热门：快消品零售营销老板
附录：6S考试试卷
6S管理考试试题姓名单位得分1、​ 填空题（第一题2分，共10分）1.​ 6S指的是：2.​ 目视管理的3个要点包括：3.​ 红牌作战是指：4.​ 在6S中，“清扫”的目的是：5.​ 6S的最终目的是：二、问答题（每题5分，小计15分）1、什么是现场的简单化？如何实现现场的简单化？答：所谓现场的简单化，就是以“谁都清楚对与错”的管理理念，来实现现场的有效管理。通过6S管理尤其是通过三定、三要素、全面可视化、愚巧化来实现现场的简单化。2、6S的核心价值观是什么？答：一、一目了然：新人都清楚“对”与“错”的现场二、人性化：“安全”与“赏心悦目”的现场三、排除浪费：排除“不产生价值”的工作，追求卓越的现场3、影响人的工作动机的激励因素是哪些？答：包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人成长与发展二、叙述题（每题15分，小计75分）1、为什么说“现场体现我们的尊严，管理体现我们的智慧？”参考答案：现场状况的好坏，直接反映了现场管理水平、员工的素养，反映了高层正确的理念是否在一线员工身上体现出来。如果现场混乱，管理不规范，那么客户看完现场后是难以相信我们的产品是合理的价格、稳定的品质，在客户面前我们的尊严无从谈起。制度、规范、各种标准认证只是属于体系的范畴，仅靠这些是无法取得良好的管理结果的。必须提升各级管理的管理技能，深刻理解与实施6S管理、TPM设备保全、精益生产等管理技术，才能获得巨大的成果，因此可以说管理体现我们的智慧。2、​ 如何理解精益现场管控思想？1）没有人可以一辈子不请假每个人自己有各种各样的事情不得不请假是十分正常的，因此要打造“谁都清楚对与错”的现场，不管谁来做都清楚工作如何进行。2）是凡人就会开小差从人性来说，要求一个人长期每天8小时都聚精会神、不开小差进行工作是非常困难的。人不是机器人，作为凡人，有很多事情可能会让工人分神。其实做为企业管理者想一想，自己8小时工作期间从来不考虑工作以外的事情吗？如果有，你又怎么指望工人不开小差呢？只是坐办公室的管理者开小差，对工作质量通常没有影响，只是影响效率，但一线工人开小差却可能出错，造成质量事故。既然8小时不开小差、聚精会神地工作是不可能，那么开小差时减少出错的方式就是“管理要人性化”：减少记忆、降低强度，从而不容易出错、甚至难以出错。简单地说就是至少在“保质、保量”的前提下，让工人们更加轻松、快捷、准确、舒心地完成工作3）不要指望部下都与你一样有责任心责任心很重要的。但正如人的性格有所不同一样，责任心也是因人而异的，一般来说，职务越高的人责任心越强。你不能指望部下都与你一样有责任心，你要依靠团队去保证工作的正确。因此要想办法做到现场对错一目了然，有人出错时，其他人能够立刻发现并纠正。4）人工作时的精神状态不是一成不变的人有七情六欲，人的情绪是会受到外界事件影响，进而影响工作时的精神状态。因此，对于可能带来重大安全事故、质量事故的地方的作业方式、方法，要充分考虑使用“愚巧化”（防呆）的理念，通俗地说，除非故意破坏，否则就是傻瓜（愚蠢的人）来操作也不可能出错的方式方法，确保工作的正确性。否则，无论怎么强调责任心、无论怎么做标识，失误也无法从根本上排除。3、如何理解“仅靠体系、制度无法取得良好的管理结果”？如果工人连“有规定按规定做”都做不到，那么ISO9000、ISO14000、ISO18000等国际认证体系、制度等都没有多大用处，同时是否能不断取得“良好的工作结果”，与企业是否具有追求卓越的企业文化有很大关系。此外，如果不能深刻理解6S、TPM、精益生产等管理技术，也无法取得更好的成效。4、如何理解“人造环境、环境育人”这句话？人是受环境影响的，什么样的环境造就什么样的人。比如遍地垃圾的场所，不会有人珍惜，一定也会随手乱扔垃圾。没有规范的现场，一定会导致员工随意摆放物品。污染源不治理，粉尘四处飘散的区域，没有人会坚持清扫。所以，通过6S改变现场，实现规范化、对与错清楚明了，让现场到处都有规则、有规定，才能引导及要求员工们按规定做，久而久之，养成良好的习惯。心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则注重细节的精神养成，工作或产品稳定可靠。5、简要回答6S管理与稳定品质、提高效益的关系？