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一、企业类课程
企业文化与企业介绍类课程的开发，除了要注意课程编撰的目标和作用以外，还要讲策略和方法，利用好策略和方法，有助于企业内部培训师开发课程。企业介绍类课程是公司的基础课程之一，开发起来也相对容易。主题：公司介绍、企业概况、企业介绍。目的：宣传公司，让员工认同公司的文化。框架：一般应用时间顺序或是模块结构。素材：从高层访谈收集，文件查询，网络新闻素材整理。PPT：排版要精美，图片要高清。对象：主要为新员工。要强调的是开发的过程一定要从高层访谈，能直接访谈最好，这样可以获得第一手的资料信息。还有公司公开的文件也是非常好的媒介，最后还要跟部门领导讨论确定，以免出现不应该说的，或是不相称的传达。
8管理为什么要以现场为中心？
一、何谓“组织的浪费”精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用这样两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费等，其中前七大浪费由丰田指出，管理浪费是人们后来加上去的。为了让管理者更清晰地认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要特别把“组织的浪费”提取出来进行认知。如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售等三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费。这就是“组织的浪费”。从企业组织效率上来看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，那是最理想不过的。而事实是，这种理想的组织形态在绝大多数企业里是不存在的。即便如此，作为一名拥有精益思维的管理者要自始至终以这个理想状态作为追求的方向，并从（客户）价值的角度出发，思考组织效率和组织责任问题。　如果进一步问，在研发、生产和销售这三个价值部门里，又是哪些人在创造价值？不用说，是那些工作在第一线的员工，比如负责制图或者试制产品的研发、设计人员、直接加工或装配产品的作业者、直接和客户打交道的销售或服务人员。那些在研发、生产和销售一线打拼的员工才是创造价值的主体。不直接创造价值的人是那些不在一线工作的人，一般由两部分构成：一部分是各级管理者，另一部分是那些在办公室从事事务性工作的职员，如人事、行政、财务、采购、宣传等部门的员工。不管这两部分人工作如何努力，他们并不能直接为企业带来收益。从理论上讲，这两部分人也都是浪费。这样说，并不是要否认管理者、辅助部门等非一线员工的作用，而是想让企业各级管理者和间接部门员工认识到，自己并不能直接创造价值，自己存在的意义在于，用心为那些直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。二、以现场为中心的重要意义关于“组织的浪费”和“非一线人员是浪费”的认知非常重要。有了这样两个认知，我们就不会在管理中走偏，就能够理解以现场为中心的重要意义，进而学会并养成自觉关注现场、服务现场的好习惯。首先，一线员工的时间很宝贵，所以管理要以现场为中心。一线员工每浪费一秒，就会失去一秒挣钱的机会。相反，管理者和间接部门员工即便休息几天，可能对公司收益也没有太大影响，说不定公司还会因此受益。所以，作为管理者和间接部门员工所要做的是，尽可能做好物料采购、物流配送、设备维护、工艺改良、动力保障和后勤服务等工作，创造一切条件，保障一线员工的工作不停顿、不浪费，让一线员工每一分每一秒都用来创造价值。其次，一线员工的状态很重要，所以管理要以现场为中心。一线员工是设计、生产、销售产品和向客户提供服务的主体，他们的工作状态直接影响工作的效率、产品的质量、订单的交付和客户的感受。所以，企业管理者和间接部门员工要始终以现场为中心，设法为一线员工创造愉悦、快乐的工作软硬环境。设法做到让一线员工心情舒畅，并始终保持高昂斗志（士气），不仅可以提高工作效率，做出更好的产品，而且还会带给客户美好的体验，帮助企业开源节流。第三，一线员工的智慧很重要，所以管理要以现场为中心。在创造价值的现场出了问题，比如遇到设备故障、加工不良、作业延迟等问题，创造价值的过程就会随之停止，这就等于浪费金钱。如果一线员工不能及时解决现场问题，那么这些问题就需要事后由管理者或职员带离现场加以解决。问题发生之后放置的时间越长，分析问题和找到问题发生原因的难度就会越高，解决问题所耗费的时间就会越长；而且解决问题的地点离现场越远，答案越容易偏离实际。