热门：快消品零售营销老板
第一节文化评估的目的和方法
第十三章如何让个人与组织持续进化
（1）现实问题随着企业向前发展，组织和业务中会出现层出不穷的问题，很多时候大家都看到了问题，但少有人主动站出来指出和解决问题。久而久之，造成问题积压和企业衰亡。（2）解决方案在组织中建立一套不依赖于人的自我批判机制，形成自我批判的风气和自发程序，牵引组织成员定期开展自我批判，不断修复组织和业务中出现的问题，推动企业持续成长。
工资最高的时候成本最低
福特汽车公司的老福特（HenryFord）有一个理念，他认为老板应该具有的野心是，自己公司的雇员的工资要远高于别的同类企业。高多少呢？1914年1月，老福特将工人的日工作时间从9小时调到8小时，22岁以上工人的日工资从2.34美元涨到5美元（需要养家、家有寡母、弟弟妹妹的年轻工人待遇与22岁以上的工人待遇等同），是业界标准薪资的两倍。除此之外，老福特还搞了利润分享计划，给工人利润分成注。当时的汽车之城底特律为福特汽车的“日薪五美元”全城轰动，上万工人涌向福特工厂，工人中的黑人甚至创作出蓝调（Blues）歌曲歌颂老福特的工薪政策。老福特只所以这么做，是因为他认为企业中人与人之间是伙伴关系而并非劳方和资方的关系。他计算工资的视角并不是站在资方角度，不是从企业成本和利润获取两个角度出发去思考工资如何发放，以及如何去刻意压低工资以提高利润。老福特是从每个员工的生活开支、教育费用乃至家庭收入、家庭支出计算——如果一个员工的工资覆盖不了孩子的教育经费、支撑不了妻子在家的支出（当时多数女性不出外工作），那么工资就是不合理的。换句话说，企业支付的工资和每个人的家庭负担有关。如果企业能够支付得起这样的工资，就必须支付，如果企业支付不起员工养家糊口所应该拿到的报酬，那么企业就没有存在的必要，或者说企业就会有生存危机。老福特认为，一个能将工作完成得最好的人必是一个过着美好生活的人，可以说老福特是工业世界中第一个认识到员工工资和企业效益之间能动关系的人。他认为这个工资绝对不会让产品的成本上升，恰恰相反，如果满意的工人让机器的效率提升10%，流水线就将创造巨大的效益。30层的高楼和5层楼的占地面积是一样的，倘若不改变那种守着5层楼的思维，那么5层楼的房主就会损失25层楼的利润。同时，如果12000名员工每人每天少走一步，那么节省的就不仅仅是被浪费的50英里的运动，还少损耗了相应的能量。96事实也完全证明了老福特的预测，在大规模生产方式和员工积极性高涨的共同作用下，福特公司当年的人均效率达到其他汽车工厂的47倍，随着公司成本大幅度下降，1914年，老福特将一辆T型轿车的售价降至360美元（T型车最早的售价曾高达4700美元）！老福特认为，为伙伴支付一定的报酬，使他在为企业尽心尽力工作之时无任何的后顾之忧，这是企业降低成本、提升经营管理效率最有效的途径。当然，他绝对不支持工资过高，工资过高会增添人的贪婪而使他的能力反而降低。人越有钱，做蠢事的机率就越高。以上这些理念在河南许昌的一家商贸公司得到了验证。这家公司叫河南胖东来商贸集团有限公司，其所在行业是商业，主营商场和超市，而且这家企业只在河南的三线城市开店。这样一家企业，却被马云称为是中国企业的一面旗帜。被雷军称为在中国零售业是神一般的存在。胖东来2005年在河南新乡开新店。新店选址的隔壁是一家台湾企业丹尼斯，当时的丹尼斯是河南商业企业中的老大，年销售额已经过百亿元。新店旁边还有一家国内商业企业中的佼佼者世纪联华，不远的地方还有一家沃尔玛在筹备。