混乱、灰尘多、没有可操作的规范、或者有规定不按规定做、缺乏可视化管理的现场，强调主观问题多于关注客观问题的企业，自然不可能有高效的作业及稳定品质。从而直接影响企业效益。参考书籍1、《6S活动实战》作者：肖智军广东经济出版社出版日期：2005年12月2、《国有企业6S宝典》作者：肖智军刘燕舞广东经济出版社出版日期：2009年10月3、《JIT与精益改善》作者：肖智军党新民中华工商联合出版社出版日期：2016年7月4、《现场管理实务（第二版）》作者：肖智军广东经济出版社出版日期：2008年12月5、、《そうじ資本主義日本企業の倫理とトイレ掃除の精神》 作者：（日）大森信出版社：日経BP出版日期：2015年8月 
3.明清之道
明代之道，本为布按二司的下属，分理专门事务。从永乐年间起（一说从景泰年间起），开始在各省设立守道和巡道。所谓守道，是布政使的辅佐；所谓巡道，是按察使的辅佐。但终明之制，分守分巡各道的性质，基本上还是布按二司的派出机构，职在巡回视察，而不是一级正规衙门。弘治时规定，分守官和分巡官每年春二月出巡，七月中回司，九月中出巡，十二月中回司，务要遍历所属，每处所居，则不拘日期。相对而言，分巡道对州县的管束要比分守道多一些，据明人言，设于各州县的布政分司多狭隘朴陋，而按察分司多宏敞整丽119。布政使所辖之道，有督粮道、督册道，分守道。至明末，所设分守道有六十道。分守道有的官邸驻省城，有的驻各府，有个别无固定驻地。分守道负责巡视民瘼，督察州县，以布政司参政、参议领其事。按察使所辖之道，有提督学道、清军道、驿传道、协堂道、水利道、屯田道、管河道、盐法道、抚治道、监军道、招练道、兵备道、分巡道。上述各道，如水利、屯田、管河、抚治、招练等道，只在部分省设置，监军等道则不常设。分巡道起源于洪武十五年（1382年）设置的按察分司，二十九年改为四十一分巡道，后发展为六十九道，有部分分巡道兼兵备。分巡道负责纠举官吏，劾察不法，以按察司副使、佥事领其事。兵备道始于弘治十二年（1499年），至明末共设四十三处，负责协助各总兵官整理文书，商榷机密，督察防务。南北直隶所设的分守、分巡道，寄衔于邻省布按二司。其中：山东领北直隶密云道、大名道、天津道、霸州道，南直隶太仓道、颍州道、徐州道；山西领北直隶易州道、口北道、昌平道、井陉道、蓟州道、永平道；湖广、浙江;江西领南直隶苏松道、漕储道、常镇道、庐凤道、徽宁池太道、淮扬道。惟南北直隶提督学道不寄衔，以御史充任。清代布按二司所辖各道，性质上还是藩臬二司的辅佐，但均有自己的衙署，下设有典吏、攒典、库大使等。道员俗称道台，其职不再是巡回视察，而是坐镇一方，或通辖全省之某一钱粮专务，或分辖部分地方府州。分辖地方的分守道掌管收纳钱粮诸事，分巡道掌管刑名诉讼诸事。凡守巡道加兵备衔者，则可节制境内都司、守备、千总、把总等武职。有些通辖全省专务的粮储、盐法道，也兼分守、分巡府州之职；有些分辖地方府州的分守、分巡道，也兼水利、屯田、关务、驿传等职。“分守、分巡及粮储、盐法各道，或兼兵备，或兼河务，或兼水利，或兼学政，或兼茶马屯田，或以粮盐兼分巡之事，皆掌佐藩臬，核官吏，课农桑，兴贤能，厉风俗，简军实，固封守，以倡所属，而廉察其政治。”120由于清代藩臬统管一省的权力被督抚去其大半，督抚往往可直接指挥道员，雍正时起，道员又可专摺向皇帝奏事，乾隆十八年（1753年）后，道员不再使用藩臬二司的参政、参议、副使、佥事衔，一律改为正四品。因此，清代之道逐渐成为正规衙门，而且分守分巡的区别也渐趋模糊，其性质已经接近于民国以后的行政督察专员和行署。
第五章 抖音热门内容创作系统
抖音经过了2018年的野蛮式成长，2019年进入结构调整的阶段。新进玩家井喷，竞争更为激烈，新账号需要做好差异化内容定位，才能快速破局。老账号也需要及时调整定位，方能突破成长瓶颈。另外，越来越多的抖音账号，不再满足于做好视频内容本身，更希望在商业领域有所突破。所以，内容的重新定位和创作，成为大家最大的共性需求。本章我们重点讲解抖音内容的创作技巧，因为内容创作也是玩转抖音的核心。
30帮助骨干向经营者学习
