热门：快消品零售营销老板
一、戒
“戒”，戒贪、戒色、戒骄、戒傲。你戒得越多，你的根就扎得越深。由于现在社会信息很灵通，人们很少划出自己的生存边界。这个“戒”的另一个词就是“界”。这两个词是同音同意的，你有“戒”就有“边界”。企业的规章制度就是边界，这都是非常通俗的道理。当企业成功了，当企业的事业做大了，当企业功成名就的时候，一定要“戒”字当头。如果不戒，就会全军覆没。
五、护城河：建立自己的客户群体和市场渠道
从事美业，开一家店赚钱是最简单的，先专注做好这一件事。以服务为主，建立自己的客户群体，这是店铺的立身之本。如果你是专注做店，一定要先把店做得很赚钱，盈利很稳定，再考虑其他的。在店铺盈利还不稳固，人员还不够的情况下，心太大，去做市场、微商、社交新零售，可能两头都做不好。做店有做店的一套运作体系，做市场有做市场的一套运作体系，都是需要花精力，下功夫才能有所成果。如果你是专注做市场，就成为美业区域代理商，招商加盟，发展加盟店和合作伙伴。美业区域代理商，在专业线领域，如何建立稳固的市场渠道？核心要点：一、拥有几个技术过硬的导师，下店和店家合作产后骨盆、脊柱康养、徒手整形、干细胞抗衰、溶脂减肥等项目，五五分成，长期保持合作关系；二、教育培训和产品供应链的支持，能够为合作店家、加盟店提供有效的培训，店家想要什么产品，我们都能够提供，并且更有优势；三、市场分销模式，转介绍奖励制度，利益捆绑，长久合作，市场自然裂变。区域代理商要做好这几点，必须依托总部和平台的力量。什么是渠道？能够源源不断带来业绩和利润的，水不停流的才是渠道。做一锤子买卖，靠忽悠破坏人际关系所带来的利益，都是短暂的。要建立商业系统，建立品牌，从而建立稳固的渠道，形成收费站式的商业模式。在美业，对于一般的店家来说，建立自己的客户群体和市场渠道才值钱。这才是我们的护城河。两个方向，选择一个。
第一节电商的“看不见的手”
有一个场景相信各位再熟悉不过了：当我们走进一家运动品牌店的时候，店员走上前来说：“国昊，你是想买双跑步鞋吗，我记得你很喜欢椰子元素的，这里有新来的几款要不要试一下？这里还有几款你的朋友喜欢的，你要不要也看下。另外，你挑的这双鞋子跟这套橘黄色的运动服很搭哦，要不一起试一下？”这个时候我们一般的选择是什么呢？试一下推荐的款式合不合适，合适的话看下价格买单走人。不合适的话，再看看其他的。真实的线下场景交易就是这样发生的。所以在线上电商平台我们也期待有类似的体验。相信聪明的你也明白了，这种体验就是智能推荐。在电商平台上，运营人员一直在做的事：将不同品类的商品放在不同的区域，再把商品按照不同的规则进行排序，今年的新款上架在更明显的位置上。事实上在做的是什么呢：分门别类地让用户更方便地找到他想找到的东西。就好像在图书馆里一样，而这种方式似乎还不如线下门店导购员推销更为人性化。智能推荐则打破或者说融合了已有的商品展示规则，商品的展示因人而异“千人千面”了。
第二章 筑基功法 太极之重
1.2 发达国家企业产品研发管理的现状
240年前的18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家在产品研发方面已经遥遥领先于其他国家。但早期的产品研发主要集中于发明上，如电灯的发明用于照明，或者发明新型的生产设备用于提高生产效率。真正面向消费者的产品研发当推福特开发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T形小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模流水线生产的新技术，T形车造价仅为900美元。从1908年到1927年，T形车累计销售了1 500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车抓住了消费者需求多样化的趋势，开发了很多款式新颖、更能满足消费者需求的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T形车不得不在1927年停产。