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他山之石——BB铝材：经销商转型
推荐序二
知音者，同行文/刘强德吴之先生是一个有情怀的人，有着真挚的恋农情怀，有着浓郁的文艺情怀，有着敏锐的俱进情怀，而这些恰恰是一个农业品牌人的“品牌”。2020年，中央1号文件明确指出：重点培育家庭农场、农民合作社等新型农业经营主体，培育农业产业化联合体；继续调整优化农业结构，加强绿色食品、有机农产品、地理标志农产品认证和管理，打造地方知名农产品品牌，增加优质绿色农产品供给。农业品牌的培育，可谓天时地利人和。对于农业，我们面临着诸多的挑战，环保、疾病、人工成本、市场溢价、土地效率、消费信任危机、预判、数据、精准服务等，但挑战也是机遇，消费升级、健康、溢价买单、渠道多样、IoT（InternetofThings）、5G……企业家之间最大的区别是认知的区别，这是最底层的商业逻辑，认知的改变，将重构和再造商业结构。我想，这正是吴之先生想向农业产业人传达的谆谆之音：创新思维、科学谋略、再塑品牌，让你的农产品“飞起来”。的确，新型农业主体需要懂得品牌的规律，洞悉消费的升级需求，认清自己产品的优势，谋划好我们的农业品牌新战略。吴之先生的新书，恰如甘霖。优秀的品牌，就是在同行中“一直被模仿，从未被超越”。农产品品牌，有着清晰印记符号和特点，而我觉得，最核心的策划是做好消费群体定位及产品细分，“抢占消费者心智”。吴之先生的观点，很科学，也很接地气。农产品营销，一定要确立战略大单品或明星产品，我们需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，最终形成代表品牌、收获利润的战略型产品。其实，战略决策就是取舍的决策，相对于取，很多农业主体在战略上不舍的问题更突出，因为舍需要更大的决心和勇气。当下的农产品品牌营销，我们一定要关注社群营销模式。曾经，平台为商品引流量；现在，品牌自带流量。我们要多平台布局：网红直播、社群营销、微信小程序、企业自有平台、第三方平台同时发力，打造自己的流量私域，把粉丝握在自己手里。我们的农产品，容易形成社群黏性，以共同爱好和价值观为纽带建立品牌社区，以产品和技术来连接和重构经济模式。品牌广告语要说明两件事：我是谁？为什么买我？而且顺口押韵易记。品牌符号传播和消费者记忆，如何让你的农产品品牌一眼看上去就和别人不一样呢？吴之先生在书中一一为你道来。未来农牧业的商业模型，我认为有三点需要思考：一是线上与线下有机融合，要重视新技术的应用（AR、VR等）；二是文化娱乐与消费认知高度融合（美食文化与快乐消费）；三是C2F的模型：个性化定制、柔性化生产、扁平化渠道和精准化营销，“消费者”变成“消费经营者”，反过来影响研发和生产（研发、生产、经营、消费者的关系会模糊，关系链变成价值链）。读了吴之先生的新书《农产品全网营销》，让你的农业品牌在新的风口中“飞起来”，这也许是吴之先生的贡献吧！（作者系中国畜牧业协会副秘书长，兼羊业分会、牛业分会、兔业分会、鹿业分会、骆驼分会、驴业分会和智能畜牧分会秘书长，著名农牧业战略管理专家）
第四节 阿米巴独立核算体系的构建
一、核算矩阵表的构建（1）两个原则：销售额最大化，费用最小化。（2）单位时间核算表主要包括两个部分：项目（科目）和金额。项目（科目）主要包括销售额（外部销售和内部购销）、费用、时间、单位时间核算；金额主要是用来表示目标与成果。（3）规范核算管理的指标格式。在阿米巴经营中，收支指标和资料的格式很重要，在经营上所需要的收支项目必须用谁都能理解的格式表示出来。二、收入核算标准的构建（1）对外收入与内部收入：对外收入按部门分收入项目进行会计核算，财务会计与管理会计同时处理账务，要求定期对账，账账要相符，统计定期在财务部门管理会计取数。内部收入按部门分内部结算项目进行会计核算，相对于提供服务、产品方做收入核算，相对于接受劳务、产品方做支付核算，即“内部交易支出”核算，由管理会计建立明细账，定期与统计对账，账账要相符。（2）收入计量：所有收入活动必须通过正式表单反映，收入用“金额”表示，计量单位为“元”，收入确认涉及数量的，要在交易凭证上同时记载数理与金额。