热门：快消品零售营销老板
第三节 内功太极拳的概念和特点　
第一节基于胜任力模型的培训体系的优势
VUCA时代，人才的竞争日益激烈，越来越多的管理者认为人才资本是企业保持竞争优势的关键因素，因此人才培训工作也越来越受到企业的重视。传统的培训是以工作分析为基础的，分析得出的范围比较狭窄，一般局限在知识、技能等表象上。胜任力理论出现后，企业开始应用胜任力理论，从分析一般业绩者与优秀业绩者的特征出发，将涵盖范围扩大，发现了以工作分析为基础的需求分析方法所不能探究、发现的一些潜在内容。胜任力理论从绩效差异分析入手，使分析结论与绩效具有很好的表面效度。因此，企业可以借助这一新的理论，改进现有培训需求分析的技术与方法，进而开发与之相适应的培训内容、培训方法与培训效果评价技术，为促进企业绩效的提升提供新的思路和方法。基于胜任力模型的培训体系比传统的培训体系究竟有何不同呢？基于胜任力的培训是指将企业人力资源开发的注意力从传统的传授知识与技能层面，转移到深层、全面的胜任力提升上的一种新模式。这种以胜任力为基点的模式，突出了培训的深层着力点，兼顾了影响组织和员工的内外环境因素，更适合系统战略背景下对大量员工开展多样化的培训设计。具体来说，基于胜任力的培训体系主要有以下几个方面的优势：（1）战略导向，基于组织发展的需要基于胜任力的培训体系不仅能满足企业当前岗位的胜任力要求，还能从战略层面上满足组织当前及今后对人力资源胜任力的要求。另外，这种以岗位胜任力为基点的培训模式，可以让员工感受到组织的支持及更多的公平感，两者都是组织承诺的重要因素。（2）对能力分层分类，突出对改善绩效的关键胜任力的培养通过对员工胜任力的分层分类剖析，参照岗位胜任力模型，发现员工当前胜任力水平与工作岗位需求之间的差距，从而确定培训内容与方案，使其更具有针对性。（3）使员工培训方案更加个性化不同员工的胜任力水平各有差异，与各自岗位胜任力模型的差距自然也会不同，利用这些差距进行的人才培养更加个性化，如何定制化的培训发展服务一样，容易取得良好效果。（4）注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与发展传统的培训主要是针对岗位知识技能进行培训，使员工更好地胜任当前的工作。知识和技能往往更容易学习和改变，而态度、动机和价值观等隐性的特质往往很难改变。研究表明，仅依靠知识与技能很难把绩效优异者与绩效平平者区分开，而冰山以下的态度、动机和价值观等隐性特质对绩效优异者与绩效平平者的区分效果较好。所以，基于胜任力的培训是通过对胜任力特征进行有效的培训与开发，使得组织中的个体实现绩效的提升，以满足企业未来战略的需要。构建基于胜任力模型的培训体系，关键是先建立各关键岗位的胜任力模型，然后以此为基础搭建企业的培训体系。胜任力建模的构建方法前面篇章已经详细介绍过，这里不再阐述。在建立了客观、有效的岗位胜任力模型后，就应搭建基于胜任力模型的培训体系，具体包括进行基于胜任力的培训需求分析、培训计划的制订与实施，以及培训效果评估等内容。
第二节 地方特产的突破
忙了一整天，中午没吃饭也不觉得饿，但胃不舒服，就想嚼点东西，我就喊小明进来。“小明，去帮我拿俩枣。”“好嘞！”说完小明转身出去了，一分钟后拿着两颗枣进来了，我一看心里想：小明真是一个诚实的孩子，要两颗就只拿两颗。“就两颗？”“是，你不是要两颗吗？”“再多拿点行吗？”“不行，因为没有了！”“怎么会呢，昨天客户不是刚送来两袋新疆大枣的样品吗，怎么这么快就没了？”“都吃了，太好吃了，吃得我昨天晚上一直热血沸腾。”“哦，那没把你们家小蔡（女记者）给烧煳了？要是消费者都像你这样，客户也不用担心这大枣卖不出去了，还找咱们做什么品牌策划呀！”“还真是，那为啥这么好吃的产品买不好，还新疆特产呢？”