热门：快消品零售营销老板

7.​ 我卖的是纯进口品牌

情景再现：你拜访某终端，从外面看也很一般，但老板看看你们的产品后，把你领到货架前，告诉你：我卖的是纯进口品牌，你看，包装上是“全英文”，原装进口的机油，价格还比你们低多了。情景分析：1、大概从2016年起，一些口岸城市或所谓自由贸易区，做纯进口品牌的多了，比如大连、烟台、厦门、广州等地；2、这些品牌的来源比较杂，有的说来自新加坡，有的说美国进口，还有的说是欧版，对具体问题多是闪烁其词；3、进口润滑油不是普通的“海淘”，涉及到好几个税种。解决要点：1、原装进口机油，很多是水货，没有品质保障，会被工商认为是假货；2、大品牌会打击这种非法渠道的产品，容易被当地经销商举报；3、正常进口渠道，很难取得价格优势，而且，配送周期漫长。异议解答：1、正宗渠道来的原装机油品质是不错的，但您也知道，每个国家的环境不同，机油的标准，尤其是燃油标准是不一样的，像我们国家的汽柴油，杂质略多，硫化成分偏高，直接采用国外的机油，很容易出现机油里面碱性成分不足的现象，造成发动机酸性混合物增加，损坏发动机，到时候，车主会找你要说法的；2、很多原装进口的机油，并没有采用正规的进口途径，按正规走的话，关税6%，增值税17%，消费税每升1.52元，从8月份的中美贸易战开始，加征25%的关税，可以说，进口润滑油的价格，要比国产的还高。比如说，福斯、嘉实多、突破，都对他们原装进口的品种，都予以了提价。像您说的这么便宜的价格，你认为货源靠谱吗？3、做纯进口机油，对车主来说，确实挺有吸引力的，很多人觉得国外的产品质量好，可作为卖油的人来说，做生意要避免风险，假如油品有问题，你去找谁呢？这几年，“壳多美”经常声明“海外购”的产品，甚至京东上的油品，不是正宗产品，没有对应的保障，万一出什么问题，就要你自己承担；4、我想请教个问题，“壳多美”经销商最讨厌什么？窜货是吧？您做的纯进口品牌，是不是抢了当地经销商的生意。我们经常看到一些大品牌打假的新闻，有的是罚款，有的还被司法追究，是谁举报的？厂家哪里会了解的这么详细，大部分是当地经销商提供的线索。操作非正规渠道来的产品，您实际随时都有潜在的风险，担惊受怕，不值当的。应对雷区：1、纯进口的机油，大都是走私货。确实是这样，但也不能说的太绝对；2、这种机油不靠谱，出了问题没人管的。如果是真正进口的机油，质量是没什么问题的，但不一定匹配国内环境；3、你不怕有人举报你卖水货？不要直接说客户，最好列举某个案例，让客户引以为戒。
四、决策果断——“勇”的兵法及管理应用
优秀的将领具备一个核心能力，就是能够当机立断，历史上有一些将领不够果断，难以做出决策，导致战败，其中的代表人物就是东汉末年的军阀袁绍，曹操曾经这样评价袁绍：“袁绍色厉胆薄，好谋无断，干大事而惜身，见小利而忘命，非英雄也”。在东汉末年发生的官渡之战是历史上比较有名的战役。历经一年多的对峙，以曹操的全面胜利而告终，曹操以两万兵力击破袁军十万，在中国历史上书写了浓墨重彩的一笔，官渡之战也成为以弱胜强，以少胜多的典型案例。在官渡之战中，袁绍的军队实力强大，曹操之所以能够险胜袁绍，是因为曹操在做决策时坚决果断，善于采纳谋士的建议，而袁绍刚愎自用，在需要做出决策的时候又犹豫不决，导致错失灭曹良机。当曹操与刘备作战正酣时，袁绍谋士田丰建议袁绍“举军而袭其后”，但袁绍拒绝采纳他的建议，致使曹操的军队从容击败刘备部队，回军官渡。袁军初战失利，但兵力仍占优势。两军进入对峙状态，后来曹军发动奇袭，烧毁袁军粮草，在袁绍增援部队将至的危急时刻，曹操鼓励将士死战，大破袁军，袁绍的部下见势不妙，纷纷投降，导致袁军内部军心动摇，四分五裂，至此，袁军被彻底打败。我们这样理解将领的“勇”：当战争处于关键时刻，将领敢于做出决策，身先士卒，带领士兵与敌人拼杀，如果将领犹豫不决，就会贻误战机，导致战败。企业家在经营企业的过程中也面临决策，由于每个人的成长经历不同，有些企业家可能很少有机会锻炼自己的这种决策能力，当企业家面对企业未来发展的不确定性时，尤其是面对一些信息不透明的事情时，由于无法做出准确判断，就很容易在决策的时候表现得犹豫不决，迟迟无法做出决策。如果企业家在需要做出决策的时候不能做到坚决果断，就会导致企业丧失发展的机会，最终被社会淘汰，因此我们希望企业家要有承担风险的勇气，有担当精神，这也是优秀企业家应该具备的基本素质。企业家要明白一件事，就是“试错是企业家成长的基本成本”，也就是说企业家在决策的过程中有可能做出错误的决定，但是企业家可以吸取教训，不断反思，找出失败的原因，看是自己获取的信息不够全面，还是自己的思维方式出现问题。通过不断总结经验，企业家可以提高自己的决策能力，从而降低今后在决策中犯错误的概率。阿里巴巴的马云讲过这样一件事情，当初跟他创业的“十八罗汉”，如果放在今天，可能连去阿里巴巴面试的机会都没有，那这些人现在为什么还能够留在阿里巴巴，并且成为团队中的核心力量？原因就在于这些员工在不断犯错中总结经验，逐步成长起来，这种面对问题的临场反应能力及思考的全面性，不是年轻员工单凭一张光鲜亮丽的简历就能够做到的，因为每个企业都有自己内部的逻辑和行业特点，企业家只有不断地做出决策，进行反思，总结经验，才能够使自己的企业逐渐适应这个行业，他的思维才会是全面的，企业家要有这种担当精神，如果不愿意试错，企业家就无法得到成长，机会成本的损失其实远远高于决策错误需要付出的成本，因此企业家要抓住一切机会主动修炼自己的决策能力。

12.​ 战略设计以资源为据：《隆中对》的战略制定失误

战略必须有相应的资源支撑。没有确切的资源计算，只有煽情的文学描述，是古代文人治国的通病。诸葛亮的《隆中对》一直是脍炙人口的名篇，有不少人把它作为古代战略分析的典范，它也确实赢得了历史上的高度赞扬，未出茅庐而天下三分，体现了诸葛亮过人的战略眼光。然而，如果从管理角度仔细分析，我们可以发现，《隆中对》不乏失误之处。批评诸葛亮并不是特意标新立异，更不是站在今天的角度给古人找茬，而是试图寻求一种可能超越古人的途径和方法。诸葛亮为刘备描绘的战略使命，是顺着刘备“欲信大义于天下”的兴复汉室旗号，寄托重建统一王朝的理想；能够看得见的愿景，是“跨有荆益”造成鼎立之势；攻守策略，是利用刘表的见识浅薄和魄力不足，先取“北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀”的荆州，占据“用武之国”的地利；再取“沃野千里，天府之土”的益州作为后盾，呼应四战之地的荆州；面对北方拥有百万之众、挟天子而令诸侯，“诚不可与争锋”的曹操，据有江东、已历三世，“国险而民附，贤能为之用”的孙权，内修政理，外结孙权，待机而起，以宛洛为主攻方向，以秦川为侧翼呼应，进取天下。这一设想如果完全实现，确实可以做到“霸业可成，汉室可兴”。后人对此多有称道，却鲜有刨根问底吹毛求疵者。如果细究，不难发现，《隆中对》在战略分析层面，尤其是对实力和资源分析打了马虎眼，埋下了知其不可而为之的伏笔。