进我的门！这话传到曾子的耳朵里，他就觉得问题大了。自己最尊敬的老师居然说自己不忠不孝，这是怎么回事？他就跑到老师那里求教，说：老师对不起啊，我错了，但我不知道错在哪里？孔子就说，你不知道自己不忠不孝吗？你父亲是国君的臣民，臣民打死人是要判死刑的，你已经陷你父亲于不忠之地了！这是其一；其二，你作为子女，你如果被打死了，你父亲就犯下了杀人死罪，就要被国君砍头，你害得父亲差点被砍头，还算孝顺吗？曾子一听，一下子就傻了！原来是这样啊，那我该怎么办呢？孔子就教他说，你记住了，以后你父亲如果用鸡毛掸子打你，你就把衣服脱了，尽量地让他打痛快。如果他一旦抡起了锄头、斧头或大木棒，你要抽身就跑，不要回头，等他老人家气消了以后，你再回来谢罪认罚。这就是孔夫子对孝道的认识，那是非常灵活、非常人性化的。不像后来宋明理学流行以后，把“孝”搞得血淋淋的很残酷，像“二十四孝”里有些故事，把自己的肉割了给父亲吃，把儿子埋了供父母等等。这些失去人性的内容，都是后来一些腐儒们不明真孝道的僵化之作。在中国儒家的原典里面，是没有这样东西的。《孝经》是一部非常了不起的经书，以后有机会的话，我自己是发了愿想讲它的。这是后话，不多说。
第五节 循环改进的管控系统
在实施员工自主经营管理中，要有一套不断自我发现问题、分析问题、解决问题的管控系统，这就是经营单元的管控系统，它是以业绩发表会为核心的PDCA管控循环。业绩发表会是各种晨会、业绩分析会、控吧（日语的谐音，意思就是企业员工，不分职位大小，通过在一起喝酒或者唱歌等放松形式来群策群力研讨公司存在的问题及商讨解决问题的思路，在中国有点像务虚会）等形式。在本节中，为了更好地说明管控系统，我们将管控系统定义为PDCA循环管控系统，以管控系统的核心业绩发表会来详述。
第二节 目标市场与产品
第1节 组织绩效和个体绩效都来自于能力提升
经常可以接到企业家或者企业人力资源部门的电话，与我们沟通是否可以协助他们建立或完善绩效管理体系，以改善企业管理或人力资源管理遇到的问题。有些提的就更加具体了，比如说能否帮助完善我们的绩效指标体系，或者说能否帮我们完善绩效管理面谈沟通技巧的培训等。印象最深刻的是有一次我接到一个企业人力资源总监的电话，他说他们绩效管理遇到一些问题，想和我们探讨能否协助他们改进绩效管理。我们围绕着指标设计、分解、绩效沟通机制设计等内容讨论了很久之后，他突然问我一个问题，他说：“孙老师，您所谈到的完善绩效管理体系，从规范职位描述、指标设计分解、绩效管理机制设计以及挂钩激励措施等，所有的教科书和所有的咨询公司都是这么说的，而事实上我们在过去也是这么做的，但是并没有达到我们所预期的效果，所以我们重复做这些是否有价值？”于是我们就开始探讨，所谓的完善绩效管理最终究竟要达到什么目的。突然我发现，其实当很多企业在谈论绩效改进的时候，所期望获得的是组织绩效的提升和改进，而一旦着手落实这种期望时，理所当然地又开始聚焦于个体绩效的提升和改进。但是，当我们认真梳理组织绩效和个体绩效的关系时，会得到一个令人惊讶但往往被忽视的结果，个体绩效的改进并不能支持组织绩效改进和提升目的的实现。并且，组织绩效和个体绩效是有极大区别的，所以当谈论绩效改进的时候，我们必须知道我们谈的是组织绩效改进还是个体绩效改进。第1节       组织绩效和个体绩效都来自于能力提升一、组织绩效和个体绩效实现的过程对于组织绩效，彭剑锋教授认为，从全面绩效角度出发，绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。其中，组织绩效是组织最终运营的成果。国内学者董克用指出组织绩效是组织整体的绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。概况来讲，组织绩效是组织目标的达成情况，对一个企业来讲是企业目标的实现程度；对一个团队来讲，是团队任务的完成结果。对于个人绩效，是指个人在某一时期内按照企业规则履行岗位职责所达成的结果，包括工作结果、工作行为和工作态度的总和。国内学者杜映梅认为绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。尽管学者们对绩效的定义有所区别，但核心内容都是既关注组织活动成果，又关注员工个体的成果。从全面绩效管理的概念来看，我们认为无论组织的绩效还是个体的绩效的实现过程都应当包括投入、转换和产出三部分。1、对个体绩效而言投入更多指的是个人所具备的潜质以及相关知识和技能，个人在组织中的行为模式作为一种转换，最终带来个体的绩效。