热门：快消品零售营销老板
三、侧面观察法：六个关键区域
初次见面如何判断经销商的能力？可以通过以下六个关键区域（方面）的观察进行判断：仓库、经营场所（办公）、业务模式和能力、老板的行事风格、员工的精神状态、固定资产。观察的目的是对其提交的书面材料和沟通的情况进行印证。1.仓库渠道经理会去经销商的门面和办公室谈业务，但仓库是经常忽略的地方。经销商在做什么品牌、什么产品？销售情况怎么样？仓库和库存体现了经销商的实力和真实销售状况。例如：估计库存有100万元的货，一年周转10次（行业平均周转数），1年的业绩就是1000万元。如果经销商说去年做了5000万元，数据就不准确了。除了看仓库货值，还要看库存产品的有效期。如果销售情况良好，产品的生产期应该是近期的。如果仓库里去年甚至前年的产品都没卖掉，那他库存的周转应该非常慢，1000万元的数字还要打个折扣。产品存货周转慢也体现了资金效率差，现金都在货里压着。另外，仓库管理是不是规范，看仓库是否分区分品项码放？是否动态盘点、先进先出？　　2.观察门面和办公场地如果经销商有门面，门面的位置如何？是不是市场最好的位置或人流密集的位置？要知道，位置不同租金有天壤之别。一方面体现了经销商的实力和气魄；另一方面也预示着生意的差别。观察门店的整体形象如何？门头店招和陈列的状况怎样？陈列哪些品牌？人气旺不旺？接待人员的精神面貌和态度如何？这些都与经销商的销售状况有直接和间接的关系。如果不是做门面生意，而是在写字楼里办公，公司的前台是企业的面子工程，其装修程度也很大程度上说明了该经销商的风格和职业化程度。观察办公区域是否干净，产品陈列、产品样本是否放得整整齐齐，也能够看出经销商的管理水平。3.观察业务模式和能力如果可能，与老板或骨干员工一起拜访客户，除了观察对方的业务模式，还要看其跑业务的质量高不高。拜访大客户是拜访中高层还是基层？在非工作场所沟通还是仅仅在办公室与客户沟通？与客户沟通谈问题和方案多，还是谈产品多？拜访二级经销商和零售商时，能否给予对方业务指导和管理输出？4.观察老板的行事风格老板的行事风格是激进还是保守？如果厂家要迅速打开市场，需要有一个有冲劲的经销商；如果已经占有市场领先位置，有一个讲规则、有实力的经销商比较合适。如果是行业或项目经销商，前期需要投入的，有机会看看老板的后备箱。跟经销商一起吃饭时，看看他点菜是不是大气？十多年前，我特地从上海坐飞机拜访西北地区的一个候选经销商，这个老板说话比较实在，做事情也比较踏实。到了中午吃饭的时候，我客气一番，结果他带我去吃了路边羊肉烤串。说实话，烤串的味道真的不错，但是我想把西北这么大一个市场交给他，前期一定要舍得花钱，他这么“实在”，能否干好，我心里没底。5.员工的精神状态小公司成功取决于老板的能力，大公司主要看团队的素质和精神状态。新员工多还是老员工多？员工流失率高不高？老板的亲戚有多少？员工看起来无所事事、无精打采，或者对公司怨声载道，就说明有问题。6.固定资产确认固定资产是否存在？如果厂家要给予信用支持或经销商获得银行的贷款，要有可抵押的存货、房产、生产设备工具等
二、细分市场选择的工具与方法13分24秒
（一）SPAN分析：评估市场吸引力与竞争地位1.市场吸引力评估要素•    市场规模：容量越大，吸引力越高；•    市场成长性：年增长率越高（如50%），潜力越大；•    竞争激烈程度：竞争越平缓，进入机会越大；•    战略匹配度：与企业长期战略的契合度越高，优先级越高。例如，评估细分市场可类比“追女孩”：需先判断对方是否为“白富美”（市场吸引力），再考量自身条件是否匹配。 2.竞争地位评估要素基于＄APPEALS模型（客户购买决策要素），对比企业与竞争对手在以下维度的优势：•    产品功能与性能；•    价格与成本；•    渠道与可获得性；•    品牌与服务。例如，企业产品在“拍照功能”上优于竞品，则在女性细分市场的竞争地位更高。3.四象限决策法•    右上角（明星市场）：市场吸引力高且竞争地位强，优先进入，加大资源投入；•    右下角（现金流市场）：竞争地位强但市场吸引力低，维持运营，收割利润；•    左上角（问号市场）：市场吸引力高但竞争地位弱，需弥补短板（如技术、品牌），推动向明星市场转化；•    左下角（瘦狗市场）：市场吸引力低且竞争地位弱，果断退出。例如，华为终端产品线在手机市场（明星市场）加大研发投入，而对过时的小灵通产品（瘦狗市场）逐步退市。（二）财务分析：设置投资门槛1.总收入评估需设定最低收入阈值，避免资源浪费。例如，百亿规模企业不应进入3-5年仅能带来100万收入的细分市场。2.毛利率与投资回报率设定毛利率门槛（如不低于20%），即使收入达标，若利润空间不足，仍需否决。例如，某细分市场3年可带来20亿收入，但毛利率仅10%，可能导致亏损，应谨慎进入。3.工具组合应用SPAN分析与财务分析结合使用：先通过SPAN筛选出潜力市场，再用财务指标设置门槛，最终确定可进入的细分市场。这一逻辑与项目组合管理（PortfolioManagement）的核心思想一致，是PMP认证的重点考点。
第二节 药企怎样进行真正意义的定位