向经营者学习，学习经营者的正直，学习经营者的思维，学习经营者的学习能力，将能帮助公司骨干成长和成功。公司的骨干应该向经营者学习，最重要的就是三点：学习好经营者的正直，学习好经营者的思维，学习好经营者的学习能力。在《老板学》课程里，我给参加课程的经营者们发放了一个《老板工具》盘，里面都是我认为经营者应该掌握的工具汇总。其中一个是让经营者通过回答一些平时不会去想的问题（清单）来确定经营者自己的目标。不少经营者认真回答了问题，其中一个经营者的回答是这样的：问题一：我的企业要做什么？回答：1.让公司的员工，配合的工厂，下单的客人都能学到高效率的工作方法并以个人的辛勤努力换来甘甜的成果；2.做成为让大家尊敬的企业；3.通过企业的赢利去造福员工，工厂，客人和需要帮助的人。问题二：我的企业不要做什么?回答：1.不欺骗；2.不唯利是图；3.不损害环境。这样的经营者是正直的经营者，这样做的经营者是值得员工跟随的经营者，是值得学习的榜样。在易中公司一个培训会上，我特别提出公司的骨干要学会“经营者思维”，用经营者的角度和方式思考问题。如果员工学会了用经营者的思维方式解决自己面临的问题，公司的实力将大大加强。在此之前公司只有经营者一台发动机，学会了经营者思维的每个人都将是一台全新的发动机。经营者如何思考问题呢？我的答案是：经营者为公司里的一切负最后的责任，经营者关注整体，经营者有生意头脑和业务意识，经营者算大账而不算小账，经营者知道自己的不足而搭建和自己互补的团队，经营者知道自己力量有限而不断通过借助外力实现自己的目标，最后也是最重要的，是经营者永远不会停止自己的学习。大量关于经营者的研究和思考之后我发现，经营者做不好的原因可能千差万别，但做得好的经营者有一点是共同的，就是他们热爱和善于学习。在我的《老板学》课堂上这一点得到了几乎所有经营者们的认同。向经营者学习，其实最重要的一点就是学习经营者的学习能力。山东的一个客户2000年左右创业，根据当地和自己的实际情况选择了做种子行业。到今天，他已经成为中国大豆种子的最大供应商，他的企业也成为当地最大的和最受尊敬的企业之一。什么是他的成功秘诀？很简单，就是老总善于学习，善于从无限的知识中找到对自己有用的养分。向经营者学习，学习经营者的正直，学习经营者的思维，学习经营者的学习能力，将能帮助我们每个人成长和成功。宋博士经营微博：◎我对好领导的理解：艰难的时候在前面领路，正常的时间在后面推动。◎有三类经营者。一类善于经营，一类善于管理，一类既善于经营又善于管理。第一类人最多，第三类人最少。第三类企业能做大，第二类企业最难做大。
第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪
第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪鉴于目前的运营现状，生产出身的赵老板对电商运营又没有实际经验，因此，希望逐步退出甚至放弃电商项目运作的想法，在赵老板心里已经不是一两天了。但看着OEM生意一天不如一天，赵老板心里似乎又仍有不甘。再翻看职业经理人去年初做的项目计划书，那些曾经的宏伟蓝图现今如海市蜃楼，可望而不可即。摸着因为着急上火而起的嘴角边水泡，赵老板只恨自己当初太轻信所谓的计划，落得今天左右为难的境地。随着第一笔投入资金的耗尽，确定赵老板绝不会再投入后续资金的职业经理人老吴，最终选择了离开。老吴离开之际，也是电商项目正式解散之时，赵老板选了个幽静的地方为老吴饯行：一来好聚好散，二来赵老板想解开心头的疙瘩，于是有了下面关于营销计划的一段经典对话。“老吴啊，咱们合作将近两年，这个电商项目承载着我开发自有品牌的所有期望，今天止步于此，心有不甘啊！”“赵老板，对于今天这个结果，我也是心中有愧的！”老吴一脸苦笑。“其实，这段时间，我一直在看你去年初做的运营计划。说句实在话，这个营销计划并没有什么问题，目标和动作分解也写得很清晰，为什么还是出问题呢？”赵老板把玻璃杯中剩下的啤酒一饮而尽，然后轻轻地将酒杯放在桌面上。“赵老板，到了今天我也没有必要瞒您，我们年初定的600万元的销售目标，日流量10万人次，年交易客户2万人次，不低于10%的二次购买率这些量化指标都没有问题，问题在于分解这些指标时，与资源的匹配出现了问题。”“噢！”赵老板不由自主地把身子往前探了探。“其实，要完成600万元的销售任务不是不可能，极端点的做法，就在淘宝、天猫上刷单、刷信誉，对这早已有一条成熟的灰色产业链在提供服务了，这是公开的秘密，但这不是生意的本质。”老吴显然喝得有点高了，又倒了一杯。