此后几十年来，消费者的需求和欲望不断演进，新技术不断取得突破并广泛应用，在市场竞争的牵引下，产品不断推陈出新，市场不断细分，产品品种急剧增加；企业生产模式从少品种大批量转变为多品种小批量；半导体、计算机、通信设备、互联网等新兴行业不断涌现，著名的“摩尔定律”不断改写信息产业的规则；日本企业凭借价廉物美的汽车、电器等产品在全球迅速崛起；企业在激烈的市场竞争中潮起潮落。到今天，西方企业乃至全球企业都进入了一个市场多元化、产品多样化、技术不断革命的纷繁复杂的世界。有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，企业对产品研发管理的研究一直未引起人们的重视。传统上，产品研发被看做一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么可以管理的东西，它是偶然发生的。产品研发没有被作为一个过程来进行管理或教导，企业的领导者认为，“研发是不可管理的，管理会阻碍研发人员的创新行为”。1990年前，许多关于产品研发方面的文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品研发是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围。然而，事实上，结构化和积极的管理并不一定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责、过程为基础，更加注重创造力和授权。20世纪80年代，除罗伯特·库珀提出的门径管理（Stage-Gate）流程外，其他学者在研发管理的理论和方法方面的建树都很少。而且，在今天看来，门径管理流程及后来在此基础上提出的新产品开发（NewProductDevelopment，NPD）模式在系统性和操作性方面都有很大的局限性。例如，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素，如市场分析、产品规划、技术规划与研究、研发绩效管理等方面都涉及很少；对如何集成产品研发管理各个要素却没有整体模型和具体的方法，在指导研发管理实践上缺乏可行的方法和工具。直到迈克尔·E·麦克哥拉斯提出了PACE研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1995年左右又在PACE的基础上提出了集成产品研发（IntegratedProductDevelopment，IPD）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升了一个新的水平。以门径管理、PACE、IPD为代表的研发管理模式在西方企业尤其是美国企业得到了广泛的应用，大大促进了企业研发管理水平和研发能力的提升，但由于企业实践的滞后，西方企业在研发管理方面也不尽如人意。根据美国产品开发与管理协会（PDMA）和Booz-Allen&HamiltonSurveys在1998年对美国企业研发方面的一个调查，发现在企业研发中：（1）七个概念只有一个成功；（2）50%的新产品上市后失败；（3）66%的CEO对他们的公司在新产品研发上的表现感到失望。即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。例如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12%，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25%损失掉了，而业界最佳的损失比例是12%。IBM的产品上市时间也远远落后于主要竞争对手。在此背景下，前IBMCEO郭士纳大刀阔斧地进行IPD变革，20世纪末让IBM这头大象重新跳起舞来。
第一节 七大市场营销策略
