热门：快消品零售营销老板
第二章 整培训 练好兵
如果把终端门店比作战场，那么导购员就是战斗在第一线的战士。每一笔订单，都是通过他们的不懈努力拼抢下来的，每一位店长都是导购队伍的统帅，如果想要获得突出的销售业绩，就必须带出一支团结奋进、能打硬仗更能打胜仗的导购员队伍！
四-2过程审核案例品质
过程审核计划表××-04-139编制：乔××核准：过程审核检查表一××-04-140过程审核检查表二××-04-140过程审核检查表三××-04-140
2.在英国的日子
一到英国，我们二人马上投入工作。在去英国客轮上我们就草拟了一份上呈殖民地大臣的请愿书，到了英国就找人打印出来。时任殖民地大臣是埃尔金勋爵116，印度事务大臣是莫雷先生（他后来才封爵）。我们拜会了达达拜，并经他引荐拜访了印度国大党英国委员会。我们向委员会说明情况，并依照达达拜的建议表达谋求与各方合作的意愿。委员会支持我们的策略。同样地，我们也拜访了蒙切杰·鲍努格瑞爵士，他也对我们鼎力相助。（P.185）和达达拜一样，他也建议我们争取一些为人正直的英籍印度名流的支持，让他们向埃尔金勋爵引荐我们。蒙切杰爵士还说了几个人名，其中之一是勒培尔·格里芬爵士117。可惜威·威·亨特爵士已经故去，不然就凭他对南非印度人情况的深入了解，他完全可以做代表团团长，或者要求上议院有影响力的议员出任团长。我们接着拜见了勒培尔·格里芬爵士。他虽反对当时印度国内的政治运动，但对我们的问题还是很感兴趣。他同意担任我们的团长，不是出于客套，而是为了支持我们合理正义的事业。他阅读了全部材料，对我们的问题了如指掌。我们还拜访了其他英籍印度人、下议院议员，以及其他我们接触得到的重要人物。代表团终于拜见了埃尔金勋爵，他仔细听取我们说明的全部情况，对我们深表同情，虽然他也有难处，但还是向我们保证会尽力而为。我们也拜会了莫雷先生，同样，他也对我们深表同情，他对代表团的答复我在上文已经概述过。118威廉·维德柏恩爵士帮了大忙，（P.186）他召集下议院印度事务委员会委员在议会会客厅开会，我们尽量向委员们说清楚情况。我们还拜会了瑞德蒙先生119，当时他是爱尔兰党120的党魁。总之，下议院议员不论是哪个党派的，我们是能见几个就见几个。印度国大党英国委员会自是非常帮忙。按英式惯例，只有某些特定党派或持有特定政见人士才能加入委员会，但很多人与委员会毫无关系，却也乐于为我们提供各种帮助。我们决定组建一个常设委员会，把维护我们利益赞同我们想法的人不论党派聚在一处，发挥更大作用。维持一个组织日常运作的担子主要由秘书承担。秘书应该是这样一个人，他不仅要坚信组织的宗旨和目标，还要能全天候以出色的工作能力全力以赴，致力实现组织的目标。罗·伍·瑞奇先生（Mr.L.W.Ritch）来自南非，之前他给我寄过文章，恰好当时他在伦敦读法律，正符合我们对秘书的全部要求。他人在英国，自己又很想做这份工作。（P.187）于是我们就大胆地组建了南非英属印度侨民委员会（theSouthAfricaBritishIndianCommittee）。与其他西方国家一样，英国人有用晚宴的方式组织开幕活动的风俗，在我看来挺俗气。每年11月9号，英国首相在伦敦市长官邸（MansionHouse）发表重要讲话，概述自己的年度工作计划，展望未来，自是引起广泛关注。宴会嘉宾由伦敦市长邀请，包括内阁诸位大臣。用餐之后，葡萄酒全开了瓶，宾主举杯共祝大家身康体健，觥筹交错之际众人纷纷发表讲话。众人向内阁成员举杯祝酒之后，首相发表他的重要讲话。西方人的习俗就是，要想和谁谈点正事，无论是公事还是私事，就请对方赴晚宴，重要的话题都是放在席间或饭后谈。