大体上，《隆中对》的失误，首先表现在资源分析的不确切上。对资源缺乏精确的计算，只是一种大略的估计，这是中国古代文人治国的通病。黄仁宇之所以批评中国古代缺乏“数目字管理”，大致也是出于对这种现象的感慨。刘备当时没有多少本钱，却又急迫寻求崛起的途径。为他提供咨询方案的诸葛亮，以《隆中对》的形式为刘备提供了一个相当诱人的咨询报告。但是，这个报告的致命缺陷，正在于这种诱人的前景缺乏资源支持。诸葛亮的分析，仅仅考虑了当时的地理态势和集团分布，对刘备手里所掌握的、可利用的、可借用的各种资源是有所夸大的。透过“三分天下”设想的表象，我们可以看出，这一战略的实现，起点在于掌握荆益二州。即便有了荆益二州，其实力依然不足以挑战曹操。所以，《隆中对》的全部战略构想都建立在联吴的基础上。而在某种意义上，蜀吴联合，在多数情况下是蜀的一厢情愿。对此，以诸葛亮之聪明不可能看不到，但是，为了使三分天下的战略设计能够站住脚，他在为刘备提供咨询报告时，有意不谈联吴的种种困难。对此，精明的刘备也十分清楚，他们只谈联吴的价值和意义，而不谈联吴的可行性，不过是出于自身利害关系的选择性失明而已。当然，在曹操的进逼面前，联吴的可能性不是没有。问题是这种联合抗曹的积极性，蜀远远大于吴。此后曹操向吴国发起的进攻，客观上大大助了刘备一臂之力，使吴蜀联合变为现实。但是，在这种联合中，吴国的获益远远比不上蜀国。所以，此后这种吴蜀之间的战略伙伴关系一直磕磕绊绊。而到关羽的刚愎自用破坏了吴蜀关系后，《隆中对》的战略设计就已经基本失败。对于一个管理咨询者来说，在提出咨询报告时，不考虑现实资源对战略目标的限制，这个报告就很成问题。《隆中对》的失误恰恰在这一点上暴露无遗。当联吴还具有很大的不确定性时，“三分天下”的设想就把它当作一个确定前提来看待，这是后来蜀国战略失败的重要原因之一。而吴蜀联合的力量不对等，吴国君臣那种“吃了亏”的感觉，又使这种联合孕育着裂痕。后来刘备不听劝阻同吴国翻脸，不完全是为关羽复仇，很有可能是对吴国咄咄逼人的压力的一种反弹。因为失去荆州后，蜀国的战略已经受到致命打击。对刘备这种人来说，事业前景的断送，远比兄弟之情更容易导致孤注一掷行为。当然，我们完全可以把《隆中对》看作一个试探性、摸索性的战略构思。然而，在刘备君臣后来的实践中，显然不仅仅是把它当作构思，而是当作操作性方案。所以，尽管有实施过程中的细节调整，比如诸葛亮经营南中，后来又经营陇地，都是用来增强自己的战略实力、弥补原来完全依赖联吴的战略局限。但是，当吴蜀联合已经出现危机时，蜀国君臣并不能及时作出根本性战略调整。究其原因，在一定程度上是由于《隆中对》并未给后续的战略调整留下足够的馀地。分析《隆中对》的失误，不是吹毛求疵。恰恰相反，这一战略设想是非常杰出的，唯其杰出，所包含的失误才具有致命性。《隆中对》作为古文名篇，可以为我们提供很好的教益。然而，在中国当代的管理咨询中，我们不难发现，类似于《隆中对》这种轻视资源限制、缺乏条件分析、没有调整馀地的报告，还屡屡出现。以文学笔法描述一个诱人前景，而不是以理性分析冷峻对待现实，这是战略研究之大忌。
三、流程治理核心业务配套制度
1.流程治理制度：流程治理的制度主要包括内容：承接战略的要求、公司资源与授权的指示，对流程变革规划的要求、流程运营的要求等。这些要求是流程治理的纲领，作为流程治理日常工作的指引。具体内容，上节中已经有过案例展示，此处不再赘述。2.流程变革项目管理制度：流程变革项目管理流程已经明确了流程变革项目的业务主线条，流程变革项目管理制度主要是对这一线条的补充和制度保障。主要内容包括：1）流程变革项目等级管理制度：流程变革项目需要公司配套的资源支持，由于资源是有限的，为了让资源合理分配，必须对项目进行等级管理，优先保障等级高的，重要的流程变革项目；2）流程变革项目过程跟进：不同等级的流程变革项目过程管控方式不一样，需要根据业务属性、重要层度、项目难易程度来进行合理的过程管控，目的是确保各类项目都能顺利完成；3）流程变革项目激励：为了让项目管理闭环，不同等级的流程变革项目激励上不一样。高等级的项目投入资源多，参与人员多，取得的效果也比较明显，因此要加大项目激励，确保这类项目能顺利达成目标。对于等级低的项目，也要激励，但是要保证合理的激励措施，这样才能做到合理激励。3.流程审计制度：流程审计是指按照规定的周期，对所有的流程进行整体评价，从流程成熟度等级模型要求对流程治理的成果进行评价激励，并列出需要改进的流程问题。流程审计是一项非常专业也是重要性很高的工作，一般是每年一次，流程审计的结果要指导来年的流程治理规划工作。4.流程绩效评价与改进制度：流程绩效评价主要包含：业务KPI、流程时效与输出、流程风险控制三个维度，是流程治理业务的最后闭环工作，也是影响流程能否持续改进的关键工作。1）流程绩效评价内容：业务KPI：业务KPI指的是流程涉及到的关联业务指标，比如计划下达与执行流程的业务KPI是计划达成率。设定业务KPI的目的是为了更好的让流程同业务融合，让流程管理关注业务运行结果；流程时效和输出：流程本身的时效和输出是流程执行过程的客观反映，主要关注流程遵从度和流程运行效率。主要考核评价指标：流程时效遵从率=流程执行平均时长/流程规定标准时长流程输出标准符合率=按要求输出/流程规定标准输出，如果无法量化统计也可以用流程客户满意度评价流程是否按照标准完成了规定任务。流程风险控制：流程关键控制点（KCP）的设置是否合理，是否有效预防了风险问题的发生，通过风险控制评价来衡量流程对风险的控制作用。2）流程改进要求：流程改进问题发现：​ 通过年/季度为周期，由流程运营部组织的统一流程评价发现流程运营过程中的一些问题，并同流程owner确认流程问题；​ 流程owner在管理流程过程中自我总结发现的问题，统一反馈给流程运营部；​ 其他业务部门通过其他渠道，比如经营检讨会议上反馈的问题，统一由集团运营部收集处理；流程改进问题闭环处理：​ 流程问题反馈：业务部门提交问题，或者由其他流程相关部门提交问题给流程运营部，问题内容包括但不限于流程方案设计、流程执行、流程IT化，流程绩效驱动、组织匹配等问题；​ 流程问题处理：流程运营部收到问题后，对问题进行分析，协同对应的流程owner通过流程设计、分析、评价等管理过程优化，形成解决方案，并跟踪问题改进效果；​ 流程问题改进评价：流程改进方案实施后，要要求问题反馈人和流程客户共同对流程运行效果进行评价，评价较好的则关闭流程问题，如果评价不高，则继续优化流程问题；-------------------------------------------------------以上内容就是流程治理的核心业务流程与配套制度，为了让这些流程与制度能落地，还需要流程治理组织来承接这些工作。
21.兵走麦城的空降兵