三、费用核算标准构建（1）费用责任与主体的对应：费用按照“谁受益谁承担”的原则，企业所有费用按部门进行归集，按照费用性质分为阿米巴费用、部门费用和公司费用等；按费用消耗渠道划分为支现费用、内部交易支出费用、分摊费用等。最后，通过《内部交易结算单》反映出来。非管控职能“能下放就下放、能剥离就剥离”。总部相关业务或业务支持职能，如采购供应、技术工艺、仓储管理等尽量“下放”各经营型阿米巴，以保障各经营型阿米巴主营业务的高效开展、对外部市场的快速反应。有关服务职能、部门，如会计核算、人事事务、行政后勤、物流运输等，“剥离”出来以服务型阿米巴的形式来运作，以控制企业服务费用成本，抑制职能部门的官僚作风，同时，对各经营型阿米巴实行有偿服务、交易收费，达到通过共享服务实现资源的集中利用、有效降低成本的目的。（2）费用分摊：包括办公场地、人工费用、办公用品设施、事业部费用分摊、公司费用分摊……阿米巴经营的模式决定了间接部门作为一个成本中心而没有收益，因此间接部门所发生的公共经费全部转嫁到直接部门。这时经费按照生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、收益频率等按照比例分摊。四、时间核算表构建阿米巴工时计算公式：总时间=正常工作时间+加班工作时间+部门公共时间+间接工作时间（1）正常工时时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作习时间内直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间。（2）加班工时时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作息时间外直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间。（3）部门公共时间：阿米巴开展生产经营活动过程中，没有直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间，如会议时间、集体活动时间、待工时间、搬运时间等。（4）间接公共时间：公司经营管理或其他职能部门的工作时间，按规定分摊给各阿米巴的工作时间。五、明确阿米巴内部交易流程、关系（1）梳理阿米巴内部交易流程图5-1为某塑胶企业阿米巴内部交易流程示意图。图5-1某塑胶企业阿米巴内部交易流程示意图说明：有关生产巴作为“最终出货生产巴1”（多个），接受业务1~6巴的市场订单（换言之，业务1~6巴将订单分拆，下给相关最终出货生产巴），完成后与其进行交易结算；相应地，各生产巴下达内部生产订单给生产巴2，完成后与其进行交易结算，然后生产巴2下达内部生产订单给生产巴3，完成后与其进行交易结算（部分产品最终出货生产巴亦会直接下达订单给生产巴3）。（2）梳理阿米巴内部交易关系表5-2某塑胶企业发泡（生产）巴内部交易关系，以发泡巴为例，其经营收入与支出、内部客户与供方、相应的交易关系（不限于产品买卖交易关系）及收入与支出计算关系。表5-2某塑胶企业发泡（生产）巴内部交易关系
Tips：过程不仅要优秀，还要可复制
对企业而言，结果必须要可重复，而缺乏过程的结果是不能复制的。某公司有一只30人的销售团队，超额50%完成了去年的目标，老板很开心，年底兑现承诺给大家发了不少奖金。但今年时间过半，销售团队任务只完成了1/4，团队和去年比是同一只团队，并没有优秀成员的流失，为什么今年如此低迷？究其原因在于该销售团队一直疏于培训，团队中甚至有些销售员连产品都说不太明白。但去年的大势很猛，导致不好的销售一样躺赢。在今年严峻的形势下，团队开始原形毕露。过程可重复对于企业来说太重要了，如果过程无法被复制，企业很难实现规模化成长和长期增长。可以设想，如果科学家没有明确的实验流程和记录方法，那么他们可能会错过某些重要的细节难以重复验证他（她）们的实验结果。一个公司能够在市场上推出一个热门产品，但如果没有激发创造的相应机制，很可能无法再次推出类似产品。因此，不能只关注结果而忽视过程。缺乏过程的结果是不可持续的，难以在未来复制或维持。构建可重复的会议过程并不是一件容易的事情。为了实现高效可重复的会议管理过程，需要深入研究“三一会议法”、深入了解会议的每个环节和每个步骤的细节，要求管理者投入大量时间和精力。但这样做是必要的，唯有如此才能确保企业在未来持续得到高质量的会议结果。