2、而组织绩效的投入指的是组织所具备的素质，包括组织的硬件建设和投入、内部的管理机制、职业化的管理者和员工等。在统一价值观下，组织成员相对一致的行为模式就成为了转换过程，他们共同带来组织最终绩效的实现。从这个角度来看，我们会得出结论，无论组织绩效还是个体绩效其根源都来自于能力。二、组织绩效和个体绩效来自不同的能力提升能力一词，是由competency翻译过来的。就个体而言，我们在某些专业书籍中所看到的几个不同的概念，比如胜任力、素质、潜质、能力都是由这个单词所翻译过来的。作为能够驱动个体绩效实现的投入，个体能力往往是一个相对全面的概念。包括了冰山以上的知识和技能，也包括了冰山以下的社会角色、价值观、动机、品质等潜质。如图2-1所示。 图2-1素质冰山模型 冰山以下的潜质部分往往难以通过后天的培养获得，在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定的年龄将不易改变。因此，一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度也是持久不变并且与众不同的。在个体绩效形成过程中，素质的构成要素都有着非常重要的作用，而且各个层面的要素相互影响，越处于底层的部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。潜在的这些部分通过推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。也就是说，个体所做出来的行为决定着个体最终的绩效，但是行为更多的是受到能力或者说深层次的潜质部分的影响。我们在谈论个体绩效改进或提升时，试图通过绩效指标对员工的行为产生牵引，通过绩效结果的合理运用激励员工符合组织价值的行为得到认可和强化。从学习理论的观点来说，一个员工的行为取决于他的能力，但是某个行为在得到不断的强化之后又会转化为能力，这种能力的改善是提升绩效的根源。我们在通过能力的提升改善绩效时，针对不同的能力要素，提升的方式应该是有差异的。知识和技能上的欠缺，我们往往通过技术培训、知识传输来弥补，而深层次的潜质部分的提升，则需要通过更长时间的行为改善，甚至于人岗匹配关系的调整来获得。组织能力至少包括了组织战略、组织结构、内部管理机制、管理团队、企业文化以及信息化能力等，这些共同作为一种投入来驱动组织最终绩效的获得，所以组织绩效的提升同样来自于组织这些能力的提升和改进。如果说个体的能力提升是通过知识传输和人岗匹配关系的调整来获得，那么组织能力的提升则需要针对以上内容采用不同的方式获得。个体能力和组织能力内涵的巨大差异决定了我们在探讨组织绩效和个体绩效提升时存在巨大差异。当我们谈论个体绩效提升时，主要是通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个体绩效能力的持续改进。当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。
四、规章制度是保障
规章制度对模式、流程的正确执行起到最大保护作用。针对以上模式、流程、岗位、职责等作出的渠道管理细则要求，以及按照或不按照细则行事的奖惩条例，组合起来就是企业的渠道管理规章制度，这样的制度才能有助于渠道管理工作。工作模式和流程一旦确立，意味着工作有些行为必须做，有些不用做，有些优先做，有些可以延后做，有些必须保证做好，有些可以选择放弃。如果一项工作凭借个人感觉和经验，那么可能每个人的做法和理解都不一样，未必符合以上要求，企业中的很多人恰恰是这么制定规章制度。规章制度满足工作模式和流程的要求，为了让员工必须做到模式和流程要求的行为而设立，这才是规章制度的本意，不是为了满足一个理想、完美的、存在于想象中的行为而去做的规章制度。
一、全面精益改善为什么这么难
一、全面精益改善为什么这么难如前所述，人们开发并运用了各种各样的改善系统、方法和工具，试图通过这些改善持续提升企业经营绩效。而且他们深信，只要拥有正确的精益思想，掌握科学的改善方法，再加上管理者和员工积极的改善行动，就一定能够获得靓丽的改善成果。改善成果=正确思想×改善方法×改善行动看上去毫无破绽的逻辑推理，为什么许许多多的企业却不得要领，不能取得期望的效果？人们不禁会问，企业动员员工改善为什么这么难？实践经验告诉我们，正确的思想理念可以学，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得甚至持续获得管理者和员工的改善行动。没有管理者和员工积极参与改善，全面精益改善终究是水中花，镜中月。