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（三）举行经营分析会议
除了经营报表，经营分析会议是检查预算执行情况的重要手段。一般以经营分析会为主，同时包含一些专项经营分析会议。1.月度经营分析会经营分析会主要是按照分解的月度预算，在一个经营周期结束后，根据各项经营结果数据，总结企业在上一经营周期的经营成果的达成情况，进行差距分析，并对后期的预算做出相应部署。一般来说，主要以月度经营分析会的形式进行，部分经营周期相对较长的企业，可以采取季度经营分析会的方式进行。月度经营分析会主要是对标预算、同比、标杆、细分区域、客户、产品线、内部组织等维度，复盘上月经营目标达成与重点工作执行情况，明确下月经营目标与重点工作计划。对完成较好的经验予以推广，对与目标有差距的作出针对性改善，周而复始。在很多企业的实际经营管理中，并没有真正认识到月度经营分析会的本质，甚至错误地认为，月度经营分析会就是工作通报会，或者工作碰头会。而这种认知上的差异，就会导致经营分析会的效果也是天壤之别。如果一个公司连月度总结与计划都做不好，就更别说做好年度经营总结与计划了，因为如果连上个月出现了什么问题都分析不出来，下个月要达成什么目标也定不出来，又怎么可能等到年底时能分析出今年有什么问题、明年应该定什么目标。2.专项经营分析会议对企业经营有重大影响的，或是有一定重要程度但根据一般流程长期未能解决的，而且不适合在月度经营分析会上讨论和快速形成决议的事项，就需要组织专题讨论，找到解决方案。这种专题的讨论，不是强制要求每个月都要做，而是根据需要，由管理者或者经营管理部门（财务、运营、人力资源）根据需要组织开展。企业中比较常见的专项分析会议的形式有：产销协同会、成本分析会、回款分析会、呆滞库存分析会等。
21.如何满足、引导、挖掘和梳理客户需求
第一天，大卖场来了一个顾客，点名要买一台大金空调，他是大金的忠实粉丝，还说其他品牌价格再便宜也不考虑，客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确。巧了，你就是那个卖大金空调的销售人员，送上门的生意立刻成交。你的产品正好满足了客户的需求，这种状况只能是可遇而不可求。第二天，一个客户说要买中央空调，而你卖分体式空调，你有没有机会呢？你问他买中央空调的原因是什么，他说他朋友都是用中央空调，你又问他朋友的房子是怎样的？他说住的别墅，再问他住的是什么？公寓房。好了，机会来了，你告诉他公寓房由于层高问题最适合的还是装分体式空调，分体式空调价格低而且后期维护成本小。客户有初步采购标准但意志不够坚定，客户被你说服。你一开始不能满足客户的需求，但客户真正要解决的是天气太热的问题，你通过挖掘客户需求背后的问题（隐性需求）来改变他的采购标准，也达到了销售的目的。第三天，一位客户一开始就打算买分体式空调，但不确定买什么品牌，去大卖场一看，有这么多品牌，客户有点蒙。第一个接待客户的是格力促销员，他会说：“好空调格力造，买空调要选大品牌，买得放心。”第二个是海尔促销员，他会说：“买空调关键是看服务，我们的安装规范，安装时间最短。”第三个是美的促销员，他说：“买空调最重要的是省电，一天一度电，买变频还要选美的。”最后一个促销员是奥克斯的，他跟客户说：“其实家用空调都差不多，关键还是看价格。”这四个销售人员都很专业，不过他们都在做一件事情，就是根据其独一无二的产品特点或优势，引导客户的采购标准或为客户制定标准。如果最终客户买的是格力空调，除了客户自身对空调采购标准比较犹豫以外，也说明格力销售员基本功了得，能够引导客户的采购标准。以上客户都是处于冰山上部的显性需求阶段：第一天的客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确，直接满足；第二天和第三天的客户认为自己知道需要什么，有初步采购标准，但通过销售人员引导和挖掘客户需求改变了采购标准；如果第四天来个客户根本不知道该选择空调、电扇还是降温饮料，其就是处于冰山中部的隐性需求阶段：客户存在一些问题或对现状不满（天太热），但他们自己找不到解决的办法。