企业要想在当前日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，TPS活动有七大市场营销策略，都是对其目标市场所有营销活动的营销策略进行实践验证后做出的科学选择，只要灵活运用这些策略，就能收到预期效果。
五、团队管控
三、质量成本导入实施步骤
第一步，建立质量成本管理组织。建立以企业经营决策者领导的多功能管理小组：●​ 企业经营决策者为质量成本组织最高负责人，负责资源提供及管理决策。●​ 财务部为质量成本的总控及会计核算单位。●​ 质量部为质量成本的推动主导及统计核算单位。●​ 设计开发、工程技术、生产、质量、采购等职能为质量成本主力改善单位。第二步，制定质量成本管理制度。如质量成本的导入、运行要求及激励措施等。第三步，识别质量成本发生源。全面、正确地识别质量成本发生源，是质量成本科目建立和质量成本控制的坚实基础。●​ 从质量策划的角度看，“管理工程图”中为防止不良品产出、流出的所有管理活动及相应资源投入是一般制造型企业预防成本、鉴定成本的构成主体。●​ 从客户需求及标准化角度看，任何依据“SIP”评定的不良品及相应的纠正和处置是一般制造型企业失败成本的构成主体。●​ 其他各职能、过程、活动中涉及的鉴定成本、预防成本和失败成本一般只是质量成本的较小构成本部分，企业依前面所述定义识别各成本的发生源。第四步，建立质量成本管理科目。企业实施质量成本的前提作业是在遵守会计准则的基础上建立科学、全面的质量成本科目，这是收集、统计、分析质量成本的基础，也直接关系质量成本的精准性和改进策略。依据质量成本发生源的识别结果，将质量成本从传统会计科目中分离（从会计科目中分离，不是也不能取消会计科目既定的设置），并建立质量成本的二级、三级科目（质量成本为默认一级科目），其重点在于建立质量成本科目与会计科目分离数据对应表，具体参见表3.17。表3.17质量成本科目与会计科目分离数据对应表二级科目三级科目明细归集内容费用开发范围责任部门对应会计科目预防成本质量培训费用为达到质量要求或改进产品质量的目的，提高职工的质量意识和质量管理的业务水平进行培训所支付的费用(包括上岗培训、专业技术培训、委外培训等)内培：书籍、资料、文具费、授课补助费外培：差旅费、培训费人力资源部损益·管理费用质量管理活动费为推行质量管理所支付的费用质量管理咨询费、交流活动费、质量情报信息费、差旅费、资料印刷费质量部损益·管理费用为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关文件等一系列活动所支付的费用质量改进措施费用为控制、保证或改进产品质量所支付的费用新产品试制、技术研发、检测手段及生产技术改进等过程所发生的费用工程技术部损益·管理费用建立质量体系所需的费用质量部损益·管理费用质量评审费对本企业质量审核（过程、产品、体系）的费用资料费、差旅费及其他可能产生的费质量部成本·制造费用对原材料供应厂家进行质量评审的费用差旅费质量部成本·制造费用新产品投产前进行质量评审所支付的费用新品评审鉴定工程技术部损益·管理费用工资及福利基金从事质量管理人员工资总额及提取的职工福利基金工资及提取的职工福利基金人力资源部成本·制造费用鉴定成本试验检验费对外购原材料、外协件及生产过程中的半成品、产成品按质量要求进行试验、检验所支付的费用进料检验、产品检验与测试过程所产生的费用、耗用材料质量部成本·制造费用委托外部检验和鉴定支付的费用、送检人员差旅费鉴定成本检测设折旧费检测设备的维护、校准、修理和折旧费折旧费、维护、校准及修理财务部成本·制造费用工资及福利基金从事质量试验、检验工作人员的工资总额及提取的职工福利基金工资及提取的职工福利人力资源部成本·制造费用内部失败成本报废损失费因产成品、半成品达不到质量要求且无法修复造成报废的损失。