可见，企业在改善活动中难以获得成果，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动。也就是说，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心。是什么阻碍了企业员工变革之心？以下三项也许是问题的症结之所在。（一）工具迷信和意愿培养缺失在推动精益改善过程中，人们始终热衷于工具或方法的学习，犯了迷信工具的错误。一旦有什么新的工具或方法，人们就如饥似渴地学习，花钱请进来，付费走出去，学了又学，错以为只要学好工具和方法，就能够取得改善成果。一旦某个工具或方法学用之后没有产生效果，就会怀疑这个工具或方法可能不适用，马上想到学习和尝试另一个工具或方法。如此循环往复，耗费精力和金钱不说，最大的问题是让管理者和员工无所适从，最后失去了他们的信赖。但事实是，精益改善活动要取得成果光有理念和工具是远远不够的，要走出迷信工具的误区，并在培养员工参与意愿上多下功夫。通过采用各种活性化手段，营造浓厚改善氛围，是改善活动取得成果的重要工作。（二）结果至上和过程辅导缺失许多企业经营者信奉“只要结果，不问过程”的思想，在推进精益改善活动中也是如此。具体表现为，企业领导高高在上，提出一些看上去很美好的结果目标，自己却远离现场，远离员工，不能身体力行参与其中，这样的改善活动终究不会获得好的效果。美好的结果目标终将是经营者的一厢情愿罢了。我们认为，要始终把精益改善成果的落脚点放在员工和团队的成长之上。因此，培养他们良好的问题意识，训练他们解决问题的能力，帮助他们达成目标是企业经营者的重要工作。所以，在全面精益改善中，领导需要身体力行，积极参与，并在过程中手把手教导员工做改善。（三）制度迷信和改善机制缺失人们早已经习惯甚至热衷于用制度约束员工，并试图通过绩效考核等制度措施调动员工的积极性，但结果往往令人失望。所以制度在促进员工积极参与改善方面的作用是有限的。最好的办法是，持续运营具有硬约束的改善机制，创造一种不得不做改善的环境和条件。在改善活动初期尤其如此，只有这样做，我们才能帮助员工克服长期养成的行为惰性，化解活动中可能遇到的各种阻碍。当然，长期运营改善机制，还会逐步培育出持续改善的企业文化，员工也将会因为深知改善有益于个人成长而乐此不疲。
第七节工程建设全阶段关键节点流程图
第五节基于股权思维的合伙人体系
三、分散风险
鸡蛋不能放在一个篮子里。自己的钱再多，也不能投在一个地方。在创业时，自己只能拿出一部分钱来用，不足的部分只能融资。
第六章常用模型
模型是反映现实情况的小规模、简化的视图，可呈现优化工作过程和人力投入的场景、策略或方法。它有助于解释事物在现实世界中的运作原理，还可以塑造行为并指向解决问题或满足需要的方法。有些模型是在考虑项目和项目团队的情况下开发的，而其他模型则属于较为通用的模型。在可行的情况下，本章中的模型将在其适用于项目情形时予以介绍。本章的内容未介绍如何开发或创建新模型。介绍的模型描述提供了一个高层级视图。项目团队成员和其他干系人可以参考许多来源（例如，#的标准产品库和PMIstandards+™），以获得有关模型更完整的描述和说明。
第二节业绩差距与机会差距
BLM将差距分析分为两类，即业绩差距和机会差距，也被称为双差分析。BLM为什么要将差距分析分为两大类呢？我们在第一章中曾经介绍过，BLM深受《创新跃迁》这本书的启发和影响。迈克尔•塔什曼教授通过大量实证调研发现，每隔10年，美国《财富》500强名单都会发生翻天覆地的变化，如20世纪80年代全美最受尊敬的十大公司，过了10年之后没有一家能进入美国《财富》20强。究其原因，似乎很少有企业能够跳出成功者的诅咒，即曾经的王者在成熟市场所构建起来的竞争优势，当面对新时代的到来时，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。为了打破这种成功者窘境，塔什曼教授在《创新跃迁》一书中给出了解决方案：“领导者需要建立二元性组织，即领导者需要在企业内部建立两套系统：一套应对成熟市场，着眼于成本和质量，管理好现有的产品及服务；一套要应对新兴市场，着眼于速度和适应力，管理好未来的创新业务。”就构建二元性而言，组织需要以定义机遇为起点，继而形成全新的战略，并结合战略和现实业绩的缺口，寻找另一元的方向。对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者需要通过主动地催化危机，人为制造出缺口，如图2-1所示。