“我们品类的电商渠道均单价为300元左右，600万元大概需要2万单的交易，要达到这个目标，在实际销售时间全年只有7个月（6月1日店铺开张）情况下，按200天计算的话，则每天需要100单，考虑这个品类平均销售转化率为2.5%，那么要达到100单的最低交易量，8月31日后每天至少需要4000位独立访客。当第二个月日均人流量达到1000人次时，通过天猫内部平台获取流量的成本已经达到了2.89元/人次，如果这样继续下去，年初预计的100万元流量获取费用就明显不够用了。”老吴剔掉塞在牙缝里的肉末，用杯里的啤酒漱了下口，接着说道。“我开始转而追求其他渠道的流量，像折800、卷皮等低价平台，淘宝客的流量以及其他门户网站的流量。低价平台的流量很大，但流量不稳定，且客单价只有预期的1/10；淘宝客虽然流量稳定且质量稍好，但淘宝客们更喜欢推广成熟的产品，对于我们来说没有这个优势；而其他门户网站的流量从展现到点击到转化，连万分之一都不到，获取成本虽然低，客单价有所提升，但无效流量太多，对整体销售的贡献始终难以突破10%。”赵老板听着老吴满口的专业名词，笑而不语。“这样一来，到9月份我们已经面临两个选择：要么追加在天猫的推广费用，用费用来换销量；要么重新定位转做细分市场，暂不追求销量而用时间的沉淀来做品牌特色。后面的事情你都知道了，这两个选择我都不能选，所以只能从利益最大化的角度考虑，继续用低价平台和淘宝客的廉价流量来支撑销售，用低价换取销量。换句话说，10月份以后，年初的销售计划实际上已经失控了。”“那你年初做计划的时候，为什么没有将这些因素考虑进去呢？”赵老板不由自主地追问了一句。“其实说一句不该说的话，刚开始的时候，谁都希望把计划写得漂亮些，以便顺利地拿到第一轮投资，只要投资者问不了那么细的环节！”赵老板有些调侃地追问：“你不是经常说，销售最大的痛苦就是要最终被打回原形吗？”老吴叹了一口气，有些自嘲地说道：“是啊，但是你也知道雷军说过一句话：‘台风来时，只要站在风口，猪都能飞上天！’那个时候，我以为自己能成为站在风口的那头猪！”按正常人的心理，为获取更多利益，规划者都会尽可能将风险最小化、利益最大化。审核者要辨别计划是否可行，不仅需要知道明确的数据，更要知道数据是怎么来的，即“凭什么会有这个数据”，这里只能凭两条：一是已被验证的计算公式；二是合乎常理的经验数据。第一条好理解，第二条“合乎常理的经验数据”究竟什么意思呢？即区别于“拍脑袋”式的经验数据。当我们跨行业、跨专业看某项计划的数据时，所谓的专业人士用“这是经验数据”搪塞你时，唯一的判断标准就是它是否符合生活认知的常理（当然，你也可以求助其他专业人士）。正如你可以不了解一个业务人员管理多少客户合适，但你得知道一个业务人员一天时间跑几个县城合乎常理。如果计划的审核者不能将“凭什么”问得清清楚楚稳妥的做法就是先将这份计划放在案头，并对它打上一个大大的问号。
第三节文化的责任
【情景再现】尽管张超很早就意识到企业文化对M公司的沟通不畅有着“不可推卸的责任”，但是对企业文化到底怎样影响沟通，或者说企业文化对沟通的作用到底体现在哪些方面却并没有一个完整的认识。张超觉得牛总作为一位长期致力于企业文化建设的管理者，对企业文化的认识应该比自己要深刻得多。为此，张超专门请教牛总，并得到了牛总的明确意见。首先，牛总认为企业文化在沟通方面所发挥的第一个作用是“构建共同的语言基础”。人与人之间交流讲究有“共同语言”，组织成员之间进行有效沟通也需要有共同语言。其次，健康的企业文化可以在克服沟通障碍方面发挥积极的作用，可以减少员工因消极的工作态度而影响成员间的沟通，还可以通过建立合作意识，减少员工因彼此缺乏信任和合作态度而导致沟通不畅的现象。最后，如果企业能够建立起能够有效促进沟通的“沟通文化”，将更加有利于沟通的顺畅。【张超的思考】有了牛总的提示，张超对企业文化与沟通之间的关系认识更加清晰了，然而，更多的问题接踵而至，M公司的企业文化到底存在哪些问题，这些问题是怎样造成的，该如何进行企业文化的改进甚至变革，才能实现总裁交代的“改善沟通计划”。他想，这恐怕需要和牛总继续探讨了。【分析】在第一章，我们已经对企业文化在沟通中发挥的作用进行过集中的阐述，在本节，我们将结合一些实际的案例，从现实的角度看一下企业文化对沟通的影响。一、确定共同语言企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的，并影响组织成员思想和行为的信念、价值观、行为特征和行为规范。