而且胖东来新乡店的物业居然没有停车位，这个新店的选址对于百货业简直就是死地，要知道，停车位是商超的核心竞争力之一，何况旁边已经成熟的竞争者非常强大。结果呢，一年不到，隔壁的丹尼斯门可罗雀，不得不关门大吉。又过了不久，世纪联华也不得不关门，将店铺卖给胖东来。不是这些商超不行，而是顾客认准了胖东来，有胖东来的地方其他商超根本不去。即使是全球第一的沃尔玛，在新乡筹备多年后卯足勇气开业，结果不到4年也只能黯然关店离开新乡市场。胖东来为什么有这么强的竞争力？胖东来的创业者于东来有着和老福特一样的理念：“一个能将工作完成得最好的人必是一个过着美好生活的人”。在“996”盛行的今天，于东来要求所有中高层干部，每周只许工作40小时，相当于每天工作8小时，要知道，胖东来所在的零售业晚上和周末都是要上班的，但胖东来的每个干部都有倒休，保证每周只工作40小时，而且，下班后不能安排工作的事情，打一次电话罚款200。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。员工的美好生活诠释了胖东来和其他商超的本质不同。胖东来新乡店打扫卫生的女工一个月2200元，工作8小时，还不含另算的三险一金。这个工资在河南新乡可不得了，当地的保洁女工工资普遍在600～800元，而且工作时长普遍在12小时。所以在胖东来超市里面，地面、墙面、收银和能看到的地方，大概率比你家里都干净得多。顾客能看得见的是胖东来商超地面整洁、商品有序、质量无忧，购物时处处都能享受到“家人式”的服务，同时经常被胖东来员工发自内心的热情所感染。后台则是理货、采购、促销、收银、商管等环节的基层队伍极为用心地工作，强有力的支撑着胖东来前端近乎完美的表现。“996”是知识工作者工作属性和工作特色在今天外部环境下的体现。在外部要求“创新”的大环境下，对工作质量的要求越来越高，尤其是知识工作者需要思考、设计和规划、需要沟通和影响他人、需要安排计划和指导工作，因此，知识工作者对时间的要求比体力工作者多得多。在多数优秀企业中，各类管理人员和技术人员都忙得不可开交，即便如此仍然满足不了效率和质量的要求，就只能延长工作时间，“996”由此逐渐成为常态。不过要知道，对于员工而言用心工作和用脑工作是完全不一样的状态。德鲁克在著作《卓有成效的管理者》中讲过一个例子——罗斯福的机要顾问霍普金斯（HarryLloydHopkins）因为身体原因，每隔一天才能工作几个小时，但这丝毫无损其有效性，英国首相邱吉尔对霍普金斯钦佩有加，赞美他是一位盖世奇才。从机制的角度来讲，满足伙伴的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让伙伴能够过上美好生活，这时候企业的真实成本就会降低。因为真实成本等于有效工作时间乘以工作效率——多数情况下，知识工作者每天的有效工作时间并不长（关于这一点并没有令人信服的统计数据，但就许多人的感受而言，多数人在8小时工作制下的有效工作时间不超过3个小时）。因此，从某种意义上来说，工资最高的时候成本最低。需要指出的是，老福特的理念可以溯源至科学管理的开山鼻祖泰勒（FrederickWinslowTaylor），泰勒认为，工人的工资应该比正常情况多30%到100%。只有这样企业成本才能降下来。大多认为，雇主和雇员的根本利益是必然对立的。科学管理正相反，坚信二者的真正利益是一致的；如果没有雇员的富裕，雇主的富裕无法长久持续，反过来也是一样；而同时给予双方最想要的——雇员的高工资和雇主的产品低劳工成本——也是可以实现的。这些正是科学管理的基础。