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二、营收预算编制
营收是企业最重要的经营任务，如果没有对营收的展望（年度目标）和预期规划（年度计划），很难想象企业该如何存活下去。营收预算就是在年度营销目标和年度营销计划的基础上，对年度营收金额和营收结构进行科学预测、二次解码的过程。营收预算由营销部门长与团队成员依据年度营销目标、年度营销计划在科学预测的基础上运用“营收预算表”编制。请参考表1.10营收预算。表1.10营收预算表预测营业额结构预测营销数量（万支套）预期单价（元/支套）预期营销额（亿元）贡献20××年各月份营销收入1月2月3月……12月a产品别×1系列×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.××××.××××%小计(a)××××××——×.×××100%b客户别×1客户×1产品×××××××.×××.××××%……×××××××.×××.××××%×2客户×1产品×××××××.×××.××××%……×××××××.×××.××××%×3客户×1产品×××××××.×××.××××%……×××××××.×××.××××%小计(b)××××××——×.×××100%c业务员别业务员1×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.××××.××××%业务员2×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.×××.××××%业务员3×1产品×××××××.××××.××××%……×××××××.××××.××××%小计(c)××××××——×.×××100%说明：小计(a)=小计(b)=小计(c)=对应栏位20××年度各月份营销任务之和。

3打造2.0版中国企业的关键要素

彭剑锋华夏基石这些年一直致力于研究世界级企业，研究他们在成长和发展过程当中的共性问题，以及这些共性问题对中国企业又具有哪些启示。我们一共研究了50家企业，写了30本书。这套书主要从这些世界级企业的发展历史的角度，还原它的发展之道，以期给正在和有志于向世界级企业迈进的中国企业提供一面“镜子”。在未来10年内，我们准备再研究50家优秀的中国企业，写出中国企业的发展史，把中国优秀企业的发展之道介绍给世界。中国企业发展到今天，我认为跟中国经济一样进入了一个“中间状态”，也正处于“质变时代”，即企业现在不大不小，竞争力不高不低，管理体系也处于理性跟非理性之间，就像一个人爬山正在半山腰一样，后退绝不会甘心，也不太可能，继续前进又面临很多困难挑战，而这恰恰是一家企业从优秀走向卓越的必经过程。中国企业如何跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，真正成为具有全球竞争力的企业，我认为有十个关键要素。第一，从追求吨位到追求品位。所谓追究吨位，就是过去企业的增长是单一的以追究规模为核心。我们叫规模发展优先，企业发展优先，“大干快上”，可能还会不择手段获得市场价值，如非理性的低成本，非客户的价值体验，从而忽视了消费者真正的需求和客户真正的价值。在一定的发展阶段，追求吨位体量做大，我认为没有错，但是如何从追求吨位能够升级到追求品位，这对中国企业是一个重大的挑战。追求品位就是要从追求单一的规模和资产的数量，转变为追求有效的规模，追求成长质量，追求资产的质量。我们现在很多企业资产规模很大，但是净资产很少，净资产盈利能力需要提高；产品与服务如何体现人文关怀，使得企业具有人文关怀持续的盈利能力；从非理性降低成本走向成本最优化，优化配方或材料，给消费者提供性价比高的产品。追求品位就要从过去依赖资源投入、依赖潜规则的野蛮生长，转变为把顾客价值放在第一位，承担社会责任，赢得社会尊重的文明成长。企业要活得有尊严、活得体面，首先是企业能够真正站在消费者的角度，与消费者一起成长，产品与服务要真正体现人文关怀。第二，从经营产品到经营价值。过去的产品经营大多是同质化的竞争，拼的只是价格，企业更加关注的是自我的发展，生存的任务不仅仅是为了消费者。