21.兵走麦城的空降兵（四十五）空降奇兵，是指企业从外面高薪聘请来的职业经理人，他们往往能超越企业原本的经营思想，给企业的变革带来突飞猛进的动力。而企业老板与职业经理人之间的矛盾便是两个字“信任”。而在我们中国，这两个字的分量难以衡量。   正当我情绪高涨，准备在全国市场大干一番的时候，张总在一个晚上约见了我，和我面对面作了一次长谈。张总首先肯定了我这半年来取得的突出成就，然后说出了总公司的人事决定，总公司不同意出30万元年薪请我这位职业经理人来当云山公司的营销总监，所以准备由总公司的营销总监代替我的位置；至于这6个月来的薪水还是按原先约定的薪水标准支付给我。末了，张总表示为自己当初的承诺没有兑现而感到遗憾，并请求我原谅。   这个突如其来的决定使我感到十分的意外，我没有一点思想准备，也不知道总公司的领导是出于什么方面的考虑。同时，这个决定也令我感到愤怒，因为现在，我关心的不是自己的薪水问题，而是由我辛苦打下的江山现在却要拱手出让，这使我内心感受到了失恋一样的痛苦。我其实知道这些国有企业的弊端，但当初就是没有想到要与张总签订任职合同，双方都是凭感觉成交的，这对我来说是一个深刻的教训，但没办法，既然是一名职业经理人，可以被人邀请，当然也可以被抛弃，这就是命运。这是9月的昆明市，尽管已经是深夜了，但我依然感觉到浑身发热，空调的作用好像一点没影响到我，我在电脑上写了点文字，感觉内心非常的郁闷，同时，这么久没有过两性生活，我内心的雄性激素猛涨，我感觉自己非常浮躁，所以干脆走出办公室，到阳台上吹吹风。一个人站了会，感觉好多了，我观察着整个安静的厂区，却发现市场部办公室的灯还亮着，我便缓缓地朝亮灯的办公室走去，进去一看，发现李琼还在电脑上敲打着什么。我一阵心动，想起这个一来就跟着自己在市场上闯荡的女孩，大半年来一直默默无闻、任劳任怨，而且做事有条不紊，关键时还能很冷静的为我提出建议，就是因为她身上诸多的优点，我将她提到了市场部经理的位置，还送了几本营销专业书给她。而她也进步很快，与外协媒介打交道越多，越看上去像一家大品牌公司的市场专家，写的广告软文很有创意和文采，是一位不可多得的人才。我不声不响地走近她，默默地站在她背后，却发现，她这么晚的不回家，竟然是在写一份辞职报告！“你干什么？”我轻轻地问她，而她好像早已经知道我站在她身后，连头也没回，就叹了口气说：“没什么，你都要走了，我还留在这里干什么？”我心头一阵酸热，仔细看了看这个才24岁的小姑娘，她的头发又黑又长，而且有一股十分好闻的发香，源源不断地侵袭着我的肺腑。这个小姑娘其实并不像我认为的那么小，她看上去就是一个非常成熟干练的女人，而我以前怎么一直没发觉这一点呢？当初我感觉到她对我的情意，但我除了碍于工作，不愿意暴露自己的情感外，主要还是因为她对我的吸引力还不够强，我比较喜欢身材性感的女人，尤其是那种丰乳肥臀的成熟女人，而李琼这个地道的云南女子，显然不具备这些女性特征，但她也是一个青春活力的女子，而这是今天在我离开这个岗位后，再次和她近距离接触时，才发现的。女人，其实不一定要性感才吸引男人，有时候女人身上的体香、一个好看的发型及一个不经意的神态，都可以吸引男人，眼下这个默默地背影，对我来说确实具有非常大的吸引力，我很想伸出手臂去拥抱她……但我没有这么做。直到现在我才发现，自从我与圆圆分手以后，我的性格有了很大的转变，以前有圆圆的时候，我对那些能轻易得手的女人从不拒绝，而现在圆圆已经离我而去了，我却又不想和唾手可得的女人深入发展。男人就是这么奇怪，有时候他情愿去风月场所找妓女，也不会轻易和一个熟悉的女人发展一段感情，很多人不明白男人的这种性格。我自己也不明白！是我变好了吗？还是我内心有什么顾虑？这大半年来，由于忙于事业及营销工作的性质，我一直无暇顾及自己的私欲，仅有一次还是星辉的酒吧女小巴，而小巴并没有让我体验到的真正乐趣，相反让我沉寂了很长一段时间。而在昆明这不算漫长的几个月时间里，一直是这个小姑娘照顾着我的生活，想到这里我才发现，我在心里其实已经喜欢上了这个文静的女孩。“别傻了，这里很需要你，况且离开这里你去哪？”我控制了一下情绪说，李琼站起身子，很近地面对着我说：“我看透了云山公司，他们的做法太卑鄙了，我想好了，我和你走，你去哪我也去哪！”她的口气十分地坚决，好像是经过了深思熟虑之后的决定。我叹了口气，我自己都不知道下一步去哪里，怎么能带着她离开云山呢？何况我在深圳还没有独立的住所，总不能把她带到刘雪那里去住吧？况且职业经理人的职业道德也使我不能这么做。“你先留下，”我说，“现在是非常时刻，你走不得，很多市场问题需要你去解决，好好地配合新总监做好下一步工作。等我找到新的工作，再和你联系吧。”我轻轻地拍了拍李琼的肩膀，默默地退出了市场部。我因为即将离任而对云山市场的命运心存担忧，因此，我为后来者留下了一份关于下一步市场运作的整体思路和操作方法的方案。我更不想在这个时候，让李琼也离开云山，这对云山来说是危险的。我自己也不知道，既然云山公司已经抛弃了我，为何我还要这般地为云山着想，甚至为它的前途命运而担忧。李琼是个非常有潜力的女子，目前她状态良好，正逐步向前发展，我不想由于自己的原因而影响到她的事业前程，半年前我是一个人静静地来到云山，现在我也要一个人默默地离去。昆明是座美丽的旅游城市，每年都要接待上百万的中外游客，而我来到这里半年多了，却连一个风景点都没去过，我在心里笑了笑，觉得有时候自己真的很傻。明天就要离开昆明市了，下一步去哪里工作我一时也没想好，但有一点我很清楚，我太累了，需要休息……    我还是选择了回到深圳的刘雪那里。我在订机票前的一刹那，打了个电话给刘雪，告诉她我在昆明的情况，也告诉她，我不想再这么折腾了。   刘雪开着她的白色本田，默默地把我从深圳机场接回了自己的家。一路上，我什么话也不说，只是呆呆地看着窗外的夜色。   我把自己关在家里，什么事也不做，什么事也不想，彻彻底底地蒙头大睡了两天。我重新回顾了一下近几年来自己的人生道路，发现我无论是在企业做销售还是在深圳做营销策划，都是失败的。我说失败是因为我一直未能确定我究竟适合做什么。连续两次的职业经理人经历，使我感觉到在中国的市场环境下，企业尤其是民营企业，在任用职业经理人方面有着十分明显的矛盾，一方面这些民营企业明显感觉到，要想突破在经营管理上的局限，必须引进高素质的职业经理人，这也是大势所趋。另一方面，这些企业对职业经理人缺乏足够的信任。我之所以有做职业经理人的想法，是因为就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈及诸多管理和市场难题而言，继续依靠老板个人的成功经验确实已经无法解决。所以大部分企业老板开始通过朋友的介绍、挖同类公司的墙脚或者猎头公司的中介，来寻求职业经理人加盟。这就是市场决定了职业经理人的独特用途。但当前的矛盾主要存在于两点，即职业经理人的个人素质和老板对职业经理人的信任度，我在云山公司的职业失败，显然不属于第一种，而是老板国营背景的错综复杂关系局限了我！   职业上的不顺利，更使我思念起圆圆来。想想我与圆圆多年的感情，到头来竟然弄得她究竟在哪里我都不知道。这么多年的营销征程，也使我越发地锻炼成钢，我现在的营销专业知识已经到了炉火纯青的地步了。