入乡随俗，我们也只得办了好几次宴会，不过我们自是不碰荤腥，滴酒不沾，所以只邀请重要的支持者共进午餐，而非晚宴。光餐具就摆了一百多套。我们是想借着午餐会向朋友们致谢，和他们道别，同时组建常务委员会。（P.188）和惯常的晚餐会一样，午餐结束后宾主纷纷致辞，委员会也组建好了。就这样，我们的运动更是声名远扬。在英国逗留了大约六周之后，我们回到了南非。船刚开到马德里亚群岛121，我们就收到瑞奇先生发来的电报，内容是埃尔金勋爵宣布，在进一步考虑之前他无法建议英王批准《德兰士瓦亚裔人员法案》。我们真是喜出望外，欢呼雀跃。从马德里亚开到开普敦，轮船又走了差不多两个礼拜，那些天我们过得都很开心，搭了好些个空中楼阁，幻想着日后能洗刷更多冤屈。结果却是天意难测。在下一章里大家会看到我们辛苦搭建的空中楼阁轰然倒塌，化作乌有。不过在本章收笔之前，我必须写下一两段值得记录的回忆。在英国期间，我们惜时如金，争分夺秒。很多工作——如派传单——我们根本无法独力完成，所以我们急需外援。花钱确实也能雇到帮手，但四十多年的阅历告诉我，花钱雇来的帮手怎么也比不上纯粹自愿的志愿者。（P.189）幸运的是，我们有很多志愿者。我们周围有很多赴英留学的印度青年，有的不分昼夜、不图名利地帮助我们。我记不得他们有谁会因为有失身份而拒绝哪件工作，不管是写地址，贴邮票，还是寄信。但其中有一位名叫西蒙兹（Symonds）的英国朋友让众人都相形见绌。可惜天妒英才，这位乐善好施的英国青年也是英年早逝。我和他初识是在南非。他曾去过印度。1897年他在孟买，毫无惧色四处照料身染瘟疫的印度人。在看护传染病患者的时候，他淡然地置个人生死于度外。他也没有任何种族或肤色歧视。天性独立的他相信真理总是掌握在少数人手中。正是出于这样一个信念他才在约翰内斯堡和我接近，他还常和我开玩笑，说如果哪天我成了多数派，他就不再支持我，因为他认为真理到了多数人手中就会腐化。他博览群书，曾是约翰内斯堡百万富翁乔治·法勒爵士（SirGeorgeFarrer）的私人秘书。他还是个速记专家。我们在英国的时候他也刚好在。（P.190）一开始我并不知道他在那儿，还是他在报上看到我们登的广告才找的我们。他表示愿意尽己所能帮我们做事。“只要您高兴，我可以干下人的活，”他说，“如果你们需要速记员，您也知道像我这样的好手可是凤毛麟角。”我们既需要打杂的，也需要速记员，于是这位英国人就没白没黑、分文不取地给我们卖命，我这么说一点儿也没有夸大其词。西蒙兹每晚打字都打到半夜12点或1点。他还去递口信寄邮件，嘴角总是挂着微笑。他每月收入大概四十五镑，但这笔钱他基本都用来接济朋友或其他人。那时他刚三十出头，未婚，也打算一辈子独身。我逼他收下些许酬劳，但他断然拒绝道，“如果我为这种服务接受任何报酬，那我就失职了。”我还记得，结束工作的最后一个晚上，他一直陪着我们收拾行李，凌晨三点才睡。次日他送我们走，目送我们的轮船远去。多么令人伤感的离别啊！我多次体味到，并非只有印度人才有仁爱之心。为了提点有志从事公益事务的年轻人，（P.191）我写一下代表团是如何一丝不苟地记下每一笔账。我们妥善保留船上全部开销的收据，哪怕是买瓶汽水也要收好收据。同样，我们也收好所有电报的收据。我做账从不用所谓的“杂费”为名目，每一笔花销都有名有据。我们的账目一般看不到杂费，如果有的话，涉及的也不过是区区几便士或几先令，也是当晚实在想不起这些小钱花到哪儿去了。我这一生一直遵循这样一个事实，就是成年人都是他人的托管人，都要为他人担责任。