第二节药企怎样进行真正意义的定位目前全球的外资药企面临专利药大批到期的困局，纷纷进行战略调整，最明显的战略动向是对企业重新定位，向优势产业聚焦，以利于企业在某些治疗领域形成较强的竞争和防御态势。但需要看清楚的是，外资药企重新定位的疾病领域基本是全球疾病排名靠前的疾病领域，很少定位到全球疾病排名靠后的疾病领域，不像马应龙和颈复康“被定位”或者狭窄定位。外资药企的定位是根据自己多年发展形成的竞争优势展开的，尤其在产品研发和经营层面，是作为定位或者重新定位的一个要点。 诺和诺德是世界领先的生物制药公司，在胰岛素开发和生产方面居世界领先地位。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，产品销售遍布179个国家，在欧美建有生产厂。诺和诺德在经历了多年的发展后，意图进入炎症性疾病领域，并投入了大量的研发经费和资源。但由于炎症性疾病并不是诺和诺德研发和经营擅长的领域，又加之炎症性疾病领域竞争非常激烈，权衡再三后，诺和诺德决定退出炎症性疾病领域，重新定位在糖尿病领域，包括治疗、预防、肥胖和糖尿病的并发症。 这个案例说明，一旦药企定位就很难改变。所以，定位是一件非常慎重的事情，不能像一些药企的决策层一样，拍脑袋定位。目前在中国医药行业，很少有药企去真正定位，也就是明确药企自身品牌在消费者心智中的位置，但有几家药企正在行动。比如康芝药业定位为儿童药专家，达因药业以“使千千万万中国儿童健康强壮”为己任，始终专注于儿童健康领域产品的研发与生产。康芝药业和达因药业都以服务群体做定位，如果这两家药企通过系列宣传，经过多年的品牌塑造后，就会在医生和消费者心智中形成专家形象。医生和消费者在购买治疗儿童相关疾病的药物就会优先购买这两家药企的。对多数药企来说，目前正是比较好的定位时期。因为中国医药行业的多小散乱差的局面并没有多大改观，大部分药企都没在消费者心智中形成明晰的定位，品牌都比较模糊和散乱。当然，需要明确的是，单一型药企定位和集团型药企定位是完全不同的。单一型药企可以把自己定位到某一固定人群或者某一固定的疾病领域，但集团型药企绝对不能这样做。在目前以非研发竞争态势的中国医药市场，集团型药企要构建几大领域，以形成多态势的竞争格局，不能故步自封，限制集团整体的发展。 罗氏制药定位肿瘤疾病，但罗氏制药2014年整个抗肿瘤业务增长仅为2%。主要原因是罗氏仅专注于肿瘤药物的研发、生产和营销，并且一直处于抗癌药物销售的顶端，已经没有增长的空间，收益递减问题正在显现出来。而名列2014年全球销售额排名第一的诺华以近580亿美元的规模夺冠，折合人民币3700亿元，仅抗癌药物增长率就达到了8%，远超过罗氏制药的抗癌药物增长率。作为全球性集团型药企，诺华的发展与其明确而留有余地的定位是分不开的。我们可能觉得诺华没有明确的定位，其实，诺华内部所属公司的定位非常清晰。就诺华总部来说，他并没有把自身限制到某一个单一领域或单一群体，而是把各个业务单元进行综合，形成诺华的发展定位。这个发展定位也会随着业务单元的增减而发生变化，因为集团总部是不需要明确定位的。我们可以看一下诺华的发展定位，如图4-1所示： 图4-1诺华的发展定位 那么中国药企如何进行合理的定位呢？笔者通过对众多国内外药企的研究发现，成功定位的药企都有相同的成功要素，所以，笔者在帮助药企进行定位转型中基本采取“三步定位法”：第一步定位，根据药企的规划和产品特性进行梳理，对药企药品所在的市场容量进行评估，确定进入的疾病领域；第二步定位，确定药企产品真正的用药群体，并针对目标用药群体制订针对性解决方案。第三步定位，不同的品牌对应不同的疾病领域或群体，并长期把品牌和疾病领域或群体对接。“三步定位法”基本上明确了药企定位的疑惑，可以帮助药企在真正意义上建立最适合药企自身的定位。下面我们就来详细分析药企怎样通过三步定位实现药企的定位转型。第一步定位：根据药企的规划和产品特性进行梳理，对药企药品所在的市场容量进行评估，确定进入的疾病领域。对药企的规划梳理，就是要对药企自身的发展有一个清醒的认识。如果发展战略规划都不明晰的话，这样进行定位是非常危险的。定位其实是药企战略规划中的一个重要方面，也就是说，未来药企要向哪个主要治疗领域发展。比如某药企A产品经过专业梳理后，可以看清这些产品主要是骨病领域的，而畅销产品也在骨病领域。目前这家药企年度经营额大约5亿元，这样规模较小的药企定位就要定位到骨病领域，因为这家药企已经在消费者和医生群体中获得了在骨病方面产品较好的认可。但这家药企还有其他的产品，尤其是新收购的药企主要是消化系统疾病领域的，这样对药企进行定位就会涉及架构定位法。架构定位法其实很简单，就是对多业务领域进行定位，将每个业务单元或者每个下属药企定位到一个疾病领域。一般药企进行初步产品归类可采用较为简单的办法，即图表法，如表4-1所示： 表4-1产品归类表比如某产品A在整个细分过程中，会逐步被划分到不同的领域。由于分得比较细，所以，我们可以从中获得产品A较为详细的属性分类。由于图表分类法需要对整个集团药企的所有产品进行分类，需要最终归到业务单元和药企的框架中，最后要做好分类标号，以利于最终的重新排序和查询。运用图表分类时，要进行5级着色，就是把现有的集团药企或药企所有的产品分为5级。当然，如果产品数量比较少，比如不足50种，那么就可以分为4级或者3级，。最小的分级是3级，1~2级分类容易模糊产品的竞争特性。需要明确的是，图表分类法需要囊括药企的在销产品、储备产品和在研产品。在销产品可以利用3年的历史销售数据、竞争对手的多少、市场容量、所占市场比例、市场投入和市场机会等指标进行排序，为了简便易行，最好根据药企的战略做模型设计，之后由专家、营销人员和研发人员打分，形成较为准确的排序。具体如表4-2所示。 表4-2在销产品排序 在销产品打分，需要提前对产品竞争情况进行调研。没调研就没发言权，调研过程可能较长，所以，最好利用专业的团队来做这件事。上面六点基本囊括了在销产品的竞争关键点，所以，通过多层次打分后，基本可以较为准确地确定正确的位置。在销产品的竞争对手数量超过100家的设置为0分，超过50家、在100家内的设置为1~5分，超过10家、在50家内的设置为6~10分，5到10家的，设置为11分到20分，3家以内的一律为30分。市场机会点设计主要是通过系列的资料分析药企在某产品上还有多少市场，还有多少消费群体没占领。竞争对手的缺陷和攻击点需要专业人士根据资料分析，一个准确的机会点为10分。3年的销售额和3年的市场投入总额可以自行设计打分额，商讨决定。市场容量打分额可以将十亿元作为一个阶段，一个阶段1分。