对于那些在企业文化建设方面已取得卓越成果的企业来说，它必然形成了一种鲜明而统一的价值主张，组织成员拥有共同的愿景、共同的价值取向、共同的思维模式和行为习惯。所谓志同道合的组织，才能称之为“团队”。正如梁山好汉都是劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享的行侠仗义之士，正因为他们有着这样的共同追求，所以才走到了一起，继而产生了犹如兄弟般亲密的关系，组织内部才产生巨大的凝聚力。人与人的沟通之所以能够进行，是因为双方有某些共同的语言基础。对企业而言，以价值观为核心的企业文化便是内部员工进行沟通的共同语言基础，提供最基本的“沟通平台”。例如，共产党的愿景是“解放全中国”，因而选择走“贫民路线”，取得了广大人民群众的支持，团结了一大批长期被剥削、被压迫的劳苦大众，“打土豪，分田地”，革命事业进行的轰轰烈烈，同志友情血浓于水。国民党的愿景则是“统一全中国”，两字之差，情形就大不一样，国民党选择“上层路线”，这条路线引起的是那些来自于社会上层、有一定社会地位，有进一步发展野心的“上流人士”，他们之间合作的认识基础是对利益和地位的追求。国共两党对立的实质原因恐怕也是因为各自的愿景、价值观不同，因而，两党之间的沟通便不存在共同的“语言基础”。二、跨越沟通障碍正如我们在前面分析的那样，在企业内部，沟通的障碍往往来自于不利沟通开展的大环境、不重视或不善于沟通的管理者、员工消极的工作态度和不佳的沟通态度和沟通习惯，以及跨部门沟通时因合作意识缺乏或其他原因导致的沟通不畅。健康积极的企业文化常常是跨越这些沟通障碍的良药，病态的企业文化则很容易导致或者加大这些沟通障碍，怎样跨越这些障碍？（1）塑造重视沟通、善于沟通的管理者风格。企业文化对人的行为具有塑造作用，企业首先要塑造的是那些肩负着管理重任和员工行为表率的管理者，他们在促进企业内部有效沟通方面发挥着重大的、不可替代的作用。（2）培养积极的工作态度。工作态度是员工对工作所产生的正面或负面的评价，工作态度可反映员工工作愉快或不愉快的经历，以及他们对未来的期望。积极的工作态度也就是员工对工作的正面评价，来自员工自我成就动机的驱动和外部激励因素的激发，以及领导或其他人员的行为牵引。健康的、立足于培养高效员工的企业文化，则可通过激励体制和领导行为来影响员工的工作态度。（3）培养良好的沟通态度和沟通习惯。合作性态度是最为理想的沟通态度，它要求人们既要有一定的果敢性，勇于承担责任，敢于做出决定，同时又要有合作精神。而对于具有这种合作态度的员工的培养与塑造，也恰恰是企业文化建设的要讨论的核心议题。（4）提高合作意识，改善跨部门沟通。改善跨部门沟通的常规做法是推行走动式管理、实行轮岗制度、提供沟通技巧甚至调整组织结构等，但倡导沟通文化也是必要的措施之一，提高合作意识和加强管理者的引导就显得尤为重要。沟通的有效性与企业文化直接相连。没有一名管理者认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。管理者不仅是探路者、指引者和影响者，还是重要的实践者。如果企业的那些领导从不在电梯或走廊与同事进行亲切交谈，那他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下企业的管理者，他们都能做到与英特尔公司的安迪·葛洛夫那样踏进员工餐厅随机与员工一起就餐吗？行动是实践企业文化最好的方式，也是对它最好的说明。企业对评价员工综合素质的标准没有严格的区分界线，但大致可以分为三方面：第一，个体特质，如责任心、主动性、敏感性、思维能力等；第二，管理技能，如组织能力、计划制订能力、团队协作能力等；第三，技巧类，如叙述-倾听-确认-反馈技巧等。因此，沟通能力与技巧对达到沟通目标具有非常积极的作用。在跨部门沟通中，个体需要真正理解沟通的技巧，沟通不是简单地把事情说出来，沟通是一个“叙述-倾听-确认-反馈”的综合过程，只有执行完整个过程才能确保沟通的有效性。在跨部门沟通中往往出现这种情况，如“我已经跟XX部门沟通了”，但事实上只是简单的告知了沟通事项，也就是个体只完成了沟通过程的“叙述”环节，显然这种沟通的作用大打折扣。除上述四点外，提升跨部门沟通效果还要尽量避免没必要的沟通。企业出现越来越多不必要的会议，最终的结果是徒增麻烦。