如果和父母过日子，每笔账都要报给他们，也要办好他们托付的每件事。虽然父母可能相信我们诚实可靠，不要我们交什么账目，但该尽的责任还是要尽到。成家立室后，我们要对家庭尽责。家业不是个人财产，而是全家共有的财产。每花一分钱都要说清楚。既然在私人事务上我们都要尽这样的义务，在公众事务上责任更是重大。我见过不少志愿者常常不懂自律，交给他们的工作或钱好像都不用做任何仔细交代，（P.192）他们觉得自己就像恺撒的妻子122，不容置疑。但这纯属无稽之谈，因为一个人做事花钱有交代和这人是否可靠，两者毫无关系。每个人都应该记下自己做了什么事花了什么钱，这种做法对廉洁敬业至关重要。如果组织领导出于假意客套或胆小怕事而不要求志愿者记好各项工作和开销，那领导们也难逃其责。做雇员的都得说清楚自己做了什么工作，花了什么钱，志愿者更是要加倍仔细，因为对他而言，工作就是最大的回报。此事非同小可，可是据我所知，很多组织都不够重视，所以我才冒昧地在此花些笔墨提一提。（P.193）
模式八工厂省级联动模式
◎活动模式简介省联动模式是品牌之间高手的对决，是大品牌之间的终极PK游戏。全区域联动产生的强大爆发力，可以达到多重目的：销量提升抢占市场、经销商管理运营提升、凝聚力士气提升、店面形象提升、价格统一、销售技巧提升、促销执行能力提升等。◎活动核心要点宣传要到位、活动力度要到位、动员培训要到位、活动执行要到位。◎活动所需文件（1）活动大框架（2）时间推进表（3）和办事处提前对接事项（4）活动执行框架（5）经销商参战编号及统计表（6）奖惩方案制订（7）启动会物料准备（8）门店考核表（9）门店诊断表（10）门店氛围升级（11）过程管控机制（12）日常管控（13）广告投放标准（14）集客渠道（15）锁客模式（16）中期总结分析会（17）冲刺阶段安排（18）小落地形式（19）爆破工作进度安排（20）爆破物料清单（21）爆破人员分工（22）爆破落地流程
一、品牌/品类重新定位
市场边界重构之后，意味着目标消费群体和消费需求都发生了变化，那么品牌/品类也就必须进行重新定位。企业在对品牌/品类进行重新定位时，也要遵循三项原则：洞察核心需求、区隔竞争对手、符合消费本质，和企业最初进行核心价值定位时的原则相同。鉴于目前不少企业对于定位还是存在不少认识上的偏差，笔者还是有必要对核心价值定位三要素进行一定的阐述。（一）洞察核心需求企业如何才能洞察消费者的核心需求呢？必须通过对消费群体和消费需求的细分。如何进行细分呢？真正有效的细分需要通过场景和用途，要深入研究消费者在不同的场景下使用产品要达成的目的。创新大师克里斯滕森强调，颠覆性创新的关键在于研究消费者在不同的场景之下，用这个产品去完成一个什么样的任务。只有细分场景和用途，才有可能深刻洞察消费者的核心需求。比如酱油为什么能成为调味品行业中的最大品类？因为酱油对于消费者的细分需求挖掘最充分，酱油需求的细分有两个维度：一个方向是口味，另一个方向是颜色。不同的方向对应着不同的烹饪方式，那么酱油企业就在不断地切割这个细分需求，通过满足消费者在不同烹饪方式下对酱油的用途进行定位。首先看看海天草菇老抽和欣和六月鲜的价值定位，它们正好分别处于消费需求的两端，海天草菇老抽的核心价值定位是上色，能够让消费者在煮红烧肉滴几滴就上色，而且久煮不黑，所以这个大单品直接推动了海天快速的成长。欣和的六月鲜能够在华东市场占有一席之地，就是因为定位调鲜，从而在激烈的酱油竞争中占有一席之地。再来看李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜，价值定位都是基于菜式，也就是烹饪方式。