所以，比事后解决问题更有效的做法，是管理者和间接部门职员要以现场为中心，关注员工，引导和激发员工主动发现问题、动脑筋想办法及时解决问题，快速提升他们的意识和能力。在许多企业里，经常发生这样的情况，管理者和间接部门员工（以职员为主）总觉得自己学问比一线员工高，能力比一线员工强，甚至利用手中的资源掌控权，并以制度的名义，给创造价值的部门和创造价值的一线员工设置障碍，其结果是阻碍人们创造价值。比如，员工想做某项改进，需要购买一个小备件，请购多时却得不到审批，极大地伤害一线员工参与改善的积极性……在这些人看来，要是没有自己签字同意或授权，一线员工估计什么也做不成，并以此证明自己存在的价值。这是十分错误的。在这些企业里，我们要特别强调“管理以现场为中心”的重要意义，并从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。
3.人口需求变化
中国零售市场是五年一小变，十年一大变，中国市场越发达，消费者就越来越成熟、越来越淡定。世界各地的市场都不一样，有的市场追求精细，有的市场追求优雅，有的市场追求实用，有的市场追求豪华等。中国市场有一个特点，就是购买力和消费者的文化认知能力是匹配发展的。庞大的市场催生出多样化的需求，当供给不能够为需求提供便利的购买通道的时候，互联网扮演了十分重要的角色。这种供需双方的对接方式越来越受到供需双方的重视。或许，在许多人眼里中国市场是一个没有文化的市场，少部分现象给人以中国消费者缺乏智慧，中国人没有文化鉴赏能力，中国人的审美能力普遍低下等错误观念，具有这样思想的人并不完全了解中国市场的广度和细节，也是做不好零售品牌的。我有一言，诸君试听。语言是文化的切实载体，也是人的思想方式。汉语言无疑是表现力至大至微的精深语种之一。以个人的浅薄观察，即便是再偏远的角落，也有许多未正经上过学堂却有一身做人处事好学问的老人家，老神在在，受人尊敬，哪里像是没有文化的样子。大概深明熟用汉语言，便是有文化的中国人，其道德、审美、智力都有坚实的根源和自信，绝非无本无源。今时今日，凡做零售的企业，不妨高看中国消费者一眼。于人的角度，一分能力即是一分需求，当谨慎揣摩。到底，中华传统文化从未曾远人一小步，回头还是要花一点时间沉浸进去，文理本一体，方得大滋养。研究中国市场，需要钻研汉语言，读一点经史原典。​​​​若开口便是传统必腐朽之论，且不说慌了门路无益，单自负浅陋一条，也足是可惜了。资源型经济的市场普遍存在的文化和科技落后现象在中国整体市场中不存在普遍性，中国市场是一个购买力和消费者文化认知能力匹配发展的市场。如果将中国内部市场进行细分，地区之间也会有所差异，但这种差异正在不断趋向弥合统一。市场成熟，意味着消费者的选择权被放大，消费者见多识广，消费者富有经验，消费选择的效率有保障。需要注意的是，消费者喜欢开业时什么都准备好了的零售产品和零售场景，他们没有任何意愿和耐心去等待一个品牌变得成熟，他们的眼里只有两个选择：成熟的老品牌和惊艳的新品牌。许多品质低劣、价格低微的商品会逐渐被市场唾弃，因为这是伤害买卖双方尊严的事情。创业这条道路越来越无法“试试看”，也越来越无法“缓慢提升”，市场的期待是新品牌一开始就要具备竞争力，竞争力就是吸引力，吸引力就是品牌。消费者的成熟和绝情是成正比的。创业的门槛从粗糙往精细方向变化。成熟的消费者向来都是市场的主体，对于创业者来说，好消息是成熟的消费者往往比较宽容，不容易产生交易纠纷；坏消息是他们也非常绝情，因为他们的内心很少会真正原谅糟糕的细节。当牛排和海鲜的销量在持续增长的时候，方便面、麻辣烫的销量下滑并不能说明市场发展出了问题。健身卡的销量增长的时候，所谓的保健品的销量下滑也不能说明市场发展出了问题。市场发展的方向，必定是往更好和更有尊严的方向发展。至少在感性消费的层面，是会给人以更确切的尊严。
5.1.1技术路线图定义分析
对于技术路线图的定义，已有研究多从战略目标制定的视角进行界定。1998年，GalvinR在《Science》期刊上最早提出对“Scienceroadmaps”的概念，其认为技术路线图是基于先驱者的集体智慧对某领域未来发展的延伸展望。Prober对上述内容进一步具象化，强调技术路线图本质是制定组织发展目标，需要在利益相关者达成一致的前提下有效规划目标实现路径。Phaal等对目标制定、计划、执行的整体过程进行拆解，指出技术路线图需要回答“目标是什么”、“目前状况怎样”、“如何完成目标”3个问题。总的来看，技术路线图是针对某一特定领域制定未来发展战略目标，从不同层面制定发展路径的过程管理工具。
四、中东和平进程的第三阶段
