热门：快消品零售营销老板
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1）网吧：根据网吧内电脑的台数计算其经营规模。2）餐饮店：根据餐桌的数量计算其经营规模。3）其他售点类型：均根据商铺的面积计算其经营规模，如果该店是一层以上的建筑物，且各层楼面的实际经营面积基本相同，那么该店的总经营面积就等于一层面积与相应层数的乘积，否则，就需分层计算，再进行累加（经营规模＝一层面积+二层面积+……）。a.可通过向店铺负责人询问及目测综合确定商铺的经营规模。b.若该店为一层建筑结构，则其经营总面积就是该店的实际占地面积。c.收银设备/店内陈列方式/店内设备：在括号内填写详细数字。d.不需要填写数字的部分，必须在合格的备选答案后面的括号内划√。e.特殊情况记录。 =3\*GB3③地图绘制部分，必须包含的内容l 确定起点S标记（S是“Star”的缩写，意为“起点”）。l 访问员姓名。l 将已走过的路段线绘制在地图上，并与问卷标号相对应，避免重复普查。  =4\*GB3④填写店名、联系人。   最好填写店招上的店名。对于那些无营业执照的售点，要根据售点的详细地址和通路类型确认其店名，如中街东出口肯德基门口右侧报摊。填写联系人时，一定要问出店主的真实姓名。 =5\*GB3⑤当日盘点人员回营业所后，专案负责人收集资料，了解当日的盘点情况。3.2.7复盘确认1.复查流程复查流程如图3-6所示。 图3-6 复查流程图 说明：图3-6为通路盘点复查的流程图，即复查的方法步骤及所用表单。2.复查事项（1）营业所组长及专案负责人确认复盘路线。（2）专案负责人对助代、业代进行盘点培训。（3）助代、业代复盘漏点，同时确认初盘中的通路类型。（4）营业所录入人员录入复盘资料与通路代码。（5）专案负责人对初盘资料与复盘资料进行抽查，如果盘点资料差异明显，则要重新进行盘点，并对当事人进行处罚。
2.从流量到存量
互联网发展的中期是从流量到存量，再到客单量，价值体现为精准顾客时代。我们的观点是颠覆企业的不是技术，而是顾客。无论是互联网技术，还是智能化技术，都是大众应用的技术。任何一项技术的应用者都必须以服务民生、服务顾客为导向，即便企业是以盈利为目的，但这种盈利的本质也是更好地服务于顾客，因为企业盈利能力的根基是服务于顾客的能力。尽管流量为王是消费互联网时代的初级阶段，很多人还是被这个阶段的现象所迷惑，不知道互联网真正的价值是什么，所以在流量为王的阶段，互联网创业企业的消亡率很高。一些企业家认为连接就是一切，殊不知只有技术/经济层面上的连接是不够的，还需要有人心的连接，社会关系的连接，需要有社会/心理层面上的连接。我们受传统思维的影响太深，即便是互联网公司，也有传统思维。强调规模经济，强调做大，强调外延扩张，不注重社会/心理层面上的连接。到了互联网时代，我们仍然可以看到这样的现象：市场上充斥着假冒伪劣产品，劣品驱逐良品。我们必须明白一点，互联网首先是顾客的互联网。互联网的到来结束了交易双方信息不对称的局面。“南京到北京，买方没有卖方精”的基本商业规则消失，交易双方信息对称以后，催生出真正意义上的买方市场。我们说互联网颠覆企业，不是指互联网技术颠覆企业，而是以顾客为导向，利用互联网这种工具更好地满足顾客需求，实现顾客价值最大化。我们专项研究包括美国在内的一些国家近100年的工业与社会发展进程，结果表明随着每一次技术革命、每一个技术性工具的出现，被颠覆的企业都是不能顺应市场和社会变化进行变革，无法更好地服务于顾客的企业，或者说是无法为顾客持续提供性价比高的产品的企业。对互联网技术感到恐慌的企业家大多数没有从本质意义上理解互联网。这些企业家大多被海量的信息所迷惑，没有发现互联网真正改变的是顾客，这种改变不仅让顾客变得更聪明，还让顾客的权利最大化。互联网是公平、客观的，不会偏向于任何一家企业，只会让更愿意服务于顾客的企业做大做强。担心被互联网颠覆的企业本质上是无视顾客的需求。万变不离其宗。万变指的是顾客需求不断发生变化，不变的是我们服务于顾客、为顾客创造更高价值的宗旨。当前，企业面临的问题是如何做才能打动顾客，而令企业决策者感到迷茫的是产品性能比以前好，性价比高，为什么顾客还是不买账?原因很简单，就是企业仍然没有深刻理解现实的需求，没有了解清楚顾客的生活方式。近期，我们接触到一些对互联网的发展感到焦虑的传统企业决策者。这些企业决策者对市场发生的变化极其敏感，感受到互联网发展对自身企业造成的冲击，但是他们不知道应该从何下手，改变这种情况。我们在为企业提供服务的过程中还接触过一家有着近20年发展历程的传统制造型企业，这家企业的老板是一位爱学习的人。他这两年四处游走，报名参加各种学习班的培训，学习成功企业的管理经验。他试图将自己的企业“互联网化”，不惜血本筹建电商部，建立企业订阅号，高薪聘请具有互联网从业背景的专职人员。经过“高人”指点之后，又开始按照电商的市场要求，投入巨资研发新品，历经两年，他发现没有达到预期效果，企业原有的市场份额反而下滑严重，企业陷入经营困境。与我们深入沟通后，他终于明白自己陷入这种怪圈的原因。他说：“我们的企业就是过于迷恋所谓的技术颠覆能力，为企业的发展寻找所谓的‘风口’。其实，真正意义上的‘风口’就是顾客的‘胃口’。”