我相信，只要我用心投入地去给一家企业和一个产品做策划，那么这家企业的产品必定会得到明显的改观。尽管休息在家，但我的思想并没有停下来，我始终在反省中前进。云南的失败，并不表示我的专业能力不行，恰恰相反，这次的失败，更令我对中国民营企业尤其是那些中小企业的营销环境感到担忧。从某方面来说，他们是可悲的，可悲之处在于，一方面企业在不断地投入资金，做着发财的美梦，一方面却在某些决策上给自己的脚套绳索；从外部环境来说，一方面外国的企业凭借自己的品牌影响力和企业的经营与市场的营销能力长驱直入，一方面国内的企业虽然野心比外国企业更大，但在实际的做法上却相差甚远。为了平衡内部利益关系，可以牺牲掉一个能为企业带来超级利润的营销人才，这究竟是什么世道啊？再度与刘雪在一起，我对刘雪的态度，一改以往的霸道，开始多了点温柔。我觉得她无论从哪一方面来讲都是一个值得拥有的女人，在我最失落的时候都是她向我敞开了怀抱。这一次，我没有与刘雪睡在一张床上，而是在另一个房间安了一张床。这套房子是刘雪花钱买下的，我突然感觉我没有权利像对待其他女人那样对待刘雪。我要好好地报答她。同时我也感受到从未有过的温情，哪怕以前和圆圆在一起时，我都没这样的感觉，当初执意要离开刘雪去昆明的内疚与歉意也愈益强烈，这使我在和她相处的过程中，尽力做到一个接受了恩惠的人那样，细心地陪她在一起，努力的照顾她。我甚至还动手做了几餐饭给她吃，直到她连连称赞好吃，并且责怪我，这么吃下去一定会发胖的。回来几天了，我却从来没有主动过一次，有一次晚上睡不着，明明内心的欲望很强烈，却始终没有去敲刘雪的门…… （四十六）深圳是一座女多男少的城市，1：6的男女比例，使深圳的男人很容易就能找到解决生理需求的女人。这么多年的深圳生活也使我逐渐深刻地认识到，在深圳可以不断地恋爱或者同居，哪怕是不断的一夜情，但就是很难谈婚论嫁……   2002年的圣诞节，刘雪一大早就出去了。她的服装厂继续在经营，只是塑胸魔杯已经不再生产。目前生产的产品是传统的女性内衣，如文胸、丁字裤、提臀裤及乳贴等，她说今天上午公司要开会，所以她必须准时去公司上班。   我照例睡了个懒觉，一直到11点半起床，痛快地冲了个凉，然后裹了条浴巾在刘雪的PC上上网。我先是浏览了新浪网的新闻，然后查阅了一下电子邮件，又去营销传播网读了几篇营销文章。午饭就随便叫了份快餐。吃完饭，我开始在中国游戏中心的网站上玩拖拉机。和刘雪一样，我也非常喜欢玩这个游戏，以前在上海时，电视台的同事都喜欢玩，只是那时没有网络，只是玩纸牌。我之所以喜欢玩拖拉机，是因为这个游戏有一个现象非常值得研究。这是一个四人玩的游戏，按照坐向，面对面的两个是合作的一对，用以对抗上下的两家。有时候两个人配合得好，会越打越兴奋，对各自的出牌路数也会略有掌握，从而感觉到互相配合是多么的重要。游戏使我想得更多更远，我觉得营销和游戏有许多类似的地方，例如团队协作，如果遇到牌技或者智商相对较弱的一方时，两人的配合就会出现问题，尤其是当一方把好牌出错，导致两人转赢为输时，双方会大骂出口。虽然不见声音，只见文字，但辱骂的程度，绝对超过口头骂人，但奇怪的是，虽然互相恶骂不绝，但在牌上，依然会自然地配合对方，很少有因为对方的辱骂而故意乱出牌的现象。 这让我想起蒋介石在抗战时的一句话“攘外必先安内”，也就是说，争吵的双方非常清楚，无论如何，谁都不想输，如果因为对方骂了自己而乱出牌，虽然解气，但因此而便宜了与之对垒的上下两家，同时自己也会因此而受到扣分和降低胜率的处罚。所以，常常有这样的怪现象：明明两人像冤家似的大骂出口，但依然在同心协力地对抗敌人。   聪敏者可以根据对手出牌的一些规律来猜测对手手中的牌，甚至，还可以根据电脑程序洗牌的规律判断8张底牌大概是什么，以此来决定该亮什么主。   既然是游戏，自然就有游戏的规则，一是出牌的时间，程序会给予控制，过分慢的，程序会给你硬性出牌，并且会因此而惩罚你，给你打出了一张臭牌，令你懊恼不已。   规则是程序设置的，但智者依然能在规则之中设计自己与配合方的暗号，用更精准的策略打败敌人，于是就出现了一种叫“应牌”的暗号。很多对手由于不懂这种暗号，而被敌人杀得盔甲不留。   也有视规则于不顾的，甚至情愿牺牲自己的分数和胜率指数，来确保配合方的完胜。如遇自己要输了，就干脆强行退出游戏，既保持了配合方的胜率，又剥夺了敌人反败为胜的机会。虽然非常解气，但作为对手的一方会因此破口大骂，内心的沮丧可想而知……   游戏不知不觉消耗了我太多的时间。有时候我会为此而通宵达旦也不觉得困，其中的乐趣自然只有参与游戏者才能体会。就像营销，无论你是一位战斗在市场一线的营销人员，还是坐镇一方的大区经理或营销总监，每个人都面对着各自的敌人和配合战斗的同壕战友。我们都在一个胜与输的游戏中生存。   一线销售人员的拍档，有时是经销商，有时是同公司的战友，他们的敌人就是竞争品牌的销售人员和经销商，目的就是打败他们，使自己在某一个点乃至某一个区域获得胜利。   坐镇指挥的营销总监，面对的是同类产品竞争对手的营销将领，自己怎么出牌？对手会如何应对？对手的优势和弱点如何评判？这时候他要把整个战局的思想，与拍档（也就是他公司的销售部经理和市场部经理）融会贯通，目的是打败对手获得销量的高增长。   营销是一种比拖拉机更为刺激的游戏，它的疯狂在于成功来之不易，失败了更是难以再起来。而且，你可能因此而永远出局，甚至失去了游戏的机会。   游戏一局结束，可以再来一局，今年我的销售任务失败了，明年能否重振雄风？这是个未知的悬念，因为胜利会给敌人更强的战斗信心，而我们的失败会不会因此而丧失了战斗的意志？   销售人员输了，可能还会继续战斗下去，最多少了一些提成；而营销总监输了，明年还会不会坐在这个位置上？还能不能继续享受高薪？这又是一个悬念。   游戏的刺激在于周而复始，只要有足够的时间；营销的疯狂在于真正的利润刺激和切身的利益点。   游戏，你不能随意出牌，也不能不按牌理出牌，因为游戏有游戏的规则，你无法破坏，破坏了，输的只会是你。营销，却可以不按牌理出牌，只要你掌握了破坏游戏规则的要害，或者自己完全可以再设置一套新的游戏规则，那么赢的只会是你！营销，也是一种周而复始的游戏，你不敢停，也不能停，因为所有人都在跑，你停了，别人就上去了。营销，也可以“应牌”，当竞争对手太多的时候，你可以合纵连横，互相设置暗号，目的是双赢，但不能让对手识破。   游戏需要智慧，不能只看自己手里的牌，还要懂得猜牌，猜测敌人手里的牌。营销更需要智慧，你要掌握对手的出牌规律，知道什么时候该出哪张牌来制胜！   营销不是一般人都能玩的游戏，你的心态、你的价值观、你的学识、你的胆略、你的智慧乃至你的为人，都决定着你的胜败。   营销，的确是一种疯狂的游戏，并且每一个营销位置都有各自的疯狂程度。   销售一线的疯狂在于，你每年的区域销量都在增长，收入越来越高，同行越来越敬重你，上级越来越看重你，升职的潜力不断增大，竞争对手也会看到你害怕，甚至，有出高薪者挖你！   