原材料、外协件在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所造成的损失费用废品损失费生产部成本·生产成本原材料损失费PMC部外协件损失费PMC部人工费、装卸费等生产部成本·制造费用返工费为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用人工费、补领材料生产部成本·生产成本停工损失费因发生质量问题造成停工的损失停工期间损失的净产值价生产部成本·生产成本降级损失费因产品质量达不到规定的质量等级而降级所损失的费用合格品价格与降级品价格之间的差额损失财务部损益·销售折让与折扣产品质量事故处理费因处理内部产品质量事故所支付的费用重复检验费用、重新筛选费用生产部成本·制造费用外部失败成本索赔金因产品质量未达到标准，对顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用因产品责任所支付顾客的赔偿金、索赔处理费、差旅费市场部损益·销售费用退换货费用因产品责任所支付顾客的赔偿金、索赔处理费、差旅费运输费、退回产品净损失市场部损益·销售费用包装损失、复检费折价损失费因产品质量未达到标准，折价销售所损失的费用销售价格与折价后的差价损失市场部损益·销售折让与折扣售后服务费用因产品在厂外出现质量问题，为用户提供服务所支付的费用差旅费、运输费市场部损益·销售费用第五步，确定质量成本控制目标。在世界一流企业里，失败成本是可以追求“零”目标的（尽管当下还没有企业能够100%做到），但鉴定成本与预防成本之和应当保持在与企业整体能力相适应的水平。质量成本控制目标的确定不应遗漏如下作业：●​ 回顾企业的质量策略、方针、目标。●​ 评价客户满意度、忠诚度现状。●​ 评价供应商、企业内部质量能力和水平现状。●​ 确定企业当下质量成本水平现状。●​ 设定质量成本目标（分阶段）。第六步，质量成本统计。●​ 建立质量成本原始凭证，如废品单和废品损失核算单、返修返工单及其经济损失核算单、差旅费、产品维修理赔及鉴定等费用凭证。●​ 执行两级核算，即会计、统计相结合，平行结算转账。●​ 质量成本=鉴定成本+预防成本+失败成本（内、外）。●​ 质量成本率=质量成本/营业额×100%。●​ 鉴定成本率=鉴定成本/质量成本×100%。●​ 预防成本率=预防成本/质量成本×100%。●​ 失败成本率=（内、外）失败成本/质量成本×100%。●​ 质量成本一般可按月度、年度统计，并分别形成质量成本月度统计表（见表3.18）、年度统计表（见表3.19）。表3.18月度质量成本统计表表3.19年度质量成本统计表第七步，质量成本实绩解读及报告。●​ 质量成本的各项指标是否达成目标？●​ 质量成本各科目费用占比如何？如占销售额、质量成本、制造成本的比率等。●​ 质量成本各项指标的趋势如何？●​ 质量成本所反映的质量管理能力与水平如何？●​ 质量成本结构如何？​ 一般的合理结构：预防成本率（10%）+鉴定成本率（40%）=失败成本率（50%）。​ 当失败成本率＞50%、预防成本率＜10%时，应通过追加适当的预防成本、鉴定成本改进质量成本的表现。​ 当失败成本率＜40%、鉴定成本=50%时，一般认为质量成本结构较为理想。●​ 失败成本的展开分析。●​ 失败成本的典型事件分析。●​ 失败成本与过程能力水平的分析。●​ 上期质量成本改善对策的执行情况，如进度、效果等。●​ 后续质量成本改善的建议、计划安排。第八步，改善质量成本。质量成本是将质量活动及质量经营结果以货币形式进行计算的一种质量管理手段，其要点在于通过质量改进持续降低失败成本以提升企业质量管理水平、经营能力。●​ 确定质量成本改善策略，如质量成本结构合理化、质量成本目标调整等。●​ 确定优先改善项目（针对一般制造型企业而言，失败成本往往是质量成本的最大改善空间，也是企业持继提高质量的着力点），如客户投诉的不良项目、占内部失败成本前3~5名的不良项目等。如图3.31所示。图3.31失败成本改进逻辑●​ 运用“三现主义”、五原则、八步法等工具进行质量成本改善。第九步，质量成本管理的优化与再标准化。结合最新取得的成果，不断反省并持续精进，并及时做到：●​ 质量成本管理制度的优化与再标准化。●​ 过程质量管理的优化与再标准化。质量成本涉及的相关职能、流程、作业的优化与再标准化。