比如100亿元为5分，1000亿元为100分。这个分值要和其他分值匹配，否则容易做大。一个分值就会起到决定性作用，容易导致偏差。储备产品可以利用表4-3进行打分： 表4-3储备产品打分表 在研产品可以利用表4-4进行打分： 表4-4在研产品打分表 对主销产品、储备产品和在研产品打分后，我们基本得到了一个较为准确的产品系列表。根据这张表我们可以进行业务单元归类，之后对药企的产品进行梳理。经过梳理后，我们就基本知道了整体的产品竞争态势，这时，药企可以根据分析结果确定聚焦方向和定位领域。药企的定位可以和聚焦疾病领域一同考虑。一般药企尤其是集团药企，尽可能不要定位到一个领域中，因为现在的中国药企和外资药企处于不同的阶段，尤其是研发能力不同。我们国家的药企现在处于化学药仿制为主的阶段，原研药领域短期内基本无法对接，中药是我国药企的重点关注领域。我们做疾病领域定位时，一定不要单纯地做化学药或中药，而要在已经定位的疾病领域把中药和化学药结合起来运作，因为可以通过化学药主治疗，中药主康复和调理的方式运作。中西药结合可能存在一些问题，但我们要通过中西药的同时运作来彻底占领这个疾病领域的市场，而不因为中西药合用存在问题就放弃。需要注意的是，对药品进行业务单元归类后，会发现这些药品分散到各个药企，这时我们就要慎重地对药企的产品资源进行规划。 某医药集团下属有7家制药企业，对产品进行梳理后，确定了4个疾病领域作为定位方向。于是，某医药集团就把7个制药企业进行重新资源配置，将4个疾病领域根据各个药企的优势分配给了4家制药企业，剩余三家，一家转型主做保健品，一家转型主做器械，一家合并到其他药企。通过内部整合后，4个疾病领域2013年的销售额就突破了5亿元，而保健品和器械企业没有多大的发展，因为正处于从社会资源整合期，而且产品资源没有及时到位。需要明确的是，2012年，某医药集团总经营额为3亿元。 第二步定位，确定药企产品真正的用药群体，并针对目标用药群体制订针对性解决方案。我国的药品销售，其实不是完全直接面对消费者。很多处方药品面对的可能是医生，因为很多处方药的销售渠道是医院，不走药店或者门诊。这样的药品定位的消费群体就是医院医生，因为医院医生的处方权是决定药品销售的关键因素。也有一些药品走的是门诊或者药店，但消费者并不是很熟悉，需要药店的店员和门诊的医生做专业性推荐。比如一些品牌药企的二线产品，消费者基本不太熟悉。我们都知道斯达舒，但不知道修正药业也生产胃康灵胶囊和法莫替丁胶囊，这时候就需要店员和门诊进行专业推荐，所以，这样的药品定位的消费群体就是店员或者门诊医生。至于大量的OTC产品、保健产品和家用器械，消费者有较强的辨别能力，有自己的主观购买意向。尤其是一些老人，由于经常自己购买慢性病治疗药物，已经对一些疾病的各种药物较为熟悉，他们到药店或者门诊购买意向明确，不需要太多的指导和推荐，那么这类药品、保健品和家用器械消费群体就是消费者。这样就形成了3个大消费群体：医院医生群体、药店店员和门诊医生群体、消费者群体。3个大的消费群体其实还是有些大，我们需要再明确进一步细分。比如医生群体，三级医院的医生或城市医院的医生和区县医院的医生就有着很大的不同。尤其在药品的专业性方面，高层次医院的医生有着较好的专业性，而基层医院的医生可能相对欠缺一些，这样就要分开制订解决方案。我们可以用表格法来明确同一产品不同市场层级的对应策略，如表4-5所示： 表4-5同一产品不同市场层级的对应策略比如药店店员和门诊医生，大城市的药店店员和门诊医生接受的培训和专业知识较多，而中小城市的店员和门诊医生就存在差距。对于消费者来说，可以通过疾病进行人群分类。比如慢性病人群，或者更细的糖尿病人群、心脏病人群等。也可以通过性别分类，比如主营妇产科药品的药企，可以明确专为妇女事业做贡献，从妇女的生理角度和专属疾病角度提供针对性的产品和解决方案。也可以按照年龄层次分，比如康芝药业就专为儿童提供专业的药物和专业的解决方案。至于专业的解决方案，可以参照第二章《由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案》内容构建。第三步定位，不同的品牌对应不同的疾病领域或群体，并长期把品牌和疾病领域或群体对接。在我们明确了药企的治疗领域和消费群体后，就要把二者与药企的品牌对接。因为如果不成功地和消费群体的心智进行对接，就无法把药企的产品和服务形成有效的规模化态势。很多时候中国的药企不重视品牌效应。比如近几年频频发生质量事件，上各种黑名单和被国家药监总局给予各种通报，但由于这些企业的品牌都较为混乱，没形成专业的品牌形象，所以，就无所谓，但这正是限制很多药企发展的关键点。很多销售额在10亿元以上的药企，觉得自己的药企走得越来越艰难，每年的经营业绩很难有较大的突破。其实，这些药企已经遇到了一个瓶颈，就是品牌瓶颈。因为这样的药企基本没有什么固定的品牌在消费者心智中形成长久的影响，更没有形成专家形象，什么药品都生产、都销售，于是，就彻底沦为一个药品的生产厂。没有特色，没有心智定位和传递，没有消费者的品牌依赖度和信任度，没有明细的品牌美誉度，更没有明确的定位领域和针对消费群体的解决方案，就是一个生产厂，生产出产品后让销售人员向市场压货、铺货，有些产品在终端停留半年也销售不多少，于是被下架处理。未来中国发展良好的药企，一定是具有品牌价值的药企，而不是像现在这样的生产厂。药企定位和品牌建设是较为漫长的过程，这个过程需要投入较多的资源、更多的经历、更好的人才、更为坚实的管理，不是一蹴而就的。但很多药企目前陷入政策和市场的迷局，看不清未来的发展方向，而是一味地看重眼前利益，总是计算今年能赚多少利润，明年经营业绩达到多少。低头走路，不抬头看方向，走来走去，于是，很多药企撞了南墙。药企定位是方向性品牌定位。