“道理很简单，你去给客户打电话再要几袋就明白了！”“好嘞”，说完小明转身出去了，紧接着我就听见小明打电话的声音：“喂，张总吗？上次的样品再送两袋过来好吗？我们老总说你送来了咱们产品就能买好了。”小明的执行力是真强，不过我又一次被你的无邪打败了！俗话说：一方水土养一方人。由于独特地理环境和气候条件，每个地区都有独特的物产，也因此形成了不同地区特有的饮食习惯和饮食文化。地方特产是品牌农业的优质IP，但是地方特产要想走向全国，把市场做大，还必须在“特”上取得突破。地方特产的价值在于它具有不可复制性和地域特色，这种地域特色常常与当地的生活习惯相融合。在本质上，就决定了地方特产与区域消费者有效沟通的半径，距离产地越近，消费者对产品的认知度越高，消费习惯越接近，越容易产生购买行为，产区品牌影响力越大，产品也越容易被接受。从目前来看，地方特产主要以礼品的形式进行销售，节日是主要的消费时机。随着各地区之间互动交流频次的增多，地方特产以礼品形式覆盖的区域越来越广，一定程度上也帮助了地方特产的市场培育。说起礼品销售，大多数品牌农业都考虑把产品“当礼品、当特产”，认为这样就好卖了。其实不是，这里有很大的认识差别，礼品是一种产品形式或属性，但礼品的可选范围广，农产品只是其中一种。地方特产的身份会促进礼品销售，但是地方特产需要有公众认知基础，它的礼品价值在于地方特有，否则在礼品市场就没有价值，不是所有的农产品都可以当作地方特产。对消费者来讲，购买礼品实际上是一种被动消费。虽然这种被动消费也可能会因为被动体验而喜欢或习惯一种产品，并逐步培育成主动消费习惯，但速度会比较慢，跟不上企业的发展步伐。例如，郫县豆瓣酱是很好的调味品，在四川、两湖地区市场非常畅销，但是在北方地区市场却很难见到，这就是地方特产的局限，它必须根植于特有的饮食习惯，这是地方特产需要突破的地方。地方特产想要从区域市场快速走向全国市场，以下几种途径可供参考。：
2.明确业务面试官在面试流程中的职责
业务面试官在招聘流程中的职责是什么？通常招聘会有三个环节。第一个环节：资格面试。这一环节主要考查候选人的资格条件、基本素质和个性特征。考查候选人的资格条件时，除了关注候选人的学历、专业、年龄、工作经验等，业务面试官还要特别留意候选人来自哪家企业，在哪些岗位干过，从事什么项目，这几点是考查的重点。个性特征是业务面试官评价候选人岗位胜任能力的关键因素，在很大程度上决定了候选人与未来领导和团队成员的匹配程度，候选人的个性也与绩效强相关。想把招聘做到极致，就必须对候选人进行性格分析。要打造高绩效团队，性格分析是一个底层的逻辑，当业务面试官掌握了性格分析的诀窍，就可以打造出高绩效的团队。第二个环节：业务面试。这一环节重点考查候选人的知识、技能和经验、职业发展阶段，以及岗位胜任力的匹配性。候选人目前的职业需求要和企业提供的平台相匹配。比如有的候选人已经进入带团队，做管理者的职业发展阶段，但企业只给他提供了一个独立工作者——专家的角色，就不太匹配，候选人即使接受任命，也做不长久。候选人的岗位胜任能力是业务面试官考核的重点，业务面试官要熟练掌握搭建岗位胜任能力模型的方法。第三个环节：综合面试。这一环节侧重于考查候选人的价值观、综合素质、管理能力及潜力与企业、岗位的匹配程度。在企业中，通常由公司高层对候选人进行综合面试，公司高层一般会考查候选人的价值观、综合素质、管理能力和潜力，以及一些软性素质，比如管理者是否严格自律，是否具备开放性的思维方式，抗压能力、情绪管理能力如何，等等。此外，业务面试官要具备一些基本的人才管理理念，比如匹配视角、优势视角和动机理论等，这样才能与HR在同一个思维背景、频道上进行沟通。
五、原鲜道的渠道策略