这个阶段的客户在表达需求时，通常词不达意，杂乱无章，难以准确地表达或者梳理自己的显性需求。由于此阶段客户对自身的显性需求不清楚或者不愿明说，这就成了考验销售人员能力的时候。当客户说不清楚显性需求时，销售人员需要了解工况条件和存在的问题，帮其梳理显性需求，提供针对性的解决方案，同时把客户引导到你的产品优势上来。所谓冰山上部的需求好发现难满足，冰山中下部的需求难发现却好满足，通过有效地挖掘深层次的个人需求，销售也是最容易获得成功的（如图3-2所示）。例如：客户最后购买的是美的，是因为那个导购员热情而有亲和力。客户不愿意明说的深层需求更需要仔细探究，客户说：“你的东西太贵了（难满足）。”客户的潜台词可能是：“这是个大单，我对你不了解，所以很犹豫。”“现在的供应商也不错，一定要用你的，别人会怎么看？”“其实我个人有点想法但不能明说。”图3-2如何满足、引导、挖掘和梳理客户需求
六、企业战略确立
企业战略确立就是做决策。确立战略其实也是一次论证过程，只不过它只能董事会论证，因为只有董事会才能决策。内部员工、外部顾问可能参与前期战略论证，但绝不能代替企业负责人做决策。战略执行的后果如何，其他人是不可掌控的，企业经营好坏，一切后果只能企业主承担。在战略决策上，其他人的意见只能作为参考，如果让提出建议或方案的人负责，恐怕就没有人敢说或敢提了。一言以蔽之，就是讨论战略集思广益，拍板决策董事会负责（小企业可能就是一人负责）。拍板不是另起炉灶，而是从论证过的方案草案中选择（当然也可以组合——从多选方案中组合）。战略决策拍板之后，企业应当以红头文件下发，增强战略的严肃性和权威性。并以此指导企业年度目标制订和年度计划分解工作。
一、企业架构与流程架构的基础概念体系
（一）企业架构的核心定义与分类企业架构（EnterpriseArchitecture，EA）是一个系统的基本结构，由多个组件以及它们彼此间的关系组成，并在一定的环境和原则上进行设计和演变。这一概念在ISO体系中有清晰界定，其本质类似于乐高积木的组合逻辑——通过结构化组件的有序衔接，形成完整的业务或系统拼图。就像乐高积木需要按照特定图纸才能拼装出理想模型，企业架构也需要遵循既定原则，让各组件在相互关联中发挥整体效能。在企业实践中，通常采用"四A架构"模型：1.业务架构（BA）：聚焦企业的业务模式与流程逻辑，反映商业模式和业务特点。它如同企业的"业务地图"，标注出从战略规划到具体执行的全部业务环节，比如一家制造企业的业务架构会涵盖产品研发、原料采购、生产制造、市场营销等核心模块。2.应用架构（AA）：涉及日常办公系统如SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系管理）等软件的组合与交互。这些应用系统如同企业的"数字化工具库"，每个工具解决特定业务场景的问题，而应用架构则确保这些工具能协同工作，例如CRM系统与财务系统的数据互通，让销售订单自动触发收款流程。3.信息架构（IA）：管理企业各类数据资源的组织与存储，如供应商数据、客户数据。它好比企业的数据"仓储管理员"，规定数据如何采集、存储、处理和使用，确保数据在合规框架下为业务提供支撑，比如客户数据在营销场景中的标签化管理。4.技术架构（TA）：底层技术支撑体系，通常由IT专业人员关注。它是企业数字化运营的"基础设施"，包括服务器、网络、数据库等硬件与技术组件，例如云计算技术架构能让企业应用实现弹性扩展。实际应用中，国内企业如华为、美的多基于TOGAF架构模型进行设计，但需注意不能完全照搬。这就像建筑行业的通用设计规范，虽提供基础框架，但具体到不同风格的建筑（如住宅、写字楼），必须结合功能需求调整。