到了2.0版本，我们就必须回到以客户为中心，以客户价值为企业的经营价值。如何真正以客户价值建立客户化的组织？首先要精准定位客户价值。过去是盲目寻找客户、寻找市场，现在则要精准定位客户，定位客户价值，而且要通过企业的核心能力有效率地实现客户价值。有效率地实现客户价值，要靠激发内部活力，要靠协同智胜，要靠制度创新，要使每个员工都成为价值创造者。所以我们提出，企业创新不仅仅是技术创新和管理创新，还有员工的微创新。员工是最贴近市场、贴近客户的，只有他们持续以客户价值为导向进行微创新，才能使企业真正成为经营价值的企业。第三，从企业家的企业走向企业的企业家。过去的30多年里创业成功的一批企业家，他的文化、事业和家庭是相互融合的，企业是企业家实现个人理想或者发家致富的工具。创业和初步成长期，这些可能不会有问题，一旦企业到达一定的规模要谋求进一步发展时，弊端就显现了出来：如企业的价值观失去或扭曲，权力结构封闭不开放，利益很难共享。另外，这个企业家跟企业已经融为一体，很难从情理法走向法理情，企业家就缺乏对人才的真正尊重，很难建立与职业人的信任关系。到了2.0版本后，中国企业家要转化为企业的企业家，企业家不能凌驾于组织之上，你要变成组织化的企业家。首先，组织化的企业家要树立一种理念，企业的利益高于一切，企业家个人追求要与组织追求融为一体；其次，要降低组织对企业家个人能力的依赖，从依靠企业家个人的创造力转向依靠组织的创造力；最后，要建立企业的组织权威而不是个人权威，企业运行靠的是机制和运行体系。第四，企业的发展模式要从掠夺式的裂变转变为聚核式的核变。企业做到“中间状态”以后，不能光靠产品的经营能力，必须要有产品经营跟资本经营的双重能力，我们叫双重驱动，要会用资本杠杆发现新的机会。最近，我们写了一本书《艾默生》，艾默生是一家多元化全球制造商，但是它所有的产品都不是自己做的，而是靠战略性产业整合、收购兼并而来的业务线。这个企业本身不出名，但是旗下有很多世界级细分领域的品牌，而且都是细分领域的冠军。艾默生的理念是：只收购最好的，你做到了前三名，我就收购你。这种做产品的思维跟我们现在的思维是不一样的，我们现在是谁做烂了就收购谁。艾默生的发展理念是，合作促发展，协同求发展，要通过合作创造机会市场。中国企业要走向2.0版，还要靠聚合各种核心资源和能量，形成企业的聚核式核变。第五，从零和博弈转变为竞合双赢。过去企业聚集在产业低端同质化竞争时，就是零和博弈的思维，你死我才能活。2.0版本时代一定是竞争双赢或多赢的格局，敌人可能就是朋友，朋友也有可能是敌人，所以既要有竞争又要会合作，要尊重竞争对手，学习竞争对手，和竞争对手合作，并共同维护规则，以实现双赢、多赢。第六，从企业的基本能力走向核心能力。我们也称之为从机会导向转到能力导向，之前是哪块来钱快就发展哪块，缺乏客户价值和战略思维。真正要打造2.0版本企业，就要从做商业转变到做事业，以核心能力创造客户需求，从机遇导向转向战略导向。如何从靠政策、靠行情吃饭转变为靠核心能力吃饭？美国企业认为要把一个企业做大，首先要选一个好行业，大市场才能有好行业。日本人却不这么认为，日本人认为不管在什么行业，我比你做得更好，就能比你更优秀。没有所谓的好行业坏行业，坏行业里有好企业，好行业里也有坏企业。一个企业能不能从行业里脱颖而出，具有相当的竞争力，还是要看它是否具有战略思维，能不能把握住发展机遇。比如金融危机时，可能就是企业发展的最好时机，因为这个时候成本最低，可能就是你扩充规模、兼并重组的最好时机。还有如果整个行业都不好时，烂企业都活不下去时，也会是产业整合的最好时机，这时候就是真正以能力制胜。第七，从模仿创新真正走向融合创新。我国企业发展到现在的过程，也是一个借鉴、模仿西方企业管理手段和工具方法的过程。未来，我们必须从模仿创新走向融合创新，就是把别人的好东西、真功夫学过来后，在此基础上提升和创新，并使之融入企业血液里，形成企业自己独特的，竞争对手学都学不到的东西，这就需要进行融合创新、结构创新。这样再过一二十年，就一定会出现让世界借鉴的中国式的管理思想和管理理念。第八，人力资源从粗放式低成本转向精益化高效率。