我不知道别人策划的思路顺序，但我一直很固执地认为，只有解决了产品与品牌的基础策略和品牌的传播策略之后，才可以考虑渠道问题。不然，你凭什么去吸引或说服经销商加盟呢？洞庭渔郎虽然做罐头食品已有多年，但却一直没有建立起成熟完善的销售网络，双剑策划团队的当务之急就是要配合洞庭渔郎快速建立起一个重点突出、分销有力、管理有序的全国销售网络，不然很难消耗公司庞大的产能。　　是一开始就面向全国做大市场，还是先做区域样板市场，待成功了再逐步向全国进军？我相信大部分企业和营销经理都会选择后者，毕竟求稳的人还是居多，事实上这样做也确实符合企业发展的基本原理。但是，在了解了洞庭渔郎随原鲜道建立起来的销售团队后，我发现，与其耗费人财物只聚焦到一个很小的区域，不如同时撒开大网，只要这张大网的四角都有人能紧紧抓住。于是，“立足本省，面向全国”、“以点带面，逐步深化”和“直面地市、双渠同行”的渠道策略应运而生。所谓立足本省，是指洞庭渔郎将在营销资源上集中投入，快速建立起本省的销售网络，尤其是很多营销活动将在本省做试点，然后再逐步影响到其他省份。这种以点带面的渠道推进，是很多企业认可的渠道拓展策略；而“直面地市，双渠同行”是指不设省级总经销，把渠道管理的重心倾斜到地市一级；同时，每一个城市原则上将设置商超经销商和流通经销商双渠道策略，便于有各自不同资源和不同所长的经销商量体裁衣，从而达到高密度分销的目的。　　（1）广告媒体拓展策略：根据洞庭渔郎的自身资源和原鲜道的市场定位，我采取了传统媒体与网络媒体相结合的媒体招商策略，选择在《销售与市场》《商界》《糖烟酒周刊》《新食品》等营销和专业媒体上发布整版招商广告，同时又在中国食品网、中国罐头食品网等行业网站发布横幅广告。我相信，通过三个月的招商广告影响，必然会给洞庭渔郎带来至少100个以上的经销商客户。　　（2）人员地面拓展策略：双剑将洞庭渔郎原销售队伍进行了整顿，又扩招了部分新员工，然后对他们进行从标准化销售说辞到个性化销售说辞，从寻找客户技巧到客户沟通技巧等全方位的速成式魔鬼训练，经苛刻考试不合格者被残酷淘汰，合格者立即编入销售队伍分配到指定的销售区域，进行点对点的潜在客户拓展工作。　　（3）电话营销拓展策略：双剑专门为洞庭渔郎培养了三个电话营销专员，她们同样经过严格的专业训练之后开始上岗，然后根据双剑提供的全国各地的食品经销商客户名单，进行电话沟通，传播原鲜道产品信息，回答合作政策，诱惑潜在经销商客户对原鲜道休闲罐头产品产生合作兴趣。双剑在多年的营销策划中积累了大量的行业经销商数据库，可以为一些专业对口的产品企业提供有效的电话拓展目标。　（4）专业机构联合拓展：除了以上传统的渠道拓展策略外，双剑还根据行业特点，有针对性地对一些重点省区进行精准的渠道拓展，我们选择了一家掌握了全国有效的优质经销商客户资源的第三方招商机构进行区域性合作，以弥补上述招商策略的不足。与专业机构合作进行联合拓展，能确保某一区域销售网络的全面建立，只要企业的产品确实有一定的亮点，销售政策有吸引力，那么专业机构的定向招商，就能帮助企业快速建立畅通的销售网络。　　（5）区域分销援助策略：根据原鲜道系列产品的市场策略，以及各类经销商的运作特点，我们专门配合企业营销中心，建立了三个区域市场分销作战分队。他们经过严格的专业训练之后，将随着合作经销商的需求而被分配到需要支援的区域，全方位帮助经销商拓展新客户促销老客户，最大范围地帮助经销商将第一批货品分销到各个售点，以实现经销商的货品周转，同时也促进了原鲜道产品在市场上的快速能见度。　　（6）双剑营销特攻队助销：为了确保项目的顺利进行和取得成功，双剑专门为洞庭渔郎组建了专业招商拓展的营销特攻队。他们三人一组，运用独特的信息不对称传播原理，以各自不同的身份出发，通过目标锁定、火力侦察、局部佯攻、侧翼攻击和诱敌深入，最终形成不是我们寻找经销商，而是经销商主动寻找我们并要求合作。这是双剑的渠道拓展实战秘诀，也是国内首创。
第五节分渠道经营