药企的品牌定位就是要亮出牌子，打响牌子，使尽一切手段，想尽一切办法，使药企的专业性品牌让目标消费群体获知、信任、购买并长久跟随。现在的医药行业呈现多小散乱差的局面，既然有众多的小药企，我们就要有充足数量的药企进行定位，进行品牌区隔。比如，单一药企如果想发展，就要把自己明确地固定到一定领域的疾病或者一定的细分人群上。如果以后要新进入的领域就不要纳入这个药企，而是通过收购新的药企来进入新的领域。对于集团药企，要根据确定进入的领域，把现在的附属药企资源优化配置到各个领域中去。很多大型医药集团根本就没有明确的疾病领域定位，从而不知道怎样聚焦和集中资源，怎样优化资源配置。只有清晰定位领域，大型集团药企才能清楚地知道哪些资源向哪些药企配置。而且，品牌具有很强的固定性，一旦确立，就很难改变。所以，药企的定位要非常慎重。一个药企最好盯上某一单一领域或单一群体，力争通过并购、重组和研发等方式成为这一个领域第一，哪怕前三也行。这就是一个单一药企的发展方向，后期形成集团药企也不要改变这个品牌固定的定位领域。其实我们所说的定位，最终都会成为品牌定位，前两步所有的工作都会最终落到品牌上。因为品牌是关键的竞争差异和竞争区隔，最终能占领目标群体的心智，令消费群体购买某一疾病领域的药品时立刻就想到这个品牌，而不是选择其他品牌。定位的终极目的是使品牌成为消费群体的首选。中国的药企总是想把一个品牌做成万能的。比如广药当初就想把王老吉这一品牌做成集药品、保健品、饮料、健康酒、药妆、食品、运动器械在内的大健康品牌，最终这样的品牌延伸方案不了了之。任何品牌都有其相对固定的范围，不要总是想利用现有成功的品牌做任何事情。比如做阴道炎产品的药企如果开始做食品，就难以形成品牌兼容，让消费者难以形成购买意向，因为品牌固定性已经把这家药企和阴道炎产品紧密连接，无法分割。那么怎样进行品牌定位？对于单一药企来说，进行品牌定位较为简单，1~3个品牌足够。比如某药企定位为心脑血管领域，就形成了3个品牌：品牌1：系列心脑血管药品品牌2：系列心脑血管保健品品牌3：系列心脑血管家用器械上述品牌1、品牌2、品牌3其实都是围绕某药企品牌形成的子品牌，药企品牌成为子品牌的背书。这样这家药企就形成了关于心脑血管疾病领域系列的产品，从而可以全方位地用不同的产品序列满足心脑血管患者不同的需求。对于集团药企来说，进行品牌定位就比较复杂。因为集团药企可能涉及多个领域，这时就要考虑是不是需要集团品牌做背书。笔者认为，最好把集团作为品牌平台，不要为任何业务单元的子品牌甚至孙品牌做背书，因为这可能形成内部品牌竞争。至于业务单元品牌的构建，就需要仔细考量，这是一个复杂而且专业的过程。总结：这三步是紧密相连的，不能分割使用，否则最终落到品牌定位上就会出现偏差，品牌定位失败，最终导致药企定位失败。这三步的药企定位策略非常重要，因为这是药企战略的核心内容，没有之一。药企定位不准确，可能让药企陷入万劫不复的境地。比如柯达胶卷，定位为专业做胶卷的，而数码时代的到来让柯达胶卷直接没了市场。所以，药企进行战略规划的时候，一定要把握好药企的定位，多探讨，多采用头脑风暴等系列的形式，最终获得最适合药企自身的最准确定位。药企定位，既不要太宽泛，也不要太狭窄。
第七章 “收”——收场漂亮课程才为圆满
怎么结尾？虎头、猪肚、豹尾，这些都是官话，拿来摆设的。怎么样结尾，才不虎头蛇尾，也是废话。不偏离主题，要扣题这都是废话。（1）不要过分客气：“我们今天学习了这些，讲得不好请大家原谅。对不对我也不清楚，还是大家回去实践吧。”你都不清楚了，谁还回去实际啊！（2）“好了今天就到这里结束”。从引导方向上有这么几种是我经常用的：激发实践、感性升华、回味绵长。
第二节 如何提防来自网络的骗子
我和年纪大一些的传统销售人员谈及通过网络开展业务如何如何好时，他们当中有不少人总是说：网络上接到的业务，假的，骗人的居多，真正的好业务很少。这是一个很大的误区。网络营销，尤其是针对于中小企业来说，其实是一种比较简单高效的宣传方式，说白了就是便宜的广告。不管是真正的客户还是骗子找到我们之后，我们还是要用传统的生意方式打交道，甄别业务质量。防止上当受骗，完全是个人的商场打拼经验和能力的体现。只要这方面的能力提高了，防止上当受骗，做好网络营销就不是问题。正如练武的人要先学会防守，做网络营销的人要先学会识别来自网络上的骗子。几年前，我帮一位做包装材料的朋友写了一个企业网站，几个月后从后台的情况看，这个网站的访问量已经达到可以接到业务的状态了，于是打电话问他效果如何。结果他说：别提了，最近业务电话倒是不少，大部分都是小单子，好不容易接到一个大单子，结果发现对方是些骗子，骗吃、骗喝、骗玩，花了几千元钱。我对他说：这并不是网络营销的错误。利用网络做营销，企业的很多信息都是在网上能够找到的，这方便客户找到你并了解你的同时，也给了行骗者可趁之机。所以谨防网络行骗是我们每一位网络销售人时时需要注意的。在这里，我讲几个真实的案例，供大家参考。案例一十年前，我在西安做印刷生意，有一天突然接到一个来自河北沧州的电话，对方称他们是做梨罐头生意的，需要印刷大概20万元的商标，对方说是在网上看到我们公司的联系方式，希望能去他们单位一趟。我们当时就有些生疑，西安和沧州比较远，为什么不在附近印刷。对方回答的理由是他们那印刷质量不好。慎重起见，我们没有答应立刻就去，而是按流程先做了设计稿并做了正式报价寄去，对方收到后，回电说：设计稿比较好，价格也合适，希望我们能派人来签合同，拿预付款。我们单位里的人商量了一下，决定让我一个人只带1000元钱去看看。我很快就坐火车到了沧州并在一个宾馆住下，到的时候已经是快中午了，我打电话给对方，说要去他们单位，请对方告诉我路怎么走。他说：你不熟悉地方，还是我们过来。过了不到半小时，那人带来了四个人，介绍说是他们单位的销售科长、销售经理、办公室主任之类的。见面之后自然是先吃饭，再谈业务。我也客气地说：我不熟悉，你们看哪家酒店好就去哪家。