六、定期调整
一般一个月，根据实际门店增减，微调路线上门店数及门店名。
1、追求“好文案”的前提是“写好”文案
每个人都能写文案就像每个人都会说话是一样的。我们的表达都是从语言开始的，人们通过语言沟通表达思想，哪怕是不会写字的孩童也能够在喃喃自语中表达自己的需求。没有什么比文案更简单的工作了，我想。这是很多文案大师鼓励学生们的话。就像李欣频常说，每个人都可以写作，写出自己的故事，出自己的书。本质上是一样的。只要我们有想法，能讲话，就可以将语言变成文字传播。文案的创作是多方面的。广告宣传物料的文案是一方面，广告语、广告片、广告歌曲（歌词）、品牌介绍、品牌故事、企业精神、企业愿景、企业价值观......都缺少不了文字的运用。上到企业的宣传、新闻稿的撰写，再到广告文案的宣发，小到个人媒体账号的文字表达都是文案不同种类的表达方式。既然文案如此重要，我们何不从“写好”文案开始，每次都用心编辑我们的日常、我们的思考；我们工作所需、企业所想、品牌所要呢？用“心”很重要！我经常在文中提到“心、情感、感受”。我觉得用心用真情实感表达来写文案比任何的修辞法更管用。如同学生时代老师们会让我们熟读课文、背诵，其含义并不是让我们生搬硬套，而是让我们通过不断的积累，累积更多的素材活学活用。如果我们在看完优秀作文后就只知道复制别人的话语，那与拷贝有何区别。不仅形成不了自己的风格，更无法写出优秀的作品。我见过网络上有博主教人利用框架写作，一篇文从开头起设置标准模式。比如自建一个造词库（春花、秋月、旖旎……），随意挑选一些作为小诗写在开头（通常是五言绝句类型），然后动用名人历史贯穿段落（太白独酌、东坡被贬......），结合主题段落最后深华中心思想，以此类推。他们打着超简单、速成的写作名号实则框定了他人的思维模式，这与八股文何异？以文字优美出名的小四郭敬明如果算青铜的话，那简媜就是王者。文学作品言之有物，哪怕是只谈情又如何？可是文案却不是如此的。有一段时间流行美文，那种词句非常优美有诉说不完钟情的文字。以至于大家写作有意识无意识会矫揉造作了起来。文案的表达方式有很多，并非要限定于某一种格式。也并非只有读文学系的人才能写好文案。恰恰写出好文案的那些大师也许在学生时代并非都钻研诗歌，很可能当过酒保、销售员，比如文案大师NeilFrench，他在成为文案之前有过很多的工作经历但都与文案无关，但并不妨碍他成为文案届的大神。还有广告教父奥格威，37岁才出道从事广告行业，这又如何？广告是一个造梦的行业，不管我们信不信，只要有情感有观点就能“写好”文案。文案大神们之所以能写出让人拍案叫绝并且还能流传下来成为经典的好文案，其最大的原因是他们站在营销宣传的角度考虑文案的写作创意；他们并不拘泥于文案的修辞手法，更多表现在对产品深刻洞察后文字的提炼和情绪的表达。好文案能够抓住人们的心，获得消费者的认同，引起他们的情感感受，最终决定购买。广告文案通过营销宣传获取更大的知名度，让产品更好卖。符合语境及现实生活的使用场景，是文案能够快速传播的依据之一。因此在表达方式上，用中国人能懂的语言和文字使用习惯，更利于文案的传播广度，同时也是文案写作的基础。“写好”文案是每个人都能够付诸于实践的过程，明确文案在商业中的首要目的是宣传和营销。至于想要从“写好”文案到写“好文案”，那我们则需要一点天分，一点坚持，不断的投入时间和精力，为文案注入情感，通过“喜怒忧思”让你的文案能够冲破时间的桎梏，获得更广阔的舞台。毕竟诺贝尔文学奖已经颁给过诗人、音乐人，未来也有可能会给广告人，我们为何不期待一下呢？
大厂流程专家谈流程到底怎么干
时间：4月26日早10：00专家：王焕东，国内实战型流程管理专家，东南大学管理学硕士。具有多家千亿级企业经历，从事数字化转型与变革、流程体系搭建、流程建设及运行监控、流程优化、流程团队及文化等相关工作。著有《流程经理10年案例笔记》《流程的快与慢》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程管理的定位在探讨流程管理具体如何开展之前，我们首先要明确流程管理在企业中的定位。定位理论源自美国的特劳特，他的《定位》这本书对我影响很深，这个理论在流程管理领域同样具有重要的借鉴意义。作为流程管理人员，我们必须清楚流程管理在企业中所处的位置，以及它能为企业带来的价值和对管理者的帮助。否则，在企业变革或裁员时，流程管理岗位很容易被忽视，因为如果无法展现出价值，就难以得到认可。接下来，我从三个方面给大家详细讲讲流程管理的定位。（一）承接战略需求传统上，流程管理是沿着公司战略层层分解的。