（三）强化渠道网络建设，巩固分销队伍
经销商手中最值钱的是什么？就是经销商多年苦心经营的渠道网络。没有渠道网络，经销商在厂家眼里就没有价值。因此，目前的困境下，经销商更要好好梳理自己的渠道网络，将那些与自己有多年合作关系的渠道骨干选出来，逐一拜访；也可多召开几次沟通会，听取渠道客户的意见和建议，根据他们的需求来制定货物分销政策和促销政策。经销商要体现出连接厂家和分销渠道网络之间的桥梁价值，帮助厂家获得市场真实信息，并将自己下线渠道网络的需求及时反馈给厂家，使厂家制定的政策相比竞品更具竞争力。如果经销商帮助厂家渡过难关，在以后的合作中也会得到厂家更大的支持，因为在非常时期体现了你的非常价值。还有一点提醒经销商，随着全中国消费升级的快速到来，乡镇市场爆发出的潜力越来越大，借助目前生意不忙的机会，经销商不妨重点出击乡镇市场，抓牢几个重点乡镇做实验，强化乡镇的氛围营造和消费拉动，将渠道网络进一步下沉到村级市场，通过渠道网络的下延和拓展来提升市场份额。也可在县城设置重点分销网点，在乡镇、村里设置大分销商，帮助大分销商构建渠道网络。乡镇设置大分销商，关键是前期要协助大分销商进行多轮铺市和氛围营造，营造产品良好的销售氛围，不断进行消费拉动和消费者活动，只有在产品有动销，大分销商觉得有利可图时才能真正调动大分销商的后续积极性，让你下达给他的想法变成真正的执行力。有些经销商说，“我也设置了乡镇分销商，但没什么用，一年卖不了几个钱！”这不能怪分销商，要看你一年下来为分销商付出了多少？因为产品是否动销不是分销商的主要工作，而产品的强力铺市更不是分销商一开始就愿意做的事情，明白了这点你才会搞清楚差距所在。
一、企业文化仪式漫谈
企业文化仪式是一种活动，把企业中某些事件固定化、程式化、戏剧化，以宣传企业的价值观念、企业精神，强化企业文化。从概念可以看出仪式具有以下特性：（1）群体性：仪式是一个群体性活动，它最终要形成的是一个文化“气场”。在仪式特定的场域中感染个体情绪，这种情绪在人际间传递、扩散，最终集体“入境”。仪式要传递的是群体成员的共同价值观，要激活的是群体成员的共同情感。因此，在真正的仪式中，只有由个人组成的集体，而没有从集体中分化出的个人。（2）规范化与持续性：规范化是指企业在仪式文化活动设计上，有意识地对仪式的时间、地点、内容、参加人员、各种具体要求进行制度规范；连续性则是指仪式文化活动应该定期举行，而不是心血来潮式的安排。只有规范化和连续性的仪式文化活动才能积累企业的历史记忆，有效传递组织价值和理念。（3）象征性：仪式，不单纯是对重大事件的恢复或再现。它是一个象征体系，具有储存信息、传递感情、约束行为、促进团结等作用。
1.何为任职资格体系
当天下午，赵晓园就组织这23名实习生做实习生培训，除了安全、时间管理、实习补贴等方面的内容外，赵晓园重点给他们讲了北锋公司的人才管理体系。赵晓园说，北锋公司的人才管理体系概括起来就是三个“有”——有路、有钱、有趣。有路——这个“路”就是晋升之路、学习发展之路，也就是员工职业发展与学习培养体系，这一块由任职资格体系与学习培养体系两部分组成。有钱——“钱”，好理解，就是物质上的薪资福利与股权；非物质上的信任、认可与尊重。有趣——好的工作体验，包括高度自主的工作、有趣好玩的工作环境、真诚的文化氛围、赋能的直接上司、甘做“园丁”的公司领导、一个月的强制休假与集体旅游（北锋公司背靠高校，参照高校老师放寒暑假的惯例，制定了长达一个月的休假规定）。实习生们面对一个月的强制休假规定很兴奋，纷纷拿出手机发微信朋友圈，引得点赞无数。赵晓园重点讲了有路，她说：“2015年，我们公司专门针对市场部人员建立了管理和销售两大通道。每一个通道又划分为若干等级，如表1-1所示。”表1-1北锋公司市场部员工职业发展双通道任职资格等级管理通道专业技术通道五级总经理——四级市场部总监销售专家三级区域经理高级销售工程师二级——销售工程师一级——助理销售工程师管理通道分三级：区域经理→市场部总监→公司总经理。