图2-1业绩和机会缺口示意图了解了迈克尔•塔什曼对于二元性组织的定义，我们再来解释双差分析：（1）业绩差距。在现有业务设计不变的情况下，企业已实现经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。按照《创新跃迁》书中观点，业绩差距适用于企业成熟市场机会的突破，渐进式创新是主要的实现手段。（2）机会差距。在改变业务设计的情况下，现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估。机会差距是企业为了抓住新兴市场机遇而主动制造的业绩缺口。企业解决机会差距的主要手段是跃迁式创新。业绩差距很容易理解，也是当下所有企业常用的差距分析方法。机会差距的理解有一定难度，需要特别理解改变业务设计和跃迁式创新这两个概念。下面以浙江海正药业和江苏恒瑞医药举例说明。浙江海正药业公司成立于1956年，于2000年7月上市，股票代码600267，当年营业收入5.18亿元，市值40.79亿元。江苏恒瑞医药公司成立于1970年，于2000年10月上市，股票代码600276，当年营业收入4.85亿元，市值36.8亿元。两家企业2000年上市之初，主营业务高度相近，均为特色化学原料药和抗肿瘤成品药。20年过后，2020年恒瑞营业收入277亿元，利润63亿元，市值6000亿元。海正营业收入113亿元，利润4.17亿元，市值159亿元。2014年之前，海正的营业收入一直高于恒瑞，位居中国特色原料药的龙头地位。而恒瑞在2015年之后一骑绝尘，不仅远超海正，还在2020年成为中国证券市场市值最高的药企。两家起点如此相似的企业，之所以在20年后命运迥异，原因非常复杂，但最核心的一点就在于恒瑞通过创造机会差距缺口，进行了全新的业务设计，并成功实现了跃迁式创新，即从特色原料药企业成功地转型为仿创新药企业。中国化学制药行业发展起步比较晚，长期以来绝大多数企业以生产原料药为主。海正一直围绕特色原料药的市场进行深耕细作，主要客户为欧美日各大制药企业，公司经营模式是按订单研发及生产，打造原料药的成本和质量优势。但从全球市场来看，化学原料药的复合增长率一直保持在6%左右，由于受限于整个行业的增长缓慢，尤其是我们国家越来越重视的环境保护措施，使传统的中国原料药企业不仅成本骤增，而且发展空间受限。海正在2010年后也尝试转型，通过与美国辉瑞进行合资企业进军制剂行业。但新的业务一直无法真正建立自身强大的研发和营销能力。恒瑞早年虽然也做特色原料药，但他们主动创造出一个更大的机会差距—仿创新药品。这个全新的业务领域所需要的成功关键要素，包括客户选择和价值主张、价值获取/盈利模式、战略控制、业务活动范围等与传统的原料药业务完全不同。为了填补机会差距，恒瑞需要重新进行业务设计。不仅如此，新的业务设计需要与之相匹配的组织结构、业务流程、文化氛围、人才队伍等，恒瑞管理团队面临极大的业务变革挑战。当选择了新的更大成长空间的新兴业务后，恒瑞缩小业务种类，聚焦于高附加值的仿制药品和仿制创新药品的研发，将资源大力投向研发能力建设和营销能力建设。恒瑞研发费用占营业收入的20%以上，是中国药企研发投入占比最高的企业。恒瑞不仅在中国人才市场招募研发人才，还面向全球招聘顶尖科研人才，形成了自己强大的仿创新药研发能力。同时，恒瑞还自建了庞大的营销队伍，直接面向医院提供产品和服务。更大的风口来自于2015年以后，国家开启了国内药政监管的彻底改革，鼓励中国药企的自主创新，以恒瑞为代表的仿创新药龙头企业显著受益。2015年至2020年间，恒瑞的产品毛利率高达85%以上，年营业收入增长率持续稳定在25%以上。强大的药品创新和营销能力，再辅以中国企业具备的成本优势，恒瑞实现了从原料药向仿创新药的华美转身。通过海正和恒瑞的案例，我们可以看出企业真正的跨越式发展来自于新业务的发展壮大，而不是老业务的精耕细作。就拿近期数据来看，2022年全球原料药市场规模为2040亿美元，制剂药市场规模为11054亿美元，后者的市场规模是前者的5.4倍，不仅发展空间巨大，也可获得更高的毛利率。恒瑞为了开展更有发展前景的新业务主动创造机会差距，努力弥补研发和营销的短板，通过组织变革和管理创新，实现了惊险的跨越。很多企业沉浸在成熟市场的繁荣以求精益求精，却忘记了真正为企业带来飞跃式发展的是跃迁式创新而非渐近式创新。通过主动制造机会缺口，企业逼迫自己打破舒适圈，跳出熟悉的市场和业务模式，去洞察外部环境的变化并寻找新兴市场的巨大商机，是BLM提出双差分析的巨大价值之一，对很多企业有醍醐灌顶之效。二元性组织意味着存在两套并行的系统：一套系统着眼于成本和质量，主要针对成熟市场；一套系统则围绕速度和适应力，主要针对新兴市场。