三、建设沟通文化沟通文化并不是简简单单地将“重视沟通”这样的词语纳入企业文化理念中，而是要建设有利于开展沟通的企业文化，比如平等、合作的企业文化。在中国惠普有限公司（简称中国惠普）有这样一种现象：公司办公桌的数量永远比员工的数量低，公司鼓励员工带便携电脑在办公室以外的其他地方，比如家、咖啡馆办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，而并非归个人独自专用。所以，在中国惠普，员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便是企业的管理者也要遵循这一规则，在公司没有专用的办公室。中国惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。这种规则的实施，除了对企业直接产生高效、节能的作用之外，对中国惠普的企业文化建设也产生了新的推动。例如，中国惠普提倡员工与员工之间的坦诚，提倡“沟通”。由于员工的办公地点是不固定的，因此他在办公时的邻居也是不固定的，今天是Ａ部门的同事，明天也许就是Ｂ部门的同事，这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门成员之间，即使是与公司管理层的沟通也不再是难事。中国惠普还提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝等级制，同时也要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，中国惠普希望平等的观念能够深入人心。中国惠普曾为此考虑设计很复杂、很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员时，他对公司要求的“平等”体会的就更深了。这些都是中国惠普“沟通文化”的一些剪影。沟通文化要能够体现沟通核心精要、能够促进沟通进行的企业文化，建设沟通文化的目的是要发挥企业文化对有效沟通的促进作用，对此，我们将在第五章进行详细阐述。牛总关于企业文化对沟通作用的阐释，更加验证了他们将“改善沟通计划”的焦点锁定在改进公司企业文化与建立沟通机制上的正确性。接下来的问题是要明确M公司企业文化建设存在的问题，并探讨改进企业文化的方法和途径，进而将它与“改进沟通计划”结合起来，制订出明确的建设路线图。
实施规范化管理，高管必须分工明确
我们先从一个温州老板的困惑说起。 2012年7月下旬，我和所服务的企业的几名高管在温州大讲堂听一位博士的讲座。课堂讨论时，有一位老板提出一个问题：“两公婆管理的企业到底谁大？”博士未作正面回答，说：“我下去单独和你谈。”听众中，女孩子居多，现场发出嬉笑声。我猜想：大家可能笑他怕老婆。提问题的那位老板满脸通红，无奈地坐下。 事情过去快一年了，虽然没有再见过这位老板，但有这种困惑的企业应该不在少数，在此，我把个人见解写出来与大家分享。不论是不是夫妻共同管理企业，企业高管都必须分工明确。假设企业只有两个高管，企业高管分工明确，说白了就是分清决策责任。夫妻俩事先商议好，按个人所长划分负责的工作。一定要在夫妻二人心平气和时做这件事，千万不能在遇到具体问题时通过吵架分权。这里需要特别说明的是，中小企业多为私营企业，老板总认为这是自己的企业，自己想怎么做就怎么做，不需要分权给别人。另外，老板总认为别人都是来占自己便宜的，不需他人插手的事情尽量不给他人插手的机会，很多“长不大”的夫妻店都存在这种情况。如果老板心甘情愿，夫妻二人再苦、再累都觉得值，旁人也就无话可说了。要想企业成长，老板必须改变观念。对于成长中的企业来说，高管分工明确尤为重要。没有明确的分工，老板没有头绪，下属不知所措。遇到新情况、新问题，下属不知向谁汇报，不知向谁请示，结果错失良机，小事耽误成大事。没有明确的分工，出现问题找不到具体责任人，事情过去之后，谁也想不起这类事情到底应该由谁管理或跟进，下次出现问题时，又是一阵手忙脚乱。孔子曰：“不迁怒，不贰过。”这是圣人的要求。我认为，中小企业同样的错误只要不犯三次以上就不错了。一个问题出现三次了，企业还没有找到解决方法或没有明确解决问题的部门及责任人，我可以断定，这家企业的管理非常混乱。我认为，企业高管的分工原则如下。（1）梳理企业现有的工作，尽可能归大类，然后按照现有高管各自擅长的业务划分给相对专业的高管。