97本质而言工资属于收益分配，收益的主要来源是劳方的资源投入和创新，如果把劳方和资方视为对立，资方拿走收益的绝大部分，劳方只是混个温饱，从责权利一体的逻辑上是说不通。仔细想一想，把员工的工资分配部分提升起来意味着什么？意味着把权力和责任分担出去，让员工成为伙伴，共享企业成长的收益。企业的目的是什么？这是一个最难的问题，它不但包含创业者和企业家对企业的认知，还包含了员工对企业的认识。如果员工认为企业的目的就是挣钱、就是获得利润，那么，“共同体”就不可能形成，个人利益和企业利益之间就是对立和博弈的关系。如果员工认为，企业存在的目的是获得外部顾客的认可，从而保障他（她）们能够组合在一起，持续付出劳动以换取报酬、持续创造价值以换取美好生活，他（她）们才有可能和企业一起成为一个共同体。企业家要学会从利益分配的角度思考和行动，必须在“企业的成功与员工的工作保障之间，建立直接而明显的关系。”“必须由管理者采取明确的行动，让企业的目的和员工的目的趋于一致，同时建立起双方互惠的关系和对充足利润的共同依赖，才是根本之道。”
工具十业务人员管理模板
解密中国好声音
短短几周内，《中国好声音》的广告费从每15秒15万，飙升到每15秒36万。据说，浙江卫视当时的烦恼是，送上门的钱没法收。浙江卫视关于《中国好声音》的广告时间已经都排得满满当当，而想投放广告的企业实在太多，就算找台长也没办法再安排哪怕一秒钟的广告时间。《中国好声音》节目首播收视率即高达1.5，第二期飙升至2.8，即使是重播的1.13，也超越今年所有音乐类节目的首播收视。第五期的收视率更猛增至4.1，这样的数据已经高得离谱，而到了最后几期节目时，不管哪一天哪一个时段，《中国好声音》都是全国收视率冠军。而加多宝以6000万元拿下了《中国好声音》第一季的独家冠名权，在第二季招标会上，加多宝又以2亿元的天价再度蝉联冠名。
三、观测企业的最佳指标
“将军赶路，不追小兔”，但很多企业老板和创业者，经常忘记这一点。具体表现是，耗费大量的人力、物力、精力去做一些对全局、对战略目标没有太大促进作用的事情，而忘了既定的战略方向，或“捡了芝麻，丢了西瓜”。为什么会这样呢？因为企业日常事务的复杂性和身在此山中的当局者迷，还因为相对于长远和理性，人们更容易被眼前和感性吸引，跑着跑着就忘了方向，忙着局部，忘了全局。解决这一问题的方法很简单，就是把9C系数设为观测指标（包括总览和拆分），每月更新，长期跟踪。这样就能够保持大局观和方向感。它能反映企业的全貌，以及态势变化和动因所在。企业运行得好不好，在变好还是在变坏，因为什么发生变化，都会在它波动起伏的曲线上表现出来。
零售企业转型升级的三大核心命题与破解之道 丁昀
自2012年起，中国的零售行业似乎突然坐上了滑梯，接连面对电商、“国八条”、零售巨头扩展的步伐缓慢，以及行业翘楚纷纷关店等一系列的打击，进而陷入“跑不动、看不懂”的困境之中。通过多年来对行业的持续观察与咨询实践，我认为可以总结出三大核心命题，深入了解当前行业的发展环境。动荡的本质是产业升级与国内外的零售企业相比，我们会发现，线上渠道在欧美国家只是扮演了“补充者”的角色，而在中国却扮演了“颠覆者”的角色。沃尔玛虽是线下实体企业，却长期居于美国电商排行榜的前三位，电商平台只是完善了销售渠道。面对这一变化，欧美国家的企业表现得很淡然。反观国内，天猫“双十一”的活动却让国内实体零售商胆战心惊，乃至寝食难安。出现这种现象的原因是这次变革不仅是一次技术变革，更是一次产业升级变革，是对中国商业基础层面的“补课”，是时代发展的必然。中国的零售渠道在过去的30年内发展迅速，经历了国外近100年的业态发展历程。