TOGAF的指导性原则需与企业业务场景深度结合，例如某零售企业在借鉴TOGAF时，需重点强化供应链与线上销售的架构衔接，以适配电商业务的高频交易特性。（二）流程架构的本质与分级体系流程架构是针对流程的结构化整体框架，描述了业务流程的分类分级、边界范围、输入输出关系，直接反映企业的商业模式与业务特点。它如同企业的"流程骨架"，不仅定义每个流程的"位置"，还明确流程间的"连接方式"。比如一家电商企业的流程架构会清晰界定用户下单、订单处理、仓储发货、物流跟踪等流程的分级关系与交互规则。流程分级常见两种模式：1.五级分法（APQC标准）：流程分类→流程分组→子流程→流程活动→任务。这种分法如同将一本书按"章节-小节-段落-句子-词汇"分层，例如人力资源管理流程分类下，可分为招聘流程分组，其中包含简历筛选子流程，子流程又拆分为简历初筛、面试安排等活动，每个活动再细化为具体任务。2.六级分法（IBM、华为实践）：在五级基础上增加"子流程"层级，形成更细致的分解结构。以华为的研发流程为例，在L1层的"产品开发"流程分类下，L2层分为需求管理、方案设计等流程分组，L3层进一步拆分为市场需求分析子流程，L4层包含需求收集、需求分析等活动，L5层则是具体任务如客户访谈、需求文档编写。 企业可根据实际需求裁剪层级，部分场景下可直接从流程过渡到活动与任务。例如小型初创企业的"客户服务"流程，可省略子流程层级，直接从"服务响应"流程分类下，展开为咨询回复、投诉处理等活动，再细化为具体任务。
名酒大众酒的费用痛点与做点
1.名酒大众酒的费用痛点——自然成长战略导致费用投入偏低不是谁都可以学习牛栏山、老村长，低价格不是战略，低成本领先才是战略，战略是需要匹配的。在费用投入上，名酒大众酒早期因为战略导向问题，决定了其“系列酒”产品主要是市场自然销售的状态。所以，市场上工业没有什么明显的市场费用投入，市场费用投入一直是名酒大众酒（系列酒）发展的痛点。2.名酒大众酒的费用做点——战略聚焦决定可有战略费用经销商的做点是名酒大众酒现在也开始战略聚焦重点市场，单列市场费用投入。现在的情况是费用有了，投给谁成了问题，也成了做点。本质上，经销商的做点是将自己的市场基础做好，然后争取将区域定为厂家重点市场。这样一来，一个区域市场就可以获得超规模的市场费用投入，市场进一步扩大的同时，经销商也会获得更大的盈利增长。这就是一个非常重要的做点。
第三十三章 知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强
知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强，知足者富，强行者有志，不失其所者久，死而不亡者寿。字释智：同德篇第20章：人多智巧，而奇物滋起。智字出现频率：《老子》7次；《庄子》：618次；《论语》：117次；《孟子》：114次；《荀子》：478次；《管子》：425次；《孙子》：79次。知：同德篇第10章：不出于户，以知天下。知字出现频率：《老子》57次；《庄子》：0次；《论语》：0次；《孟子》：32次；《荀子》：9次；《管子》：84次；《孙子》：7次。富：同道篇第9章：富贵而骄，自遗其咎。强：同道篇第3章：弱其志，强其骨。行：同道篇第22章：跨者不行。志：同道篇第31章：不可得志于天下矣。所：处所，地方，住处。有截其所（《诗·商颂·殷武》）；不如早为之所（《左传·隐公元年》）。寿：寿，久也（《说文》）；上寿百二十，中寿百年，下寿八十（《文选诗》）；病变而药不变，向之寿民，今为殇子矣（《吕氏春秋·察今》）。翻译能认识别人的是聪明人，能认识自己的是明白人。战胜别人叫作有力量，战胜自己的叫作强大。知道满足的就做富有，不管什么条件都要干的叫作有志向。不失去自己领地的叫作长久，死了还活在后世的就做长寿。精义
二、企业营销战略的调整方向