（2）在分好的大类中再细分小类，再将各小类工作划分给下属，这就是我们通常所说的岗位设置。（3）将企业过去遇到的和将来可能会遇到的决策事项分类，将重要的且时间跨度较长的决策事项交给企业的主要负责人；将比较重要但经常遇到的决策事项交给企业的次要负责人或中层干部；将大量的且不重要的决策事项交给基层干部甚至普通员工。实际上，这就是一项构建企业决策三维体系的简化工作。如果你的企业做好了以上工作，再辅以必要的管理技术和规范化的表单工具，你的企业的管理水平就能逐渐提高，企业竞争力由此产生。老板，记住了，真经一张纸。规模小的企业也可以实施规范化管理，把简单的事情故意弄得很复杂，绝对不是规范化管理。
计算战争损耗，告诫决策者打仗很贵
原文：国之贫于师者远输，远输则百姓贫。近师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈、财殚、中原内虚于家。百姓之费，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟楯蔽橹，丘牛大车，十去其六。故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，萁秆一石，当吾二十石。【详解类引】前文孙子讲：善用兵者，役不再籍，粮不三载。善于用兵的人，一定要因粮于敌，就地解决军队的粮食、兵员、武器装备等消耗，否则就会这个给国家、百姓带来诸多负担。这段孙子讲了几个“千里馈粮”对国家和百姓的负担，同时也讲了就地解决给养问题好处。先说“千里馈粮”的害处，主要有四个方面。第一，远输则导致国贫、百姓贫。国之贫于师者远输，远输则百姓贫。远输，就是远途为军队提供补给，这样就会导致国家贫困，也会让百姓陷于贫困。李筌注解说：“兵役数起，而赋敛重。”管仲说：“粟行三百里，则国无一年之积；粟行四百里，则国无二年之积；粟行五百里，则众有饥色。”杜牧注解说：“管仲的意思是说，粟重物轻，不可推移，推移之，则农夫耕牛俱失南亩，故百姓不得不贫也。”前文讲“千里馈粮”，李筌在注解中就说，千里运输部队的补给，二十人奉一人，费二十人的口粮，才能送去一个人吃的粮食。孟氏也说：“兵车转运千里之外，财则费于道路，人有困穷这。”可见这远途运输，粮食都用于路上了，真正提供给前线部队吃的并不多，据记载远征匈奴的时候，运十车粮食出发，最终给前线部队的粮食只有两车，四车用于去的路上车，还得留四车回来的路上吃。即便是现代战争，有现代化的工具运输，长途运输也存在巨大的风险和成本，容易成为对手攻击的目标，其成本和代价也非常高。因此，张预说：“以七十万家之力，供饷十万之师于千里之外，则百姓不得不贫。”第二，百姓饱受物价飞涨之苦。近师者贵卖，贵卖则百姓财竭。部队驻扎的地方，农副产品、副食品等都会供不应求，这个地方的物价必然飞涨。周围的老百姓不得不忍受这飞涨的物价，导致百姓原本够花的钱，就不够用了，让百姓生活更加困难。第三，百姓受丘役之苦。财竭则急于丘役。丘役，张预认为应该是鲁成公的丘甲制度。丘甲制度相当于将赋税提高了四倍，按照古代军赋制度，四丘为甸，每甸应出毂(gu，车)一乘，戎马四匹，牛十二头，甲士三人，步卒七十二人。鲁成公因对齐国用兵，兵员、财货紧张，改革军赋制度为丘甲，还是一辆车，戎马四匹，牛十二头，甲士三人，步卒七十二人，不同的是，原来一甸出这么多，现在一丘出这么多。这样的丘甲制度，相当于将赋税提高了四倍，让人们饱受丘役之苦。第四，国家、百姓都容易因久战而破产。力屈、财殚、中原内虚于家。百姓之费，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟楯蔽橹，丘牛大车，十去其六。中原，是指国内。在外旷日持久的打仗，兵力、粮草、装备消耗极大，容易导致财政困难，国内家家空虚。空虚到什么程度呢？百姓被征用去的马、牛、大车，会被消耗去十分之七；公室的耗费，车辆的损坏，马匹疲敝，盔甲、弓箭、戟盾、蔽橹以及运输用的牛和大车，也要损耗掉十分之六。可见，战争耗费之大。再说“就地解决给养”的好处。故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，萁秆一石，当吾二十石。石（dan），是重量单位，一石为一百二十斤。钟，有注解说“钟”是春秋时期的容量单位，分为两种，一种是公室的“公量”，公量一钟为六百四十升；另一种是民间的“家量”，家量一钟是一千升。