热门：快消品零售营销老板
六、领导力瓶颈是供给不能满足需求
文苗兆光
2.营销系统，用实力打造竞争力
撒豆成兵，工业品企业最拿手。客户数量有限、单台价格和购买频次高，在这三种情况下，营销系统最为薄弱，销售重心落在个人身上，营销系统顶多是搞个展会、办次活动、印本画册的杂货铺。轻系统、重个人，轻规划、重行动，是工业品企业营销系统的通病。不愁销的日子，逝去了；靠价格赢天下的机会，也无影踪了。“一个篱笆三个桩”，一家工业品企业的营销系统，则需要在销售目标、销售流程、大客户营销和市场部四个块面上，练就规划、执行和管控能力，然后还要在管理思维上破除狭隘的筒仓主义，并想尽办法增进营销系统的活力。内部营销、外部营销和互动营销，是工业品企业营销系统的三个有机组成部分。（1）内部营销靠领导的吹与锤。大会小会吹风，鼓励部门负责人要精诚团结，要心胸开阔，要有大局观，拧成一股绳服务好客户。先吹风，再锤人，老不听招呼的就给点颜色看看。（2）外部营销靠业务员的腿和嘴。真羡慕业务员，做着不掏本钱的经销商，两头吃回扣，能来事儿的老手，赚得比中小经销商还多。（3）互动营销靠网络的土与匪。成立一个网络直销部，竞价排名获取客户点击流量，大方一些的企业，把潜在客户信息交给经销商，小气一点的企业，则交由地面销售人员跟进，利润装进自己口袋。工业品营销系统的三种营销，也就是外部营销有点动静，而内部营销和互动营销无实质进展。 缺少营销系统的工业品企业，核心竞争力就只能停留在战略规划的纸面上。“内圣外王”，是中国人性竞争力的古训。若是用到企业上，外王，可以理解为业绩为王；内圣，是否可以解释为系统制胜呢？产品别人能模仿，技术花钱能买到，规模胆大就出手，而只有将销售、营销和管理融为一体的企业，才拥有核心竞争力，不惧模仿，不怕追赶，唯有在创新中不断自我超越。◆销售目标分解，迈向聚焦与聚合之路企业经营的使命，现实点就是多销售、多赚钱，而其他的股东回报、员工幸福和社会满意，都是在此基础上。一家不赚钱的企业，是不道德的。有些工业品企业，动不动就拿民族气节、国家命运说事，仿佛他的企业不存在了，整个国家的经济就会停止发展。要知道，那么多资源才垒出这么一丁点成就，若是他自己投资，打死也不会干。 例如天津的一家消防给水企业，每年制定销售目标时，都搞得人仰马翻。销售人员尽量往低处报，而高层则是用往年平均业绩加上增幅，双方相持不下时，王老板终于出场了。王老板，销售出身，自认为对市场最有发言权，他先是挥舞着奖金的胡萝卜，然后委婉地晃动了一下惩罚大棒。于是，销售人员口服心不服地接受了公司划定的销售目标。于是，强行制定的销售目标，先是遇到销售部门的讨价还价，进而是生产采购部门的掣肘，最后以妥协收场。信誓旦旦的销售目标，业已面目全非。没有信仰和坚定决心的销售目标，说它是数字游戏也不为过。 ◆销售流程规范，效率与效益兼容并蓄江苏中部的一家亚克力企业，年销售额3亿元以上，规模国内排名前三甲。从作坊小车间到今天的二期现代化流水线，企业景象日新月夜，成了行业中的标杆企业。而其销售管理，还是当初能人承包制的变形，分公司负责人独揽大权。客户是自己打拼的，当然要牢牢捏在自己手中；而且，分公司营销规划和销售策略，书面上报的与他们心中所想、实际所干的，是两个不同的套路和打法。总部营销中心以及两个大区总监，浮在销售流程管控的表面，业务的主导权和管控权，都得看分公司负责人的脸色，因为，他们才是销售的第一责任人。也就是在分公司销售目标感到难以完成时，分公司负责人才笑脸相迎总部大员，图的就是额外的营销资源，比如特惠的价格或支持政策。