在早期的时候，经销商都是以批发市场为核心来经营生意的，当时国内的渠道和零售终端业态比较单一，主要是由传统的农贸市场、农村集市、副食品商店、杂货店和流动摊点等构成，经销商通过批发市场的集散地效应，将产品层层分销到这些渠道和终端网点。对于当时的经销商来说，其覆盖的渠道和终端网点是没有区分的，产品都是通过批发市场分销出去的，所以经销商总体的生意模式都一样，无论什么样的产品都是销售到同样的零售终端。但是从2000年年初开始，随着商超渠道的快速发展，那些大型连锁卖场或者超市以全新的售卖模式掌控了终端，由此也对传统的经销商提出了多样化的要求和极大的挑战，于是逐渐出现了专门经营商超渠道的经销商。后来随着市场的发展，商业形态不断裂变和丰富化，商业模式越来越复杂，不再是仅仅通过批发市场就可以做生意了，于是就出现了专门针对某种渠道的专业化经销商。经过十几年的发展，目前调味品经销商也逐渐形成了这种分渠道经营的模式，笔者近几年通过对各地调味品经销商的调研发现，专门针对某一类渠道拓展业务的经销商不断增加，而且城市规模越大、市场发展越成熟，就越容易出现细分渠道经营的现象。具体而言，通常存在以下几种不同类型的经销商：
10.透视围收银台陈列
阳春是G药店的收银员，她有一个秘密，就是她虽然较少到卖场去，但是同样做出了不少业绩。阳春是怎样做到的呢？她在收银台后面的背柜上陈列了一些商品，同时在收银台前面放了一个凉茶筐，夏天放凉茶，冬天放板蓝根、红枣、核桃等产品。按阳春的话来说，就是很多时候顾客在那里等付钱，没事就看看收银台后面与周边，机会就这样来了。需要特别指出的是，阳春这里所说的围收银台陈列并不是大家所说的收银台商品。收银台商品是直接陈列在收银台上，而围收银台区是指在收银台四周的商品陈列，包括收银台后面的背柜、收银台前两至三层的小层板，侧边的堆头，凉茶框等。一般来说，我们主要通过一句话推荐来实现收银台商品的销售，而围收银台商品则多需通过商品本身引起顾客购买欲望，其营销靶点是唤醒顾客本有的需求，而不是挖掘其模糊的需求。因此，围收银台区陈列的商品非常重要。收银员在收银台主要是负责收银，同时会顺便推荐收银台上的商品，但是无心顾及周边的商品。不过，顾客自己的视野却很广，当顾客等待时，会自然地观察收银台附近区域的商品。因其离收银员的手相对远些，不方便“顺手”推，所以，商品本身的吸引力很关键。通过合理的围收银台区域商品规划，可以增加营业机会。那围收银台区的商品陈列有哪些窍门呢？(1)品牌性较强的产品。在收银台后面的背柜上陈列知名品牌的商品，或者是时下广告商品，以知名、流行与季节元素来考虑，则商品会向顾客说：“我就在这里，快带我回家吧！”当然，其大小需要符合背柜特点。(2)小件便利品。我们常会有这样的经历，就是去了超市后回到家里，才想起要买的某样东西忘了买，而且多数是小件便利品。很多便利品在超市有卖，在药店也有卖，比如，创可贴、橡皮膏等。便利性商品需门店员工好好整理，找到顾客需要的点。(3)多点陈列品。一些公司主推品种，为了在更大程度实现销售，会进行多点陈列，正常货架有，收银台附近也会体现。(4)冲动性消费品。一般来说，延伸至食品如话梅、口香糖、糖果、儿童零食等类别的产品，易引起顾客冲动性消费，可陈列在收银台前面的几个小层板上，其高度刚好与儿童吻合。当然，这一区域并不仅限于儿童。(5)新奇商品。药店在探索多元化经营的道路上，会不断尝试新的商品，特别是一些很有意思的、令人感到很新奇的产品。笔者记得曾经在门店销售过一种玩具狗，通过在收银台附近进行演示，小狗大笑的声音引起准备结账的顾客很大兴趣，也产生了一些销售量。当然，这些产品有销售时限性。(6)专区推荐。收银台附近的区域是顾客集中度高的地方，若与厂家合作，也可设立一些背柜专区，以个人护理品或中小型器械为宜。也可展示其他品类如精品罐装中药，或高档参类等。(7)常换常新。围收银台区的商品宜经常更换。一是经过一段时间，顾客对商品会较熟悉，产生视觉疲劳与消费倦怠；二是时间在推移，有吸引力的商品也不同。目前，经营思路清晰的药店多会设收银台推荐商品，但是在围收银台区的商品选择与陈列上却缺少考虑。其实，通过合理的“围点”攻略，能在更大程度上增加产出，减少员工的推荐压力。