经济的快速、持续增长在全国各个区域均催生了一批零售商，这些企业搭上了经济增长的快船，没有经过经济的低增长期、徘徊期，在温室中茁壮成长，但却没能形成自己强大的零售能力和核心竞争力。在并购整合、流通供应链、运营管理等商业基础层面上欠下了大量的“必修课程”，这正是传统零售业陷入困境的本质原因。“零售产业链”升级为“零售产业环”互联网时代的一个重要特征是消费者利用互联网技术掌握了产品信息和市场信息，由供应链末端的弱势接受者转变为强势的选择者，产品的研发、生产、营销三位一体的产业链思维已难以适应时代的变化。通过大数据深度挖掘消费者的消费习惯，将消费者聚合为一个有其相同价值主张及情感诉求的“社群”，整合各方面的资源，构建起零售产业环，这才是互联网时代零售业正确的发展之路。要实现这一发展愿景，零售从业者需要关注以下两个子课题：1.消费人群经营维度的增加变化商业本质是经营人流，而在聚合消费者的方式上，中国的零售企业经历了三个阶段的“升维”变化。早期的零售市场是卖方市场，只要店铺选址合理，顾客就会自动上门购买产品，消费者聚合的维度是一维，即地理维度。随着行业竞争对手的增多，消费者消费能力的提升，消费者的需求重点已经从“能买到”转变为“买得合适、买得舒心”。零售企业开始在产品与服务方面进行高中低档的划分，以聚焦消费水平不同的消费人群。消费者的聚合维度转变为二维模式，即地理位置+商品、服务。在移动互联网时代，消费者的自我意识、个性意识不断提升，消费者的消费水平不再是其唯一的标签，人们会基于某种爱好、追求或生活方式聚在一起，组成不同类型的社群。基于价值主张划分的社群成为聚合人群的新的思考维度，这使得消费人群的聚合维度升级为三维模式，即地理位置+商品、服务+社群。商品与服务中包含不同业态，业态内又包含不同品类，品类内还有不同品牌，品牌又要与社群维度上的不同风格相对应……升维意味着聚合消费者的复杂程度和难度不断增加。在升维过程中，零售企业要不断地提升对商品、服务、消费者诉求的理解力和掌控力，精耕细作，不断优化升级，这样才能在新常态下聚拢客流，赢得竞争。2.从“融合”到“协同”自去年开始，出现了这样一个有趣的现象——在很多传统零售企业的转型战略中，比O2O热度更胜一筹的一个关键词是“全渠道”。很多企业都希望各渠道能够相互融合。然而，渠道间的融合并不存在，这就如同陆军不能空军、海军融合一样。因为生存规则不同、人员的管理不同、组织与管理机制不同。业务的融合常常会引发冲突、隔阂、对立和内耗，从而制约了企业的升级发展。尽管渠道与渠道在业务层面不能融合，但渠道之间的大数据却是可以融合的。大数据融合后，线上线下有效协同，这才能够真正发挥出O2O模式自身的价值。这种协同不是谁控制谁，而是在各自做好做精自己的事情之后，一同向平台提供消费者的数据，通过对数据的分析，勾勒出消费者全面、丰满的画像，进而为消费者提供更细致、更全面的解决方案。 从短期到长期就企业经营者的心态来说，他们也要经历一个由短期到长期的变化。近年来，竞争日趋激烈，经营环境日益复杂。简单复制，千店一面的模式已经走向尽头。短期行为无益于企业的发展，而那些无法在短期内兑现，进而将关注的焦点放在消费者及其价值观上的长期行为，反而铸就了企业的核心竞争力，如坚持以人为本，关爱员工的河南胖东来、坚持提升消费者的生活品味，十九年如一日地打造“生活艺会”的city’super、坚持“简单”的德国阿尔迪。与此同时，外部的融资环境也有所改善，直接融资比例（即股票、债券等非银行贷款类市场融资渠道）已从21世纪初的不足5%提升到接近20%。