这是中东和平进程停滞不前的阶段（2000年9月至今）。2000年9月，以色列利库德集团领袖沙龙强行“参观”耶城阿克萨清真寺，引发了巴勒斯坦第二次起义，即阿克萨起义。这一事件有着深刻的背景，即工党“以土地换和平”的计划并未带来预期的和平、从而引起了以色列人的不满，而巴勒斯坦人民从几年的自治中也未享受到自由和生活的改善。起义的爆发意味着和平进程事实上陷于停顿。到2003年5月，冲突已造成3100多人丧生。2001年初，共和党人小布什出任美国总统，他明显偏向以色列，而“9.11”事件后更将反恐作为美国外交的核心，在中东和谈问题上奉行“超脱”政策，默认以色列的强硬政策。同年3月上台的沙龙政府随即将巴民族权力机构列为恐怖主义的支持者，对巴激进组织人员进行“定点清除”，巴以和谈完全中止，美国提出的旨在恢复和谈的《米切尔报告》和《特尼特计划》等两个文件都未获执行。12月，以军更将阿拉法特围困在拉姆安拉的总统府内，禁止其出外。为了缓和巴以冲突，2002年3月，第14次阿拉伯国家首脑会议通过了以沙特王储阿卜杜拉的建议为基础的“阿拉伯和平倡议”，要求以色列撤出所有阿拉伯领土，接受享有主权、以东耶路撒冷为首都的巴勒斯坦国，公正解决巴难民问题；阿拉伯国家将相应承认以色列的存在，确保其安全并实现关系正常化。6月，布什也宣布了一项中东和平新计划，即后来的“路线图”。12月，美、俄、欧盟和联合国在华盛顿召开中东问题国际会议，计划在3年内分三阶段实施“路线图”，于2005年完成最终地位谈判并建立巴勒斯坦国。主张“以安全换和平”的沙龙准备实施自己的单边主义政策。2002年6月中旬，以色列开始修建隔离墙（这一想法最早是工党提出的），以便将本土和西岸巴自治区隔离。根据计划，以色列将沿1967年停火线建造一条长360多公里的隔离墙，设置铁丝网及附属电子监控设备。以宣称其目的是预防自杀性袭击，但事实上它还带有吞并巴领土、自行划定未来边界等意图。因此，该计划遭到巴方的强烈反对。同时，沙龙政府于12月宣布允许巴勒斯坦建国，其范围包括加沙的75%和西岸的40%。在美国的压力下，2003年3月，阿拉法特任命阿巴斯为自治政府首任总理。同年4月，“路线图”计划正式公布。5月，阿拉伯国家对该计划表示支持。6月，美、巴、以三国首脑在亚喀巴会晤后，正式启动“路线图”计划。沙龙宣布承认巴建国权利，承诺拆除西岸未经许可建立的犹太定居点。阿巴斯宣布停止武装起义，并呼吁人民以和平手段结束以色列占领。但好景不长，此后巴以间发生多起严重流血冲突，双边关系陷入僵局。同时，巴民族权力机构内部的矛盾也表面化，阿巴斯于9月辞去总理职务。以色列随即加快了单边行动。2003年12月，沙龙宣布了撤出加沙17个定居点和西岸3个定居点的计划。该计划立即引起利库德内强硬派和宗教党派的激烈反对。2004年6月和10月，以色列内阁和议会分别通过了单边撤离计划。但是，以巴之间的暴力冲突却愈演愈烈，隔离墙成为双方矛盾的新焦点。同年3、4月，哈马斯的两任领袖亚辛和兰提斯均在以色列的定点清除中丧命。被以色列认为是“中东和平障碍”的巴民族权力机构主席阿拉法特则于11月在巴黎不幸病逝，一些巴勒斯坦高官和许多普通民众认为是以色列下毒所致。2005年1月，阿巴斯平稳当选巴勒斯坦民族权力机构主席，为以巴改善关系打开了一扇门。2月，巴激进组织就暂停袭击以色列、接受1967年边界等内容达成协议，巴以领导人实现了会唔；布什则在国情咨文中宣布将向巴勒斯坦提供3.5亿美元援助。在叙以关系上，2000年6月阿萨德去世后继承权力的巴沙尔立场强硬。以色列一度提出从戈兰高地全面撤军，换取叙对以拥有加利利湖东北岸主权的认可，但叙未予同意，双边谈判始终没有恢复。同时，叙利亚还多次抱怨美国和国际社会重视巴以和谈，而将叙以和黎以问题进行边缘化。2000年以色列从南黎巴嫩撤军后，当地得到伊朗支持的什叶派真主党武装仍经常袭击以色列，而伊拉克战争后叙黎关系也逐步趋于紧张。美国开始将伊朗及其盟友叙利亚视为其在中东的主要对手和伊拉克问题的根源，努力推进“大中东民主计划”。2005年2月，贝鲁特发生炸弹爆炸事件，反叙的黎前总理哈里里遇难。美国等西方国家立即通过联合国向叙施压，要求其撤军。3月26日，叙利亚宣布完成从黎撤出1.4万军队的任务。叙军的撤出在黎巴嫩造成了某种真空，加剧了当地局势的不稳定，暗杀事件和反叙利亚的游行示威层出不穷。2005年8—9月，以色列撤出加沙地区及西岸的部分定居点。但哈马斯等武装派别此后不断向以境内发射火箭，以色列并未从单边行动中获益。同时，利库德内部的矛盾因此激化。11月，工党宣布退出联合政府；沙龙随后也退出利库德集团，另组前进党，并提前大选。然而，沙龙于12月突然中风，副总理奥尔默特领导前进党，该党在2006年3月的大选中胜出。前进党的胜利证明了温和党派的民意支持上升，而左翼和右翼的影响下降。