销售通道属于专业技术通道，分四级：助理销售工程师→销售工程师→高级销售工程师→销售专家。将销售人员分成四级，这是怎么来的呢？赵晓园指着表1-2、表1-3说道：“这是在深入分析销售人员成长的内在规律，描绘出他们的成长曲线之后得到的。通过这个成长曲线，我们发现了能力特征差异相对明显的几个阶段，将销售序列职位分成了四个层级：助理销售工程师、销售工程师、高级销售工程师、销售专家。”通过这四个层级，我们就能发现，销售团队里既有人“埋头拉车”，也有人“抬头看路”。专家就是“抬头看路”。如果所有的销售人员都在一线冲锋陷阵，而没有人去研究客户特性、研究市场规律、总结销售方法论，并进行系统地团队培养，这个团队肯定不能持久，而且团队成长速度也会很慢。因为在这种情况下新人的成长速度取决于师傅的水平（而不是系统、流程的水平）及这个新人的学习能力（通俗地说就是“野蛮生长”）。一个销售团队同时需要这两类人，这就是将专家定义为销售方法论的总结者与高阶销售人才的培养者的原因。因此，特意设置了销售专家这个层级。表1-2北锋公司销售人员分层任职资格等级对应职位名称销售一级初学者助理销售工程师销售二级有经验者销售工程师销售三级独当一面高级销售工程师销售四级专家销售专家表1-3北锋公司销售序列层级定义级别角色描述对应职位名称销售一级初学者​ 在指导下，按照流程规范完成销售业务价值链中辅助性、事务性工作​ 从事其他支持性工作：建立客户档案，搜集行业、市场、竞争对手信息等助理销售工程师销售二级有经验者​ 开始独立完成销售业务价值链的常规工作​ 独立负责客户中层关系的沟通与维护​ 在高级销售人员的指导下，能完成销售的核心工作（竞争策略、商务谈判等）​ 指导销售一级完成辅助性与事务性工作销售工程师销售三级独当一面​ 能够以第一负责人角色独立运营项目，在销售业务价值链核心步骤上（竞争策略、商务谈判等）掌握技巧​ 独立负责客户高层关系的沟通维护，以及公司样板客户的开拓维护​ 参与对公司发展有重大影响的项目运营及客户关系开拓维护，并且能够提出建设性建议​ 为销售二级提供经验和策略上的指导高级销售工程师销售四级专家​ 预测和把握市场发展趋势，分析客户所在行业的发展趋势与销售特点​ 独立总结提出公司销售方法论，成功培养辅导销售三级人员开展工作​ 根据市场资料，进行深入的市场分析，对销售规划、政策的制定与修改提出可行性建议，参与年度销售战略与年度销售指标制定​ 以第一负责人角色组织对公司发展有重大影响的项目运营及客户关系开拓维护销售专家说明：1．助理销售工程师直接从高校毕业生进行培养，因此需要设置初学者或助理销售工程师职位2．销售序列的每一次职级晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加3．销售序列层级划分应该符合销售人员能力成长与发展客观规律赵晓园对大家说：“每个人都会成长，作为公司的HR，我们会准确地把握人员成长的规律，在员工到达某个阶段时，及时给予认可并对他们落实相应的加薪、晋职等，满足员工渴望获得公司认可与承认的需要，留住人才并充分地调动大家的工作积极性。”这就是我们常说的员工职业发展“双轨制”。推行“双轨制”，一方面员工通过走上管理岗位，承担更多管理责任来实现职位晋升；另一方面员工也可以走专业技术路线，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路。也就是说，员工既可以通过走上管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路线获得高报酬。管理通道：在公司职位体系设立的基础上，确立各职位之间的晋升和替补关系，如人力资源部经理的职位，可以由人力资源部下属主管晋升，也可以由业务部门经理平调过来。但需要处理好一个问题，即各职位的具体任职资格标准要明确。同时，要对员工开放。