2.0版本时代，人力资源变革的主题就是提高人力资源管理效能，一是要解决如何提高单位人力资源效率，二是要提高每个员工的价值创造能量和人力资源对企业的贡献度和价值。最近我们出了一本《人力资源管理进入效能时代》的白皮书，提出了人力资源效能管理的10个要素，也可以说是10种实现途径和方法，在这里我就只点个题，它们是：一是基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理，这是实现人力资源效能管理的基础。二是回归科学管理与职业化，剔出人力资源浪费，让员工有价值的工作，这是人力资源效能提升的核心。三是优化人岗配置，建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。四是对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。如何挖掘碎片时间的人力资源价值，整合碎片信息和碎片资源提高效率，这是互联网时代的重要命题。五是建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。六是构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。七是构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升，通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。八是建立人力资源共享资源平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才所用。九是建立全面人才发展体系，为组织源源不断地价值创造提供有效的人力资源。十是建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。第九，营销从虎口夺食走向价值让渡。企业迈入2.0时代的，营销升级有三大驱动，一是以客户价值驱动，二是以互联网为核心的新营销技术驱动，三是资源驱动。我们提出，营销的命题就是要寻找新的价值点，让客户为价值买单、为购买的效率买单。营销新价值来自客户的感知、客户购买产品的效用，这对营销提出了全新挑战，即企业如何重新定义客户价值，如何传播和沟通客户价值，是品位营销所要思考和所要解决的核心问题。第十，从文化理念到文化落地。所有的企业管理最终要回归到企业的宗旨，回归到企业的核心价值。1.0版本时期，中国企业引入了很多新的文化理念，我们现在不缺文化理念，缺的是文化理念落地，真正成为企业家、各级管理者及广大员工践行的准则。企业发展到今天，真正到了文化落地、践行核心价值观的时候，真的要做到知行合一，言行一致，将理念转为全员的行动，使理念真正变成企业的核心能力。1.0版本的企业是引进理念、学习理念，2.0版本的企业是理念落地、知行合一；1.0版本是理念整合、统一思想、达成共识，2.0版本不仅要统一思想、达成共识，还要落地践行。上述十条是中国企业界在1.0版本时期，面对错综复杂的机会的时候，企业高层对企业未来发展要进行的系统思考，并且高层要达成的共识。
用好主持人、减少干预
重新模拟一下前文的那个案例，某公司生产部经理和他的六个核心下属开会，不同的是，他们多了一个主持人。-​ 主持人（刘）：按照约定。今天我是会议主持。提先说两句，今天的会议只有30分钟，用头脑风暴的发言方式进行讨论。今天我特意请来小吴作会议记录，会议结束前5分钟我们会再过一遍会议记录，确保没有问题。好，请邹经理对今天的会议主题做一个引导发言。-​ 邹（生产部经理）：谢谢小刘！XX总前天告诉我，今年形势不好，公司整体利润下滑严重，要求咱们部门在未来三个月内降低15%的费用，而且需要写到季度工作计划里面去。我们必须得在下周一上班前拿出一个方案，所以今天的会议主题是：下季度需要降低15%的费用，我们应该怎么做……今天的会议是头脑风暴准备会，先搜集大家的意见，周四下午2:00我们开正式的讨论会。-​ 主持人：好，邹经理的主题表达得清晰吗，大家有什么意见？-​ 邱：是产品降本15%？