这为企业放眼未来，谋求长远创造了更好的外部环境。在新形势下，企业要摒弃短期内追求投资回报率的思想，在提升人流量、增加消费者的体验设施、改善服务模式方面下功夫，这样才能带动传统商业的发展。回顾历史，在20世纪70年代，美国经济曾经历过停滞期和萧条期，零售业市场也在这期间被迫重新洗牌，沃尔玛没有被大环境所吓倒，反而正确地识别出了这场危机中蕴含的机遇，凭借自己较高的管理水平和强大的供应链物流能力，以大卖场为主，借势迅速挤垮了一批小零售商，先把北美市场吃掉，再向全世界扩张。如今，中国也正面临相似的局势。零售企业要做到不恐慌，不焦虑，正确认识危机的本质，准确把握核心点，实现稳步提升，进而成为真正成熟的、有坚实基础的、以消费者为核心的零售企业。在寒冬中坚持，为行业整合蓄力，所谓“剩者为王”，这些企业终将盼得云开月明时。丁昀，和君咨询高级咨询师、项目经理，从事管理咨询工作7年CMC国际注册管理咨询师，和君咨询总裁班特约讲师，首旅集团特约讲师。曾任香港某集团北京总部的行政副总，现为北京最大的云南菜餐饮集团——云海肴的董事。丁昀专注于零售行业的管理咨询，战略、组织和人力资源方面的能力突出。常年在《销售与市场》、《商界评论》、《中国人力资源开发》等杂志发表零售专业的文章。著有《零售：把客流变成购买力》等。
第一节了解现状
二、企业内究竟有哪些熵？
做管理，只谈哲学，很难谈的具体，但不具体就没法落到管理上。任正非可以谈哲学，因为他下面有一群“狼”能去把哲学转化成现实，可是没有几家企业能做到这样。作为管理咨询研究者，我们得把事情说清楚，因此我做了很长时间的工作，想说清到底企业内部都有哪些是熵？它们的表征是什么？我们一一来看。(一)业务熵企业的业务方面会产生哪些熵？业务难突破。我们去过很多企业，发现有些企业发展了几十年，折腾很多事情，结果主要收入来源还是几十年前的业务。这也是很多企业的困扰。业务一直不能突破，这是不是一种熵？环境一直在改变，但业务的更新很缓慢。即便有心发展新业务，又经常会用老业务的模式去卡新业务。新业务起不来，老业务没有新进展，整个企业由此而死气沉沉，到处都是负能量，都是“熵”。路径（思路）依赖。企业跟人一样，一旦找到了自己的舒适区，很难走出来。比如分销做得好的企业，即便市场和顾客发生了变化，它也很难转型去做直销。即便做直销，也会用分销的思维去思考直销，结果往往是脚想掉转方向，脑袋却转不过来，很久都掌握不了新技能。技术迭代时，企业怠于更新。技术日新月异，企业却怠于更新。比如我曾经问一位小米的负责人，电饭煲这个产品还能有什么技术改进吗？回答说当然有了。但为什么像三洋这样老牌的生产商不去做改进呢？它在电饭煲市场处于绝对优势地位，产品一直卖得挺好，但如果增加新技术，就要增加模具、增加投入，还要考虑供应链要不要跟上。一个新技术会制造很多新问题，当不用新技术也能占领市场相当份额时，引进新技术的动力就不足。竞争扑面而来时，无能为力，业务升级困难。我去年服务于一家大型软件公司，它们的主要业务是做ERP。它们眼看着腾讯的企业微信、阿里巴巴的钉钉做起来了——这两者本质上都是颠覆过去ERP的一种新的方式。这家企业内部也很着急，也想要改变一下模式，换一种新的打法，但我们深入调研后发现很难做到。它整个的内部结构、内部的熵，无法支持新业务，积重难返。竞争就摆在眼前，但就是改变不了。很多企业在发展过程中，不要说遇到外部挑战，就连内部挑战也应对乏力。创业期的企业都是机会主义的，遇到机会就要往上扑。结果一旦企业选定了一个领域发展，同时对机会的捕捉自由度变得没那么大的时候，很多企业还是会依赖机会主义，总是有多元化的冲动。