营销将领的疯狂在于，公司的品牌价值提升了，董事更敬重你了，猎头公司瞄准你了，个人的收入直线上升了，职业的价值最大化了……但同时，新的更残酷的战斗又要开始了。   我喜欢的是营销策划，这是疯狂营销的最顶端，每一个项目都使我感受到疯狂的刺激。我习惯了不按牌理出牌，出奇制胜是我的爱好，怪招迭出是我的手法。   我狂热地爱着营销，以前无论是火车的卧铺上，还是1万米高空的飞机上，我都在奇思怪想中畅游，新产品的命名、进入市场的策略、品牌的定位选择、广告语乃至促销创意等，每时每刻，我都沉浸在疯狂的营销思想之中……因为很久没有玩了，我真的有久违的感觉。在昆明工作了大半年，我几乎没怎么玩过，而回到深圳10多天了，也只是和刘雪聊聊她公司的经营情况，看看光碟。今天似乎心情好点，才玩起了拖拉机，谁知一玩，就遇到了一个和我同样，胜率指数在60%的异性玩伴，我们配合得非常默契，牌局的主动权几乎一直掌握在我们的手里，这样兴致盎然地玩着，一玩就玩到了下午5点左右。刘雪打来电话说朋友送了两张票，晚上和我一起去阳光酒店吃饭，让我准备一下，半小时后回来接我。   我离开上海多年，正儿八经地在外面吃大餐还是第一次。阳光酒店在深圳也是很有名气的一家五星级酒店，我看到票上的价格是1280元，也就是说，我们两张票加起来就是2560元，真贵！好在这是刘雪的朋友当作礼物送的。   晚宴在金碧辉煌的酒店大餐厅举行，由深圳电视台的两位明星主持人主持。在快乐的圣诞歌声中，大家举杯喝红酒，然后主持人介绍出一名国内很有名气而我却不知道的当红歌星出来演唱歌曲，然后是歌舞、杂技魔术，还有相声和小品，节目真是丰富多彩。   我们一桌12人，除了刘雪，我全不认识，好在刘雪一一为我作了介绍，这个叫张总，那个叫杨董，还有深圳某地产公司的老总，市政府某个科室的科长，等等。刘雪介绍我时，也不忘我的专长，还故意渲染了一些，说我是营销策划专家，×××财经作家，等等。我发现大部分人对刘雪的介绍不怎么感兴趣，我也感觉非常的落寞。   紧挨着刘雪左边的是一个年纪50多岁的老头。说实话，我非常讨厌他，虽然他只是肥胖了点，但我看不惯的他和刘雪说话时的暧昧态度。我听刘雪介绍，这个人曾经帮过她很大的忙，而今天的票就是他赠送的。   我不知道除了这层关系，刘雪和他究竟还有什么其他关系，但我从他说话的腔调和看刘雪时的色迷迷眼光，我就断定，刘雪和他绝对有说不清的关系，或者是这个老头正在追刘雪。   晚饭吃得很不舒服，好在晚会在接近圣诞钟声前达到了高潮，因为主办者竟然请来了香港四大天王之一的张学友前来捧场。我们的桌子离舞台很近，张学友的每一个动作及麦克风前轻微的换气声，我都能很清晰地看到并听到。我非常喜欢张学友，尤其喜欢他演的电影，他的出现和他的歌声让我暂时忘却了心中的不快。   果然是张学友，两曲一唱，把场内的气氛调到了最高潮，后面的人甚至离开了座位，拥挤到前面来。幸亏有警察阻拦，否则，我们前面的桌子肯定被挤翻了。   张学友唱完歌后是抽奖活动，主持人说特等奖赠送一辆价值6万的宝马自行车，一等奖将获得与张学友合影并签名的机会。当追光灯把舞台上的宝马自行车照得雪亮的时候，场内兴奋得几乎要炸了。   结果，中大奖的却是一个来自香港的8岁小女孩，我看到她在父母的陪同下走上了舞台……   当主持人开始倒计时读数时，场内的人几乎一起跟着主持人的声音喊了起来，“5、4、3、2、1……新年快乐！”圣诞钟声敲响了，主持人当场开启了一瓶法国香槟，被剧烈摇晃过的香槟顿时喷涌如注。场内跑出了几个背着礼品袋的圣诞老人，他们向所有的孩子们分发五颜六色的礼物……            
第七章 新产品开发职能划分
中国企业的现状与建议：识变、应变、求变
（一）企业现状：普遍面临压力与焦虑当前，无论是业绩下滑的企业，还是业绩稳定甚至增长的企业，都感受到了巨大压力和深深的焦虑。深层次原因在于环境的不确定性和复杂性，企业难以保证当前的增长势头在未来延续，对外部变化的后续走向及对自身的冲击感到不安。过去所说的“不确定性”已无法准确描述当下的状况，我们正处于“深度的不确定性”之中，甚至可以用“巴黎时代”（不可知、非线性的环境）来形容。（二）给企业的建议：三个关键词1.  识变：企业要理性认识当前的变化，放弃回到过去的幻想，将变化视为常态。只有深刻认识到变化的必然性，才能以积极的心态应对挑战。2.  应变：提升应对市场、竞争和管理要素变化的能力。密切关注市场动态，及时调整经营策略，优化管理方式，以适应不断变化的外部环境。3.  求变：主动积极推进内部变革，而非消极适应。通过业务创新、组织创新等方式，激发企业活力，提升核心竞争力。具体而言：Ø 重新检视：重新定义产品与服务价值，审视资源，检视业务体系，提升企业适应性。当下许多苦恼与焦虑，源于用过去标准、习惯和期待衡量新事物，必须放弃这种幻想。Ø 以更好地适应外部环境变化。例如，企业需思考如何让产品和服务更贴合市场新需求，如何优化资源配置以提高效率。Ø 推进业务创新：解决当前竞争内卷问题，关键在于使产品和服务与新需求相吻合。在原有供需关系出现错配的情况下，企业需开发新的服务和产品，开拓新的市场空间。Ø 推进组织创新：传统的组织模式和逻辑往往适应于过去的发展环境，面对当下的变化和创新需求，存在诸多不适应。企业要为创新提供土壤，注重对创新的包容和激发，例如，颠覆性创新往往来自边缘部门，企业需调整组织架构和管理方式，鼓励边缘部门的创新探索。Ø 管理者的责任：管理者，尤其是企业家，需重新定位自身角色。自己即使无力，也要给别人力量，及时弥补组织裂痕。当前，很多企业因外部变化面临内部沟通不畅、相互抱怨等问题，管理者需加强沟通协调，营造团结协作的氛围。
八、如何实施区域市场大规模攻击战
营销在战略方向及战术方法上为销售工作设立了标准，但销售战役的策划与实施对于战略目标的达成，仍然具有决定性影响，不只是营销需要有策略思想，销售更需要具有策略的眼光。著名的孟良崮战役，歼灭国民党的头号王牌74师，华东野战军对74师早有一决高下的意愿，但战役的展开并非战略计划的结果，而是由于74师大意之间脱离战斗序列，被粟裕抓住战机围而聚歼。这个被毛泽东称为“想不到”的大胆战役，成为国民党在山东重点进攻瓦解的分水岭。二战时盟军收复欧洲大陆的战略开始于诺曼底登陆战，诺曼底战役的成功为盟军在欧洲大陆的穿插、布阵奠定了基础。可以说，没有诺曼底战役或登陆战遭遇挫折，欧洲大陆的解放时间就会被推迟，苏联红军将更早进入欧洲腹地，战后的国际格局都会是另一个样子。关键战役是战略目标达成的决定因素，正如没有销售策略及执行，任何优秀的营销创意都是空想。有人将销售执行简单地看作开发新客户、开发空白市场、管理经销商、带动铺货、策划促销活动、做售后服务等工作环节。实际上，能做好上面几项工作可以算是合格的销售人员了。但对于区域经理来说，如果只是围绕着这些项目工作，不但不称职，而且不合格。市场每天在发生无法觉察的变化，这些变化的积累要么在强化现存的竞争平衡，发生“马太效应”；要么是改变现状、打破竞争格局，让快鱼吃掉慢鱼。