从公司战略出发，通过流程架构承接，一直到L4-L6的流程。在这个过程中，我们把企业最佳业务实践和管控要求，沉淀为流程的规则、表单、模板、checklist等。但这里存在一个问题，流程人员觉得自己为企业沉淀了知识和业务，但业务部门却不一定认可。因为业务部门本身工作就忙，他们会认为流程管理增加了额外工作量，比如搞流程架构建设、监控等，所以这是流程管理在承接战略需求时面临的难点。   （二）参与变革对于现代企业来说，变革是必然的，不变则亡，变可能有生机。企业一旦决定变革，就会像华为1998年开始的IPD变革一样，遵循一定的方法和步骤，比如科特的变革八步法。在变革过程中，我们要充分融合流程与变革。我们在学习华为的变革模式，像“七横六纵”，涵盖立项、概念发展、详细发展、设计、试点验证、推行运营等阶段，横向涉及变革、价值、业务架构、数据架构等多个方面。在这个过程中，我们将流程的规划、建设、监控、优化等阶段，与变革的各个阶段进行映射。比如在变革立项阶段，流程人员要进行现状诊断和对标；概念方案阶段，进入业务方案或优化方案阶段；详细方案阶段，开始搭建流程优化工作；设计阶段，流程工作相对弱化，主要配合IT将流程落地到系统；试点阶段和推行运营阶段，流程人员也要积极参与相应工作。通过这种方式，我们企业构建了一套流程管理体系，不仅流程内部前后端相互结合，还与变革阶段实现了端到端的拉通和融合。（三）推动数字化转型数字化转型是当下的热门话题，但本质上它是变革的一种形式。从数字化转型的流程来看，首先要进行愿景规划，就像战略中的“五看三定”，通过客户对标、现状调研等形成数字化转型愿景，然后按照4A架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）进行规划，形成项目或关键举措，最终进入变革实施阶段。在这个过程中，我们发现流程管理起着关键作用。开展数字化转型，第一步就要做好流程工作。因为流程是业务的抽象化在线，只有把业务的来龙去脉诊断清楚，后续的IT、AI等工具方法才能有效应用。否则就会陷入“垃圾进垃圾出”的困境，所以业务流程是数字化转型的基础。华为在变革过程中提出了“变革铁三角”理论，这也是“七横六纵”的核心。变革铁三角包括组织、流程、IT三个方面。在变革中，组织会进行调整，涉及岗位、职责、人员变动；流程要承接变革、数字化转型和战略要求，改变管理和业务模式；组织和流程的要求最终要通过IT或AI工具落地到系统中，便于执行。这三者相互配合，形成了变革的核心驱动力。综上所述，流程管理的定位主要围绕这三个方面：承接战略需求、参与变革、推动数字化转型。明确了定位，我们在开展流程管理工作时，就要围绕流程管理的基本逻辑，不断完善流程的规划、架构、搭建、设计、运营、优化等环节，保障流程机制的有效运行。二、怎样做流程架构（一）价值链模式与POS模式流程架构是流程管理的重要组成部分。目前，中国企业大多采用基于迈克尔・波特价值链理论的流程架构梳理方式，APQC等行业标准也是以此为基础。流程架构就好比一张地图，从宏观到微观，分层分类地展示企业业务流程。比如用全国地图来比喻，有省级、市级、县级地图，对应到流程架构，就是不同层级的流程。也可以用搭房子来形容，要有房梁、地基，然后一层一层搭建。流程架构的分类方式有很多种，像华为采用的是OES模式（运营、使能、支撑），而我给大家展示的是另一种常见的POS模式。在POS模式中，P代表计划规划，对应战略和投资并购等内容；O代表运营，包括研发、营销服、供应链采购等；S代表支撑，涵盖人资、财经、IT、质量、安环等部门。这是行业内比较通用的流程分类框架。流程分层与核心交付物在搭建流程架构时，不同企业的分层数量不同，有的是四层，有的是五层、六层甚至七层。这取决于企业的投入精力、资源和精细化程度，但本质逻辑是相通的。以我所在的企业为例，我们搭建了六层流程架构。一级流程（L1）是按照企业战略运营模式确定的，不同企业的L1可能差异较大。从L1往下剥离L2时，要遵循MECE原则（相互独立、完全穷尽）或结构化原则。比如研发流程的L2，可能包括研发规划、设计、运营、支撑等。三层（L3）和四层（L4）的划分也是类似逻辑。我们企业把L1到L3定义为流程架构层，这一层有三个核心交付物。第一个是流程架构图，它清晰展示了L1、L2、L3之间的逻辑关系；第二个是流程架构卡，类似于流程的“身份证”，记录了流程的名称、目的、描述、输入输出信息、前端后端流程以及绩效指标等；第三个是流程集成关系图，它呈现了L1到L3的整体脉络，包括前后逻辑、上下左右的串联关系和输入输出，为业务提供了清晰的流程脉络，便于识别流程边界和相关信息。L4通常就是我们常见的流程图，L5是流程图中的流程活动，即具体步骤，L6则是表单、模板、checklist、案例规则等。不同企业对这些层级的定义可能有所不同，有些企业没有L6，直接把相关内容作为附件，这并不影响流程架构对业务的承载，关键是要符合企业战略和运营模式，清晰呈现业务流程。