业务熵还体现为，当外部机会改变时，企业难以调整航向；市场需求变了，企业的增长方式不变，等等。(二)机制熵主要是机制老化带来的利益结构板结。中国企业发展到现在，很多企业的利益机制实际上都出现了板结化。早期发展的时候，研产销是清晰的，根据研产销设计不同的激励。营销的机制往往就用提成的方式，生产用计件制，研发按产品的收入来提成，一做就延续很多年，而当新的业务开始调整的时候，就会发现这种机制形成的利益板结制约企业的新增长。因为新业务有个较长的培育期，培育期内很难按照成熟的业务那样计量，可是不能计量，销售人员就没有动力，因为他的提成少。生产部门也不愿意生产，量小生产成本反而高。如此种种，价值环节就脱节了。研发又哪里能有动力呢？随着利益结构的板结，企业内部形成食利阶层，我们称为“上市综合征”。一些人赌对了企业，分到了一些股权，尽管是创业公司，但是赶上了好时机，公司上市了，这些人“哐当”一下就富裕了，然后就变成食利阶层。不管怎样，只要公司有利润，市值在增加，食利阶层就可以过得很好。一家企业的一个原始股东说他现在坐家里一年赚的钱比过去工作多少年都多。可想而知，这些人已经没有奋斗前进的动力了。而企业财富的获得也就成了马太效应。还有，机制的自弱化。很多时候，机制是一种自弱机制，而非自强机制。春秋战国时期为什么最后得天下的是秦国？而把秦国打败的为什么是楚国？源头在于，周朝在设计诸侯制度的时候，用的就是自弱机制——打完天下，分封诸侯，所有姬姓家族的人分的都是最肥沃的土地。洛阳城里的是王室，叔伯兄弟分到山东，是鲁国；立过功的，像姜子牙，分到齐国；中原地带离洛阳比较近的，郑国魏国都是姬姓家族的。那些不待见的人全分到外围了，如秦国被分到陕西，楚国更在当时所谓的“蛮荒之地”。起初分的时候还算满意，结果没想到这个机制是动态的。每家诸侯都生孩子，给每个孩子都要分地，诸侯越来越多，分得的土地越来越少，国家也被越切越小。诸侯的周围，还不能打，不能占，因为都是自己兄弟姐妹，谁还能抢谁的地盘呢。反而是秦国、楚国，地处偏远、教化不深，较为野蛮，想扩张的时候，不能抢自家的兄弟姐妹，就往外去杀伐，它的地盘就越来越大。这种自弱机制，往后来越发展，忠诚度就越被弱化。也就是说，机制在带来利益的同时，它也存在着一种自弱的力量。企业内部出现机制熵与分封诸侯有异曲同工之处。利益机制渐渐与业务发展脱节。华为的早期，都是派那些能干的人到各个地区去抢地盘。1994年的时候，C&C08（交换机型号）出来了，华为的业务性质改变了，以前做的都是几十万元的小单，现在一单大概几百万元、上千万元。单子一改变，其客户的决策流程就要改变。以前只要个人能力强，能搞定客户，就能去做业务。到业务大单的时候，企业要集体决策。你搞定一个人不行，你得搞定一个团队，这就意味着你的业务模式不得不变。以前靠单兵作战，现在必须靠团队作战。这时候就会发现，原来的绩效管理、利益分配机制不灵了。也是这个时候，任正非开始请人大的教授去帮忙解决“冲上山头怎么分成果的”的问题。机制熵在企业内还表现为：短期化，跟着指标走，短期化机制造成短期化指标管理，哪家企业机制能指向长期，就能赢得竞争；功利化，无利不起早，企业内都是在谈钱谈交易，使命、战略，都会抛之脑后；激励递减，前面已谈到，早期激励机制是有效的，然而随着获益人的基础越来越大，激励效果是递减的。(三)文化熵文化熵主要表现为以下几个方面。环境改变时，企业的管理假设系统却没能随之改变。理解这一点，大家可以参考学习关于华为愿景的表述，随着时间推移、环境改变，华为愿景也在更新。但很多企业不是这样做的。模仿、抄袭。