而今，这家企业的产能翻了一番，而销售增长最快速度只为15%，内在压力无法消融于有张力的销售流程中。 在一定时间和地域内，销售流程具有动态中的稳定特性，一群人、一堆事，是有规律可循的。销售流程规范，简单点说，就是销售从开始到结束的关键节点、事项、标准、里程碑（成功与否的验证）、奖惩、支持条件和管理手段的一致性进行过程监控。说到底，就是用个人的自由度，换取集体的自洽度，给企业一个相对可预期、可控制的销售业务运行保障体系。习惯于经销商跑货、业务员跑路的工业品企业，一时半会还难以接受刚性的销售流程规范，总觉得头上戴了紧箍咒。因此，销售流程规范可以抓大放小，先让销售活起来。然后，再一一推进更为细致的管理规范，效果看得见、每步都不难，推行的阻力自然就小很多。销售流程规范，规划上要面向未来、面向整体，而执行上则可以步步为营。 ◆大客户营销，猎手、渔夫与农民之分对于一些客户数量有限、交易量大或持续时间长的工业品企业而言，大客户营销好比王冠上的明珠，资源为它特用、人员为它特配、政策为它特设，期盼几个客户能够全面带动销售好转或上升。大客户营销，最忌讳的就是不聚焦，本来就稀缺的营销资源若是赌不赢，就会全盘皆输。 人人都想摘得蟠桃，可往往到手的却是烂桃。大客户营销，成果鲜亮，过程却是寂寞的，只有意志坚定、行动敏捷和头脑灵活者，才能享受这鲜美无比的蟠桃盛宴。猎手、渔夫和农民，是三种惯见的大客户营销做派。猎手，招投标在行，竞争手段丰富，喜欢一枪命中，做一个客户吃三年的投机心理颇重；渔夫，善织关系经营的大网，人际上的见招拆招功夫惊人，圈子里关键人物变动，都会让他从头再来一次；农民，抬头看天识风雨，弯腰把土知肥瘦，好产品做种子，好经营做肥料，好机制做土壤。农民式大客户营销，追求从小到大的培育，不贪图一口吃成胖子。广阔天地，大有作为，就看你如何作、怎么为。 ◆工业品企业市场部，玩转剪刀石头布上海，500强工业品企业云集，有市场部的企业比例也相对最高。一次聚会中，发现市场部经理多是巾帼少须眉，主要职责也就是展会、技术会议、新闻发布及画册设计与印刷，品牌物料占了工作大头，并没有深入企业营销系统的规划、决策与指导过程中。说是市场部经理，其实只是品牌物料与活动外包主管。外资工业品企业的营销决策权，在大中华区总部或几个高层手中；而民营或国营工业品企业，设立市场部的并不多，职能也限定于销售的支持部门。混得差的市场部，仅存的决策建议权都被剥夺了，只剩下埋头写写画画或是电话指挥广告、公关公司干活。 市场部，表面上是老板的决策智囊，可很多老板总是盯着细节与结果，对战略决策兴趣不大，将战略拆解成鸡零狗碎的战术执行，雄心勃勃的市场部成了无用武之地的“灰心英雄”。市场部经理应该学学诸葛亮，尽管是用三分天下的宏图大略征服了刘备，可要是让关羽和张飞服气，那还得靠博望坡与樊城的两把火。市场部，也得会烧三把火，这就是剪刀石头布的价值递进。首先，用剪刀撕开一个口子，迅速出业绩。其次，用石头打开一片市场。这个石头，该是什么样的呢？它最好是一个畅销新产品，一个区域拓展策略，一个行业开发方案。尽管这些石头好，也比剪刀复杂一些，可是也能在半年内见到效果，而且过程中的前进状况也是一目了然。最后，构建营销体系，让流程运转自动、组织协调自如。手中的石头多了，市场部就能有不错的内外在气候，可以考虑战略布局与业务格局，这就是“布”，横扫一片的大效果。 ◆破除筒仓主义，新建倒三角价值体系工业品企业，营销只有在老板亲自过问下，才有权力指挥生产、研发和供应，否则，只能担营销大任，并无资源调配权力。资源向内倾斜，憋在一格格筒仓里，远离市场客户端，造成了大企业、小市场的逆差。筒仓效应，也称“谷仓效应”，据百度百科所述，它是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作。 破除筒仓主义，先是要将主导权往市场端倾斜，进而是内部价值链与利益分配机制，最后就是构建客户导向的全新战略与价值观（具体如图4-3所示）。 图4-3消除筒仓主义，激活营销系统 （1）主导权往市场端倾斜，好钢用在刀刃上，资源效率就会更高。一些民营企业，当老板兼任营销总监时，销售效率与市场开发像是打了鸡血，立马好起来。老板以为是自己领导有方，其实这是典型的“老板效应”，老板重视的事情，大家自然支持。老板在营销部门泡久了，资源投入没了初始的聚集效应，激情转冷为懈怠，营销加速度顿时锐减下来。老板的决策权是救不了营销的，而只有营销主导权，落在业绩主战场与主要人手中，资源才能发挥产出的杠杆力。（2）内部价值链，就是算清产品或服务的增值点，以及增值点对应的部门或人员。而利益分配机制，则是论功行赏，不搞平均主义。梁山好汉的有福同享，摇身一变为西餐的各吃各，同在一桌坐，吃喝大不同。（3）客户导向的全新战略与价值观，则是破除筒仓主义的终极力量。客户导向的战略，就是竭尽所能为客户创造更多的附加价值；客户导向的价值观，则是真正对客户负责，在做决策时能够排除过多的非客户因素的掣肘。国内工业品企业高层，困在工厂繁杂事务的围城里，情感上远离客户，智慧上俯视客户，企业战略多是自己的雄心壮志，难让客户兴奋，价值观多是自己的事业理想，难让客户认同。 工业品企业的研发与生产供应体系，也许领先消费品企业，而在财务管理与营销系统上，则远落后于消费品企业。财务管理，停留在会计层面，居然还为扣留客户款项而邀功领赏。财务，要参与到产品定价、售后成本计算与控制等营销活动中，才能让资金的血液畅通起来，为营销系统注入更多的活力，从而极大增强工业品企业的竞争力。而营销系统，则要在销售与品牌、客户结构与产品结构、营销开发与市场开发和增量与存量等方面，找到为客户创造价值、为企业创造利润的利基点，承接企业战略目标，引领各职能部门与相关合作成员，走向共生共荣的多赢局面。
（八）会员体系设置
会员体系是引导和激励客户的一个非常重要的体系，一个店铺会员体系设置的成功与否直接影响到客户的下单量大小。正常逻辑下，对老客户、下单量大且周期短的客户，设置的折扣就越大，享受的优惠就会越多。具体操作设置路径如下：我的阿里——卖家交易管理——营销设置——客户管理。下面列举下笔者的设置的方法，但仅供参考（每个行业设置应该依据自己行业设置）。图12-12会员体系规则设置需注意，我们既要懂得找分销商也要懂得怎么进行分类和拒绝分销商。有人会说，有分销商申请还要拒绝？当然要懂得拒绝，因为分销商并不在于多，而在于质量。比如说，你找了100位分销商，一位分销商每天给你出货1单，也就是每天就差不多100单；而优化过的分销商只有20位，每天出单量却达上千单。没有门槛也不好管理，所以分销商要时不时的进行一些优化。所以我们需要掌握一些进度和信息。比如，我们要知道合作中的分销商到底是什么等级，什么时间合作，近180天的合作金额，是分销还是经销等。另外，我也要知道申请合作的分销商到底合不合格。最初我们设置时就有门槛，在申请合作的分销商这栏里面可以看到客户申请信息，以及申请时间和申请理由，对于不符合门槛的要拒绝。