（二）华为4A架构的Y模型法接下来要给大家介绍的华为4A架构的Y模型法，是今天的重点内容。这个方法相对比较先进，在普通行业应用较少，因为它比较复杂，对企业的资源、精力和时间要求较高。4A架构包括业务架构（BA）、应用架构、技术架构、数据架构。华为结合自身以客户为中心的实践，形成了Y模型方法论。在这个模型中，最上层是战略洞察和意图，这是开展流程工作的前提。从战略往下分解，会出现价值流和能力两个概念。1.价值流价值流是根据客户旅程来的。客户旅程就是客户从产生想法到完成购买、后续使用等一系列过程中的思维和行动步骤。企业内部的价值流要与客户旅程进行映射。比如客户有购买想法时，企业要通过营销、研发等手段满足客户需求；客户进行产品对比时，企业要通过LTC（销售管理流程）将线索转化为商机；客户下单后，企业要在订单配置、供应链协同、生产交付等方面做好工作，后续还要通过OT（订单到回款）、ITR（问题到解决）等流程保障客户运营和质量。价值流是分阶段的，与客户旅程一一对应。2.能力能力一方面承接战略，企业为实现战略需要具备相应能力；另一方面与价值流阶段映射，为实现每个价值流阶段的目标，企业需要具备特定能力。流程架构再与价值流阶段和能力进行映射，L1-L4的流程与价值流、业务能力相互匹配，最终进入业务流程建设阶段，也就是流程设计的L4-L6阶段。在流程活动阶段，要匹配流程角色，这些角色与组织岗位挂钩，同时流程活动会产生L6的内容，如表单、规则等，这些内容会作为数据架构和应用架构的输入。整个Y模型通过这样的逻辑，将战略、业务架构、流程架构、组织、IT等各个方面紧密联系起来，形成一个完整的体系。在流程架构分解过程中，还可以运用生命周期、PGD（产品增长设计）、场景、要素等分解方法。虽然Y模型复杂，但华为的实践证明它是可行的，如果企业条件允许，可以尝试应用。三、流程建设方法流程建设是流程管理中耗时较长的环节，我们总结了五个步骤，当然不同企业可能有六个或七个步骤，这都没关系，核心是把流程建设工作做好。（一）审视流程边界与客户在开展流程建设时，首先要审视流程边界。我们要参考流程架构图和集成关系图，明确上游流程、下游流程，以及本流程的目的和客户价值诉求。通过判断前端流程的输入和本流程的输出，实现前后端边界的贯通。以人力资源流程为例，人力资源流程不是孤立的，每个流程的前端可能有多个流程提供输入，输出也会传递给多个后续流程，形成一个复杂的网络。而且人力资源流程与财经、战略、变革等流程相互贯通时，情况更加复杂。所以流程建设并不简单，要想精细化管理，需要考虑很多因素。在识别流程客户方面，给大家两个原则。一是看哪个部门从流程中受益最大，二是看哪个部门受流程影响最大，这两个维度可以帮助我们确定流程客户。（二）绘制流程图绘制流程图的工具很多，像Visio、eDrawings等，不同企业使用的工具和流程图元素可能不同，这里就不详细介绍了。我想给大家分享我们总结的“五步六要素”方法。第一步是拆活动，要先把业务活动拆分成一个个具体的活动，明确业务要做什么。第二步是零接口，就是把前后端和中间的各种接口梳理清楚并串联起来。第三步是定角色，只有在明确业务活动和接口后，才能合理安排角色，避免一开始就按传统方式定角色，要回归业务本质思考问题。第四步是梳理表证加数的BI（商业智能）和规则，将企业沉淀的好做法固化到流程中，便于通过IT或AI执行，仅靠人的意识和能力很难保证流程有效执行。最后一步是定指标，按照QCDSR原则（效率、质量、成本、服务、体验）确定流程的绩效指标。（三）识别关键点在流程活动中，有三个关键点需要识别。第一个是KCP（关键风险点），就是容易出现问题的点，比如跟财务、钱相关的点，与客户、供应商相关的点等。第二个是KSF（关键成功因素），就像“射人先射马，擒人先擒王”，是保证业务最终达成的关键活动，也就是L5的流程活动。第三个是PA点（问题区域），根据历史经验判断最容易出现问题的领域，记录下来形成经验传承。（四）编制流程说明编制流程说明相当于制作流程文件，每个企业的流程文件模板可能不同。流程说明是流程图的辅助，包括流程目的、描述、专业术语、相关制度等。我们企业在这方面做得比较有特色，利用AI来实现。把流程图喂给AI，再写好角色回复逻辑和关键词，AI就能自动生成流程说明文档。大家可以尝试用DeepSeek、工作流插件或者AI智能体来实现。（五）评审流程流程设计完成后，要拉通相关人员进行流程评审。这里引用陈立云老师的七个维度来评估流程设计质量：一是导向是否正确，是否达成客户价值诉求；二是流程是否精简，可以对标一些运营模式进行判断；三是责任是否到位，避免扯皮现象；四是接口是否顺畅，上下游和中间环节都要衔接良好；五是规则是否明确清晰，能否固化到IT系统；六是是否有经验互换，流程设计要有表单模板等并固化到L6和IT系统；七是是否解决了当初的问题。四、流程的诊断和优化流程建设完成后，就要开展流程运营工作，包括流程检查、成熟度评估、诊断和持续优化。