企业整体经营战略的调整也决定了营销组织变革的前提条件和导向。TCL集团近期发生过很大的资产重组与业务转型（具体见其上市公司公告），这就更加需要家电业务，包括彩电和空调、冰箱等业务，提高经营效益和运营效率。为此，其家电业务板块明确了营销战略转型方向：（1）明确争先战略，确保“吨位、地位和品位”。作为彩电行业的头部品牌，TCL集团明确要求做到科技领先、规模领先和经营效益领先，既要实现规模的持续增长，保持市场份额领先，巩固和提升行业第一梯队的地位，同时要实现利润的同步增长，这就要求营销队伍在重点产品和重点市场上要有绝对领先优势。（2）优化产品结构，着力“推高卖新”，提供一体化解决方案。必须改变原有彩电越来越边缘化的消费场景，积极结盟新时代顾客群，主动迎接消费升级，发挥自身在品牌、技术、渠道、服务等方面的综合优势，集中战略性资源和队伍力量，重新定义和打造终端智能化使用场景，整合企业彩电、空调、洗衣机和消费类电子产品等各类终端产品，以提供一体化解决方案，重点推广大屏、智能、曲面等高端产品，坚决放弃低端同质化产品的价格战和促销战，以优化销售结构，提高经营效益，获得差异化竞争优势。（3）顺应渠道变革，主动推进全渠道运作。从前的营销模式以传统线下渠道为主，线上、线下各自为政，现在，在优化原有线下渠道的同时，积极转向协同的“O+O”全渠道运作。过去TCL彩电推行的深度营销模式将传统渠道做得非常好，尤其在广大乡镇和农村的三四级市场上，其网点覆盖广，终端建设非常扎实，已成为其核心竞争优势，也是经营利润的主要来源。现在面对渠道扁平化，电商下沉次级市场的局面，TCL积极顺应这种渠道发展趋势，主动进行渠道结构优化与管理升级，利用互联网电商、大数据和智能化技术手段，提高原有渠道的分销效率，比如积极推动“T销客”电商系统的运用，让各网点经销商学会和习惯在线上处理订单及业务，以提高信息流、资金流和物流的效率。同时，有效协同线上与线下渠道的价格梯度、促销活动和销售政策等营销策略，达成有序分销，协调运作，共赢发展。在和线上垄断渠道商博弈时，TCL坚持经营底线，拒绝简单粗暴的低价爆款促销冲击，在产品区隔、量利平衡、促销协同和政策配合等方面有效协同线上、线下的销售行为，随着原有渠道优化和品牌影响力的提升，逐步实现线上、线下“一盘货”运作的操作模式，即真正实现统一价格梯度，统一产品结构，统一促销政策，统一服务标准。既发挥线上渠道推广、导流和精准客户关系管理的优势，又提升线下终端门店的场景体验、专业服务能力和即时交付能力。相信TCL彩电能在行业内率先实现全渠道运作的营销模式变革，成为其营销环节新的核心竞争优势。（4）强化终端助销，实现有效销售。想实现份额领先、推高卖新和经营效益提升的战略意图，就要发挥TCL彩电见长的终端门店运作优势。要进一步强化终端建设力度和提高终端助销服务能力，以前营销组织的各级干部和业务人员的主要工作是做贸易，利用各种价格与促销策略跟渠道经销商做交易，以实现压货收款、完成销售任务为目的，其服务的客户价值不高，在互联网时代，这样做更加显得低效和无用。现在要主动转变营销组织和队伍的职能，从渠道压货变成终端助销——从salein转向saleout，同时提高专业服务与支持能力，升级传统网点终端形象，导流集客，专业导购和服务，以提升顾客的产品、场景和服务体验，实现推高卖新，让终端门店老板赚到钱。（5）创新品牌建设策略，实现高效精准传播。TCL彩电作为国内行业的领先品牌，有着辉煌的发展历程和顾客心智基础，但面对消费升级和新生代消费者的崛起，品牌形象需要更加年轻化、时尚化和精品化，同时其传播、公关和促销等品牌活动需要更加贴近终端推高卖新的要求，在策划创意、主题、内容、形式和媒体组合等方面要持续创新，使其满足IP化、娱乐化和社交性的新时代品牌传播特点，提高品牌传播和促销推广的精准度和效率。以前，与很多传统家电品牌一样，以TCL为代表的传统家电企业在广告和推广方面没少花钱，比如赞助世界杯足球赛，请大牌明星代言，在各种节日开展大型公关活动，等等。