就构建二元性面言，组织需要以定义机遇为起点，继而形成全新的战略，并结合战略和现实业绩的缺口，寻找另一元的方向。对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者必须通过主动在催化危机，人为地制造出缺口。BLM的双差分析，就是从二元组织角度重新思考企业成熟业务和新兴业务的不同战略和打法。通过业绩差距分析和机会差距两个维度的分析，持续寻找成熟市场和新兴市场的商机，并建立两个市场不同的关键能力。不将今天、明天、未来的事情混为一谈，才能做到吃到嘴里、守着锅里、种着田里这三步曲。【作者感悟：创新和变革只有起点永无终点】2020年，恒瑞医药营业收入277.35亿元，归母净利润63.28亿元，取得自公司成立以来最佳业绩。2021年该公司实现营业收入259.06亿元，同比下降6.59%；归母净利润45.3亿元，同比下降28.41%。这是恒瑞医药上市20多年来首次出现营业收入和净利润双降的情况。2022年公司营业收入212.75亿元，同比下降17.87%，归母净利润39.06亿，同比下降13.77%，连续两年取得负增长。真真应了中国人的那句老话：“人无千日好，花无百日红。”恒瑞历年营业收入对比分析图，如图2-2所示。图2-2恒瑞历年营业收入对比分析图恒瑞的业务下滑，即有外部因素的影响，如新冠疫情导致医院肿瘤类、麻醉类、造影剂类用药的减少，但更重要的原因是该公司似乎也无法逃脱成功者的诅咒。就似迈克尔•塔什曼教授所言，曾经的王者在成熟市场所构建起来的竞争优势，当面对新时代的到来时，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。恒瑞在过往10年的快速崛起是该公司通过跃迁式创新实现了生物进化，完成了中国药企从原料药供应商向仿制药品供应商的转型。从2018年开始，国家医保局先后开展了四批国家药品集中采购，以切实缓解患者看病难、用药贵、负担重的问题，进入医保集中采购名录的仿制药占据了大部分。比如，在2018年，恒瑞有18个品种中选医保集采名录，中选价平均降幅73%。全球化学药品市场大致分为原研药、仿创新药、仿制药、原料药四大阵营。长期以来，恒瑞60%～70%以上的营业收入和80%以上的利润来自于仿制药和仿创新药，随着国家医药集采政策的持续推进，仿制药和仿创新药产品必然从之前的高毛率变为薄利产品。恒瑞想改变当下的困局，只能向原研药进军。原研药从研发到上市需要经过5000～10000个化合物筛选，然后再进行临床前研究，以及Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期临床研究，成功后方可注册上市，上市后还要进行Ⅳ期临床研究。整个流程下来花费至少20多亿美元，且耗时长达10～15年时间，成功率不到10%。原研药的阵地，长期以来被欧美日等发达国家的药企牢牢占据，没有强大经济实力和研发能力的企业压根无法染指。谁能摘得这块化学制药皇冠上的明珠，谁就进入了全球化学药企的第一梯队。成为真正意义上的原研药企业，不仅仅对于恒瑞，是所有中国药企实现跃迁式创新的唯一方向。
第四章从筹划到落地——非固定资产投资类项目
第三章我们已经展示了固定资产投资类项目的实操过程，第四章我们将会展示非固定资产类投资项目的案例。在实际项目中，不可能只有固定资产投资类项目，更多的是搭配了一两个非固定资产投资类项目一起构成整个募投项目。再次重申，非固定资产投资类项目包括营销网络类、信息化类、补充流动资金类，对于营销网络类、信息化类项目，有些地方发改委不接受备案，因为不是固定资产类投资项目，而补充流动资金类项目，无需去发改委备案。不管什么类型的募投项目，我们都可以通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划及确定募投项目。首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。重复改为如下：同上第三章，募投项目都通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划和确定，首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。下面我们用实际案例来展示非固定资产投资类的募投项目从筹划到落地的全过程。
  
    
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