这里给大家分享一个通用的三阶八步法，企业可以根据实际情况参考，不一定完全照搬。（一）现状诊断讨论第一步是了解背景、目标和范围。开展流程诊断和优化，要清楚为什么做，是源于高层要求、变革需求、战略需要，还是因为绩效指标不达标、与客户对标差距大等。明确要达到的目标，比如按照QCDSR维度设计流程绩效目标，同时要界定清晰范围，避免项目范围蔓延导致失败。第二步是开展流程建造诊断，第三步是进行问题根因分析。在这个过程中，可以使用多种工具方法，比如根据职责、制度收集信息，开展调研分析、下发问卷，组织workshop研讨，从系统中拉取数据进行分析等。通过多维度的分析，准确识别流程问题和根因。最后要形成流程现状诊断报告，让领导了解工作全面性和可靠性，放心推进后续工作。（二）流程优化方案设计第二个阶段包括第四步到第六步，主要是开展流程优化方案制定、汇报和拉动资源等工作。在优化方法上，一是运用第一性原理，回到事情本质思考问题；二是参考运营模式和业务模式的创新案例，像美团外卖、京东外卖等颠覆传统业务模式的做法，企业内部也有财务集采、VMI（供应商管理库存）等经典案例；三是采用ESEIA方法（清除、简化、整合、增加、自动化）；四是调整逻辑顺序，比如将串行流程改为并行；五是根据管控模式，如战略管控、运营管控、财务管控等，调整业务授权和流程建设方式。（三）流程落地固化最后要将优化后的流程文件落地，实现AI化和IT化，将规则和经验沉淀下来，形成模板，便于流程的有效执行。五、AI在流程管理中的应用AI是当下的热门技术，在流程管理领域也有很大的应用潜力。我们企业在应用AI时，遵循一定的步骤。（一）AI智能体搭建步骤第一阶段是规划AIagent。第一步是明确应用场景、客户及价值。要清楚AI在哪些场景下使用，针对哪些客户群体，相比传统IT有什么优势，比如是否能降低成本、提高效率等。第二步是回到流程中，查找流程的问题和痛点，判断是否适合用AI解决。第三步是梳理AI的功能定位和开发需求，如果评估后确定可以用AI改进，就可以讨论具体的开发需求，并请评委专家进行评审。进入第二阶段设计AIagent。第四步是绘制业务场景中AIagent的运行框架图，明确AI在整个流程中的运行方式。第五步是搭建AI智能体，选择合适的大模型，如豆包、DeepSeek等，不同大模型有不同优势，要根据需求选择。同时要配置企业自己的知识库，融入插件、工作流等，形成AIagent的运作逻辑，写好promote，明确角色、技能、任务和建立条件。第六步是设计用户沟通页面。第三阶段上线AIagent，进行测试调优和发布。（二）AI+流程改善活动我们企业内部开展了“AI+a”活动，在业务流程收集过程中，提出业务需求并进行验证。活动采用双导师制，即流程导师和AI导师共同参与项目，与业务人员一起改善现状，明确项目目标和思路，形成改善方案。通过这些方式，我们在流程管理中充分发挥AI的作用，为企业创造价值。今天给大家分享了大厂流程管理的相关内容，从流程管理的定位，到流程架构搭建、流程建设方法、流程诊断优化，再到AI在流程管理中的应用。这些都是我们在实际工作中总结的经验，已经过实践检验。当然，这些方法更适合中大型企业，对管理成熟度有一定要求，中小企业可以借鉴其中的理念。如果大家对今天的内容还有疑问，或者在工作中遇到流程管理相关问题，欢迎随时交流。也欢迎大家购买我的《流程经理十年案例笔记》和《流程的快与慢》两本书，里面有更多实践经验分享。谢谢大家！
四、重点精耕：样板市场的示范效能
我国有2000多个县域（不包括市辖区）市场，覆盖疆域辽阔,占国土面积的93%，GDP占全国GDP总量的50%，人口众多，占全国总人口的90%，这些市场的需求潜力巨大。受地理位置、资源条件、历史人文、交通通讯条件、经济基础和发展水平等因素的影响，各地县级市场在整体上呈现复杂、多元、不均衡等特征。曾经，在很长的时间内，由于各类企业对县级市场的战略认知、分销覆盖、市场管控能力有限，企业不但缺乏对中国市场宽广度、纵深度及县级市场的整体考虑，而且很难在县级市场进行精准、有效的营销拓展。一方面，作为四级市场的县级市场在竞争的层次、水平、量级上和一线、二线城市的市场有很大的差距，对企业来说，县级市场的薄弱点和空白点很多，企业的机会也较多。另一方面，县级市场的信息不透明、分销渠道不完善、知名产品的市场覆盖率低，消费者在有限的空间里进行被动消费。这些因素使县级市场（特别是乡镇以下层级的市场）成为假冒产品的集散地、倾销场，而消费者正常、合理的消费需求得不到满足。所以，潜力巨大、竞争薄弱的县级市场为本土企业、弱势品牌进行差异化、错位化竞争，以农村包围城市的战略占据市场提供了广阔的舞台，县级市场也因此成为企业深度占有市场，实现其可持续成长的战略重心，国产家电、国产汽车、房产家居、大众酒水、宝洁产品、娃哈哈、今麦郎等都占有一定的县级市场。