比如，图12-13中我就拒绝了。因为他不是真正的代销人。图12-13申请合作的分销商除此外，分销商等级管理可以自己设定，比如说，一级分销、二级分销、三级分销，等等（自己依据申请条件制定）。点击我的分销产品管理栏，我们可以看到分销产品数量及分销商制定的产品价格、分销种类是经销还是分销、被分在哪个组、零售价、库存数量等，当然也可以修改分销信息。产品分组管理栏我们可以依据产品本身的属性及产品特色进行分组。比如说，你是做鞋子的，那就可以分为：单鞋组、凉鞋组、靴子组（当然也可以分为真皮单鞋组或者真皮凉鞋组），其他产品类似。每个商家都对自己的行业非常熟悉，所以分类对商家来说应该不是问题。分销订单下面的代销订单和经销订单显示的是每天的交易情况。图12-14已卖出的货品附：官方完整版分销管理后台的介绍。图12-15分销管理后台原渠道管理后台的功能分类与新分销管理后台功能分类的对应关系如图12-15，“发布招商信息”、“审核渠道申请”、“渠道商分组”、“分销产品线”进行了优化，“管理渠道商”和“分销产品”进行了大幅的改造，删除了“授权管理”功能，并新增了“分销优惠管理”、“分销订单”管理和“我的分销消息”功能，详细如下：（1）“发布招商信息”功能大改造图12-16“发布招商信息”功能大改造发布招商信息界面优化，并去除填写和修改品牌信息功能，供应商可以在招商信息的自定义区块中填写品牌信息和招商政策。已经在原代理加盟渠道管理后台中发布过品牌信息的商家，我们依旧提供修改入口。（2）“审核渠道商”及“管理渠道商”功能调整图12-17“审核渠道商”及“管理渠道商”功能调整原渠道管理后台“审核渠道商”和“管理渠道商”的功能，调整为“申请合作的分销商”和“合作中的分销商”，供应商可以在“申请合作中的分销商”中，处理分销商审核工作，在“合作中的分销商”中，管理和维护自己的合作分销商。（3）“渠道商分组”微调图12-18“渠道商分组”微调原渠道管理后台的“渠道商分组”功能，调整为“分销商等级设置”功能，分组或等级最多可以设置15个。（4）“授权管理”暂时下线图12-19“授权管理”暂时下线原渠道管理后台“授权管理”功能下线。由于授权问题引起的“传淘宝失败”、“订单生成失败”等问题都会修复。新的分销管理后台为代销商默认开通“铺货入淘”授权和“代销授权”，为经销商默认开通“铺货入淘”授权。也就是说，在新后台中，所有代销商都可以传淘宝（包括关联宝贝）和回流订单，所有经销商都可以传淘宝（包括关联宝贝），但不能使用订单回流及后续的其他各类代销工具。（5）“分销产品”功能大改造图12-20“分销产品”功能大改造原渠道管理后台的分销产品功能几经调整，产品管理十分混乱。新分销管理后台对分销产品功能进行了全面改造。供应商将产品加入代销时，需要核实1688产品和淘宝产品规格之间的匹配关系（即1688产品传到淘宝之后对应的产品规格）、代销原价（不同于旺铺批发价）、最低零售价（分销商上架时不能低于最低价）等。由于功能改动较大，请供应商参照分销管理后台教程使用。（6）“分销产品线”功能微调图12-21“分销产品线”功能微调新分销管理后台“分销产品线”功能调整较小。（7）新增重量级功能图12-22新增重量级功能
三、企业文化建设的工具支持与长效保障