他们也自然去了他们经常去的酒店。很快上来了一些海鲜，之后白酒、啤酒轮番上阵。我很少喝酒，但哪架得住这一帮人劝酒，至少喝了两大杯啤酒。在酒桌上，他们就在说，今天下午就可以签合同了，但必须经过总经理盖章，而且按合同打30%款也需要总经理同意，所以吃完饭后，最好还是去总经理家看望一下，提上几百元的礼品。签了合同，晚上我们可以庆祝一下，好好再吃一顿，再去卡拉ＯＫ。这时我已经被灌得非常不舒服了，哪还有脑细胞分析出他们的这些建议至少要花去2000多元钱。这么多年了，唯一能记起饭桌上好吃的东西就是皮皮虾，里面满满的全是虾黄，很好吃，就像江南人吃大闸蟹一样。午饭快结束了，对方见我一直没有要付款的意思，就安排了一个人去结账，那人拿回来账单递给我，我一看300多，只是点了点头，仍没有掏钱去付，对方实在没有办法，只得说：你把钱给我，我去付。我这才明白，他们原来是让我付款（注：不是我装傻，那些年我们刚开始做生意，很少知道生意场上的规矩，总觉得应当是对方尽地主之谊）。付就付吧。饭吃完时，他们的什么经理、主任就离开了。接下来的安排应当是去买礼品了。但在离开酒店之前，我不太舒服，已经在洗手间里吐了。人生地不熟，买礼品自然也是他们挑选的地方。但到了这个烟酒店门口，却出现了戏剧性的一幕，我又开始吐，并出现了暂时的失明，我当时也很害怕，并要求他们赶紧送我去医院，他们一开始以为我是不想买，装的，但后来发现问题的严重性了，还是叫了个出租车，往医院走。走了一半，我眼睛开始好了，酒也醒了，我要求他们不去医院了。他们立刻又开始提议买礼品，我很诚恳地对他说：“我这次来没有带那么多的钱，不如先借我些钱，等你们单位把预付款打来，我就还你。”他们一开始以为我是有所怀疑，就不停地解释，但当他们知道我真的没有带钱来，就再也不提晚上吃饭和娱乐的事了，很快我们也就散了。等我回到西安，再给他们打电话时，已经换人了，接任者不管三七二十一，还是邀请我去他们公司谈业务。案例二还是我们单位的网站能接到业务的半年后，那是2005年11月，我已经开始做吸塑包装材料，有一天接到一份来自河南某市的询价传真，写得很诚恳，说他们是个大公司，出口产品需要用到泡壳，需要我们做个样，报个价。看到他们的订量还可以，另外他们直接就说，只要价格合适，可以先付30%款，发货前付清余款。我们打样寄快递花不了几个钱，于是我就开始着手前期工作，很快就把样品寄给他们，并附上了报价。为慎重起见，我们根据他们提供的公司名在网上查了一下，确实是个大公司。没过几天，对方打电话过来，说收到样品，价格也合适，接着就要求我们派人去。而我却说：我们不会派人去的，你可以到我们公司里来谈这事，顺便在你们公司打款之前，也可以好好考察一下我们公司的实力。他见到我们有所提防，也就作罢了。案例三我的一个朋友是开了个厂生产纸制品，以前很少有新的客户主动打电话找他，自从有了网站，而且这个网站的排名还不错，每天都能接到两三个业务电话，只是都是些小订单。终于有一天，接到一个电话，需求量很大，要求他马上过去谈业务，那时正值下午四点，他赶到上海市内的某个写字楼里的某个办公室，看到对方的场面还不小，好像是某个大企业在上海的分公司，接待他的人很热情，立刻进入正题，报价。对方对于初步报价也比较满意，并称这个订单很急，很快就下来了，对方对于谈话内容拿捏得很稳，始终让我朋友相信这个订单是十拿九稳的。离开时，已经是七点了，朋友也高兴，就请对方去吃饭，晚上又顺理成章地唱卡拉OK，2000多元就出去了。过了几天，对方又是下午四点多打电话过来，说领导已经同意了，过来签合同，我朋友赶到那，一切又很顺利，又去吃饭，娱乐，又花去3000多。但等了几天之后却迟迟等不到订单，于是这边就打电话过去，对方说他们总公司的采购觉得有些细节需要商量，建议还是等总公司的人从外地来上海时，请他们吃顿饭，以使合作顺利进行。我朋友这时发现事情有些不对了，直接在电话里说：我们到现在还没有做成一单，但我已经花费了6000元了，还要再花费？之后就再也没有联系了。以上这类骗术，骗子大多只是为了骗吃骗喝，挣些小钱，只要你坚持几个原则，一般不会上大当的。这些骗子有些共性：第一，要买的产品没有什么技术含量，谁都见过（如纸箱，印刷品，塑料件等等）；第二，许诺的订单都很大，而且付款条件优厚；第三，谈生意的场所大多是宾馆，写字间或酒店里，不会在工厂办公室或者车间；第四，吃饭和娱乐的场所大多是他们选择的，是他们熟悉的地方。在生意场上，有一个比较简单的防骗原则，那就是在对方给你订单预付款之前，你千万不要给对方钱，或是为对方花很多钱，真正的大客户是不会太在意这些事的。如果真是大客户，他有大的订单，他一定会到你们厂来参观的，以确保订单的落实，而大多数骗子是不会有兴趣来你们厂的，因为那是你的地盘，他一定要在他的地盘下手。当然我们上面所谈的只是小企业遇到的小骗子。如果遇到了大骗子，骗术就会更复杂和高明，直接就是骗现款了。老储是一家印刷厂的老板，2005年，架不住百度业务员的轮番轰炸，也花了几千元做起了网络广告。他平时就是个工作勤恳的人，所以把自己的手机也留在上面，希望自己能亲自接业务。一天，他接到来自武汉的一个电话，自称他们是一家稀土生产企业，产品既可民用，也可军用，市场潜力很大，想在上海找一家当地企业帮他们销售产品。行业隔得比较远，他也没有在意，只是听听而已，看了对方的网站（实际是在阿里巴巴上注册的一个免费网站），也没有答应合作的请求。过了几天，他接待了一名穿军装的客户，说是通过网络找到他的，需要报个印刷品的价格，那名“军人”提供的印刷品草稿上，有着与前几天在网站上看到的相同产品。在和客户交流时，得知他们的产品主要来源于西北，成本比较高，听说在湖北有低价的货源，只是找不到而已。精明的上海人马上就说：我有个亲戚正好是做稀土的，我帮你问问价格。客人走后，他按着网上的联系方式询问了对方的报价，发现一吨就有好几万的差价，倒一手比一个月的印刷收入还多。接下来就是与双方签订合同，为了保险起见，他还收了那“军人”30%的订金，并让买方也确认了样品（一小包稀土）。但当他把货款全部打给武汉那家公司指定的个人卡时，上家和下家都不见了，一下子亏进去八万。只要我们不贪，不相信天上有掉馅饼的时候，怀着谨慎的心，就能避免这类事的发生，多些精力做好网络销售。