五、流程中的内控原则
安全与效率是任何一个组织都必须面对的基本矛盾，企业整体风险管理与内部控制常也被视为一个专有的体系来对待。现实中，企业需要面对自外部意外、专业性意外、人为性意外等诸多方面的风险。因此，在流程设计时，必须考虑必要的内部控制措施。这里，我们主要探讨应对人为性意外的内控，也就是应对个人、部门、公司直接博弈意义层面的内控，针对的是工作中的利益冲突与工作懈怠。流程活动常被分为增值性的活动与不增值的活动。其中，出于内控考虑的活动就包含在在不增值的活动中。虽然那些必要的内控活动不能再产品意义增值，但对组织有很大价值。很多时候，因为内控过度导致人们对流程活动中过繁的控制环节多有抱怨，但是，现实中企业疏于内控的情况同样也很多。企业整体层对安全与效率矛盾的定位是内控具体措施设置的引领性原则。然而，很多企业在安全与效率关系上并没有清晰的定位，同时也不能全面系统地掌握方方面面可能存在的风险，在内控上只是依靠感觉，或是模仿其他企业做法，这就不免出现随意性强、执行效果差的内控措施。针对这类情况，我总结了如下几条指导原则：1.最小必要性原则着眼于内控的流程活动虽对组织安全有价值，但它毕竟有成本，且不能直接为产品或服务创造增值。因此，在满足组织风险偏好基础上，内控活动应该是越少越好。从外在看，各行业市场竞争越来越激烈，客户诉求的响应也越来越高，这要求企业必须尽量多地将资源投入到创造增值的“刀刃”上。当谈及内控活动最小必要性原则时，多层审批容易首先被联想到的。其实，多层审批本身无所谓好坏，问题往往出在“形式主义”和“拖下水主义”上。最典型的表“形式主义”，就是在多层审批中，把相关部门层级尽数纳入，此时考虑的已经不是流程本身，而是组织伦理与象征性。若把某个层级节点的管理者排除在外，仿佛有犯政治错误的嫌疑，所以还是尽数纳入吧！“拉下水主义”则是把尽量多的相关岗位拉入审批，名义上是求稳妥，实则是为了万一出现问题好让大家一块抗，另外还可防止这些人如果身在事外而可能的抨击。组织本身的层级与不合理多层审批有非常大的关系，因为它影响的不仅仅是某个流程，而是几乎所有流程。所以，组织应该尽量控制纵向层级数量。换个角度看，层级问题实质是授权问题。要层级减少，授权就要尽量下移。但授权是有条件的，就是组织基础管理机制与人员匹配度。当基础管理机制缺失、全员归属感很弱时，往下授权不仅实施困难，而且是风险很大。相反，如果企业基础管理扎实、人心归属感强，向下授权就变得相对容易，比如OPPO这个公司。当前，OPPO的部长级的管理者，普遍都是80后、85后，他们大多是一毕业生就进入公司，管理经验不一定特别丰富，但他们归属感很强，所以在很多方面，企业授权都是下放到了部长层级。2.内控离线化凡事有事前、事中、事后三个阶段，在任何一个阶段都有设置内控措施的空间。也就是说，内控措施在三个阶段内都具有可运筹性。在现实中，在没有经过全面运筹以“自然态”运行的流程中，人们总是把内控措施内置到“事中”。这是最直接的方式。但无数经验告诉我们，内置方式对事情本身的效率影响很大。所以，应该把目光从事中扩展到事前与事后，以更全局性的视野来寻找最优方案。如果把事中措施就看作是在线措施，那么事前与事后的内控措施就是离线措施了。相对在线措施，离线措施具有不占用事中时间，且时间相对充裕的优势。标准对企业业务既能起到指导的作用，也能起到约束的作用，而且企业中的很多业务是有标准可循的。要做好内控，关键是标准要具有相对的可分离性。