还是整个部门的费用支出降低15%？还是什么其他意思，有点搞不明白？-​ 邹：怪我！是我说的不清楚，应该是除了主体构件之外，其他成本支出降低15%，包括配件成本和部门费用。-​ 任：那么，是在保证产量的前提下吗？-​ 邹：是的，准确来说是“在保证产量的前提下，整体配件成本和部门费用降低15%”。-​ 主持人：在议题明确的情况下，大家用头脑风暴的方式开始讨论，过程中大家不要插话、不要评价别人的提议，每人发言不要太长、不要跑题。请大家开始提建议。-​ 任：第三条生产线总是停工，如果减少停工时间，产能就能增加，这样一来周末就不用加班了，加班费应该能省不少。-​ 主持人：具体怎么做呢？-​ 李（抢着说）：检修频率从每周一检变成每三天一检，提前准备好备用件就行了！-​ 主持人：请不要打断，请小任接着说。-​ 任：就是小李说的方法！-​ 主持人：好，下一个。-​ 李：这个方法不但可以用在第三条生产线，其他两条也可以采用。-​ 主持人：好的，下一个。-​ 邱：原定下个月有五个新员工要入职，是否可以暂缓入职。-​ 主持人：好，继续。-​ 任：M产品配件可以用K厂的，价钱低了30%呢！K厂的东西的确没经过批量验证，但我觉得可以为此多做一个疲劳测试，是否能够减少未来出问题的可能？-​ 赵：……-​ ……30分钟下来，与会者提出十二条建议，又根据建议的有效性和可行程度进行排序，最终选定了五条建议。参会者中的五个人一人领了一条建议回去做研究，承诺周三晚上将相关材料发到工作群里，周四下午2:00正式还是原班人马进行讨论——这样一来，邹经理只是提前进行会议策划，让主持人主导会议，就使得工作变得有序很多，即使是部门费用下调这样的主题也没有损伤大家的积极性。
四、拿货并邀约顾客把玩、感受
话术1：您好，我们家的翡翠都是A货，性价比很高。您看，这款翡翠才××××元，我拿出来让您仔细欣赏。话术2：我看您对这件很感兴趣，我拿出来让您感受一下，这个产品的水头和颜色都不错，都是老坑种。话术3：都说月下美女灯下玉。看翡翠要借助灯光才能看得更清楚。我把这一款拿出来给您感受一下，这是专用的手电筒，您照照。
第六章 当易道遭遇新文化运动
夫易，广矣大矣！以言乎远则不御，以言乎迩则静而正，以言乎天地之间则备矣。夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。夫坤，其静也翕，其动也辟，是以广生焉。广大配天地，变通配四时，阴阳之义配日月，易简之善配至德。——《系辞上传》第六章
三、倒逼传统企业加剧转型发展
疫情爆发，消费者的聚焦点从线下转向线上，危险又充满机遇的市场蓝海中，对于绝大部分传统企业充满巨大的挑战，挑战成功则转型成功，挑战失败则直接出局。（一）倒逼传统企业前端销售数字化东莞某医疗公司在疫情爆发前，出货渠道和上下游供应链已经经历近10年的打磨，稳定且固化。在只能依靠渠道平台做产品分发，快速演变到业务数字化改革，接入saas平台搭建自有体系商城和进出货数字化管理。同时联动KOL做直播/短视频带货，一系列新型销售方式的接入，使得消毒水、体温计品类同比800%+的爆发式增长。（二）倒逼传统企业后端供应链体系改革中国农业上游的产能在全球而言都是充沛的，但缺点在于中下游过于分散。疫情爆发后，大多数城市都关闭农贸市场，阻隔了很多散点供货。与此同时，让大型的零售巨头能更好地向上游供应商直采直销，免去多余的中间商环节，提高库存周转效率，很大程度上推动传统零售业建立直采直销的持续化合作模式。
成败就在 “一步”间
成败就在 “一步”间“领先一步”，未必能够保证“步步领先”。为了达到“步步领先”，必须尽可能事事均能“领先一步”。 我在上海财经大学读硕士时候，导师冯教授在我毕业时送给我一句话，一直深深影响着我。他说这句话是几十年前在复旦大学读书时导师送给他的：领先一步，步步领先。他说，成败往往就是在这“一步”间。他说，要想“领先一步”，就不能老走原来别人已经走过的路。周围人已经做得很成功的事情或者套路，你再去做，肯定要晚一步甚至很多步。因此，要想领先一步，必须尽可能去尝试周围的人尚未尝试过的事情或者方法，要相信自己的判断，做别人没有做过的事情。“领先一步”，为“步步领先”造就了极好的前提。很多人一直踩到市场或者事物发展的“点”上，往往不是因为聪明或者远见，而是因为领先了一步。更多的人总是事后诸葛亮，总是爱说“要是我当初怎样怎样，现在就会怎样怎样”，大多就是没有做到领先一步的人。“领先一步”，未必能够保证“步步领先”。为了达到“步步领先”，必须尽可能事事均能“领先一步”。