第十三章 家族企业要注意的几个问题
家族企业到底好还是不好？老板如何处理经理人、元老、亲戚、亲信之间的关系？经理人在家族企业中如何生存？企业到底要不要去家族化，如何做？……实践中，类似的问题一直困惑着老板和职业经理人，回答以上问题并非三言两语就能讲清楚，答案其实并不简单。
道永远没离开形器
但是，这个最高的真理，这个大道，它又不能脱离形、器。它不是独立于形、器之外，而是融为一体的。你说木头是可以燃烧的，那么离开了这个可以燃烧的木头，你怎么去体会燃烧这个概念？就无从体会了嘛！你只有在木头本身燃烧的过程当中，就在这个器当中，就在这个形当中，去体会中间所展现出来的特性。大道也是如此，你只有在天地万物的生生灭灭之中，才能体会大道的运行。关于道、关于佛教所说的空性、无妄真心，确实是一个很难理解的概念，用思维去理解是很难的，甚至容易背道而驰。在《楞严经》里面，阿难出了问题，找到老佛爷。老佛爷问他出了什么问题，好给你解决。阿难说我的心出了问题。老佛爷就让他把心拿出来看一下，看看心到底在哪里？阿难就说心就在我的身体内部，老佛爷就用了一系列逻辑的方式给他破掉了。阿难发现心不在内部，那一定是在外面，老佛爷又把心在外面这个观念给他破掉了。既然外面也不对，那就在内外之间，但这还是不对；那既在内又在外，又给他否了；那既不在内也不在外……总之，无论他怎么说，老佛爷全都给他否了。最后老佛爷对他说，这事你没法理解，因为你没有悟到这个东西，所以随便你说什么，只要你说出来的就都不是，你所说的一切都不是这个心。其实，一切都不是心，反过来也就是说一切都是心。一切事物都体现了这个东西，都是这个东西的体现。只不过，你想找一个实有的东西是找不出来的，就像你离开了物质的形、器去找一个物质的概念一样，是找不到的。形、形而上的道、形而下的器，它们是互相依存的。禅宗里面爱说“平常心是道”，赵州老和尚最爱说这个话。有人来问：“如何是道？”老和尚说：“墙外的！”院墙外面的那条路就是道嘛，平常得很啊！来人解释说：“我问的不是这个道，而是大道。”老和尚说：“大道透长安！”直接通往首都长安去的大路、那条高速公路就是大道，你到那里找去！大家看，赵州老和尚从来不说什么心啊、空啊、佛啊这些，给你说的都是最实在的东西。你要问道，你想问一个形而上的、最高的东西，老和尚就拿一个最低的、最实在的东西给你。注意啊，离开了这些形器，哪里有什么道呢？离开了六道中的众生，哪里有什么佛呢！？因此，空有是不二的，形而上之道和形而下之器也是不二的。对此，很多学佛的人不明白，刚学了一点关于空、有的概念，或者打坐有了一点空灵的感觉，就以为得着个宝了。我们在网上也看到有很多佛教论坛在讨论什么是空性，怎么才能达到空性、证悟空性等等。其实，哪里有什么空性可得！非要说空性，那我告诉你，空性就是老佛爷说的戒定慧！就是八正道！就是十善业！除此之外，都是落入邪空之见，都是着了空魔。你是一个学佛之人，只要认认真真照着戒定慧去做，照着八正道去做，照着十善业去做，你就能逐渐体会到这个空性。离开了这些实实在在的行持，哪里去找空性呢？根本找不到！所以我们平时看有些人，嘴上说得玄之又玄、妙之又妙，结果一遇到事情，马上就现原形，贪嗔痴慢疑全来了，没有一样放得下。修习儒业也是如此。什么是圣人之道？没什么玄妙的东西，说白了，你生而为人，就要老老实实行你的仁义礼智信，把忠孝廉耻这些事做好了，你就在圣人之道上了，圣人之道就与你不离分毫。所以，学道的关键就是要打破迷信，老实做人！
五、以精品战略提升品牌价值
1.精品营销与品牌战略精品在工厂造，但精品的品牌却只能在目标顾客心中造。对于品牌，不同的人有不同的理解与定义。在中国30多年的市场实践中，有人把品牌形而上的神化，捧到天上，当作企业的万能药，加以顶礼膜拜；有人把品牌视做一种商业工具与赚钱的幌子，用之时招摇过市，极尽鼓吹之能事，不用时则弃之如敝帚，做品牌又成了一种彻头彻尾的投机行为。笔者以为，以上两种对于品牌的态度，都不甚可取。只有基于真实的市场，遵循品牌的自身成长的客观规律，才能真正做出“真品牌、好品牌、美品牌与久品牌”。从精品营销战略看，品牌是企业与消费者达成的价值认知默契，更是以信赖为前提签订的无字心灵契约，品牌价值更多地取决于顾客的认知度、吸引力、认同感、自豪感和联想等。因此，本质上，品牌的价值是由顾客、市场环境与社会进步等所决定的。万物抱阴而负阳。品牌包含“实”与“虚”两个层面的价值内涵。所谓“实”，是说品牌代表了产品具有的精良的功能与品质，体现在产品的材质、外观设计、技术工艺、人性化、智能化操作等集成方面。所谓“虚”，说的是品牌所具有的情感性、精神性及社交性的价值，这体现在品牌的价值主张上，如情感上诉诸于真情、关爱、友谊、温暖、牵挂……文化上诉诸于传统、古典、现代、后现代……身份上诉诸于尊贵、平民、另类……品牌之道，阴阳相生，虚实相长。精品营销战略的核心使命就是以精品的精良品质为价值基石，赋予精品以契合消费者情感与精神需求的品牌内涵。从这个意义上来说，精品营销战略还必须构建起一套与之相应的品牌战略规划。那么，精品的品牌内涵是什么呢？怎样的品牌战略规划才能有效地赋予精品以合适的精神与情感内涵呢？在回答这两个问题之前，我们先看看德国著名汽车品牌宝马，前几年在中国市场所遭遇到的品牌内涵的“异化”过程。有人戏称，是“两部电影毁了宝马品牌”在中国市场的形象。一部电影是《天下无贼》的情景，当贼王王薄开着宝马车通过别墅的大门，还要倒下车，对着毕恭毕敬的保安说：“开好车的就是好人吗？”宝马的高端品牌形象在此刻变成了一种特权，一下子站到了大众道德伦理的反面。