2006年1月，哈马斯在巴勒斯坦立法委选举中首次历史性地胜出。这一事件表明，激进反以的伊斯兰主义在美国倡导的“民主”选举中战胜了在巴以和谈中一直担当和平使命的温和的法塔赫，从而在根本上改变了巴以关系格局。3月，哈马斯组建的巴自治政府宣誓就职，从而在巴领导层中形成了事实上的“双轨制”：法塔赫的阿巴斯领导民族权力机构，哈马斯主持政府工作和立法委。但哈马斯拒不接受中东问题有关四方提出的承认以色列、放弃武装斗争和承认业已达成的巴以协议的三项要求，因此西方国家和以色列立即对哈马斯进行抵制。4月初，美国和欧盟中止援助巴当局，自治区陷入经济困境。以色列不但停止向巴转交代征税款，而且逮捕哈马斯内阁成员，加强了对自治区的封锁。西方的抵制促使哈马斯成员采取极端措施。6月25日，哈马斯人员捕获以色列士兵沙利特。以军随即予以报复，于３天后入侵加沙，军事行动于11月结束。同时，法塔赫与哈马斯武装人员之间的冲突愈演愈烈，而双方于6月展开的建立联合政府的谈判最终于11月底破裂。为了巩固自身在国内的地位和声援哈马斯，黎巴嫩的真主党游击队于7月12日对以色列发动越境袭击，俘虏2名以军士兵。以色列早已在筹划对真主党的打击，以削弱伊朗的影响，确保对巴自治区和阿拉伯邻国的优势，这一计划得到美国的鼓励。以军于12日当天进入黎境内，并完成对黎的陆海空全面封锁，对大城市持续实施空袭。空袭对贝鲁特的基础设施造成重大破坏，尤其是什叶派居住区完全成为瓦砾，平民死亡人数达1110人，约百万人逃往邻国。但是，真主党武装也向以北部城市发射了近4000枚火箭弹，近30万以居民逃离家园；同时，以军在战斗中进展迟缓，伤亡惨重。8月14日，双方停火，以军于10月1日全部撤出。冲突的结果，是真主党在黎巴嫩的影响急剧扩大，加剧了黎局势的动荡。2007年2月，法塔赫与哈马斯签署麦加协议，决定成立联合政府。但双方在政见、阁员任命、安全部队指挥权等问题上依然矛盾重重，而两派的武装冲突继续升级。6月中旬，哈马斯武装击败巴解，控制了加沙地带。6月14日，阿巴斯宣布解除哈尼亚的总理职务，翌日委任独立人士法耶兹出任总理，组建紧急政府。巴勒斯坦事实上出现了两个政权。此后，美国和欧盟即宣布结束对西岸的制裁，呼吁召开新的中东问题国际会议。同时，哈马斯也发出与法塔赫对话的呼吁，要求重建联合政府。显然，上述局势对未来巴勒斯坦国家的建立是十分不利的，需要有关各方从长远的角度加以解决。同时，阿拉伯国家也加强了推动和平进程的势头。2004年5月，阿拉伯九国外长在贝鲁特举行会议，重申阿拉伯和平倡议是阿拉伯国家的战略选择。2007年3月的利雅得阿盟首脑会议通过了有关重启“阿拉伯和平倡议”的建议。7月26日，埃及外交部长和约旦外交大臣抵达以色列，代表阿盟向以色列递交“阿拉伯和平倡议”。这是一次历史性的访问。以色列总理埃胡德·奥尔默特表示，以色列愿就这一倡议展开认真讨论。然而，哈马斯与以色列的矛盾持续，激进组织在加沙不断向以色列南部发射火箭弹，造成财产损失和人员伤亡。2008年12月，以色列发动代号为“铸铅行动”的军事行动，对哈马斯武装和军事设施采取大规模的空袭和地面进攻，致使哈马斯武装受到重创。以色列的军事行动沉重打击了哈马斯，同时也进一步加深了巴以两个民族之间的仇恨。同时，它还激化了巴勒斯坦内部两大派之间的矛盾和恩怨，从而对中东和平进程设置了新的障碍。2007年11月，在美国马里兰州的安纳波利斯举行了“中东问题国际会议”。安纳波利斯会议上宣读了巴勒斯坦和以色列达成的《共同谅解文件》。会议也提出了在2008年底达成协议、实现巴勒斯坦建国的目标。但该文件没有法律约束力，会议并没有解决阿拉伯方面所关心的解决问题的具体步骤、行动方案和时间表等问题。2009年，以色列总理内塔尼亚胡在巴伊兰大学的演讲中，首次表达了支持两国方案的观点。但是，巴勒斯坦方面认为，以方试图把谈判限定在原则性问题上，比如要求巴方承认以色列的犹太国属性，而非解决边界划定、水资源使用权划分等实质性问题。加上哈马斯与巴解的分歧，以及美国、以色列外交重心他移（以色列更关心的是美国与伊朗的核谈判），此后的巴以谈判陷入僵局，以色列不断扩大定居点建设，中东和平进程事实上已经终止。2010年末的中东剧变开始后，巴解与哈马斯在埃及新政权的协调下达成了暂时和解，而和谈僵局迫使巴解采取了争取国际社会支持的战略，它先后提出加入联合国教科文组织和成为联合国正式会员国的申请。2011年10月，联合国教科文组织以压倒优势通过决议，接纳巴勒斯坦为正式成员国。2012年11月，联合国大会通过决议，决定给予巴勒斯坦观察员国地位。2014年10月，加沙重建国际会议在开罗举行，与会的阿拉伯国家和西方国家同意提供54亿美元重建资金，但各方在如何推进中东和平进程方面未提出任何具体步骤和措施，和平进程仍然处于停滞中。2017年初共和党人特朗普出任美国总统以后，其对巴以问题的立场模糊不清。不过，哈马斯于2017年月宣布将在1967年边界内建立巴勒斯坦国，这就为巴勒斯坦方面统一立场、与以色列开展谈判奠定了基础。但是，未来的和平进程仍将面临艰难的前景。从1947年联合国通过分治决议到2017年，阿以冲突已走过了70年，从1917年贝尔福宣言发表算起则有整整100年了，而至今仍然没有结束的苗头。70年的腥风血雨给人们留下了深刻的教训，值得人们深入思考。