（一）企业文化建设核心工具包为方便中小制造企业快速启动文化建设，提供“九块九工具包”，包含13项实用工具，覆盖理念提炼、素材收集、落地执行全流程：《企业文化访谈参考大纲》：按“创始人”“核心股东”“老员工”“新员工”分类，提供标准化访谈问题（如对创始人：“创业初期最难忘的事是什么？从中提炼出哪些精神？”）；《企业文化故事搜集模板》：明确故事需包含“时间、地点、人物、事件、体现的价值观、员工感悟”6个要素，附案例参考；《企业文化理念建议表》：设计简洁的表格，引导员工从“企业哲学、使命、愿景、价值观、经营理念、管理理念”6个维度提供建议；《优秀文化故事评选表》：设置“故事真实性、价值观契合度、感染力、语言表达”4个评价维度，采用10分制评分；《文化故事评选结果汇总表》：自动计算得分、排名，便于筛选优秀故事；《企业文化理念推荐表》：用于员工对备选理念的投票，包含“理念表述、认同度、建议”3列；《文化理念提炼投票问卷》：线上问卷模板，可直接导入问卷星等平台，自动统计结果；《企业文化六大要素提炼标准》：明确每个要素的提炼方向、表述要求、案例参考；《企业文化手册参考提纲》：提供“企业简介、理念体系、文化故事、行为规范、落地计划”5大章节框架，附各章节写作要点；《企业文化自我诊断表》：包含20个诊断问题（如“员工能准确说出企业价值观吗？”），采用“是/否/部分是”评分；《企业文化理念提炼实施计划》：明确七大阶段的“时间节点、责任人、交付成果”，可直接修改使用；《上一节课课堂笔记（陈凯洁具战略管理）》：包含陈凯洁具战略管理的十大常见问题、五大根源、六步解决方案，帮助企业理解“文化与战略的协同关系”；《本次课程PPT（企业文化建设实战）》：完整的课程课件，包含方法论、案例解析、操作要点，可用于企业内部培训。（二）企业文化建设的长效保障机制1.老板的持续重视与投入老板是企业文化建设的“第一责任人”，其重视程度直接决定文化建设的成败，需做到：时间投入：每月至少参加1次文化建设会议，听取进展汇报，解决落地中的问题；资源投入：为文化建设提供必要的资金支持（如文化墙制作、培训费用、活动奖金），避免“只喊口号，不投资源”；行为示范：在日常工作中带头践行文化理念（如老板主动参与客户回访，体现“客户至上”），成为员工榜样。2.文化建设小组的常态化运作文化建设小组需长期存在，而非“一次性机构”，确保文化落地持续推进：小组职责：定期评估：每季度评估文化落地效果，分析存在的问题；优化调整：根据评估结果，调整文化活动、考核标准；经验总结：每年总结文化建设经验，形成《年度文化建设报告》；人员稳定：核心成员（如组长、主笔者）需保持稳定，避免频繁更换导致工作中断。3.员工的深度参与与认同文化建设不是“管理层的事”，需让员工从“被动接受”转变为“主动参与”：参与机制：文化建议通道：设立线上/线下建议箱，鼓励员工提出文化落地的改进建议；文化共创活动：如“企业文化标语征集”“文化墙设计大赛”，让员工参与文化载体的创作；认同培养：文化故事传播：将员工的优秀事迹整理成故事，在内部广泛传播，增强员工的归属感；情感链接：通过生日会、节日福利、员工关怀等，让员工感受到企业的温度，进而认同文化理念。4.文化与经营的协同联动企业文化需与企业经营紧密结合，为业务发展提供支撑，避免“文化与经营脱节”：文化支撑战略：将文化理念融入企业战略规划，如陈凯洁具“龙头行业的龙头企业”愿景，支撑其“拓展国际市场、提升产品品质”的战略；文化驱动业绩：通过价值观考核、文化活动，激发员工积极性，提升经营业绩（如某温州企业在文化建设后，客户满意度提升15%，老客户复购率提升20%）；经营反哺文化：将经营中的成功经验（如“快速响应客户需求”）提炼为文化理念，让文化源于经营、服务经营。