现在，在移动互联网时代，面对新生代消费者和新的娱乐、社交方式，以及新媒体等变化，TCL等传统家电企业的确不如小米等互联网企业更加有活力和吸引力，在品牌调性、传播策略、促销方式、消费者互动和关系经营等方面确实有很多亟待提升与改进的地方。（6）协同各品类资源，实现整合营销。以前TCL的白电（洗衣机、冰箱、空调等）和小家电等品类由产品事业部专业化运作和独立经营，尽管进入市场时间很早，但大都没能进入第一阵营。现在，企业上下达成共识，以彩电为龙头来整合白电和小家电，形成系统的整合营销方案进行市场运作，以提高资源配置效率和各自的经营效益。这项变革举措满足了彩电生产企业营销创新与家电渠道门店经营提升的要求。以前彩电贡献了三四级家电门店大部分的销量和利润额，在进货资金、安全库存、陈列位置、产品出样和活动配合等方面，各终端门店老板都是优先保证，所以TCL的深度营销模式对三四级市场家电终端门店的影响力很大。现在，在渠道变革的当下，其影响力在下降，很多经销商跟我说：“我在县级市场开个专卖店，没有彩电这个品类肯定不行，而且必须要有TCL彩电，但现在只靠单一品牌产品挣不着钱，卖低端的不赚钱，卖高端的，电商冲击太厉害，没法卖，但是没有又不行。”所以，单靠彩电无法撬动渠道和终端的资源，需要以彩电为中心，把空调、洗衣机和小家电整合在一起，给经销商提供一个整合化推广促销方案，这样在政策力度、促销效率和终端利润等方面更具优势，对渠道和零售终端的影响力会有很大的提升，也提高了TCL各家电品类的分销效率和经营效益。（7）积极推动营销组织变革，提高营销管理运营效率。TCL一直践行深度营销模式，注重终端网点建设，尤其是广大乡镇和农村的家电门店的开发和维护，为此TCL在全国建立30多个省区分公司，各级营销干部和一线销售人员（导购、推广员、业务人员）最多时达到几万人，运用人海战术，以便迅速拉开网点，抢占市场红利。但现在，家电市场尤其是彩电市场进入白热化竞争阶段，企业野蛮成长的风口已过，市场和渠道红利不再，加上电商的冲击，不管主动还是被动，企业必须降本增效，提高组织运行管理效率和人均产出。现在TCL彩电的营销组织变革正如火如荼地推进，从营销组织经营定位、结构优化、专业职能发育、管理体系与流程再造、各级人员能力提升和管理技术手段升级等方面进行系统变革，以期降本增效，实现市场精耕和经营效益提高，保证集团经营战略调整的成功落地。
第一节展业与服务流程
我的展业流程主要为：信息收集—需求分析—产品选择—方案制作—方案讲解—协助投保—保单送达—长期服务—异议处理。
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四、 团队管控
为什么要进行团队管控？这里有一个假设的前提，那就是每个人对工作安排的认知水平是有差异的，所有的员工并不一定能够完全理解和执行店面的决策，有可能会产生偏差，这就需要过程的跟踪和督导。（一）管控内容（1）把握工作方向。管控首先是把握工作的方向，工作的方向发生了偏差，甚至南辕北辙，那就根本达不到事情预期的结果。（2）了解工作状态。领导需要对店员的工作状态进行了解，看是否有消极怠工的行为出现，或者理解偏差，工作陷入困境而不知道如何继续开展的，随时抽查店员的工作状态，可以对店员形成威慑，有利于其进入较好的工作状态，结果按预期完成。（3）清晰主要流程。主要是对过程的管理，作为领导，应该清楚了解每一件事情的步骤和关键点，并帮扶和监督店员也要按照这些主要步骤去完成。对于那些只看中结果而不注重过程的管理者，我们认为是不称职的，因为只有对每个过程清楚的了解，出现了问题，才可能找到应对的方法，否则会永远“蒙在鼓里”。（4）掌控关键节点。每件事情的顺利完成，都可以分为多个关键节点，只要把握各个关键节点与预期一致，就能很好地保障事情的进展。（二）管控形式团队管控的形式包括表单管理、调研检查、工作述职及工作例会等。1.日报表对于日报表，多数员工都会有抵制情绪，结果日报表成了走过场，员工应付而填，领导也不去看。