(1)​ 认为预算仅是一项财务职能
很多时候，企业决策者拍板定下经营目标，预算制定就变成了财务部门的工作。根据历史数据情况，将这些目标拆解为各部门、各单位经营指标，重点是对费用情况进行预算，最后汇总编报，预算就完成了。这样一来，预算就成为一连串会计数据的结合，很多管理者既不知道这些数据的定义，也不知道其中的内部联系。会计本身有一定的专业性，而许多领导者、管理者并不熟悉，因此更加不会深入到预算制定的过程，也不会按照财经逻辑与预算要求对业务计划与经营预算进行详细验证。这样一来，预算工作就得不到支持，成为财务部门的独角戏。事实上，预算是根据企业业务的发展目标与经营计划，提前做好各类资源配置的测算，寻求投入与产出的合理与平衡。它是基于未来目标的一种前置演算，显然不只是财务部门能完成的工作，而是所有经营者、管理者都要参与的工作，是各级经营负责人最重要的管理工作之一
【案例】科尔氏百货：我在全渠道建设的三个思路
美国折扣百货店科尔氏（Kohl’s）在全渠道方面有了新一步进展。其董事会主席兼CEO凯文·满塞尔表示，“科尔氏的目标就是给顾客提供一个简单、便捷的购物环境，让顾客充分享受个体化体验。为此，我们的团队正在测试各种新的想法和技术，来为顾客提供一个世界级的全渠道体验。”1.App：“店铺模式”+更多支付功能顾客在使用App的时候，可以打开其中的“店铺模式”。在其中顾客可以了解各类商品的库存情况，还能找到相关的一些优惠，比如额外的会员点数或者是兑换券。同时，从9月份开始，顾客可以进行苹果支付（ApplePay），既可以直接用手机中的苹果支付，也可以在App中使用。当然，顾客更可以扫描自己的礼品卡，将之加入App的“钱包”功能中，而这一切的服务都和其会员项目“Yes2You”连在一起，这样所有的消费也会同时变成积分、等级奖励给顾客。2.“全渠道购物袋”由于顾客会在多种设备上将不同商品加入购物车，这在结款时其实会给顾客带来麻烦，于是科尔氏百货打通了电脑端、手机端、平板电脑端的数据。这样，即使顾客是在不同端口将商品加入购物车，最后在结款时都能看到所有商品，使结算变得更容易。这项功能看起来很简单，但是作用非常大。事实上，即使在同一台电脑上使用不同的浏览器都可能会导致购买清单不准确，何况顾客通常在不同时段、环境使用不同种类设备，这在一定程度上还会降低“购物车弃置”现象的发生。 3.重置网站对于零售商来说，其官方电商网站通常都是在电脑端使用的。一旦顾客通过手机或者平板打开网站，其视觉、方便性等方面都惨不忍睹，这也解释了为什么零售商们通常会为顾客打造一款App。当然App既要有手机版（例如iOS和Android），也要有平板电脑版（例如iPad），毕竟在美国“手机看、平板买”已经成为趋势之一。从科尔氏百货的思路看，她也提升了其平板电脑版APP的功能，一方面视觉上更加美观，另一方面直接将之和会员项目以及电子钱包关联起来。由此可见，所谓的全渠道其实是所有平台数据的打通。仔细分析顾客习惯，会发现，从设备上看，顾客使用电脑、手机和平板设备，而零售商提供的是电商网站和App。将二者融合，那么顾客应该能在三种设备中查到任何他想要的信息（当然，为了吸引顾客，零售商可以在App中提供闪购、限时特卖等推送），而且所有信息都必须是随时连接、随时同步的——其实这比要求零售商提供即时的库存查询要简单的多。同时，电商网站不仅仅要适合电脑端，也要打造移动端的——如果顾客恰巧没有你的App，当他用手机打开一个烂得要死的页面，会是怎样的体验？而对于App来说，手机端和平板端也要有差别，一定要利用好平板在实践、操作方面的便利。
附件十：过程分析表
三、解决之道