李锦记的蒸鱼豉油，是针对消费者蒸鱼的菜式，而加加的面条鲜就是针对吃面条，这是针对用途和场景来给它定位。国内西式餐料第一品牌东莞百利，其核心产品沙拉酱，对标的品牌是丘比，上海至汇战略咨询机构为其提炼的核心价值定位是“高性价比”，因为它的对象是厨师，百利沙拉酱的品质接近丘比，但是它的价格比丘比低15%~20%，通过这样的定位可以给厨师带来高性价比的沙拉酱，所以这一点推动了百利持续多年的增长速度都超过20%。另外，制约食醋行业发展的一个重要因素就是产品过于单一，同质化严重。一方面产品单一造成消费者无法分清不同产品的好坏，使企业之间陷入价格战，即便没有配制食醋在其中“捣浆糊”，这些同质化的酿造食醋也难以突围；另一方面产品单一又造成食醋的区域化限制，消费者很难接受其他地域的食醋品种，比如华东区域消费者消费陈醋量少，而北方消费者则消费香醋量少，这对于整个食醋行业的发展极为不利。未来，向多种功能化用途进行细分化发展，将成为酿造食醋突破区域局限的一个重要方向。目前，市场上已经具有了饺子醋、蟹醋等细分用途的食醋产品，但是还缺少整体消费氛围，领军企业也还没有对此给予充分的重视。2018年，山西紫林醋业推出了一系列全新的产品，正式拉开了食醋多用途的细分化拓展序幕，其山西陈醋系列推出了炒、拌、烩、煮四种主要烹饪方式的细分产品，酿造白醋则推出了炖鱼汤、拌凉菜、烧排骨、炒青菜四种主要用途的细分产品，这是一次很有意义的做法，对于整个食醋行业的发展起到引领作用。（二）区隔竞争对手一个有效的价值定位不能只考虑自身，还必须与同行业中的竞争对手形成差异化区隔，否则这种定位是无效的。国内某生产蛋黄派的企业将自己定位于“派的专家”，其如此定位的原因在于其产品以蛋黄派为主，并且具有一定的市场基础，但问题在于仅仅基于现有产品就可以做出定位了吗？相信对工业蛋糕市场有一定了解的人应该知道，真正可以算得上是“派的专家”的品牌应该是好丽友，在上市伊始就建立起了“好丽友=派”的认知，并且始终牢牢占据派类市场的领导地位，那么这家国内企业还将自己定位在“派的专家”究竟有何意义呢？或许有人会说，好丽友并没有讲自己是“派的专家”，谁先说谁就能够实现定位。但好丽友早就将“派”与“好丽友”品牌紧密联系在一起，在其广告诉求中，“好丽友派”始终是关联运用的，已经在消费者心智中形成清晰的认知，目前已经在城市市场中稳稳获得市场占有率第一的份额。在这种背景下，该企业硬要将自己贴上“派的专家”标签，全然不顾派类市场已经为他人所占的事实，完全是一个失败的定位。再来看玉米油中的两个品牌，西王和长寿花玉米油，在山东邹平的西王村，同一个村出现了两个玉米油的领导者，数一数二，西王玉米油的核心价值定位是新鲜，而长寿花的核心价值定位诉求则是三低（低饱和脂肪、低热量、零胆固醇）。这两家企业令人佩服，在一个村里都没有互相模仿，而是根据消费者的不同需求来进行核心价值定位，实现差异化发展。反过来看酱油行业，陷入“零添加”之争的困境，一些领导品牌都在诉求零添加，如海天、欣和、厨邦、加加等，但是这从定位上来说基本上无效，因为谁都在说，都是在模仿，失去了独占性，根本就没有办法形成一个独特的定位。客观来说，真正获得“零添加”定位红利的企业只有千禾，因为其最早提出这个核心价值定位，在一定程度上占据了顾客心智。发展至今，“零添加”酱油及其他调味品已经形成了一个品类，代表着一种全新的“零添加”市场边界，但调味品企业要将这个概念用于核心价值定位很难产生效果。（三）符合消费本质不同的行业都具有不同的消费本质，比如调味品的消费本质就是味道好，粮油食品的消费本质就是食材好和有营养，休闲食品的消费本质是好吃好玩，而健康食品的消费本质就是健康。