二、训练营活动SOP
社群训练营活动从0到1的标准化思路和方案策划，重点需要把控两个环节：选题和课程学习闭环规划。（一）选题在课程选题上，主要有两个注意事项：首先，课程选题要与需要推广的产品具有一定的关联性。其次，选题要相较于产品更具体、更能针对某一类用户群体的痛点来确定。（二）课程学习闭环规划SOP一场完整的社群训练营，至少可以拆分为5个环节：开营仪式、课前准备、课程学习、课下跟进和结课仪式。1.开营仪式训练营活动的开营仪式内容，主要可以包括以下5件事情：1预告，提前进行活动倒计时；2预热：可以通过发红、群内成员自我介绍等方式，提前炒热社群的氛围；3正式介绍：一般包括社群规则介绍、课程介绍、老师介绍、训练营学习安排、行为规则、行为奖励制度、上课方式、有效期限等常规内容。这些内容可以通过文字、语音+PPT等形式进行，也可以利用短视频的方式来操作；4先导课：通过短视频、语音+PPT、文字等形式，让社群成员系统地了解训练营活动的核心内容、产品优势等，为之后的转化做好准备；5打卡宣誓：核心目的是营造良好的社群学习氛围。2.课前准备根据产品的不同，训练营的课前准备可以有不同的内容，例如预习课、课前测评等方式。其核心目的是让学员简单了解课程、老师及自己的水平，这样方便学员可以根据自身情况，带着问题和好奇来开启正式的学习之旅。一旦学员产生期待感，就能更好地体验到训练营活动的价值，也能为之后的转化提供助力。3.课程学习训练营课程的学习，主要需要注意两件事：一个是授课模式，另一个是社群运营。授课模式上，通常采用直播、录播或者文字+图片、语音+PPT等形式。目前大部分的社群训练营活动，在授课模式上都会采用直播这种模式，其最大的特点就是体验比较好，用户的互动性高，有利于转化。其具体的营销逻辑可以分为：抛出问题-指明痛点-题目举例-给出方法-用户证明-推荐课程-引导报名，形成一个转化路径闭环。如图7-6所示。图7-6授课模式当然，也有的直播会结合学科知识进行营销，其具体的营销闭环则是：预习题讲解-知识点-多个例题互动-多个例题讲解-练习题现场检测-练习题讲解-知识总结-课后作业-课程推荐。如图7-7所示。图7-7直播的营销闭环在社群运营上，一般是通过游戏化的形式来带动课堂分为，激发用户的活跃度和参与度。常见的方式有抢红包、拼手速、学员提问排名等。也可以结合社群主题分享活动、社群会诊活动等，来实现用户完成指定动作的引导。4.课下跟进1作业：课后作业的完成，根据产品的不同，课后作业的形式比较多样化，例如可以包括引导用户完成指定测试题，或者是让用户手动拍照、录视频等来提交作业；2复习：提醒用户及时复习课堂内容，班主任可以通过导图、卡片、文字整理等方式，将主要知识点罗列出来，然后推送给社群成员；3打卡：每次课程开课前，或者学员完成课堂学习、课后作业时，第一时间提醒用户打卡。同时，学员每一次的打卡，都可以生产图片或对应话术，便于进一步的用户转化。有时，还可以通过设置打卡奖励，进一步刺激学员分享。5.结课仪式训练营的结课仪式至少需要包括完成四件事情：回顾：系统回顾训练营的学习内容，做精华总结。1点评：对于课程学习过程中表现优秀的学员进行表扬，颁发荣誉证书，也可以更进一步对作业完成的比较优秀的学员进行评价指导；2答疑：可以汇总，在训练营学习过程中出现频次较多的关键问题，进行有针对性的答疑；3彩蛋：可以提前准备好训练营活动的终极福利，给目标用户足够的荣誉感和惊喜感，为最终的转化做好铺垫。
7.“现身说法”打造说服力
穆诗是L药店的店员。她有一个自己都很难面对的问题，就是脸上长满了痘痘。她到医院去看过，自己也试过多种方法，但都收效甚微。一天，一个年轻女孩进店，要买祛痘的产品，正好是穆诗导购的，讲解产品的时候，顾客始终抱着怀疑的态度，并且反问穆诗：“那你自己脸上的痘痘怎么不治好呢？”这句话令穆诗无言以对，只好支吾其词。身为药店人，我非常能理解穆诗当时的心情，因为我也曾遇到过类似的诘问。比如，“既然你说这个营养素这么好，你自己吃了吗？”当偏胖的同事导购瘦身产品时，常被顾客质问：“你向我推荐这个减肥产品，你自己有没有减一减试试？”门店现场碰到这样的难题，真的令同仁很难破解。