（三）中小制造企业文化建设的避坑指南1.老板需规避的三大误区误区一：急于求成，追求“高大上”表现：要求文化理念“一鸣惊人”，过度咬文嚼字，导致理念脱离企业实际；规避建议：理念表述以“简洁、易懂、贴合实际”为原则，优先确保员工理解，再追求语言精炼。误区二：外包甩锅，依赖咨询机构表现：认为文化建设可完全交给咨询机构，自己不参与；规避建议：咨询机构仅提供方法论，老板需全程参与理念提炼、决策，确保文化符合企业基因。误区三：重形式，轻落地表现：只做文化墙、手册，不做培训、考核，文化成为“装饰品”；规避建议：将80%的精力放在落地执行上，通过考核、制度、活动，让理念转化为行为。2.管理层需避免的两大问题问题一：部门协同不足表现：各部门只关注自身业务，文化落地“各自为战”；解决方法：建立跨部门文化协作机制（如每月召开跨部门文化会议），确保文化落地步调一致。问题二：对新生代员工关注不足表现：文化活动、培训方式仍采用“老方法”，无法吸引00后员工；解决方法：结合00后员工特点，采用短视频、直播、游戏化等方式开展文化宣传培训（如“文化知识闯关游戏”）。3.文化落地需把握的两大原则原则一：循序渐进，不贪多求全初期：聚焦1-2个核心价值观（如“客户至上”“品质第一”）进行落地，成熟后再扩展；中期：逐步将文化融入制度、考核；长期：实现文化的全员认同与行为养成。原则二：因地制宜，不照搬照抄避免直接复制大企业文化（如阿里“六脉神剑”），需结合中小制造企业的行业特点、员工构成进行调整；参考同行经验时，需“取其精华，去其糟粕”，确保文化适配自身。
（二）自矜门第的世家大族
“崔卢李郑王”是大家熟知的北方五姓，他们高居于北方世家大族的金字塔顶。崔有清河崔、博陵崔之分，卢指范阳卢氏，李有赵郡李、陇西李之别，郑指荥阳郑氏，王指太原王氏。这五姓七家是北方最著名的世家大族，被当时的社会奉若神明。当时的人如果能有幸和他们攀上亲戚关系，那他的身价立刻就大不一样了。由于五姓在社会上享有崇高的声誉，因此他们的一举一动都成为世人效法的榜样，甚至连他们的生理毛病，也像西子捧心那样被人们所羡慕。例如，太原王氏世代都是酒糟鼻子，号称“齄（zhā）王”，这本是王氏的家族性疾病，但在当时人们看来，齄鼻子却是太原王氏世代高贵的象征。如崔浩看到王慧龙高大的鼻子红红的，就说：“确实是王家的小子”，并当面称赞说：“真贵种矣。”后来，只要有机会，崔浩总是要把王慧龙向其他达官显贵推荐赞美一番。除此而外，同为门阀，在内部也有高低之分，例如清河崔氏就看不起博陵崔氏。据史书记载，东魏北齐之际，清河崔㥄（㥄读líng，494—554，字长孺，清河东武城即今山东武城人）“自以门阀素高”“每以门第自矜”。有一次他对范阳卢元明（约534年前后在世，字幼章，范阳涿县即今河北涿州人）说：“天下盛门，唯我与尔，博崔、赵李，何事者哉！”意思就是说，在崔㥄的眼中，只有他清河崔氏和范阳卢氏才称得上真正的天下盛门，至于博陵崔氏、赵郡李氏等，根本就算不上高门。崔㥄的话打击面很大，曾引起博陵崔暹（暹读xiān，？—559，字季伦，博陵安平即今河北定州人）的极大不满。后来，崔㥄多次得罪高澄，高澄终因顾虑清河崔氏的社会影响，而不予追究。事实上，北朝“崔卢李郑王”等世家大族的社会影响，一直到隋唐时期还没有完全消失。例如，唐太宗曾经借修《氏族志》之机，痛斥崔卢李郑等山东旧门，认为他们“世代衰微，全无冠盖”却仍矜尚门地。唐太宗、唐高两朝，还曾因为五姓不愿意与李唐皇室结亲而大发雷霆，并专门下诏，对崔卢李郑王等“七姓十家”的婚姻进行限制，严令“七姓十家”不得擅自结为婚姻！唐太宗、唐高宗这么做，一方面正反映出李唐皇室“吃不到葡萄”后的报复心理，另一方面也向我们揭示出，北方世家大族因为具有浓厚的乡里宗族基础，所以他们还保持了相当顽强的生命力。与南朝士族相比，他们在历史舞台上的消失，还需要一个相当长的时期。