所以，品牌的定位必须符合行业本质，一些调味品企业都在利用自身资源拓展关联的饮料市场，比如番茄酱企业推出番茄汁，食醋企业推出醋饮料，可是这些产品的市场表现并不好，原因在于还在用调味品的思维做饮料。以某企业推出的老菠萝醋饮为例，其提出了两个概念：一是“更健康的碳酸饮料”；二是“当菠萝汁遇见纯粮酿造的食醋”，都不符合饮料行业的消费本质。对于第一个概念，是犯了方向上的错误，因为碳酸饮料在七大类的饮料市场中处于持续下滑状态，当今消费者倾向选择好喝而又健康的饮料；对于第二个概念，是市场边界定义的错误，消费者会认为还是在喝醋，只不过是添加了菠萝汁，这并不符合消费者对饮料的联想。那么，消费者非常注重健康因素，企业是否需要强调健康呢？笔者的观点是，企业可以强调健康，但是前提是产品首先必须符合消费的本质。比如老抽一定要做到上色好，生抽一定要做到调鲜好，鸡精就一定要做到鲜香，辣酱就一定要做到香辣可口。否则，无论产品用的原料多么好、多么健康，但是该上色的色不正，该鲜香的不飘香，该香辣的不美味，消费者会毫不留情地弃你而去。
第三节 方案营销的关键要素
由于方案营销有着不同的显著特点，因此，企业在进行方案营销时，策略重心和营销的关键要素也应有所不同。一、尽早介入客户项目——需求调研，技术引导因为方案营销涉及的项目周期长、环节多、采购决策复杂，所以企业需要尽早介入项目，配合客户的采购流程，做好项目的跟进工作。前期介入的主要任务与目标是需求调研和技术引导。企业应积极地参与到客户的需求调研中，更好地理解和把握客户的需求，具体的工作有：在确定招标技术规范前，进行客户需求引导、技术引导，参与制订技术参数、性能要求，并满足客户的其他特殊需求，构筑技术门槛，设置硬性条件，为后续的投标和商务洽谈等做好铺垫，为技术交流、供应商资格入围、供应方案设计等赢得更多的时间和发挥的空间。如果在正式的采购招标之前，我们已经与客户沟通好解决方案的技术规范要求了，在正式投标时就会得心应手。投标好比探囊取物，胜算可想而知。所以，成功的关键是这个“囊”有没有编织好。二、引导需求，价值共鸣——问题确认，效果预期在方案营销中，由于客户的需求是隐性的，因此挖掘、引导客户需求十分重要。引导客户需求，首先应对客户现状做充分的调查和分析，探索并确认客户存在的问题，发现客户的潜在需求，然后才能针对问题提出解决方案，引导需求。解决方案要清楚阐述其带给客户的价值与好处，要阐述企业解决问题的技术路径与方法逻辑，以及具体的实施办法。企业应通过问题确认、效果预期、技术路径介绍等方面的沟通，引起客户的价值共鸣。在提出解决方案及与客户交流的过程中，企业应尽量以数据说话，量化指标，用直观的图表展示来增强解决方案的说服力与直观性。三、建立立体客户关系——三者分析，立体服务前面讲了，方案营销的采购组织通常设置复杂，一般包含最终使用者、采购者、决策者、组织招标者，以及技术专家等影响者几类角色。每一个角色在采购决策过程中的地位和作用是不同的。这要求我们在实施方案营销的过程中，深入调查，了解客户的采购组织结构，搞清参与人员的决策定位与权力，以及决策程序、既有关系、决策权重，并且分析公司需要与哪些人建立关系及如何与其建立关系。这一切的分析都需要利用“三者分析”工具。然后，企业才能制定有针对性的客户策略，建立立体客户关系，提供立体服务。不能忽视其中的任何一个环节，但也不能平均使力。企业既要发展全面立体的客户关系，又必须根据决策方各人的决策权重和资源能力有重点地出击。