你的品牌无论在市场中处于何种竞争位置，都必须站在竞争格局演化趋势的高度，评估自己及竞争对手的市场举措，准确判断未来的变化方向。因此，对于区域经理来说，不谋长远，不足以谋一时；不谋全局，不足以谋一地。用策略思想指导销售，使销售执行既可以借助营销势能，又具有明确的策略方向。那么，你每一次、每一天的销售行为都会是在做“加法”，直到在你预定的时间与地区出现突破性局面。本书探讨在区域市场如何实施大规模攻击战的方法，无论对市场的领先者还是进攻者都是适用的，而这里所说的区域是指至少包括一个省以上的区域。无论区域范围的大小，乃至全国市场，流程与方法是通用的。大规模攻击战指战役目的是在多个地区、重点渠道，迅速地提升覆盖水平、销量及占有率，同时这种提升可以改变区域市场内的整体竞争格局，提高自己品牌的市场地位。第一步：竞争敌对评估。竞争敌对评估与一般的市场情势评估不同，其重点是对计划实施攻击战的区域里，主要竞争品牌的强弱形势及策略动向进行评估，借以找出攻击战的攻击地区、渠道。竞争评估主要涉及以下方面：​ 品牌力：第一未提示知名度、知名度；​ 广告投放：媒介形式、创意水平、投放量；​ 主力产品质量：产品线组合状况、新品上市趋势；​ 价格：在品类市场的哪个档次里占有主要位置；​ 促销：促销渠道选择、促销方式、促销力度、促销频率；​ 渠道分布：了解在主要渠道层级的铺货率、生动化情况；​ 市场份额：销量及周转速度、物流周期、市场地位；​ 策略水平：对竞品的反应方式、创新力、应变速度；​ 合作状况：客户群数量与分布，与厂家的关系、配合度、实力；​ 业务员：数量及分布方式、素质；​ 消费者评价：消费者的满意度状况。通过以上环节的考察评估，可以明确攻击战的策略方向。孙子曰：“料敌制胜、计险隘远近，上将之道也！”第二步：制定销售战役规划。这里的战役规划是指明确整体销售攻击战的目标、范围、时间、阶段四大要点。目标：渠道分布增长率、销售增长率、销售额。将销售额目标放在最后，是为了让参加战役的基层执行者包括销售人员、经销商及其业务员首先明白工作的内容与努力的方向，而不是将关注点集中在销售额上。因为关注销售额的人只需要两个：战役的策划者、实施战役的合作者（经销商），其余人员只要按规定完成每天的任务目标，销售额是可以按计划达成的。范围：在区域选择里要注意自己与主要竞争对手的强弱形势，同时要选择存在地区间关系的市场，而且要准确预期当你在对手的强势市场或渠道进行多大程度的打击，可以引发其跟进反应。时间：必须预先对战役的时间范围进行界定，通常一次销售战役的最佳时间是45~60天，最长不能超过90天。就是说，战役目标的达成必须在两个月内完成，如果超过两个月，初始的销售战役目标一般就会发生改变，而目标发生改变则意味着另一场销售战的开始。阶段：战役规划时必须设定“关键时刻”，即将全部周期分为若干阶段，并且给每个阶段设定评估阶段目标达成的稽核标准。如果连续两个阶段性目标都没有达成，战役目标实现的把握就会大打折扣。总之，在规划阶段，区域经理必须完成销售战役的整体构思，即做到孙子所谓：知战之地、知战之日，则可千里而会战！第三步：策划战区布局。战区的布局是对攻击战涉及的空间与时间进行组合，以达到战役过程的效果：调动竞品，打乱竞品的优势布局，为总攻击创造有利形势。战区布局的设计是从“点”到“势”的筹划过程，关系到自己的资源的分布，是完成战役决战的最重要条件。点：以行政区划市、县、镇为单位，以及市场里细分的渠道。线：将攻击点实施步骤编入时间序列，形成清晰的攻击线路。面：不是说攻击的范围广就是“面”，要形成的面必须是彼此之间有关联的点，即孙子所说的：备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡！点、线的布置达到形成面的情势，就奠定了攻击战的成功基础。势：攻击战必然要有一个最后进行强突进的时候，一般在战役开始的25~35天，迅猛地从最重要的几个“点”爆发，即实现销量快速地、几何级数的提升。这一“势”的营造不但要求企业内部人员、资源、支持达到顺势而发的水平，而且要做到令合作者、关系方，乃至消费者都愿意接受的状况。孙子曰：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也！”第四步：整合内部资源。战争就是打后勤，销售同样在打后勤！除了资源（人员、车辆、促销、广告）之外，影响销售的非资源性因素同样重要：策略、制度、领导力、沟通、流程、跨部门协同，如制单、生产、物流、财务、行政、人力资源等，还有最关键的——士气。士气不可能依靠奖励、权力来建立，士气只能是每个人都认同自己工作的价值而爆发的一种内在的激情！士气就是每个人发自内心的奉献精神，没有士气，再多的资源都不可以取得最大、最经济的效益，只能是花10元做别人5元就可以做好的事情。整合内部资源，就是为销量的提升修建“跑道”或“发射平台”。严格地说，就是两个方面：支持与激励。支持的因素如生产、物流、制度等，是绝对必要的条件；激励的因素如策略智慧、沟通、领导力，是获胜的充分条件。孙子曰：“为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，是谓巧能成事！”第五步：确定战术手段。对于提升销量最具推动作用的战术手段是：降价：分为直接降价与间接降价两种类型，耐用消费品通常采用直接降价的形式，而快速消费品则采用间接降价形式：买赠、联合促销、进货折扣、坎级返利等。消费者促销：如抽奖、有奖销售、赠品销售、附加利益等。人员：铺市突击队、理货员、导购/促销员。广告：多媒体、高频次、集中投放。热点事件：用事件行销提高关注度、话题性，甚至占据大众的话语空间。除此之外，选择战术手段时还必须明确攻击的“三点”：着力点：在正式开始大规模攻击前，通常需要对市场的响应性进行一次预演或测试，这就是着力点，是确保真正攻击有效达成前的一次试探动作。扩散点：无论是市场之间还是渠道之间，都具有相互的关联性与互动性，必须保证着力点具有向周边市场或渠道的扩散效应，扩散点的形成意味着战役决战准备的完成。爆炸点：区域战役并不要求在全部地区或全部渠道获得平行式销量提升，而是在重点地区、重点渠道获得爆炸式增长，从而改变战区的竞争形势。孙子曰：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也，奇正相生，若循环之无端，孰能穷之！”第六步：战略隐蔽与烟雾。战争中真正需要隐蔽的并不是战略目标，而是具体的战役路线、方法、时间。对于区域市场攻击战来说，由于时间间隔短、速度快，隐蔽战役意图、主攻地区、渠道、时间，是至关重要的。实现战略隐蔽的方法有两种，保密与烟雾。保密：无论对内对外，都必须严格控制相关信息的知情人数。大到区域攻击的计划、促销方式，小到库存状况、物料准备、文件控制等，都要注意保密。必须做到“形兵之极、至于无形。无形，则深间不能窥，智者不能谋”！