但其实只要语言运用得当，就可起到比平常导购更好的说服效果。这种反问真的就摆在面前时，应怎样去引导呢？（1）让自己成为顾客的榜样。我有一位女同事，虽然年近40岁，但是皮肤保养得特别好，看上去不到30岁。每次有寻求“让自己更年轻一点”解决方案的顾客到店时，让这位同事去导购总是能起到很好的效果。因为她自己就是最好的“说辞”，也是顾客的榜样，导购难度自然一下子降低了很多。这种方法在其他情境导购中同样适用。比如当我们去引导长痘的顾客时，尽量让皮肤较好的同仁去；当有顾客要买减肥产品时，就让偏瘦的同仁去。这样的“策略”既避免顾客反问，也能提高成交率。当然，核心是想提醒每一位药店人，一定要用自己所掌握的医药、营养、健康等知识将自己打造成“一个非常健康的药店人”，这样，你的形象就能帮助你导购。而且，的确很多疾病都是因为饮食、生活习惯所致，当我们通过调理将自己变成“顾客的榜样”时，那不是在药店工作得到的最现实也是最大的福利吗？（2）现场试给你看。我们在卖小孩的牛乳钙时，顾客常会说：“就怕小孩不吃。”此时必要的解释是应该的，但是最有说服力的还是现场给小孩尝一粒。小孩尝过了，顾客会问小孩喜不喜欢吃，多数小孩都说要吃。也有不喜欢某种口味的，可以换一种再试一下，如果小孩确实不喜欢也不必勉强。这也是为顾客着想，避免浪费。在我的导购经历中，有一次更有意思。我向一位顾客推荐抗疲劳的A滴眼液，价格较贵，顾客不在意价格，却担心是否安全。他问我说：“你自己敢不敢用？”当然，我给他以肯定的回答，在他买单后现场让自己的眼睛享受了一次“高档滴眼液”，并且说：“好舒服呀！”顾客啥也没说，笑了笑拿着产品走了。（3）这个我用过。多年前，为了验证一下营养素是否真的有用，我开始自己尝试，从多种维生素开始，到氨基酸、芦荟较胶囊再到螺旋藻、蛋白质粉等，以至于现在，门店卖的众多营养素我都曾服用过，并且仍在服用适合自己的多维与蛋白质粉。我在门店导购多种维生素时，不必等顾客问：“既然你说这个营养素这么好，你自己吃了吗？”我会先告诉他我正在服用，而且将服用的感受告诉他。当然，这里面一定要实事求是，没有服用过就说没有。如果没有服用过，可以多了解顾客或同事的案例，将他人的经历变成自己导购时的“有力武器”。（4）自己是负面案例。人食五谷，哪有不生病的呢？我们虽然身处“药罐子”里，但并不意味着药店人就不会生病，所以，应首先接受自己不同的疾病状况。当有顾客反问时，可以将自己作为反面案例去跟顾客解释。比如，穆诗应该对自己长“痘痘”的原因进行分析，可能是饮食喜欢吃辣、熬夜、睡眠不佳，或者是内分泌问题所致等。当顾客反问时，可以将自己的问题以及治疗没有达到效果的原因说给顾客听，比如，管不住自己这张嘴、生活没有规律等，并告知顾客一定不要学自己，只要有好的、健康的生活起居习惯，结合合理的治疗，就可以缓解“痘痘”的症状。药店的导购因药品的特殊性而显得特别，我们想要导购效果好，既需要现场灵活引导，也需要长期备战，备好知识、备好“教材般的榜样自我”、备好经历。实在不行，只能做好“自己是反面案例”的心理准备。
三、建立个人品牌圈层
建立个人品牌圈层比较直接有效的是微信社群。社群不是广告群，也不是产品推广群，而是专业交流群，要树立权威。精心打造、精准拉人，扩大影响，高质量推送，偶尔发广告，建立品牌圈层主力军，让粉丝帮你卖货和传播。积累真粉的三大策略：（1）产生关系进优质社群，二重维护。（2）产生重复生意，星标客户，增加维护成本。（3）为你宣传的，为你卖货的才是忠实粉丝。
本章小结：
（1）会员制的本质是一种身份和身份带来的特权，是由买卖双方通过一个心理默契建构起来的，是一种偏向于务虚的价值。我们做生意要懂得虚实结合，折扣是实，身份是虚，产品是实，服务是虚，虚实结合才能事半功倍。它提醒我们在设计自己会员体系的时候，不要只注重打折，而是更多着眼于为客户创造身份感，这样既不伤害长期利润，也能为客户真正提供更有价值的服务。（2）会员制的根本目的是实现持续成交，只有真正在我们这里持续成交，持续付费，持续创造价值的客户才是真正意义上的会员客户。它提醒我们：第一，成交不局限于现金交付，成交的范畴可以非常宽泛，凡是增强了我们与客户之间的信任关系的动作和行为，都可以视为成交；第二，不要追求单次利润的最大化，而是追求长期利润的最大化。（3）会员制的作用是创造买卖双方的共赢局面。