另一部电影是《疯狂的石头》，其中宝马的品牌LOGO——BMW别解读成了“别摸我”，显示了宝马品牌的内涵添上了“傲慢”的标签。这与宝马“驾驶的乐趣”的品牌个性相去十万八千里。另外，媒体上接连不断的“宝马车连撞数人事件”，更是让宝马品牌形象置于风口浪尖之上。宝马车主成为了网络调查中最不遵守公共交通秩序的反面典型，恶劣撞人事件屡见不鲜。电视征婚节目中一句“我宁愿坐在宝马里哭，不愿坐在自行车上笑”，更是让宝马品牌成为拜物主义的品牌代言人。作为世界汽车中精品之作，宝马汽车精湛的工艺、流畅的形体及卓越的驾驶性能都没有变，“宝马”还是那个“宝马”，不过其品牌内涵在中国市场被“异化”得有点似是而非了。宝马的品牌形象原是“尊贵、年轻、活力、典雅”，其品牌定位是“成功专业人士开的车”。但是，因为其品牌形象诉求中缺乏了东方社会对专业人士所要求的“责任”与“内敛”，使得其在中国市场一度成了“暴发户”“富二代”“拜金”“物质主义”的代名词。可以说，宝马品牌几年前在中国的异化，实际上是其品牌战略实施的某种失败，当然，这也是德国宝马的品牌管理者面对新兴市场之属地文化的差异所料不及的。不过，这几年宝马汽车围绕中国的“悦”文化，重新建构了其品牌形象的价值诉求，并大力塑造其环保的品牌内涵，以让世人趋向于好感。宝马的案例让我们深刻认识到，精品不仅是工厂制造出来的，更是前端的概念定义、产品规划、创新设计、精益制造加后端的店面环境设计、终端陈列、广告、售前、售中与售后服务和公共关系等多种企业经营方式，整合出来的形神兼备的某种“价值象征物”。而这些企业经营行为，都是在品牌战略的旗帜下开展的，没有品牌的统一号令，这些经营行为就无法整合出精品来，精品的市场价值将无法达成。总之，在消费者心目中建立和增强品牌的价值感，需要企业实施系统且长远的品牌战略。2.精品战略提升国家制造品牌价值提到优质的精品制造，人们脑中第一个想到的就是瑞士、德国、意大利、瑞典、日本等国家。这些国家的制造业是如何精益求精的故事与案例，以及背后的工匠精神被广为传播。比如，为了控制误差不超毫秒，瑞士钟表匠不断打磨调校手表中的细微构件；为了保证汽车的品质，德国工人仅拧各种螺丝就要学习数个月之久；为了打造一双精品皮鞋，意大利皮匠在家庭作坊中，用传承的传统手工进行缝制；为了让木作臻于完美，瑞典工匠在漫长冬季持久如一地进行精心雕刻；为了制作出最美味寿司，日本的小野二郎数十年如一日研究寿司捏揉技艺，终成寿司之神……经这些工匠之手制造出来的产品，无一例外地被打上了隐形的高品质标签，让人敬重而向往。然而，提到当今的中国制造，人们目前的评价还是以消极居多。全球品牌评估公司Interbrand每一年都会发布年度的“全球百强品牌榜”，而一个国家在Interbrand的百强榜的品牌数量，已经成为判断该国产品是否具有高品质声誉的重要衡量标尺之一。在2016年的榜单上，中国仅有华为与联想两家企业入榜，美国品牌有52个，德国10个，法国8个，日本6个。另外，相关研究结果表明，中国产品在国外市场中，仅有“低价格”和“实惠”两个属性得到消费者的认可，而其他如高质量、安全性、创意性等均被否定。其实，世界上当前那些以产品品质著称的国家，如德国、日本等，在历史上都曾面临与今天中国类似的困境，但它们都通过努力，在数十年间实现了品质升级，进而提升了品牌价值、企业竞争力与国家尊严。（1）德国：知耻而后勇在19世纪中期，德国经济刚起步，那时德国制造因为品质差，成了一种耻辱的标志。跟现在的中国一样，德国当时也是凭借劳动力优势和仿冒山寨等手段生产廉价低质商品，惹得1887年英国议会修改《商标法》，规定英国本土或者殖民地市场从德国进口的产品都必须标注“德国制造”，以此将劣质的德国产品与优质的英国产品区分开来，以免鱼目混珠，德国对外贸易因此也严重受阻。知耻而后勇。此后，德国人开始深刻自我反省，德国企业狠抓质量提升，提出“用质量去竞争”，最终用了二三十年的时间产品质量就赶超了英国制造。德国在二战后初期，国内制造业百废待兴，其产品质量和声誉一度受到欧洲其他国家消费者的歧视，工业品的竞争力大不如前。不过，在美国对欧洲实施“马歇尔计划”后，德国重拾了精良制造的信心，并加大了工业振兴的力度，以各种政策与方式激励企业提升设计创新能力，使德国制造在短时间内就焕发了活力和崭新的风采。1953年，德国在汉诺威CeBIT-电子信息展的基础上，创立了IF国际工业设计奖，以奖励那些做出创新设计的产品与企业，随后的1955年在德国城市埃森(Essen)设立的红点奖与IF奖一样成为享有盛誉的世界设计大奖，有力的促进了德国制造的进步与崛起。（2）日本：全面质量管理一直到20世纪50年代，日本产品都还是假冒伪劣的代名词，在日本国内甚至一度还推崇中国的“上海货”。不过，从1952年开始，日本在全国开展了声势浩大的工业合理化运动，先后将技术改造、设备更新、质量提升和工业设计等作为国家战略来抓，致力于技术与管理创新，迅速提高了制造质量。先是60年代的船舶和钢铁工业，接着是70年代的汽车和家电工业，都跃升到国际一流水平。到1987年，日本不仅人均GDP超过了美国，而且产生了如索尼、松下、东芝、夏普、日立、丰田、本田、日产、三菱、小松、佳能、富士等一批世界级的知名品牌，具有非常强的国际竞争力，成为了名符其实的世界工业经济强国。日本经济发展取得成功，其中一个极为重要的原因，就是持续开展了质量管理，扎扎实实、坚持不懈地在全国推行全面质量管理。与德国一样，1957年，日本政府推动设立了“G标志大奖”（GoodDesignAwards）。这是一个由日本工业设计促进协会针对优良设计产品所颁发的奖项，目的是“评选和表彰优秀设计，以便改进生活质量，提高工业研究能力并扩大出口和贸易量”。凡是获得“G”标志的产品，即代表设计和质量的双重保证。只有在设计、质量、美观、性能、安全、独特、使用的方便性、人体工学、性价比等多领域表现卓越的产品，才能通过多国评委的严苛评审，获得G-MARK标志。