就是说，在具体事件前来临之前，可以先定好标准。比如一次招标活动，可以事先花些功夫分析招标可能面临的风险，如邀标时应先有标准来保证竞标供应商的资质底线及他们之间是否真正形成了竞争关系。这些标准就像是一个筛子，能提前消除一些风险。事后控制的主旨是保持“秋后算账”的可能性，形成一种威慑机制。统计分析、举报、审计等手段都可以算做事后内控措施。让事后内控措施发挥作用，流程本身的透明度、可返溯性（即保留事情的证据链）很重要。实现流程透明化、全程可返溯性，IT支持是不可忽视的基础。3.成本意识成本意识，即投入产出比意识。内控措施本身是要有成本付出的，它与减少被控事件的可能损失形成投入产出比关系。投入产出比是判断某种内控活动是否值得去做的核心指标。从这个角度往往可以找到突破传统认知以优化业务流程的机会。华为早年的因质量问题被客户退货的设备，要先退到各地代表处，然后再运到深圳总部进行处理。后来经过计算分析，华为发现退货成本高于最后退货处置收益，于是修改了流程，由各地代表处就地处理退货设备，这样节省了以物流成本为主的大量退货成本。这种改变其实就是砍掉了基于内控的活动而节约了成本。4.组织制衡组织制衡是指在组织分工与流程设计中，有意识地分割不同部门之间的权责，从而使他们形成互相监督、互相制约的关系。企业内最众所周知的组织制约关系是会计与出纳之间的关系。对于组织制衡，前文已有论述，此处简略。5.系统化围剿控制风险、保证安全是一个系统性的工作，任何一个单一的内控手段都做不到一劳永逸，只有系统化、多维度、多点的“围剿”才能形成“1+1>2”的内控环境。大体而言，只有通过企业治理结构、组织分工、体系建构、资源匹配度、个体裁量空间控制、责任强化、过程透明化、审计等等立体型“围剿”，才能形成一个真正系统化的、稳定的内控体系。
一、为什么要成立流程治理试点项目小组
对于流程管理基础薄弱的企业，我建议要缓慢推行流程治理工作，允许有试错的过程，这也是为了更好的保护好流程治理团队。所以，我建议一开始不要大张旗鼓的开始流程治理建设，需要缓慢推进。先在小范围内试点，取得一定成果后再逐步推广到全公司。如果没有试点直接开始大张旗鼓的干会有什么后果呢？我认为除非是像华为那样的企业，流程管理成熟度比较高的企业，可以大张旗鼓，大刀阔斧的导入流程治理，否则要么沦为形式主义的流程治理，要么承担流程治理的失败结果。分享一个案例：某公司新聘请了一位流程总监，该总监为了尽快做出成绩，大张旗鼓的开始导入流程管理机制以及开展流程变革项目。为了快速出成果，该总监快速成立了流程管理团队，并选择了几个大的流程变革项目，由于准备不充分，不论是流程管理机制建设，还是流程变革项目，都没有取得预想中的成果，最后年终汇报的时候，只有一大堆流程文件作为成果汇报，业务部门的评价都很差，该总监最后不得已离职了。以上案例中，我们感受到了流程治理工作的困难与风险，在准备不充分的时候，千万不要贸然跨越，因此我建议先从成立流程治理试点项目小组开始，慢慢推进流程治理体系建设。
加多宝与广药的同门之争
最早的饮料市场是整个凉茶品类与碳酸饮料品类、茶饮料品类、果汁饮料品类之争。后来，局面逐渐演变成各个新加入的凉茶品牌与红罐凉茶王老吉之争。而如今，市场则变成王老吉与加多宝这对孪生兄弟的自相残杀。自2003年以来，红罐凉茶王老吉开始风靡全国，在经历地震捐款事件之后，更当仁不让的成为中国饮料第一罐，也顺理成章地被看作是新一代中国民族饮料品牌的扛大旗者。但是，枪打出头鸟，王老吉的成长过程也绝非一帆风顺。其中，充满着中国式潜规则的羁绊！当备受关注的“王老吉”商标之争落下帷幕，这起“中国第一商标案”的最后结果是把“王老吉”商标判给了“二妈”广药集团——真正意义上王老吉的“亲妈”是王泽邦家族——而“三妈”兼“养母”的加多宝集团则两手空空而归。