对商家来说会员制有7大作用，分别是：提前回收一笔资金，锁定一个长期客户，做高单次消费客单价，提升客户的消费频次，简化客户的消费决策，预留联系客户的理由，节省了营销成本。对客户来说会员制有3大作用，分别是：得到了实惠和权益，降低了决策成本，得到了学习和社交价值。（4）商业世界的真实竞争比人们看得到的更加激烈万分，在当下的市场环境和技术条件下，运用会员经济是合乎当下生产力和生产关系的必然选择。会员制特别适用于：需要服务大量客户的行业、需要提供专属服务的行业、需要一定复购率的行业、产品和服务模式简单的行业、服务体验差距可以拉开的行业。
四、流程架构设计-对标法
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把公司的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。对于规模较大的集团化管理公司，标杆除了是业界最好的水平以外，还可以将公司自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标不是简单地“模仿”、“抄作业”，需要根据公司的环境进行有针对性地选择，如：局部对标、整体对标、内部对标、外部对标、异业对标和同行对标等。选择对标的方式不同，最终得到的结果也不尽相同。在流程架构的对标上，美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter，简称为APQC）提供的案例库是最为丰富的，先来看一下其背景。美国生产力与质量中心（APQC）成立于1977年，原名“美国生产力”（APC），由《财富》1000部分企业家、相关组织的负责人和政府前资深官员共同发起。1981年，组织美国参、众两院议员考察日本生产力中心。1987年，发起和承办了首届美国生产力“白宫会议”和“马尔科姆波多里奇国家质量奖”，联合管理奖项的前三年。1988年，改名为“美国生产力与质量中心”（APQC）；“不推动质量管理，就无法推动生产力”。1992年，发布流程分类框架（PCF）1.0版，成为对标和最佳实践的社区平台。1995年，开展知识管理（KM）。2003年，2004年，2008年，2012年，2013年，持续荣获北美最受推崇知识型组织奖。2016年，发布了最新流程分类框架（PCF）7.0.5版。2022年，发布流程分类框架（PCF）版本为7.3。从1992年发布的流程分类框架（PCF）1.0版本，到最新的7.3.1版本（2023年），美国生产力与质量中心（APQC）在流程分类框架上沉淀的时间不可谓不久吧。于此同时，它还覆盖了19个行业，包括：航天国防、航空、汽车、银行、广播、市政、消费电子、消费产品、零售等，行业的积累也不可谓不多吧。这些流程分类框架（PCF）是基于国外一些领先企业的管理总结而来的，在对标的时候需要了解管理的理念、文化的差距，这对公司来说也是很关键的。其分类框架的展示示例如下：图4.8APQC流程分类框架分解示例因为每个公司都有行业特性，有产品特性，也有不同的商业模式及管理理念，所以对标并不能拿过来直接用，据统计，对标美国生产力与质量中心（APQC）的流程分类框架（PCF）有四分之三需要做修改的。根据公司实际情况进行适配，这个是流程真正落地执行的关键。除了美国生产力与质量中心（APQC）的对标，还有很多行业成熟管理模型的对标或领先企业的最佳实践。比如，在供应链领域，SCOR模型就成为各大公司对标的管理模型；在领先企业实践方面，源于IBM公司，在华为公司发扬光大的IPD（集成产品开发）也成为国内企业追捧的对象；MTL（市场到线索）、LTC（线索到付款）、ITR（问题到解决）、ISC（集成供应链）及IPMS（集成产品营销和销售）等，源于华为公司最佳实践，也逐渐成为梳理流程架构的时候对标的基本标的。
第三节 学会互联网营销