推荐序二心理测评技术的“中国梦”
党的十八大以来，习近平总书记多次提出并阐释了实现中华民族的伟大复兴的“中国梦”，这在国内外引起强烈反响和高度关注，成为社会科学界的研究重点和热点。“中国梦”内涵丰富，涉及多个学科领域，我个人以为，中华民族伟大复兴的社会心理促进机制是进一步深化和拓展对“中国梦”专题研究重要问题之一。在实现中国梦的过程中，建立健康型社会（HealthySociety）是一个探索社会心理促进机制的重要途径。开展健康型社会的建设主要包括身心健康、胜任发展和科技创新三个方面的探索。以如何激励我国民众实现中华民族伟大复兴的社会心理促进机制为主线，从历史、哲学和历代民众社会心理发展历程的视角，联合学术界管理、信息、民族、教育和科技创新专家进行跨学科的联合探讨，完全可以为中华民族的伟大复兴提供心理科学的理论基础、研究方法及其应用成果的支撑。本书作者邢雷博士，是一位健康型组织的研究学者。记得2007年的时候，他已经是华夏基石管理咨询公司的业务骨干，在咨询界的组织文化建设、胜任特征评价领域已经有了较深厚的积累，为了解决管理咨询实践中的一些心理学焦点问题，他通过艰苦的努力成为我在中国科学院课题组里的一名脱产博士生。在攻读博士期间，他把管理学和心理学在科研工作中进行了很好的跨领域结合，先后参加了我主持的“国家航天员二期选拔”项目、国家自然科学基金委员会重大项目《非常规突发事件的应急管理》和教育部人文社会基地重大项目《企业并购中组织文化的评估及干预模式》研究。他还积极推进我带领的科研团队和华夏基石管理咨询集团联合成立了健康型组织研究院，并协助我顺利完成国家员工援助师进入国家职业大典的申请工作。没有想到的是，他在多年致力于应用基础研究之余，最近和他领导的咨询团队又推出了这样一本独具特色的图书，试图通过漫画这种生动活泼的形式来推广心理测评技术，这应该是在应用心理学领域一个非常有价值的尝试！马克思曾经说过：“现代社会是打开的一本心理学。”作为企业的管理人员，学习一些心理学知识、技能来提高自身的管理水平，应该是我们健康型社会建设，特别是“胜任发展”方面的一个独具匠心的创造！大家知道，评价中心技术诞生于第二次世界大战期间，当时的军事作战和人才选拔苦于缺乏直观、综合型手段和方法来测评被试在各测试目标上的表现。但经过军队、企业组织的大量实践与心理学家的研究探索发现，无论在内容结构维度，还是操作性行为描述上，评价中心技术均能较好地测评出被试的胜任特征模型。我多年从事胜任特征模型研究的经历中时常遇到，一些实践部门的管理者虽然认可评价中心技术的价值与功用，但在实际的人才评价工作中往往感到无从下手或难以驾驭。于是，在取舍和权衡后，多半放弃使用这一技术，未免可惜与遗憾。市面上关于人才测评的书籍中，评价中心技术往往仅作为其中一部分章节，鲜有专著对其进行专门介绍；而评价中心的研究文献虽有不少，但这大多又是专业学术文章，让一些实践管理者望而生畏。今晚是农历八月十五，当本书的样稿摆在我办公桌前时，不禁令人眼睛一亮，这难道不是让我们实践管理者和心理测评专业人员实现相互了解的一个途径，并让我们找到了促进人们实现职业梦的可贵尝试吗？心理学是一门介于自然科学和社会科学的交叉学科，从心理学角度看，本书力求体现出心理学研究的科学性和严谨性，并注重测评技术介绍的规范化和标准化流程。本书是邢雷博士所带领的团队在人才测评领域探索的阶段性成果，匠心独运，内容周详，形式新颖。为了满足实践管理者的需求，本书又采用了问题导向、理论提升、实际操作的书写途径，力图让读者学习后，能运用于工作实践。希望这种尝试在实践中不断完善，并能获得理论验证的结果。也希望该书能成为一本有效的教学参考和培训用书。始生之物，难免有瑕疵纰漏。但是，对于这些一直奋斗在咨询实践一线的咨询专业人员，我们应该予以肯定，包容和支持这些可贵的探索。同时，我也希望他和他的团队成员，保持清醒的头脑，秉持科学严谨的精神而不懈怠，越走越好！中国人民大学心理学系博士生导师教授中国科学院学部社会心理学调研中心主任国家员工援助计划（EAP）课程发展中心主任2013年中秋节，北京奥林匹克花园