三、北交所定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第49号——北京证券交易所上市公司向特定对象发行股票募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第八条上市公司应披露以下内容：（九）报告期内募集资金的使用情况；（十）本次募集资金用途及募集资金的必要性、合理性、可行性。本次募集资金用于补充流动资金的，应当按照用途进行列举披露或测算相应需求量；用于偿还银行贷款的，应当列明拟偿还贷款的明细情况及贷款的使用情况；用于项目建设的，应当说明资金需求和资金投入安排，是否符合国家产业政策和法律、行政法规的规定；用于购买资产的，应按照本准则第九条至第十三条的规定披露相关内容；用于其他用途的，应当明确披露募集资金用途、资金需求的测算过程及募集资金的投入安排；（十一）本次发行募集资金专项账户的设立情况，以及保证募集资金合理使用的措施。
（三）假“法通”
投诉者对法律、法规有一定的了解，但并不是真正的理解或精通。在投诉时他们会大讲法律规定，引经据典，张口不离法条，出口即是“法语”，甚至还会杜撰出一些法律、法规，他们的目的是彰显自我（刷存在感），不达目的誓不罢休。他们乐于别人称赞其懂得多，解决的难度在于其常常以理代法，一般对法律不太精通的人，常被其唬住。
第十七章 导购和引流
一、招聘
随着社会的发展，人力资源的需求越来越旺盛，但是合适的人才越来越少，如何发现人才是第一步，留住人才是确保企业长足发展的基石，发展人才是关键，记得我们的招聘老师说对于公司而言，能够在企业干满三年的人，对于公司的投入来说才是保本的，可见培养一个人是多么的不容易，不仅仅是费用，还有精力等。首先是年初时候由人力资源部制定年度招聘计划。不同公司选择不同的招聘方式，有的是各办事处招聘，有的是公司统一招聘。各有利弊，我认为还是采用双轨制，由用人单位的办事处经理和公司的人力资源部共同来审核最好。根据不同的工作岗位要求，一线代表从大学生招聘比较好培养，能够快速的融入企业的文化。学术性较强的，专业性要求高的岗位，建议从其他企业挖人比较合适。比较稳健的招聘方法是大学成长计划的发展，从大学生就开始培养，大学的实习就是在公司进行的。在人员招聘过程中，要选择和本岗位相匹配的人员，将合适的人放在合适的岗位上，属地化招聘将是目前的一个趋势，比如重庆地区某个县级市场，从江苏招聘一个大学生过去，显然是不能长久发展的，最好是能够选择想回到家乡或者是对该县环境和人情相对熟悉的销售代表，有相关工作经验和医学相关专业的当然最好。
老子柔克之道