杜牧注解说：“六石四斗为一钟。”这样算下来，一钟是七百七八斤。萁秆，是豆秸，主要是作饲料用，是牛马吃的草料，古代行军打仗运粮，不仅要运人吃的粮食，还要运牛马吃的草料，他们也是重要的战斗“人员”。吃敌人一钟，相当于从国内运来的二十钟，这中间省去了运费；抢敌人一石豆秸，相当于从国内运来的二十石，也是因为中间省了路费。杜牧说，秦攻匈奴，使天下运粮，从山东黄腄、琅琊负海之郡，转运到北河，出发时运三十钟，到达后只能留下一石给前线部队。古之那是运输成本非常高，今天物流成本也是企业高度关注的版块，春秋时作战多为在平地作战，如果是走山路，运输成本更高，诸葛亮六出祁山，都没有成功，核心因素就是运粮太困难，运出来的粮食支撑不了多长时间，司马懿正是看到了诸葛亮的这个弱点，坚守不出，跟你耗，你打不了胜仗，抢不到粮食，自己那点粮食又有限，不用打自然就败了。孙子在这里又给我们算了一笔账，让带兵打仗的人，让决策者看看这战争的消耗情况，让决策者看看战争对国家、百姓带来的灾难，也是告诫带兵的人、决策的人要慎战。打仗很贵，要慎重，经营也处处涉及成本，成本是决定胜利的关键因素，某种意义上讲，谁成本低谁就能赢。品牌名、标识、广告语都是有成本的，能够用创意降低成本，考验着企业家的智慧。
第六节给排水工艺设计标准
二、情境判断测验的题目开发
1.岗位胜任特征分析通过对岗位所应具备的胜任特征的分析，确定情境判断测验的测评维度，即高绩效的胜任人员应当具备的能力素质。请分析，这位“王总”需要具备哪些胜任特征？2.收集和编写情境试题关键事件法是最常用的情境收集方法，关键事件法要求职务专家针对给定的胜任素质，描述工作中遇到的一些工作情境；在描述每个工作情境时，可以采用结构化的格式。职务专家可以是在岗员工和直接主管，也可以是熟悉该岗位工作的其他相关人员。关键事件要具备：事件关键性、事件典型性和信息完备性。在收集到关键事件后，测验开发者需要对职务专家讲述的“关键事件”进行整理，通过筛选、编辑和修订，使它们成为关键事件，并且可读性强，容易理解。对于相类似的关键事件，需要进行合并，用适合于多种工作岗位的语言来综合描述，使关键事件具有普遍性。然后，以这些关键事件为基础，构成测验的情境部分。3.收集行为反应项通过关键事件法设计出情境部分后，要收集针对该情境的可能反应。行为反应项的收集方法主要采用主题专家法（SMEs），包括以下三种路径：①采集职务专家在讲述关键事件过程中，有关措施和策略的行为描述。②对一批在岗人员进行施测，要求他们用较好的处理办法作答情境问题，也可以要求他们同时写出较好的和较差的两种解决方法，以增加可能的反应项目。③为了提高反应项目的区分度，让绩效优秀和绩效平平的两组在岗人员对情境中的问题，填写工作中可能的处理方式。测验开发者要对收集到的行为反应项进行编辑和整理，剔除与情境无关的可能反应；将相似或相同的行为反应进行归类、合并；去除社会称许性高的项目。好的反应项应具备如下特征：△反应项必须与所设置的情境有关。△反应项具有区分性，能鉴别出高手和普通者。△数量恰当，一般应有4个以上的反应项，并且按强度可排序。△反应项应具有较低的社会称许性。4.选定答题方式情境判断测验要求受测者针对给定的情境，对有关的行为反应项作出判断。5.选择赋分标准赋分标准与方法有如下种类：（1）对于“迫选法”，选对最佳选项为1分，选错为0分；或选出最佳和最差选项得1分，选对两项得2分，均选错得0分，将最佳项选为最差项得-1分，反之也得-1分。（2）对于“排序法”和“等级评定法”，事先由专家和熟手将每一行为反应在“最有效至最无效”的等级量表上评定，计算受测者的判断与专家判断的离差或相关系数，离差小或相关系数大者为优。
第1战法颠覆营销
（一）社交游戏和新零售的契合
新零售本质是O2O化，区分线上、线下两个应用场景。小程序电商线上的流量运营、活动策划，可以合理设计具有针对性的游戏玩法。例如私域流量的促活和发券，平台用户的留存回访，活动节点的发券和转化。线下场景是新零售区别于传统电商的核心阵地，也是线下用户、门店资源作为天然优势的护城河。线下用户的获客、社交行为、逛店路径行为及流量数字化，是门店的痛点，需要更多社交游戏可切入的点。例如线下门店发券、社区助力拼团、门店获客及门店用户逛店娱乐体验。
  
    
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