烟雾：英国战略家利德尔·哈特通过研究战史，得出“间接路线”比直接进攻效果更好的结论。在区域攻击战中，必须采用“佯动”之策转移对手的注意力，并且要在完成爆炸点的布局前，吸引竞品在错误的地区及渠道上做促销活动，至少不要让对手用高于正常促销的力度与速度实施堵截。不能将保密与烟雾措施搞得过于复杂微妙，最好的保密是让人不知道有秘密。战略隐蔽与烟雾的意图，无非是为了保证快速打击，从某种角度而言，并没有绝对的秘密，快速制胜才是关键。孙子曰：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒！”第七步：执行动员。攻击战，不是在日常轨道上运行，而是一种“战争状态”，无论对于员工还是合作者都必须从一开始就改变其日常作息方式。比如平时的作息时间是8：00—18：00，现在就必须改变成7：30—19：30。如果平常是拜访10家客户、成交100元，现在就必须拜访15家以上，成交200元，诸如此类。因此，在改变之前，必须要进行战前动员。执行动员的要点：目标：明确阶段性提升目标，并阐述提升销量的理由与手段，令每一个人都深信不疑；分工：对每一个人的定位、每天的任务、指标予以明确规定；价值：要让参与者体会到特别付出的价值及利益；表率：管理者必须做出表率，同时行政人员也必须相应改变作息时间，以形成整体氛围；奖励：可以设置最高销量奖、最高网点奖、最佳服务奖、最佳敬业奖等临时奖项，与攻击战的阶段性目标相结合。攻击战是对理想状态的追求，应该使用激励的手段，鼓舞员工的荣誉感。不必设置临时惩罚办法，但要口头宣布对不执行或怠工人员处以“极刑”。战前动员的核心是激发员工的工作热情，在具体运作过程中，则要明确指挥者的临机处置之权，在原有的制度规章之外，可以“施无法之赏，悬无政之令”，因为对于攻击战而言，要确保速度与执行，就必须赋予指挥者决断之权！孙子曰：“知兵之将，民之司命，国家安危之主也！”区域市场攻击战是一种有针对性、有明确目标、运行速度快的销售突击战，需要发动的品牌具有一定市场基础，尤其是当主要竞争品牌形成对峙时，最适合采用攻击战，但市场基础薄弱或运作市场的能力差则不适合。讲述细节的目的是训练区域经理人的专业习惯，在开始阶段是需要亦步亦趋地学习，但必须反对邯郸学步式的僵化思维。因此，请记住执行的1-2-3法则：计划、准备、动员。孙子曰：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！”希望更多的销售经理、销售总监去打一场有谋略、有计划的销售战役。
（二）没有企业家精神就没有合伙制
周禹：这里其实就涉及另一个命题：什么样的人可以成为合伙人？真正劣后型的，即又出钱又出力的事业合伙人，其实在逻辑上他应该先接受职业经理人制度的训练和洗礼。彭剑锋：但现实的情况是，真正能既出得起钱又能出力的合伙人，往往是实现了财富自由的人。就像小米当初的八个合伙人，都是成功人士，做小米是出于一起做成一件别人都没有做过的事的愿望，而不仅仅是追求财富。实现了财富自由以后，很多人出得起钱，但他不想出力了；而没有实现财富自由的人，只能是出力。以我的观察，在职业经理人层面搞合伙制，一般是不太愿意共担风险的，即使他出得起那份钱，从心理层面、观念层面他也不太愿意去共担风险。因为他依靠人力资本，风险低、收入高，为什么要像企业家那样去承担无限风险？所以在合伙制里，最难的还是资本风险的共担，而不是共享。我认为，推行“新合伙制”，其实是在大力弘扬企业家精神，没有企业家精神就没有合伙人制度，这个要旗帜鲜明地提出来。周禹：对，合伙人精神就是企业家精神，合伙人组织就是企业家联盟。彭剑锋：没有企业家精神，就没有合伙人制度；没有敢冒风险，共担责任的精神，你就不应该参与，你也就不能共享。周禹刚才提出的三个“共”，看来还是应该把“共担”放在前面，共担、共创、共享。具备共担风险的意识，才能合伙共同创造，最后才是共享。有风险偏好的人才能成为合伙人，有风险偏好的人就是企业家。所以应该呼吁，没有敢担风险的勇气和能力，没有企业家精神，就别想成为合伙人。当好职业经理人就得了，因为职业经理人只出力不出钱，当然也不要谋求超额回报了。
二、定价模式的选择一定要基于产品成本与市场运营的优势
定价本身不仅基于产品本身的定价，更是基于市场运营的机理而定，而且后者大于前者。实践证明，消费者的消费是建立在对产品的认同基础之上。而产品认同或价格认同却源于两个方面：一是产品本身直观感知价值，如包装、品质、工艺等；二是通过品牌推广、消费体验与市场营销所创造的价值认同。故此，我们必须把握一个定价背后的营销机理，消费者对价格定位的认同并不仅仅源于产品本身，更多的源于证明其价格、价值的营销活动。也就是说，无论什么价格，都需要相应的营销活动证明这个价格的合理性、正当性，获得价格认同（是否值这个价钱）。现实营销中，产品的定价模式面临三种选择：一是低价模式；二是高价模式；三是平价模式。我们来分析一下，这三种定价模式营销思维与营销价值。低价模式：产品价格低于市场主流消费的同品类产品的价格带，即大家常说产品性价比高，但产品成本并不低。举个简单的例子，如目前光瓶酒主流消费价格带在15元，而你的产品，就产品本身价值给消费者的直观感知非常匹配15元价格带，而且产品成本并不低，但由于品牌力不足，你将这个产品定位在12元甚至更低，进行市场搅局，这就是一种低价模式。低价模式的成功必须把握三个关键要素：一是产品性价比能与更高价格带的产品相媲美。二是产品本身成本低，能够支撑更低的价格。三是能预留出足够的市场营销空间。如果不能满足这三个关键要素，采取低价模式往往容易陷入进退两难的困境。如果产品本身性价比不高，消费者对产品的直观认知就是你的产品就应该比别人低，因为你的产品不值这个价格；如果产品本身成本并不低，纯属为了低价而低价，你根本拿不出空间进行市场营销活动，这时产品容易被淹没在众多品种中，很难有机会出头。现实中，许多企业容易犯“为了低价而低价”的毛病，如裸价销售，导致产品营销的核心要素只能是价格，只能是低价。除此之外，根本没有营销费用支撑其他方面的营销活动。对于低价上市的产品，除了上市之初可能在渠道产生一定影响之外，基本上很难在消费者中产生影响力。许多企业有一种误区，认为营销政策好的企业是因为企业资源多、有钱、敢投，其实这是错误的理解与认知。那些深谙营销之道的企业，之所以在产品上市初期的政策投入比较大，只不过是前置性资源投入，是对资源的预支，不是无偿使用，是需要通过预留价格空间和未来的销量偿付的。对于资源投入的规律，很多人是不懂甚至不理解的。他们认为，只有高价是需要营销活动来支撑的，对于低价只是把费用省下来，直接给予消费者，可惜的是消费者看不到你的营销活动，并不买你的单。做市场需要有营销动作，有动作必然要求有投入，甚至持续投入，没有长期的政策支持是很难成功的。所以，我们经常发现，市场上销量最差的商品通常是低于主流价格带，又没有营销推广动作的产品。高价模式：产品的定价略高于某个主流价格带，但不是高的过分，超越了产品本身或品牌所支撑的价格带，甚至进入更高价格带。