对员工开放职位，员工就会结合自己的个性特征和公司发展要求，调整自己的职业选择。专业技术通道：专业技术路径适用于专业技术岗位，对某一专业技术职位设立相应的任职资格标准，使员工和公司能够科学地评估员工的能力差异。这种由低到高的能力层级设计，实际上为员工提供了一条新的职业发展通道。通过任职资格体系，可以看出岗位晋升和能力晋升是分开的。通俗地说，就是“评聘分开”。竞争上岗的基本条件是达到相应的任职资格等级，这就导致任何一个岗位都会有好几个达到对应任职资格等级的人在这个地方（后备资源池）等待，这就是所谓的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。任职资格管理的目的就是要针对企业不同的职位建立相应的职业发展通道，总结出各类人员能力成长的内在规律，开辟各类人员的发展方向，让各类人员看到自己的职业前景，强化员工激励，避免出现优秀员工都想通过做管理人员来体现自身价值的现象，缓和公司管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾。同时，对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方向，使员工预先清楚在自己的职业发展路径中需要增强哪些知识与技能。任职资格管理体系分为三个部分：一是职业发展通道；二是任职资格标准；三是以行为和事实为依据的任职资格等级认证。不等赵晓园讲完，陆大海就迫不及待地抛出一个问题：“我知道华为是最早做任职资格体系的，现在很多企业谈任职资格管理，我们北锋公司也有了销售序列任职资格体系，那么到底什么是任职资格呢？”“陆大海，你这个问题提得很好！”赵晓园通过2015年的任职资格体系咨询项目，已经对这些小儿科的问题胸有成竹。她径直走到白板面前，写下了“任职资格”四个大字，“其实，真正的任职资格的定义只需将‘任职资格’这四个字做下拆分，拆成‘任’‘职’‘资格’三块就够了。”​ “任”——胜任，胜任就是意味着高绩效，有相应的成果（专业贡献）。​ “职”——岗位职责，履行岗位职责，承担岗位任务（关键责任）。​ “资格”——应该具备的资格，主要是指应该具备的知识、技能与关键能力（关键能力模型）。陆大海第一次听到对“任职资格”这么直白的解释，略有所思：“明白了！所谓任职资格就是履行岗位职责，并且取得高绩效、所需要的资格（关键能力）。”“一点就透。厉害啊，陆大海，不愧是‘双一流’大学的高材生！”赵晓园回道。“销售序列的任职资格标准是什么样的？”陆大海继续问道。赵晓园翻了翻PPT，找到图1-1对大家说：“从刚刚我们对任职资格的定义来看，任职资格标准至少应该包括三个部分：关键责任、专业贡献、关键能力。对不对？”大家点点头。赵晓园继续介绍：销售序列任职资格标准包括四大部分：基本条件、关键责任、专业贡献、关键能力。​ 基本条件——是判断员工能否申请下一级任职资格等级认证的前提与门槛。​ 关键责任——是岗位在组织中所承担的关键职责与关键任务，关键责任会随着公司对岗位定位不同、职责及职责重点发生改变。任何一家企业不可能将重要的职责与重要的任务交给一个没有做过类似工作的员工，通过关键责任的认证，可以判断员工能否承担岗位所需履行的关键责任。​ 专业贡献——是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、授课、输出案例等。​ 关键能力——通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质。只有这样，员工才可以明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性地提高自己的知识技能与能力素质。通过图1-1，我们知道任职资格标准也不是担任一个岗位的门槛要求、最低要求，而是胜任一个岗位的要求，任职资格的这个“任”不是“担任”，而是“胜任”。课程还在继续。赵晓园说：“作为员工，你们常常认为，企业最关注盈利，而员工的薪资是成本，要尽量控制。