多数的终端店长都是由销售高手转型而来，他们有自身的优势也有劣势，“销售精英”成为管理者后，对自己所承担的管理者的各种角色把握不清，做起事情来很容易手忙脚乱。因为感觉事情很麻烦，就觉得很多事情不应该是自己的事情，所以会发现只做好业绩是不行的。下面我帮大家梳理一下具体的解决方法：（一）做好决策执行者的角色好的管理者一定是一个好的执行者，就像最好的老师一定是好学生，但是好学生不一定是好老师，因为要经过角色的转换与修炼，作为店长的第一条还是要做好执行者的角色，要让领导知道你是一个做事情的人，是一个执行力强的人。换句话说，“你是可以过五关斩六将，为领导做事情赴汤蹈火、万死不辞的角色”，那么，如果有“守荆州”的重任，就非你莫属了。作为下属，我们首先要把“领导有错误”的思想踢出，即便是领导真的有错误，我们也要在执行的过程中把事情做对。有人对此很不理解，以为这是一门洗脑课程，因为“领导有自己管理这个公司或是做生意的想法，他要把这个想法付诸实际并执行后才知道这个想法是否可行，从而进行对错和方向的判断”。这就如同一艘船，只有让帆转向并让螺旋桨开动，船才能开动，因为船的各个部分都有自己的想法。如果船原地不动，左右打转，船长再牛也不能带领大家到达目的地。下面分享一个经典的商务案例。有一位总经理跟一位供应商没有谈好，就发脾气地对秘书说：“把这个文件发出去，我要解除与这个供应商的合作关系。”，过了一会儿，总经理气消了，觉得是自己做得不对，就跟秘书说自己有点后悔了，秘书很高兴地说：“我就知道你会后悔的，所以我根本就没有把文件发出去。”秘书本来觉得自己干了一件很好的事情，结果她被总经理开除了。原因很简单，领导做的决定你怎么能够擅自更改呢？如果这次你觉得领导会后悔就不执行领导的指示，下次你认为领导不会后悔就执行领导的指示，那么这家公司到底是谁在做决策，是谁在管理呢？所以，下属应在心里先放下自己的是非判断，先去执行领导的指示，执行错误自有领导承担结果。当然，如果你能够在领导发现错误后，把损失弥补回来更好，但首先是要做好执行者的角色。（二）做好专业带头人的角色专业技能是管理者必备的首要能力，没有专业技能很难在终端立足，毕竟终端就是战场。真正能够拿下顾客并成交订单的人就是受人尊敬的人。那么我们如何看待一个人的销售能力的专业性和管理能力的专业性呢？新来不久的小姑娘开订单半天也搞不定，店长不在，店经理直接上手三分钟就搞定了。后来小姑娘惊讶地跟店长说：“我来了几个月，还以为经理不会做销售呢。”店长哭笑不得，说：“店经理能做到我的领导的岗位，早就是大杀四方的高手，别看他还很年轻，没点专业技能，能在这么大的店面立得住脚吗？”专业技能是店长的立身之本，必须加强自身的专业技能学习并传播出去。（三）做好技能辅导者的角色业务技能辅导者就是要帮助店员进步，再次特别强调，店长并非最优秀的人，但一定要有不可替代的优势，而且能够利用这种优势发掘和培养店员。能够运用自己的经验复制一个店铺的业绩，可以在更换了店面后还能创造佳绩，这就说明你的技能也成熟了。如果你管理一家店的业绩很好，或许跟天时地利有关；如果你管理过两家以上的店面还能有不俗的业绩，那么说明你是一个好的辅导者，能够复制核心技能，个人的管理水平也更上一层楼。所以经常有人讲：“评价一位管理者时，有一点非常重要，即能不能让员工发挥所长。管理者首先要具备一定的专业知识，其次要能够培养和辅导下属，让下属有所进步。假如有一天你离开了这个岗位，下属都能够代替你的工作，而不是很悲哀地待在自己的岗位上无法被提拔。因为没有人能够代替你，你离开了公司会损失200万的业绩，所以没有老板会让你离开。”这听起来好像很离谱，但一个人不能超越自己去成就别人，自己也不会有更高的成就，所以“管理者最牛的技能就是负责更多的自己”。（四）做好行为监控者的角色作为管理者有时候会两头受气，疲于奔命于领导和下属之间，这种矛盾的交织就要求管理者要发挥好监控者的作用。其实无论是两头受气还是左右逢源，无论是疲于奔命还是谈笑管理，尽在个人取舍。所谓“有得必有失”，将“得”放之于前；所谓“舍得”，将“舍”放之于前。作为管理干部，要思考自己将什么放之于前，将“得”放之于前，随之而来的就是“失”；将“舍”放之于前，随之而来的便是“得”，将什么放之于前是管理者要思考的重点问题。有什么样的行为就会产生什么样的后果，今天想要偷懒没有过问的事情，明天可能就是一场投诉或是有公关危机要处理，今天请兄弟姐妹撮一顿酒就能解决的问题，明天可能就是“人心散了，队伍就不好带了”。管理者是行为的监控者，监控的对象不是别人，而恰恰是自己的行为，自己的行为正了，队伍的行为也就自然符合标准了。（五）做好服务提供者的角色服务提供者就是提供顾客满意的服务，这样才算做好了自己的工作，终端店面是一个小小的针眼，所有的线都要从这里穿过，这样才能体现品牌的价值，进而让顾客高兴而来满意而归。品牌的推广宣传、产品的陈列、店面的运营、导购的销售、物流的配送、团队的和谐都是交织在一起的，若有一个小小的环节做得不好，就是品牌的损失。有时候店长不经意间的一个小失误也可能损失一个几十万元的大订单，所以必须有超强的客户服务意识才行。不光有外部顾客还有内部顾客，就是要求重视团队中的每一个人，他们都是你服务的核心客户，服务好他们，再让他们去服务好顾客，这样才是良性循环。