我曾问一家企业，他们的研发流程是怎么样的。回答说研发部门的第一个环节是“测绘”。我说，测绘是干吗的？他说很简单，找到竞争对手最好的一个产品，把它打开，内部结构、零件、材质等所有数据都测绘出来，再进入研发的第二个阶段——开发。这其实就是模仿抄袭啊！但是我们很多企业在早期发展的时候就这么干的。也不能断然说它是错的，能抄干吗不抄，创新总是高风险。但是当知识产权保护时代来临时，原有文化的这种假设都要改变，资源投资的方式都要改变。价值观的“挂羊头卖狗肉”。有些企业，文化就是上墙的摆设，挂在那里谁都不信，因为说的是一套做的是另一套。(四)人才熵惰性。人才总会发生惰性。其实说到底，人到企业里并不是为奋斗而来的，总有一天惰性会起来。你刚上班的时候，不打卡老板会批评，你可能会丢了工作；早期，你只能挣5000元的时候，要没了这份工作，下个月就交不了房租。那你一定是勤奋的，怕丢了工作。到了中年，家里有点积蓄，工作上有点地位，纪律性就变得没那么强了。这时候几乎人人都可能开始有点自由主义了。这在哪个企业里都避免不了。观念难改。观念在悄然之间变得陈旧。很多以前先进的观念可能到现在就变得陈旧，也包括知识。知识陈旧。经验向成见转化。过去赖以生存的很多知识，现在可能变成了成见。难以改变的习惯：习惯向习性转化。人际关系板结。永久不变，相互成为包袱。企业内部的关系，意味着锁定了资源结构，这种时候要想改变企业，需要先改变与他人的关系。怎么去改变这种关系？其实很多时候新人难以起来、难以发挥最大价值，就是因为人际关系的板结。忠诚度：负担不起的忠诚。关于这点任正非先生讲得很清楚了。共同的经验，认知的牵绊。基于企业共同的经验和共同认知，一旦出现共同经验的更大改变，个人经验改变起来较容易，但大家确定的东西却很难改变。三、管理如何才能缓解熵增，促进熵减？熵的解决不是哲学，而是要通过具体的管理手段去解决。要解决熵增问题，最核心的是打破结构。一个企业的五大结构，包括业务结构、价值观结构、组织结构、人员结构、文化结构，基于成长发展的都需要打破重构。管理的要义就是缓解熵增的过程，促进熵减的过程。具体而言，就是如何把公司内部那些降低组织活力的事物去掉，保持组织的活力。(一)管理的基础：永无止境的PDCA循环其实道理都是很朴素的，管理的事情没那么复杂。大家看图1。这就是典型的丰田模式。管理其实可以简化为PDCA，PDCA循环本身就是一个熵减的过程。不管提出哪方面的计划，都要先有一个方案、目标，然后在工作过程中去执行这个计划。执行过程中要不断回顾检查计划有什么不利之处、改善之处，然后去调整它。只要把这个方案坚持住了，把循环做到位，就是一个熵减的过程。丰田在PDCA后加了一个F，意思是计划完成并调整好之后，要形成知识经验，去做横向推广。PDCA+F在华为叫“闭环”：发出去的东西一定要回来，设计出来的东西一定要回来。这个过程当中，基本逻辑就是：计划、实施、检查、纠偏，再去推广。管理的本质是一个永无止境的PDCA循环（见图2），每个环节都是往上走，不能停住不变。停住就是熵增的过程，所以企业不可能保持一成不变的机制，机制必须跟随企业发展需求进行变革创新。
4.3确定质量管理体系的范围