与众多先行企业一样，当年养元重新实施市场战略布局时，以衡水为中心，面向河北及周边的县级市场进行布局，实施“农村包围城市”、“建立红色革命政权”的毛泽东式的市场割据战略，养元迅速并成功完成对100多个县级市场的招商布局。在此基础上，养元摒弃过去一味“跑马占圈”、进行稀薄覆盖的简单化、粗放式的营销模式，在重点县级市场实施区域精耕、深度分销、资源聚焦，进而形成企业的相对竞争优势，打造企业得以安身立命的根据地市场。这种初期的模式探索、战术演练和业绩的提升，为养元的大区域滚动割据战略提供了营销模式和战术系统上的保障。在深度分销过程中，养元坚持贯彻标准化营销动作系统，以“渠道、广告、促销、服务四联动”为核心思想，导入极具养元特色的贴地推广战术系统。正是这种“面朝黄土背朝天，塌下心去干细活”的战略落地执行，加上养元人特有的感情营销和信誉营销，使养元一步步走出困境，并逐步形成县级市场的亮点系列——样板市场、样板乡镇、样板渠道、样板终端。2005年年底，100多个县级市场中，年销售额达80万元以上的样板市场有40余家。此外，养元还有数千家旺销的核心终端。深度分销的理论模型和战术体系不是中国人提出的，早在20世纪30年代，日本的丰田公司就开始探索并实施这一理论，90年代，中国的营销传播人（如包政先生）将深度分销理论引入大陆。从20世纪90年代中后期到新世纪初，多数本土企业对深度分销理论的认知还很有限，一些跨国企业、合资企业如宝洁、康师傅、可口可乐率先在大陆市场成功导入深度分销战略。此后，面对中国市场转型带来的挑战，本土一些优秀企业也开始学习并导入区域精耕、深度分销模式和战术体系。简单地说，这是一套通过聚焦资源、精耕细作、冲击区域市场销量第一实施区域滚动复制的精细化营销体系，旨在于通过渠道精耕、终端掌控，提高营销价值链的整体效率，实现企业对市场的深度掌控。如今，深度分销模式已基本成为快消品企业的典型营销战略。河北市场县级根据地的成功开辟，为养元的市场、模式、队伍奠定了核心底盘。2009年，“冀鲁豫三大战役”连连告捷，河北市场的年销售额达4.2亿元，河南市场的年销售额达2.4亿元，山东市场的年销售额达1.5亿元，河北、河南、山东三个省级根据地市场已初步成型。养元以8亿元的营销额、跨越式的发展速度、崭新的品牌形象及强大的品类攻势成为植物蛋白饮料领域的一匹黑马。今天，六个核桃以在重点县级市场平均每人每年消费50元的业绩，以及年整体销售150亿元的规模，成为名副其实的“江北第一罐”。在深度全国化的战略推进中，苏、浙、皖、赣、鄂、川等区域根据地陆续成型，县域深拓、市域精耕、关键节点营销、远程大客户制、大预售制多点开花，“地球人已经不能限制养元的成长了！”对样板市场、样板渠道、核心终端、样板时机的深度占有与掌控仍是养元式营销的关键。
宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。
五、激励力度
（1）数量的多少：对于用多大的比例进行激励，要参照企业的行业、盈利情况等来确定。比如连锁单店，盈利情况好，现金流充足的，营业额度偏小的，比例可以大一点。商贸类的整体公司层面的，营业额度或者利润偏高的，比例可以小一点。具体比例应从激励人数的数量、公司的利润、行业、销售能力、岗位价值等方面进行综合的考量，科学的计算和分配。避免有人激励过量，有人激励过少，造成激励效果降低。（2）激励条件：激励条件是基于激励对象获得分红的约束或者对赌性质的条件，比如核心技术人员可以要求技术开发或者商业销售达到一个什么量的时候，激励对象获得对应比例的分红，这个条件决定干股对应的分红能不能拿到。如果没有激励条件，就起不到激励的作用，会造成员工认为公司盈利了，不管有没有增长，员工有没有付出，公司都要给我分利润。
（八）后备厢工程核销方式
《团购客户赠酒申请表》《团购客户赠酒明细表》。•​ 团购客户赠酒卡。•​ 有客户签字的赠酒回执卡。即时统计《团购客户赠酒明细表》，填写赠酒接收人姓名、时间、数量、赠送产品、联系电话，按月提交公司综合部核销，以备核查。以上为笔者对白酒后备箱工程操作的一些建议和意见，一些中高端产品想打开团购渠道、拓展核心消费者培育，后备厢工程是比较有效和直接的形式。但是这种形式，一般多为企业主导操作，主要是费用层面，多数经销商无法承担相应的支出。后备厢工程申请表格如表1-18所示。表1-18后备厢工程申请表格××品牌后备厢工程赠酒申请表执行部门：执行市场：申请人：方案名称：申请日期：执行日期：经销商：活动产品：活动概述投入用途序号活动投入实物投入实物用途现金投入现金用途12市场内控措施领导会签部门负责人：区域总经理：财务总监：总经理：
2．战略重构原理与策略