我们再来说“柔克”。柔者，阴柔、委婉，柔克就是以阴柔委婉之术、曲折诱化之功，化敌为友，化繁为简，化腐朽为神奇。我们一说到这些阴柔委婉之术，对传统文化了解一点的朋友，马上就会想到老子《道德经》。我们看整部《道德经》，可以说就是一部“柔克之经”，其核心理念就是“柔弱胜刚强”。我们看老子所讲的道理，处处显现的都是柔克之功，比如“水居万物之下，善利万物而不争；天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。”老子以水喻柔克之功，因为水最柔最软最无形，但是，天下没有哪一样刚强的东西能战胜水。古诗里讲“抽刀断水水更流，举杯消愁愁更愁。”你拿刀想把水割断，割不断；你要想拿火把这个水烤干，一小壶水可以烤干，但是大海之水你能煮干吗？所以，柔克的功夫，正好是道家所擅长，与儒家所擅长的刚克之功正好构成“一阴一阳之谓道”的格局。刚克的感觉是发之于外。我们从五行的角度来看，比如金，就有纯刚的特点，金器刀具，有断物之利，要砍断一个东西，只是瞬间的事情。但是，我上次讲五行生克的时候，也讲到金克木，但是木有可能反克金啊，对不对？如果木自身很强大了，这棵树木已经长成了几人合抱的参天大树，这时候我们拿一把水果刀砍树，你想以此去金克木，能克得动吗？很快水果刀就会被树给崩断了。为什么此金克不了此木？是因为木自身已经很强大了，就能够以柔克刚了。所以，柔克刚的特点就是这样，它不会向外去求，一定是向内修养自己，让自己变得很强大以后，自然别人克不了你，你就能反克别人了。老子所讲柔弱胜刚强的道理就是这样。我自身的修养到位了，水善利万物是因为水处在万物之下，我如果还高高在上，那我就必须谦卑下来，像水往下流，一直流到大海里面。到了最低处你去看一看，谁还能够把这个大海水给克了？所以，柔克的感觉很奇妙，同样也很伟大。我们学习中华传统文化，真学到核心处了，真去体会万物之间阴阳刚柔的变化，那是非常有味道的。我们慢慢去体会，越体会越妙不可言。如果能够在自己人生事业中运用起来，在个人修为中体会到这个妙处，那我们就真正上道了。所以，这里的“三德”，正好体现的就是《易经》的一阴一阳之道。道家内丹修炼里讲文火、武火，也是这个道理。有时候修行要用武火，一股子火猛烧，把水一下子烧开，烧开了以后把火关到最小，再用文火慢慢来煲它。修行的文火武火，也是文武之道，也是这个刚克、柔克的感觉。参禅也一样，刚开始要勇猛精进，抱紧疑团，以克期打破疑团，等到真有所悟入之后，就要悟后保任，用文火慢炖了。有些朋友学佛，经过一段时间以后，就要到庙里去打七专修。禅宗叫打禅七，净土宗叫念佛七。七天之内把一切东西放下，然后全心修行，这个叫克期求证，就是在规定的七天之内，自己要把世界上所有一切放下，然后在庙里进行封闭训练，在禅堂里精进专修。这就是典型的刚克。那么平常的修行呢？在日常的柴米油盐当中，在我们的人生事业当中，其实处处都可以修，但是，这个日用中的修行，就是不可能像禅堂里用功一样万事不管，而是要在具体的人伦事理中，一点一滴地积累善功。这就是柔克的感觉。如果你只是一味刚克，成天诸事不管，天天到庙里面打禅七，第一你会受不了的，庙里专门修行的和尚们都不可能这样，一般是年底最多打七个禅七，一共四十九天，这已经了不得了。然后呢，你还得回到日常生活中，在诸般事相之中慢慢积功累德。即使你世间的一切都看破不要了，直接去庙里当和尚了，对不起，你也不可能天天坐禅堂，总得有人敲钟、念经、守大殿，做这些常住必须要承担的事情吧？不然的话，你禅堂专修的吃喝拉撒怎么解决？所以，从正直到刚克、柔克之道，都是非常细致的心行工夫，即所谓运用之妙，存乎一心，唯变所适，不可为典要。我们修学一定要找到这种刚柔相济的感觉，这个感觉上身以后，做任何事情都可以游刃有余了。

1.1人才培养机制

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