其实，这是对日报表很错误的对待。作为员工，日报表能够总结一天的工作，找出问题的所在，可以帮助自己不断地提升，是一个很好的自我总结的工具。对于领导来说，由于时间和精力有限，日报表也便于对员工过程的了解，能够及时发现问题，找出应对措施。日报表绝不能看成是领导监督员工的手段，它其实是一个员工和团队共同提升的工具。日报表内容包括：（1）主要工作内容及动向的描述。（2）市场信息的收集。（3）竞争者情报的收集。（4）目标达成程度的反馈。（5）遇到问题的反馈及解决思路。（6）销售统计等。2.调研抽查为了了解真实的工作状况，领导需要对店员的工作进行抽查跟踪，以保证对工作进展真实情况的了解，对于店员遇到的工作问题进行指导和及时解决，同时也可以督促后进店员转变工作状态，努力赶上。抽查调研要保证必要的调研频率，团队领导可以根据自身工作进行合理安排。另外，对店员的调研抽查要有一定的覆盖性和代表性，保证每个店员都具有同等的机会。3.工作例会（1）例会的目的。工作例会主要是为了表彰先进、团队激励、收集/传递信息、解决问题以及培训研讨。不能为了开例会而开会，成了走过场，每次例会一定要有明确的目的。现在企业被各种各样的会议充斥着，很多都是无效的会议，令员工不厌其烦，关键问题就是会议目的性不强。（2）例会的形式。例会的形式种类也较多，对于一个店面来说，包括晨会、夕会、周例会、月度会议、季度会议、半年度会议以及年度会议。这些都是有固定时间的会议，另外还有一些时间不定的专项会议，为了某件重要的事项而专门研讨和召开的。例会的要点。盲目的开会，是对时间的最大浪费，所以要把握几个例会的要点：²       会前要准备，越重要的会议，准备应该越充分。²       会议上尽量避免批评个体，最好是几个员工出现的共性问题进行及时批评、提醒，而不是批评哪一个人。²       要注意控制时间，注重效率。²       每次会议一定要形成会议纪要，与会人员都发送，对于会上的关键事项也会再次提醒相关人员。²       会议事项有跟进，保证会上的事项有落实，对于重大事项，后期可专项沟通跟进。²       记住例会的三个公式：开会+不落实=零布置工作+不检查=零抓住不落实的事+追究不落实的人=落实 案例：三星的高效会议三星的成功，在消费者看来是其产品的吸引力；对于内部来说，高效的“会议文化”体系，也是成功因素之一。我们来看三星公司如何高效开会的1、凡是会议，必有准备 在三星，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以，在三星重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。2、凡是会议，必有主题没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。3、凡是会议，必有纪律在三星，会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。4、凡是会议，会前必有议程会前将会议议程书面发给各参会人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。5、凡是会议，必有结果开会的目的就是解决问题，会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。6、凡是开会，必有训练三星把培训是看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提升技能，本质是提高了时间价值。7、凡是开会，必须守时设定时间，准时开始、准时结束，这就是尊重别人的时间。对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。