概念说明：战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析，为企业重新制定战略目标、规划战略实施路径、构建对应的战略执行体系。企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，从而形成自己的核心竞争力，在各种竞争中取胜。企业战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。决定战略成功的根本要素是企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。效应遵循：登高效应登高效应指登高才能看的远，看清全局和全貌。横看成岭侧成峰，远近高低皆不同。不视庐山真面目，只缘身在此山中。会当凌绝顶，一览众山小。遵循登高效应：企业战略重构需要具备战略高度，只有俯视行业才能把握战略方向。重构原因：1、外部环境剧烈变化时，企业需要进行战略重构；2、缺乏有效的企业战略或原有企业战略实施效果较差，不能实现企业发展目标，甚至销售规模和利润额处于徘徊、下滑状态；3、企业战略执行体系与企业战略脱节，企业战略成为空中楼阁；4、企业具备更大的战略企图心，需要持续打造新的核心竞争力。常见问题：1、企业战略首先是一个“自上而下”的过程，要求企业高级管理层具备相关的能力及素养，不少企业高级管理层在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。比如部分区域白酒企业，在销售额做到3个亿以后，基本上就丧失了战略把握能力。2、部分中小企业觉得战略很空洞，战略只是墙上的口号。甚至觉得战略太遥远，把年度计划当战略规划，骑驴看唱本，走一年看一年。3、没有任何竞争优势是永恒的。当企业依赖原有竞争优势取得成功后，总以为这种优势可以保障企业的长期成功，比如获得“中国名酒”称号的部分企业。4、由于企业领导者的感性因素造成企业战略迷失。榜样、利益、错觉、自大等是影响战略理性思考的因素，往往会导致企业既未从自身所拥有的资源出发，又未结合产业发展的状况，盲目制定过于“虚火”的战略和目标。比如在原酒生产规模及储存量都较低的情况下，制定5年迈入“百亿俱乐部”的目标和战略；再比如，一部分尚未建立起省级根据地市场的企业，却急于制定“全国化”的发展战略。企业核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键，决定了一个企业在市场中的竞争地位。5、战略的核心是确定方向和选择策略，策略的核心是如何组织资源来落实战略，战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略没有策略，不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路；有的企业把策略当战略，把战术当策略，没有长远的正确的方向做引导。比如，企业年度营销计划中的“策略”，总被企业管理人员标榜为“战略”，而对应的“战术”则被标榜为“策略”。6、不少企业把组织规划当做人力资源部门管辖的事情，没有站在战略的高度来进行组织管理。战略执行体系中，在策略层级最为关键的就是组织规划。因为，战略决定组织，组织传承战略，战略能否落实取决于组织。而组织则不只是组织结构，而包含着组织结构、流程、责权体系三个要素，只有三个要素有效组织才形成一个完整的组织。如果企业只是有组织，而没有对应的流程和责权，那么企业的战略就无法落地。7、战略不只是规划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”，一些企业战略只侧重描述“未来”，而缺乏对“包袱”进行舍弃，甚至“敝帚自珍”，不能结合外部环境和内部效果进行及时的战略评价和调整。重构方法：1、外部环境分析，明晰行业发展趋势；基于外部环境的变化、行业关键成功要素的变化，查找企业核心竞争力的塑造方向；2、分析企业现行战略实施效果的表现，及背后的差异原因；3、对应企业战略的规划，从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系，发行体系漏洞和薄弱环节；4、评估企业的战略企图，把握战略机遇与企业资源配置，寻找企业战略升级方向，构建新的战略竞争力。
案例解读某区域性酒企的直销模式
河北某区域性酒厂，早年的销售业绩刚刚能够维持生存。随着行业的变革和调整，此酒厂面临销售业绩及利润严重下滑的问题，也就是这时企业开始谋求转型，进入了直销领域。下面我们来看一看这家区域性酒企的直销是怎么做的。1.会员制直销模式解析酒企在某一市场成立分支机构（办事处），由办事处负责人来发展消费者到酒企入会员，通过给予会员的货物返利、月度积分返利、推介分红、市场分红、月度提成来发展会员的方式直销卖酒。会员制就是消费者通过选购（购买酒企）该酒企380元的白酒产品就可以注册成为会员，消费者成为该酒企会员之后，消费者再购买酒企的产品时给予消费者货物（白酒）返利和月度积分现金返利。而会员在发展下线会员的时候，酒企就会给予会员推介分红和市场分红、月度提成，让发展下线的人有钱赚。