（3）韩国：以技术驱动品牌韩国经济起飞于20世纪60年代，到90年代，先后经历了出口型导向、劳动密集型、劳动密集型与技术资本密集型相结合等阶段。在这三十多年中，韩国成为了世界上经济增长速度最快的国家，而品牌则成为了韩国经济飞速发展的助推器，以国家的意志与举国的力量，推动产生了三星、LG、现代、大宇、釜山钢铁等一系列世界性的品牌。为了提升产品品牌价值，韩国企业采取了许多令人称道的应对之策，其中有两点值得我们借鉴：一是推出拥有时尚设计的高端产品，吸引追求品质的高端消费者。如LG电子推出了带有15英寸液晶显示屏的冰箱，使冰箱具备了视觉和听觉功效；二是引领尖端技术，占领高端市场。20世纪90年代后期，三星的产品开发战略强调“技术领先，用最先进技术开发全新产品，创造新的需求和新的高端市场”的匹配原则。在这一时期，三星电子开发的多项产品在高技术电子产品市场居世界领先地位，从电视机的强势崛起到对开门柜式冰箱的创新设计，从激光打印机到翻盖手机，赢得多项世界第一。3.以精品战略实现“中国制造2025”规划在2013年11月间，大型纪录片《大国重器》在中央电视台播出，向观众呈现了30年来中国装备制造业所经历的追赶、转型和创新之路，高端装备制造业从无到有的光辉历程，以及中国正在由制造业大国向制造业强国迈进的征程。片中精选了中国装备制造业的机床、轨道交通、工程机械、电气装备、重型装备、通用装备、港机装备、船舶、关键零部件、节能装备等10余个重点领域、18家行业领军企业，全面展现了在这些重点领域里，“中国制造”向“中国创造”转变所做的各种努力与取得的成就。可以说，装备制造业各领域的技术创新突破成果，就是国家层面大精品战略的硕果。通过实施国家级的战略性持续投入，本土高端装备制造业得以在高端制造技术上得以不断突破，打破了国外企业的技术垄断，整体上提升了中国制造业的水准与国际声誉。如果说在高端装备制造业进行突破，是国家的战略意志与雄心以精品战略成就国家品牌价值的路径，那么大众消费类及工具类的产品品质提升与技术创新，则是企业以精品战略成就企业品牌价值的唯一路径。唯有精品制造才能成就品牌价值。不过，精品打造需要时间与投入，精品品牌的塑造更需要时间的积累。因此，要以精品战略突破品牌价值的天花板，不仅需要正确的策略，更需要有耐心慢慢积累能力与经验。德国、日本等国家拥有国际性品牌，都经历了一个很长时期的精耕细作。急功近利，贪大求名，以图在短期之内迅速成功是不切实际的。而且，中国企业要以精品战略实现品牌价值的向上突破，还需要去攻克前进路上的一道道难关。比如，过往消费产生的后遗症需要时间来治愈。有了第一次购买的体验，消费就会变得更理性与精明，现在还想用“概念营销”之类的东西去撩拨他们的冲动心理、以“忽悠”的方式诱导他们购买，变得越来越难。在第二次购买时，他们会毫不犹豫地抛弃以前消费中让他们产生不满的各种产品。很多国产品牌就是这样被清理出局的，而活下来的有原罪的企业要抹去在消费者心中的阴影，也不是那么容易。另外，本土产品与品牌的高价值，被日渐富裕起来的中产阶层群体认可，需要一个过程。他们的趋优消费意愿明显，更看重产品品质和品牌等高附加值的东西，从图表象符号到追求表里如一的转变。要让他们打心眼里认可一个过去是低价格、低品质并缺乏服务精神，现在却卖高价的品牌，是需要一个心理适应的过程的。更为理性的品牌策略应该是循序渐进的“马步蹲裆”。简单说，就是要做好基本功，稳扎稳打地占住“足够好”的中端市场，而不是一开始就盯着“高端”市场不放。首先，让中产阶层以付得起的价格，获得高质量并有部分优势的产品。在此基础上，再提供一些有别于竞争对手的理性或感性利益，甚至提供该种类中最重要的独有优势，努力在性能优势以及情感优势上超越外国品牌，最终让品牌价值获得消费者的认同。纵观国内所有本土品牌打败并挤出国外品牌的行业，基本上都是这一战略路径的成功实践。
第四节店长如何帮员工做好情绪管理？
二、与事后管理相比，预防管理更有效
再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。预防管理需要从两个方向上予以正确理解。一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小、管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小一些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的海恩法则：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。比如设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题、消除身边的小缺陷开始做起，预防为主、持续改善并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
第一节 优选好产品
小明很爱学习，自从上次说了产品“叫好不叫座”之后，最近几天他一直在研究这个问题。终于看到了问题的实质，过来跟我说：“领导，我研究明白了，产品叫好不叫座通常有十大原因，一是定位不清；二是渠道选择不对；三是资源不支撑；四是执行力不到位；五是品牌力不够；六是策略与方法等。”“总结的不错，不过看问题得看本质，别光从战术上思考，要多从市场需求出发，从市场竞争上进行考虑。”“啥是本质呀？怎么考虑需求呢？”要做出好产品，企业除了考虑在种植/养殖层面做好品质、好加工技术外，还必须研究市场、研究消费者需求，尤其是对初包装的农产品来讲，这一点更重要。
PPT
PPT
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载