一、门店高端形象赋能
一个形象良好、具有文化品位的门店，在吸引客流和销量提升方面是有很大的促进作用的。或许有人说：“我又不是做高端品牌，店面也需要做得那么‘高大上’吗？”其实，不论门店品牌定位如何，努力把品牌形象打造成高端形象，对品牌来说都是名利双收的。门店形象越高端，产品价格定位越往下走，之间形成的品牌势能越大，促成成交就越容易。
上篇 中国商业形态新版图

38.在调休请假上松绑，照顾人性化需求

原来HR部门同事加班比较多，而且基本没有调休的概念。林枫到来后，提出了很多新的工作，所以团队成员的工作量更大了，大家担心工作压力过大，不但身体扛不住，家庭也会出现问题。林枫考虑到大家工作与生活平衡的需要，在部门内建立了一个规则，就是平时有工作加班的情况，只要自己能够把工作安排好，都可以进行调休。林枫还主动和团队成员说：“你们工作完成了，能够不加班就尽量不加班，也不要因为我还在办公室，就刻意留在办公室，特别是结了婚的、家里有小孩的，要尽量多陪一下家人。大家不要因为加班而加班，而是注重工作的效率与结果，生活与工作的平衡反而能够更好的提升工作效率。”很奇怪的是，林枫这样给大家“松绑”之后，大家反而更加乐意投入工作了，加班反而不计较了。所以有些事情，你越强调，他人越关注与计较，你越不在意，反而不是问题了。平时大家有什么临时事情，比如自己或家人身体不舒服，或需要临时处理什么事情，只需提前书面或口头请假，林枫都会很开通的批准，只需要回来时补上相应的电子流即可。在团结紧张、严肃活泼、有张有弛的工作氛围下，HR部门各项工作有条不紊的开展，几乎没有出现过由于个人原因影响工作的情况，自觉自律已形成部门的一种习惯。这让林枫想起一句话“领导越宽容，下属越自觉”。
二、全球医药市场战略特征
医药企业不是，也不应该为了国际化而国际化。随着企业的不断发展，会在升级产品、降低成本、扩大市场方面存在更进一步的需求，但这些需求性质上的差异决定了它们不可能在同一地域被满足。唯有通过国际化的布局，才可能实现这些诉求。发达国家市场和新兴国家市场一方面都存在着各自的机遇，企业应当争取每一个机会，发展自身，扩大收益；另一方面，两个市场在各自特点和未来增长态势上的差别，意味着企业对于不同国家市场应当做到兼顾和有层次，采取不同的布局策略和发展目标。（1）发达国家市场。企业的布局应当以北美、日本和部分经济较为强劲的欧洲国家为主，重点应该是打开市场，争取与顶尖企业的合作关系，设立研发体系，获得监管部门认证。在此过程中，通过不断学习和吸收先进经验，提高自身能力，并努力形成一定业务规模和系列产品，力争获取品牌和口碑。美国是全球最大的药品销售市场，同时也是最重要的药品研发中心，受益于创新药的自主定价和健全的商业保险支付体系，美国市场整体容量和历年增速都具有很高的吸引力。日本和欧洲市场，因为医保控费压力和仿制药替代计划兴起，整体医药增长放缓，成熟的专科型制药企业或综合型制药企业带来并购机会。（2）新兴国家市场。企业应该是抓住市场快速增长的机会，大力推进，力争实现程度尽可能高的本土化。在相关市场快速发展的过程中，努力获取稳定份额，提高知名度，形成持续、丰厚的利润来源。此外，如果条件合适，还可以考虑将原料采购、生产等环节转移到这些国家，获得较低成本的竞争优势。中国市场容量巨大，且增速可观，加之宏观经济相对稳定，从这个角度上看，中国的医药资产仍是全球最具配置价值的资产。非洲是近5年来保持10%的复合增长速度，整体容量市场达到30亿美元，已成为重要的医药市场。非洲经济崛起带来了生物医药需求，包括优质抗感染仿制药和部分慢病用药。印度、东南亚市场增长显著，且东盟一直致力于区域标准一体化，有利于促进多边贸易和外资投资,从长期发展的角度看，也具有较高的战略价值。
  
    
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