（1）开通会员后再次消费给予货物现返政策。如果消费者注册的是一个会员号码，再来买酒（第二次或者以后来买酒），消费者花100元，酒企额外送22元的酒，消费者得到122元的酒。如果消费者注册了两个以上的会员号码，再来买酒，消费者花100元，酒企额外送44元的酒，消费者得到144元的酒。货物返利一次性给予消费者，让消费者购买产品得到实惠。（2）发展下线会员给予市场分红和推介分红。直接上线把推荐加入的会员划分为两个群体报给酒企负责人，将两个群体拟定为两个市场，每个市场中所有会员加盟时购买产品的金额就是本市场的销售业绩，以两个市场中业绩较小的数额提取10%给推介人做市场分红。酒企按直接推荐人所得市场分红为基数，再额外奖励推介人市场分红的50%作为推荐分红。分红额度上限标准：市场分红+推荐分红≤800元/天。（3）会员的月度积分返利及级别规划。会员的月度积分返利是以会员下线和会员本身二次购买或者多次购买酒企白酒产品的金额计算。以100元为计算标准，每累计消费100元，酒企给予积分66分，根据会员下线团队重复消费额做业绩累积积分。具体级别的晋升根据会员下线和会员本身月度积分的数量进行升级，会员的级别从会员1级到会员2级，再到会员3级、会员4级，然后是主任、经理、总监逐级晋升，职级只升不降。月度返利对应着相应职级，具体返利如表3-1所示。表3-1会员的月度积分返利及级别规划会员级别重复消费业绩累积积分月度返利比例备注会员1级0~400分6%月度返利直接以现金形式返还到会员的会员卡中，会员随时可以提现和购买厂家的产品会员2级401~2000分9%会员3级2001~7000分12%会员4级7001~15000分15%业务主任15000分20%业务经理30000分25%业务总监90000分25%（4）月度提成制度。随着会员的下线团队的扩大和发展，积分的额度越来越高，他的职级会越来越高。当会员的级别升到业务经理以后，业务经理可以获取下线四个级别所有人当月消费业绩的销售提成。具体提成比例为：提取会员1级整体销售额的9%、提取会员2级销售额的7%、提取会员3级销售额的7%、提取会员4级销售额的7%。当会员的级别升级到业务总监以后，他可以延伸获取业务主任1%、业务经理1%和下线平级的业务总监1%的提成。2.产品线策略流水线的价格体系设计，多度数多产品线组合售卖。某品牌酒将酒的度数设计为38度、41度、42度、52度四个度数。价格体系的设计上分别有10元/瓶、15元/瓶、20元/瓶、25元/瓶、27元/瓶、30元/瓶、50元/瓶、60元/瓶、65元/瓶、95元/瓶、130元/瓶、240元/瓶、480元/瓶等，以及还有组合套装，380元/套、760元/套、2280元/套，产品的定位囊括高档、中档、低档，这样消费者的选择面就比较宽，整体产品线的策略方向就是在不同区域市场适应不同消费人群的消费需求。3.组织策略聘请专业的直销企业团队合作。由于这家酒企对直销的专业度不高，没有经验，因此聘请了某直销公司的专业客户总监来协助，指导直销模式的转型（从模式的设计、政策的制定、企业文化的梳理、品牌文化的梳理、团队的组建和培训、团队的管理和输出等方面全程指导来帮助企业完成直销模式的转型）。4.企业形象和文化打造尤其是直销行业，企业文化和企业形象是保证企业长期稳健发展的关键性因素。需要从企业文化、企业形象、团队文化等方面贯穿，一方面优秀的企业文化可以提高企业和团队之间的凝聚力和归属感；另一方面良好的企业文化和形象可以提高消费者的信任度，在消费者心中留下较好的口碑。直销行业主要是人与人进行口碑相传，企业与品牌有好的口碑，才能得到消费者的青睐。该酒企为了进入直销领域，前期投入了大量的资金，将企业的硬件设施做了重新规划，将整个厂区规划成“文化产业园区”，整个“文化产业园区”包括生产厂区、酒店、公寓、别墅、书画院、民俗生活馆、酒文化长廊等，通过整个园区的规划来打造企业的整体形象和企业文化。5.邀请消费者组团到企业参观游玩，听专业人士培训（洗脑）各地区的分支机构可以邀请意向加入会员的消费者免费到酒厂旅游和参观，每个团不得超过30人。酒企提前规划好参观游玩的路线和培训讲解的老师，通过酒企文化产业园区整体形象的输出来激发目标群体的信任，结合专业老师的培训（利益的诱惑、模式的解析）让消费者更加冲动，同时在酒企的培训现场加入会员有额外的奖励政策，这样一系列的动作下来，前去酒企参观的意向人群就变成了会员。以上为某区域性酒企的直销模式浅析，其通过这种模式实现了短期的业绩和利润提升。
实施单件流的难点
复杂制造企业想要将单件流真正付诸实现，必须闯过以下几道关：（1）制造单元的组织关。（2）克服过量投产的思想关。（3）标准化工作和生产设施稳定性的基础关。（4）快速换模/换型的技术关。（5）均衡投入的领导关。其中和信息技术手段的结合尤为重要。
  
    
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