组织应明确质量管理体系的边界和适用性，以确定其范围。在确定范围时，组织应考虑以下几点：a）各种内部和外部因素（见4.1条）；b）相关方的要求（见4.2条）；c）组织的产品和服务。对于本标准中适用于组织确定的质量管理体系范围的全部要求，组织应予以实施。组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。该范围应描述所覆盖的产品和服务类型，若组织认为其质量管理体系的应用范围不适用于本标准的某些要求，应说明理由。那些不适用于组织质量管理体系的要求，不能影响组织确保产品和服务合格以及增强顾客满意度的能力或责任，否则不能声称符合本标准。4.3.1确定质量管理体系的范围——补充支持功能，现场和外部场所（比如设计中心、公司总部和配送中心）都应包含在质量管理体系（QMS）的范围中。本汽车QMS标准唯一允许删减的是ISO9001标准8.3条中的产品设计和开发要求。删减应以形成文件的信息（见ISO90017.5条款内容）形式进行证明和保持。允许的删减不包括制造过程设计。4.3.2顾客特定要求应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。【理解】（1）外部支持性的场所要纳入审核范围。如公司总部的设计中心、营销中心、采购中心及其他行政办公场所都要纳入审核范围，不管办公场所在国外还是国内。（2）顾客对过程和管理系统的特殊要求要纳入审核范围并形成文件，如顾客财产管理、PPAP提交、退货处理、签样的管理等，注意这个特殊要求不是指产品的特殊要求。形成过程与顾客特殊要求矩阵图，作为质量手册附件。【作用】（1）只有把客户要求识别清楚，才能充分满足客户要求。客户要求要充分整合在公司的质量管理体系文件中。（2）不充分识别客户特殊要求是有风险的，会导致资产的损失。客户永远是对的，如果你认为错了，那是你的经营观念有问题，要不然你做战略转移。（3）充分识别、评审、满足客户要求，也是一种无形的营销手段。常规的做法是改变自己，满足客户要求，而不是去改变客户。如果你想改变客户，那你就要做战略转移。电网和网约车改变了客户，如果你行，也可以向这些标杆学习。【落地】在公司的年度培训计划中，要把客户特殊要求列入培训计划，并监督实施。在公司的日常稽核及内审、管理评审中，要把客户特殊要求列入，整合在公司日常管理当中。【模板】一级文件××-01-01质量手册，附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图【参见本书第二篇质量手册附件9】
系统性决策
将问题放在药企整个企业甚至产业环境这个大系统中去分析，去解决，孤立的问题变为系统的问题。决策往往是这样，问题一定会出在一个部门或者一个环节，如果决策者紧紧盯着这个部门或这个环节去解决，往往是解决不了问题的。笔者不论是做企业经营者还是做顾问的过程中，发现几乎所有的问题都不是孤立的，我们看到的问题在一个环节或一个部门甚至一个岗位，但是根往往在另一个环节或部门，古人讲“顺藤摸瓜”真是智慧。所以，决策解决问题，一定要有跨部门、跨团队的协同和配合。有任务、有目标、有流程、有结果、有检查。从这个意义上讲，今天许多药企掌舵人和其团队乃至各级管理者都很忙，但是，实际上多数的时间都在忙过去决策造成的问题，所以周而复始，以致无穷。要想结束这种状态，不犯重复型错误，不在一个问题上重复犯错误，就要系统决策。
第七节　薪奖设计
薪奖，是年度经营计划的绝对必要构成，更是年度经营计划有效实施、年度经营目标如期达成的重要激励性因素。因此，企业预算多少成本用于支付员工薪酬，意义非凡。在一般制造型企业里，员工薪酬的构成可参考图1.18。其中，基本薪资与绩效奖金的支付往往给经营决策者带来诸多困扰，本节将着重对此进行讨论。图1.18一般制造型企业薪酬体系构成
  
    
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