春秋战国时期，宋国和郑国的一场交战中，宋国的将领华元为了能够最大限度地鼓舞士气，决定杀羊犒劳将士们。那个年代中的物资并不丰富，羊也成为军队内一种十分珍贵的肉类食物。然而，就在给战士们分羊肉的过程中，华元忘了给他的马夫羊斟分上一份，这就导致羊斟对华元开始产生记恨。所以在两军交战之时，羊斟突然对华元表示，虽然说在分羊肉时，每个人分多少是你说了算，但现在驾驶战车的人是我，现在我说了算，于是将华元所乘坐的战车赶到了郑国阵地之中，导致主帅华元被俘，宋国大败，这也是成语“各自为政”的来源。我们都要有服务好内部顾客和外部顾客的思想，服务好内部顾客可以让大家思想一致，合力拧成一股绳一致对外，战必胜，功必取；而重视外部顾客可以让店铺的口碑良好，客源稳定，业绩源源不断。有人看到这里可能会讲，老师讲的这些跟我们店里的日常都没有关系啊。那就对了，你要学习的就是跟店里没有关系的内容，要以店外的思维去管理店内的事务，不要为店铺内的琐事所累，从而把握不住重点。这些内容都是你的上级领导的思维和运作模式，店长要整合上级、下级、平级、外级（商场等）的资源，要先进行思维对接，这样工作起来才能游刃有余。「店长管理小任务」梳理以往自己的行为，让团队和上级领导为你提供信息，判断一下自己有哪些角色做得不好，哪些地方需要改善提高，把具体应该做的事情写下来：角色改进提高一、角色改进提高二、角色改进提高三、
二、定价的战略行为
通过价格可以了解背后的战略，因为价格关系到你针对什么样的客户群，关系到竞争环境，甚至关系到产品的购买理由，与同类产品有哪些差异。定价决定了你的战略目标是追求利润最大化，还是销量、市场占有率最大化，这些都会从价格上一目了然。比如，同样一支笔，卖50元、200元、500元，几千元，他针对学生还是白领，锁定的是高端还是低端，这些都非常清楚了。当然，价格确定之后，企业的整体的资源也跟着定位走，50元的笔跟几千元的笔，从成本角度也肯定不一样。几千元的笔针对高端群体，在产品的选材、工艺的打磨等要求都非常高，而针对学生群体这种50元的笔，可能更多通过工业化生产来完成。1．客户是怎样理解价格的价格很多时候是神来之笔，不太容易把握，一个针对高端的产品，如果价格偏低，则让人怀疑你产品的品质，定得过高，又会失去客户。据说，丰田在做美国市场的时候发现，许多人都想买奔驰，但由于价格太高无法实现。于是，丰田就开发了凌志，在美国推广凌志时说，用36000美元就可以买到跟73000美元的奔驰一样价值的车，并用很多图片做了对比。丰田还通过经销商向所有潜在用户发放和邮寄视频资料，对比凌志与奔驰的价值。面对这突如其来的竞争，奔驰必须在价格上做出调整，是降价销售迎战丰田，还是另辟蹊径，这个难题就摆在了决策者的案头。最终，奔驰认为，如果降价就等于承认自己定价过高，丧失固有的高端客户，虽然可以争得一些市场份额，但最终会失去市场。于是，奔驰决定涨价，并增加一些增值服务，来保障原有的统治地位。最终奔驰获得了胜利，捍卫了自己的市场地位。所以，企业的价格决策，一定要非常理性的研究消费者对价格的态度，价格调整要考虑对整个目标顾客群的长远影响。2．价格决定做什么产品、与谁竞争俗话说，一分价钱一分货。这是常识，也是真理，价格定位一般情况下直接决定了产品的品质情况，高价格自然是高品质，低价格只能销售“大路货”。这由成本与利润情况决定。而且产品与市场同类产品的差异也决定了价格走向，产品同质化严重，价格自然不会太离谱，而产品差异比较大，则与市场上的同类产品就会有较大的差异。这时候，消费者所支付的溢价，就是产品差异所带来的。同时，产品价格决定了与谁竞争，进入的是哪个领域。很多企业之所以陷入价格战，是因为他们总是盯着对手定价，致使自己无法自拔，经销商抱怨，消费者不买。曾经服务的一个企业，他们最初的做法就是贴着对手定价，结果带来经销商的抱怨说，“你这产品价格说高吧，还有比你高、比你好的品牌，说低吧，下边还有一堆低端的品牌，你说让我怎么卖？”3、价格带是品牌竞争的武器价格带是企业战略定位的演绎，许多酒企因为在某个价格带上的成功赢得市场地位，迎驾贡酒能够凭借银星产品在68-78元这个价格带上成功。金种子酒将祥和产品价格带定位在30元左右，柔和的价格带定位在80元左右，在二三线市场建立老大地位。古井原浆通过献礼版这个产品占领98-108元这个价格带，实现了古井贡酒的复苏。王老吉从一开始就占领了3.5元这个价格带，并持之以恒地坚持着。在水市场上，农夫山泉一直坚持在1.5元左右这个价格带上运作，与康师傅、娃哈哈等品牌的1元左右价格带形成区隔。随着消费者指数的上扬，目前水领域的2~3元的价格带又出现了空缺。衡水老白干凭借着十八酒坊迅速崛起于河北市场，并快速布局全国市场，而豫酒老大宋河粮液在大中原市场却难以成功。