在之后的媒体见面会上，面对300余家全国各地的媒体，加多宝表示“深感失望与遗憾”，但对于销售情况，加多宝表示有信心，“对于快消品来说，口味是消费者选择的决定性因素。”加多宝集团品质管理总经理庞振国称：“加多宝自始至终真正拥有‘凉茶创始人’王泽邦先生祖传秘方。”而此前，广药方面在接受媒体采访时却称“凉茶配方没什么专利，不存在秘方问题”。秘方真的存在吗？它能令凉茶有多大的不同？商标之争后，神秘的“秘方”之争又浮出水面。与此同时，又有传闻称广药高薪挖加多宝的销售团队，在网上公开宣称招募3000人的销售团队。加多宝为了防止被人挖墙角，拼命给销售团队加薪。如果不出所料，接下来，广药和加多宝还会就人才、渠道、营销方式等导致纷争不断。实际上，广药也知道要在短期内接手100多亿的盘子，难度是非常大的。企业经营不是管理学书本上1+1>2那么简单，也不只是很多营销理论派吹嘘的有个好的品牌定位就包打天下这么容易。100多亿的营业额，广药必须建立分布在全国各地的数个工厂及数十条生产线，新招上千名工厂员工，拥有遍布全国的数千人甚至上万人的销售队伍，有效掌控数十万的销售终端，有一个能合理花掉数亿品牌费用的市场部……以上这些，广药都没有经验，甚至也没有多少时间来系统思考如何解决问题，就被逼上梁山。但是，从另一个角度而言，由于有了广药收回全国第一品牌“王老吉”的这一大利好消息，加上之前就传出的广药和白云山的合并，在资本市场上，广药和白云山的股票纷纷大涨，从几元涨到几十元，庄家就已经轻松获利过百亿。之后，股票筹码在高位换手，追高的散户们则纷纷被套牢在高位。而随着广药在商标之争中的胜出，加多宝与广药在终端又展开了一场生死相搏！不时有消息传出，广药与加多宝的一线销售人员，为了抢陈列、贴海报，在终端大打出手，甚至发生群殴流血事件。而不甘坐以待毙的加多宝，其奋起反击第一战便是《中国好声音》。无疑，加多宝和陈鸿道幸运地打赢了。从市场调查的数据来看，加多宝一跃而成为了凉茶的新领导品牌。
第五节需要什么样的流程文化：流程四问
在前面的章节中，关于企业文化及其影响已经介绍了很多，对于一家以打造流程型组织为目标的企业来说，应该营造什么样的企业文化来推动流程型组织转型仍是一个重要的课题。换句话来说，要让流程型组织这个种子在公司生根发芽，就要有适合流程型组织的文化土壤，就要有相应的流程文化。
3.互联网重构，线上与线下融合
互联网线上与线下从博弈到融合的重构阶段，新零售诞生，即线上与线下一体化，商业生态从线上和线下的博弈发展成为融合，我们把这一时期称为线上和线下共生价值时代。2018年，移动互联网进入“下半场”阶段，垂直电商平台崛起，尤其是以拼多多为代表，平台电商进入瓶颈期。流量时代结束，存量和客单量成为企业角逐的焦点。接下来就是用户资源拼抢的“私域流量”时代，以增值服务为核心的“跨界打劫”让传统平台电商的零和游戏规则被识别，平台电商“打劫”式的收取平台服务费用让很多企业苦不堪言，每年的“双十一”更是让参与活动的企业忧心忡忡。2020年春节“新冠”疫情暴发，席卷全球，以社区团购为代表的“赔钱赚流量”的金融零和游戏愈演愈烈，更是让电商零和游戏的规则暴露无遗，同时，网络商家利用人性弱点，数据采集没有底线，互联网平台杀熟行为被社会大众所诟病。电商利用网络资源破坏商业生态系统，利用金融思维“投机”形成社会问题，2021年，国家政府部门重拳出击，大力整顿蚂蚁金服、花呗、借呗等网络金融服务平台，此举意味着互联网开始进入价值回归的阶段。互联网消费模式下，一些违背商业本质，破坏商业生态系统，不讲规则的盈利模式，尤其是通过烧钱取得规模优势、利用人性的弱点设计产品、数据采集没有底线、互联网杀熟等行为，必将被时代抛弃。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载