现实中很多企业这样做了后就会发现结果适得其反。试想：一个员工为什么会到我们公司？他首先想要的是挣钱，挣到足够多的钱。一个员工为什么会长期跟随我们公司？一个根本原因是他能够在这里受到重用。受到重用的体现就是他的地位，他的职位能不断得到提升。说白了，短期来看员工看重的是‘利’，长期而言，员工看重的是发展，是‘名’，公司要做的就是让员工‘名’‘利’双收！“理由很简单。如果企业不关心员工的‘名’与‘利’，也就是员工收入和晋升，就抓不住员工的心。因此,企业既要关注盈利，也要帮助员工升官发财。只有员工升官发财了，企业才能盈利和发展。有了盈利和发展，就能更好地帮助员工升官发财。”大家点点头。那么，公司如何让你们升官发财呢？就是公司要为员工设计好“升官发财”的途径。（1）要有明确的晋升道路我是一个专业技术人员，我在公司的发展道路是什么？我是一线普通的作业员工，我在公司的未来发展道路是什么？我现在是一个小主管，接下来应该往什么职位发展？在公司里不同类别的人都有明确的发展道径。（2）晋升通道要有明确的路标（职位）我现在在什么位置（职位）？我未来可以晋升到什么职位？有时候一个有特色的、响亮的职位名称也能激发员工。（3）每个职位都要对应明确的收入范围每个人不但知道自己现在挣了多少钱，而且知道自己未来每晋升到一个更高的职位可以多挣多少钱，从而激发员工的努力。（4）每个职位都要对应明确的任职标准员工知道了每个头衔对应的收入范围，同时应该告诉员工晋升到一个新的头衔对应的业绩指标，能力指标及应该履行的职责。这样，员工就有了努力的方向，就会为自己更高的“名”与“利”按更高的标准去努力。这样，公司的利益和个人的利益就关联起来了。（5）要有相对客观公正的认证流程定期、客观、公正、公平，并且不依从个别人意志的认证体系是员工实现升官发财的关键，只有这样，员工才能真正掌握个人的命运，而不需要看领导的脸色，唯上级意志。
（一）采购部
总部采购部的人员编制和销售额有一定的比例关系。为什么过去没有人研究总部人员编制，或者说研究得比较少？因为门店的人员编制和配置基本是恒定的，大概是1000万到2000万，甚至更多一些，基本上是成立的。但总部的情况极为复杂，有的总部是跨区域的，有的总部不跨区域，有的总部是在一个城市，有的总部是单店……非常复杂。举个例子，如果总部的销售额是5个亿，按照这个概念去计算，5个亿除以1800万，这个企业总部的采购人员编制大概是25个。当总部的销售额达到5个亿以上，就会有人员的增长，不是按照所谓1000万到2000万的比例增长，而是按4000万到5000万这个比例进行人员配置。为什么会出现这个情况。因为我们现在进行的品类管理会对人员配置产生影响。总部前期进行品类谈判，当正常的品项、单品不变的情况下，后期很多销售额实际上很多是从门店产生的。现在品类管理很受重视，沃尔玛专门有一个品类经理。如果做品类管理，人数一下就会增加，最起码增加50%。上海一家企业总部的编制大概是6个亿销售额，做中分类的采购管理分类比较细致，总部采购部人员配置有48人。这主要是因为中品类的管理，如果不进行中品类管理，只进行大品类管理，其人员会在27到30人左右。我们调查北京物美，它是由不同的业态构成的。我们测算了一下，北京物美是大卖场和标超结构，在北京成立的联合采购中心，这个联合采购中心的年度采购额度大概是50亿，部门人员的编制是120人。用刚才的经验值套算，5个亿以下应该配置25人，5个亿以上，如果按销售额每增加1个亿就会增加2到2.5个人来计算，它这个数字120人是比较接近我们刚才的标准。浙江一个零售企业的销售额大概是六个亿，目前采购部门的编制是30个人，这个相对来说是比较正常的情况。还有另外一个企业现在的销售额大概是三个亿，同样达到了30多人的配置，因为这个企业已经进行了中分类，甚至个别部分进行小分类。所以说，采购部人员编制的多少与品类管理有很大的关系。
  
    
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