每一个行业都会有一个从低到高的价格带，以白酒为例。白酒领域主要存在五个主流价格带。一是以老村长、龙江家园为代表，零售价格在5~10元的低端价格带；二是以各地县级区域市场白酒品牌为代表，零售价格在15~50元的中低端价格带；三是以区域强势品牌为代表，零售价格在60~150元的中高端价格带；四是以泸州老窖、剑南春、洋河等二名酒为代表，零售价格在200~500元的次高端价格带；五是以茅台、五粮液、国窖1573为代表，零售价格在500元以上的高端价格带。当然，白酒的价格整体具有“上移”趋势。随着经济的发展，价格都整体上移，低端酒价格也向下一个价格带考虑，高端酒的价格更高。不过，在高端酒领域，随着“三公消费”的限制，开始逐步回落。价格带所表现的是战略定位，一方面决定了消费者的群体，另一方面也成为市场争夺的关键点。很多时候产品脱离价格带，市场不接受，导致产品上市的失败。比如，古井原浆5年定价138元，作为公司的战略产品，力度很大但市场表现却很一般。于是公司深入渠道和终端研究发现，消费者不接受这个价格，普遍接受的是98-108元这个价格带上的产品，于是公司推出了古井原浆献礼版，定价98元，迅速走红，强势占领这个价格带，从而实现了古井贡酒在安徽市场的复苏。在价格带定位上，企业需要从几个方面入手。第一，价格带的缝隙。价格带的缝隙主要产生于宏观经济的发展所带来的消费升级，中国最近10年的消费指数逐年提高，很多领域都受到了消费升级的影响，产品开始从物质利益消费升级为精神利益消费。以白酒为例。5年以前在省会城市，一般请客都用20~40元之间的白酒，而后一两年开始用60~80元的白酒，如今都是百元以上的白酒，甚至使用两三百元的红酒。由于价格带的升级，而企业的产品又没有跟上这种形式，被对手抓住价格带的缝隙，成功进入市场。比如，迎驾酒通过战略升级，推出金星、银星产品，抄了高炉家酒的后路，占据了升级后68-78元价格带的强势地位。价格带从某种意义上讲也是营销的起点，一个成功的企业要绝对占领一个或两个价格带，并跟随环境变迁与消费升级，不断更新产品，以获得品牌的持续发展。第二，价格带营销背后是重构渠道链条。上文讲到，价格决定了销售者的分配与营销的投资。那么，企业所占领的价格带，也决定了用什么样的渠道模式来实现营销价值。第三，找到适合自己的价格带。一方面从市场的缝隙中找到自己可以进入的价格带；另一方面从自身的资源出发，找到适合进入的价格带。对于任何领域的产品都是一个道理，并不是价格越高，产品越好卖，越高端，越好卖。比如，在白酒领域，高端白酒卖身份，卖文化，卖收藏，卖符号，卖价值；次高端则对品牌文化的要求很高，还有就是对企业技术研发与创新要求极高。某种意义上讲，次高端价格带以上的白酒，构建的是强大的价值体系，这是“有钱人玩的游戏”。从白酒这个例子中可以看出，不同的价格带所需配置的资源不一样，企业需要深度剖析内部资源能力，并不是资金充足就可以做高端价格带，也不是资金不足就只能做低端价格带，很多时候低端价格带的占领，需要强大的终端服务队伍，这也需要庞大的资金支持。4、价格链定渠道价格链比较好理解，就是渠道商各成员之间的价格差，也就是渠道成员各自的利润空间。这看似是一个战术层面的内容，但是在现实的操作中，很多企业就倒在价格链崩盘上。之所以在这里强调价格链的战略价值，是因为一个个血的教训总结。渠道成员间并不是利润越高越好，而是要充分考虑不同渠道成员的功能，要通过价格链的作用将他们的职能发挥到极致。比如，一个成熟饮料企业，给二批商的利润空间是2元/件，企业再投入4元做终端生动化。那就不如将二批的利润空间放到4元，让他拿出2元，加上企业的2元共同来完成终端生动化的建设，显然后者的效果更好。价格是老板干的活，这里边涉及整个价值链的留利与分利的关系，以及终端价格消费者接受度的问题，这是关系全局的活。价格链设计决定了渠道冲突的频次与严重程度。价格链的设计需要注意不同渠道之间的价格协同。比如中小零售终端、商超及24小时便利店之间的价格要有效设计，避免因为价格问题，导致某个渠道系统的进入难度。
2、​ 项目需求、范围和变更管理
一个项目即将启动，就已先初步估算出“矿山”有多大，需要多少人，花费多少成本，什么时候交付，从而让客户满意。所以，我们要不断明确这个“矿山“的含金量，金子再多也要量力而为，控制好各种变更，让整个挖矿过程中都在合理的可控范围，这是一门管理的艺术。
欣奏累遣，戚谢欢招。

渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。

  
    
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