8、凡是开会，必有记录一定要有一个准确完整的会议记录，每次会议要形成决议，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成。9、凡是散会，必有事后追踪 “散会不追踪，开会一场空”。要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。（以上案例资料根据网络信息整理，感谢分享者。）（三）团队执行力打造团队执行力，可以从以下几个方面进行提升：（1）目标数字化。对于所涉及的目标、要求等，尽可能的量化，少用“大约、差不多”等词语，尽量数字化。（2）行动措施具体化。对于每一项行动，要把采取的措施和步骤与店员沟通清楚，尽可能具体，不要告知了事。（3）执行步骤定时化。每个步骤都要有一定的时间要求，有了时间限定，就多了执行的保障。（4）责任明确化。事项谁负责，有什么样的责任必须要明确，让责任人减少推诿、敷衍。（5）结果考核化。每一项结果都需要考核，没有考核的事项就很难有很好的重视和执行，团队全靠自觉的方式，需要强有力的文化推动才行。（7）策略方案流程化。确定相关工作流程，减少走弯路，便于对关键节点的把握和控制。（8）工具手册傻瓜化。要编制店面相关接待、服务、沟通话术等工具手册，而且内容尽可能简单易操作。（9）过程管理精细化。我们反对只追求结果，不重视过程的管理；不从过程上去思考和优化，就很难找到问题的解决方法，提升作业效果。
（四）公司因素
综合公司因素是一个统称，主要包括诚信与保障、公司交易、橱窗、金牌供应商（金牌供应商2015年下线，现在是深度验厂）等。1.诚信与保障诚信一直以来是阿里巴巴所倡导的，真实、有效的资料更容易获得买家的信任。目前阿里巴巴或由第三方认证公司提供一些认证服务，比如说，企业实名认证（诚信通）、个人实名认证、实地认证等。是否使用了这些认证服务，在排序中予以了考虑。当用户搜索热门关键词的时候，如“毛巾”，前三页的产品大多都是诚信通会员提供的，这是因为诚信通会员经企业实名认证，信息更为透明可靠。建议使用相关认证服务，如企业实名认证（诚信通的参考路径为：1688服务中心—常见问题—会员认证—实地认证。实地认证因1688升级，已退出历史舞台）、实地认证（现在已经取消，改为深度验厂，但可以自己选择且应尽量选择工厂）。建议加入买家保障（买家保障可以给卖家增加权重，金额为3000元），具体请参考官网信息（1688服务中心—常见问题—在线交易—买家保障）。2.公司交易除了单个产品的交易因素外，公司的旺铺整体交易情况也会在排序里面考虑，整个旺铺的交易人数、回头客等特征均会计算出公司的交易情况，并影响搜索排名。3.橱窗橱窗主要用于帮助卖家打造自己的人气宝贝和方便卖家营销，因此橱窗产品会被认为比一般的产品信息质量更优，并且在抽取中会被优先抽取。所以，建议供应商把自己的热卖产品或者想要重点经营的产品设置成橱窗。阿里会根据一家店铺的交易情况进行奖励，橱窗里的宝贝需要自己在阿里后台进行手动设置。如果某一星期的交易额比上一个星期多，那么阿里会自动增加橱窗给店主。备注：橱窗一定要利用好，放到橱窗里的宝贝一定要选择主打款、爆款或者是想要推的款式。4.金牌供应商（2015年已取消，现在为实力商家）金牌供应商是供应商综合实力的体现。实力商家是阿里2015年推出的一项新活动，推出以后绝大部分的资源向这些参加了实力商家的倾斜。是否参加了实力商家，我们在店铺中可以看到，如图2-9所示：图2-9实力商家的位置实力商家分为三种情况：源头厂家、官方旗舰店、品牌代理店，如图2-10所示。图2-10实力商家的三种情况具体哪些行业能参加实力商家，或者说所需费用是多少？是否能开票？怎么开？有什么保障？有什么权力与义务有什么权利与义务，我们可以通过实力商家（https://shili.1688.com/）了解。
第六章 流程执行
  
    
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