互联网技术的应用标志着第三次工业革命的开始，在这场去权威化、去中心化、个性空前解放的革命中，旧日形成的经验与传统的思维成为我们面临的最大挑战，改变与颠覆自我，成为我们向往未来的唯一理由。互联网是什么？互联网是一种连接工具，它正在改变社会连接方式，重塑或颠覆传统的商业模式和商业价值。几年前，“互联网+”还是一个行业术语，如今已经成为扑街的名词，对很多传统企业的管理者来说，“互联网+”是既新鲜又困惑的概念，新鲜是每天都有所谓成功的案例出现，好像各行各业各领域都在借助互联网发生着深刻的变化甚至是颠覆，困惑则是不知道自己该如何操作，即使做了积极的尝试付出了很大的代价也是收效甚微，互联网忧虑症也由此而来。目前，有不少传统企业的管理者对“互联网+”的理解还只停留在网络广告和把产品放到网上销售的初级阶段，停留于此的企业并没有完成企业的升级改造，随着市场的变化，最终难逃被淘汰的命运。阿里巴巴副总裁曾鸣在谈传统企业互联网化时提出三步走的战略，第一步，即在线，把公司的所有环节都集中到互联网上，第二步，形成企业与客户间的时时互动，随时掌握客户的反馈，第三步，以互联网技术重构与上下游企业的关系，优化产业链，甚至可以跨界，将看似无关的业务组合起来，创造新机会。对品牌农业来讲，全产业链经营的互联网化还需要不断探索，但是利用互联网做品牌、做营销却刻不容缓，尤其要重视移动终端的力量。根据尼尔森最新发布的公开数据揭露了以下两方面的信息。第一，相较于2014年，2015年电商销售增长了23%，现有83.4%的消费者会通过移动终端上网，该比例已经超过PC端的上网人数。不仅如此，2018年会有更多的移动手机用户，将从5.2亿增长到7亿，同时使用移动终端购物的消费者也会大幅增长，预计达到48%。同时，移动终端还是许多消费者寻求建议和交流的途径，朋友推荐是消费者线上购买的主要因素之一。第二，如何发挥线上与线下的资源整合优势？为此，很多企业正在努力探索。根据数据显示，71%的消费者使用过O2O服务，其中，97%的愿意在接下来的6个月中再次使用或尝试更多的服务，但是很多品牌在喧嚣之后消失或被遗忘。
第十章销售人员应该完成多少业绩：销售配额
企业为销售人员设定绩效指标后，需要为每个绩效指标制定可衡量的业绩目标，也就是销售配额。销售配额也称为销售指标，是未来一段时间内销售人员需要完成的总销售业绩，也就是在上一章讲到的100%目标。表10-1的示例中，客户经理的销售配额为860万元。客户经理不仅需要努力完成自己的销售配额，还要尽力超额销售，帮助团队完成销售业绩，这样才能获得全部激励薪酬。表10-1客户经理销售配额示例绩效指标权重配额激励杠杆起付点优异点个人销售额80%8,600,0003x70%150%团队销售额20%75,000,0001.5x90%110%企业通过确定市场潜力、历史销售数据、销售流程和方法等因素，结合特定期限内市场波动的预测和销售人员的个人情况，设定销售配额。对企业来说，销售配额是定义和驱动销售努力的重要管理手段。通过设定销售配额，企业可以：​ 为绩效指标提供量化衡量标准。​ 明确销售团队和销售人员在特定期限内要实现的业绩目标。​ 评判销售团队和销售人员的有效性。​ 明确销售人员的职责和权利，激励销售员人员实现目标。​ 控制实现销售业绩所需的费用。​ 跟踪、识别和管理销售人员的表现。​ 平衡不同销售区域的业绩增长。​ 协调销售人员与其他部门的合作。
案例7：双枪竹木精益改善
案例7：双枪竹木精益改善导入时间：2010年-2012年，共两年时间；管理水平：成为（行业：竹木筷子）隐形冠军。（一）精益改善效果具体如表1-12所示。表1-12精益改善效果管理项目主要内容改善幅度精益改善效果1.人均产出值提升提高69.5%2.中间在制品库存降低降低67.4%3.中间在制品金额减少约805万元4.单位面积产出提升提高60%以上5.生产周期缩短缩短79.3%6.年度专利、发明专利123项，发明9项7.账物相符率提升提升31%8.其他经济效果××××万元 （二）现场改善效果由一家作坊式企业脱胎换骨为一家有现代管理规范的新型企业，如图1-10所示。 传统作坊规范化工厂 人机料混流秩序井然，运营高效  仓库乱堆放，产品无保护管理有序的仓储图1-10现场改善效果对比 （三）重点导入内容具体如表1-13所示。表1-13重点导入内容1.布局规划与流水线化改良2.流程再造专题辅导3.效率提升专题辅导4.交货改善专题辅导5.账物相符率专题辅导6.5S、QC、IE、JIT等培训与运用指导 
  
    
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