瓶酒主流价格带在15元，你定价18元，打高走低，通过消费者促销、推广等形式，消费者实际消费价格等同于15元或更低。高价模式存在三大优势：一是有足够的价格空间支撑产品推广活动。有了丰富多彩的产品推广活动，就能让产品在市场上的表现异常活跃，产品活跃度比价格更容易引起消费者关注。所以，市场上有这样的现象出现：市场上最畅销的产品并非低价产品，也不是有知名度的产品，而是产品活跃度很高的产品。当前市场，产品丰富，同质化严重，品牌认同度难分你我。这时，谁在市场上的表现最活跃，谁就更容易引起消费者关注。消费者关注度才是消费者购买的关键因素之一。二是有足够的空间让消费者占便宜。占便宜不同于价格便宜，占便宜是有利可图，是在原有的基础上得到更多的好处。消费者占便宜心理往往表达了两个含义：第一，产品和价格的认同，有购买意图才想还价；第二，希望在此价格基础上优惠一点，优惠可以加大购买决心。所以，我们在消费场所经常听到的“能否便宜一点”，不是要你的产品定价便宜，而是给我些便宜让我占。如果把消费者占便宜理解成价格便宜，就会陷入低价误区。深懂价格营销的企业，会充分利用消费者占便宜心理，背后往往出现两种定价现象：一种是显性的定价，即指导零售价，价格通常高一点，一般不超过成交价的15%；另一种是隐性的定价，即实际成交价，通过活动把实际成交价降下来。我们在终端做的各种促销、推广活动，实际上是为了让消费者产生占便宜的感觉。那些活动只不过是师出有名的掩盖而已。所以，新产品上市需要采取高价模式，然后把利润空间预支出来，用于开展营销活动，以营销活动来支撑消费者对产品的认同、对价格的认同，来刺激产品动销。新产品上市，最怕消费者对产品缺乏消费体验，对产品缺乏感知，对产品缺乏注意，无法对产品做出判断。如果消费者对产品缺乏感知、缺乏注意、缺乏体验、无法判断，消费者是很难做出消费决定，何谈产品动销？三是有足够的空间驱动渠道的积极性。这里的渠道不仅仅是指经销商，还包括零售终端、分销商、二批商等。渠道对新的产品的要求，首先是以利润为导向，因为产品在初始期销量是无法满足他们的盈利需求的。在渠道环节，厂家不仅要制订出厂价，还要制订各层级或环节价格体系，价格体系就是毛利空间。如果成本高，产品零售价低，就会自然而然地压缩各层级的毛利空间。毛利空间小，意味着渠道推荐的积极性小。如果是知名产品，没有推荐或许还有人主动购买；如果是非知名产品，缺乏毛利空间就意味着丧失了被推荐的机会。平价模式：跟随市场主流消费的某个价格带，如光瓶酒主流消费价格带15元，你定位在15元。最终能否胜出决定于企业低成本优势与政策投放优势，来保证产品在众多产品抢夺的价格带上最活跃或脱颖而出。所以，真正的产品营销并不是卖产品，而是卖价格，学会卖价格才能领悟营销的真谛。
谁是中国工业的前沿创新力
工业前沿领域主要指高新技术工业产业，如新能源环保、新材料、混合动力汽车、航空航天器、电子通信设备制造、信息化学品制造业、医疗仪器设备及仪器仪表制造等行业。在我国实施的创新驱动发展战略及一系列高技术产业政策的鼓励引导下，我国工业前沿创新能力不断提升。一是节能环保产业。近年来，我国城市化和工业化进程的发展速度确实非常快，但是也带来了严重的环境污染问题。为了缓解缓解污染问题，中国政府逐渐加大了对环保和节能减排的重视程度。《节能环保产业在国民经济中的地位升级》发布会上指出，中国2014年后每年都会有1万亿元投资在环保事业上，尤其是对环保基础设施的建设。《2014年中国再生资源行业发展研究报告》称，中国回收行业规模不断壮大，培育了一批龙头企业，2013年回收总量达1.64亿吨，回收总量超过美国，重点品种整体回收率达70%。二是新一代信息技术产业。中国的信息产业规模不断扩大，物联网、云计算和智慧地球等普遍应用于信息产业，电信、其他信息运输服务业、电子元件和电子计算机制造等方面拥有发展优势。《国家集成电路产业发展推进纲要》提出，到2015年中国要建立与产业发展规模相适应的融资平台和政策环境，集成电路产业销售收入将超过3500亿元。同时，政府将继续支持推动运营企业加快4G网络和业务创新步伐，积极开展5G研究，推动宽带通信技术持续演进。三是高端装备制造产业。数控机床是实现国家工业化和现代化的基础装备，目前虽然高档数控机床与世界先进水平的差距仍然比较大，高档数控机床很大一部分仍然需要进口，但是我国的中低档机床已经达到国际先进水平，并且正在积极缩小高档数控机床与世界先进水平的差距。此外，我国正在积极拓展3D打印在工业、医学和文化等领域的应用，不断加速其产业化进程。四是新能源产业。传统能源日益枯竭供不应求，已是全球共识。气候变化问题日益凸显，各国都致力于建设新能源与可再生能源。虽然，我国仍处于分布式光伏的市场培育阶段，光伏设备的关键技术来自国外，产品大多靠出口，但是，下游产业尚有巨大潜力有待挖掘。我国正积极开发利用沼气、风力发电等可再生能源来解决用电问题，并取得了一定的成效。五是新能源汽车产业。目前中国拥有全球最大的汽车市场，近年来，中国对新能源汽车的扶持力度逐渐加大，新能源汽车市场和销售将会形成一定的规模。纯电动汽车产量的激增促进了新能源汽车充电设备的发展，2014年第一季度，中国生产新能源汽车6651辆，同比增长120%。六是新材料产业。作为高新技术产业不可缺少的原材料之一，稀土是重要战略资源。中国是世界第一大稀土生产国，也是第一大稀土出口国。目前，中国稀土储量占世界已探明储量的三分之一，其中90%用于出口，国内稀土储量正在急剧下滑，我国已经采取种种措施减少稀土的出口量。七是生物产业。近年来，中国生物医药、生物农业和生物能源等现代生物技术的发展得到高度重视，生物医学材料不断发展，政府部门对高端医疗器械研发投入了大量专项资金，“新医改”的大环境使国内中高端医疗器械摆脱了主要依靠进口的状态，逐步实现国产化。随着人口老龄化进程不断加快，老年健康产业需求和发展空间扩大，2013年国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》指出，到2020年中国健康服务体系总规模将达到8万亿元以上并成为推动经济持续发展的重要力量。
2奖惩激励制度的核心
奖惩制度分为奖励和惩罚，是从正负两个方向对员工进行激励，其核心就是使员工产生荣誉感或耻辱感，从而起到鼓励和限制员工行为的作用。奖励和处罚的方式，可以从精神和物质两个方面设定。精神方面的奖惩在奖惩制度中占主要位置，是员工产生荣誉感和耻辱感的主要手段，也是推动企业文化渗透的重要方式。当员工表现优异的情况下给予荣誉标签，使其与其他普通员工产生区别，产生足够的荣誉感。反之，给予负面标签，同样使其区别于普通员工，从而产生耻辱感。而物质激励作为精神激励的重要辅助，也是不可或缺的。物质激励沿袭绩效制度中的奖惩机制，将员工的表现与收入挂钩，对员工起到最直接的激励效果。
  
    
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