四、打造高素质的营销团队——强化基本功，加强过程管理方案营销，实现了从单一产品销售，到提供解决方案；从与客户一对一的销售沟通，到面对一个复杂组织的立体交流；从被动售后服务到主动全程服务的转变。这些转变的实现，离不开一个高素质的营销团队和强大的公司后台支持。营销人员既要熟悉产品技术、了解行业知识，又要有商务沟通、项目管理、资源协调的能力。这些都要求营销人员有扎实的营销基本功，营销基本功可以按本书相关章节进行学习和训练。对营销团队来说，方案营销不能再依靠营销人员的单打独斗，凭经验销售。它通常需要销售、市场、技术、商务、客服以及高层领导等众多部门与人员的通力协作，团队作战。这就要求企业要有很强的项目策划能力和营销管理能力，尤其是过程管理能力。因为，方案营销是一个较为漫长的营销过程，如果营销过程没管好，企业不能及时发现问题并解决问题，错一步就可能满盘皆输，虽然投入了大量的人力、物力和财力，到最后还是功败垂成，既浪费了资源，又错失了良机。【案例】MC公司：表达效果，彰显品质MC公司生产饲料添加剂，其服务对象为饲料企业。在与之接触之前，该公司已经认真研读了《工业品营销，赢在信任》（第二版），并按照书中的工具开始着手建立基于信任导向的营销管理体系。工业品营销的根本是赢得用户信任，MC公司对此有着深刻的体会，还购买了上百本《工业品营销，赢在信任》（第二版）赠送给合作伙伴。饲料添加剂属于工业品吗，适用工业品营销吗？初次沟通时，MC公司的洪总敏锐地察觉到了我们的疑惑。洪总将书中提及的工业品特征、工业品营销的七大特征、三大要义等与饲料添加剂及其营销实践一一对应，说明饲料添加剂的营销适用工业品营销。MC公司生产的是功能性饲料添加剂，当下的主要工作是生产猪饲料中的香味剂、甜味剂以及酸化剂，其市场占有率在国内名列前三。但市场狭小所形成的天花板，制约了公司的发展。爱学习、重逻辑，是MC公司领导及其团队的两大特点。大量的阅读及在阅读基础上的逻辑分析，使得公司内部初步形成了一些观点共识与制度规则。正因如此，MC公司具有了很强的“忧患”意识。家文化、诗意境，是MC公司十五年沉淀的显著特征。MC公司15周年庆典晚会淋漓尽致地表达了这一特征：15年来曾经工作过的离职员工及其家属悉数到场，在职员工通过诗歌朗诵、歌曲演唱等一个个精心设计的节目表演，在台上台下深情互动，15年心路历程的难忘瞬间一一定格……15年是个分水岭，MC公司需要规划后5年、10年的发展战略与实施路径。在与MC公司的深度合作中，我们发觉，其隐性的比较优势是技术，即对技术的深刻理解与执着追求。其实，MC公司本应该是一家技术公司，不应该表现为一个产品公司。唯有技术可以打破产品形成的天花板。进一步梳理了公司的发展历程、成功基因、业务机会、行业趋势等，我们确定了以“技术驱动价值”作为MC公司的核心诉求；将公司的愿景优化为：成为全球领先的动物营养技术公司；并着手实施“技术驱动，方案营销”的营销战略，打造“分品分种全程技术、分层分级立体服务”的营销模式。产品公司卖产品，技术公司卖方案。方案营销必须遵循其逻辑，从卖产品向卖方案转变，围绕“技术营销，营销技术”，运用技术体系聚焦用户实际问题，为用户提供“表达效果，彰显品质”的价值，MC公司为此开展了一系列工作：案例启示：方案营销必须以技术为先导，在营销体系与技术体系高度融合的基础上方可实施。方案营销应该遵循其自身逻辑，务必强调与用户的技术互动。互动越多，信任度就越高；用户的参与度越高，方案的精准性与可实施性就越强。
（三）基于流程文件的现状流程盘点
公司流程规划执行组可以安排各部门收集汇总本部门相关的流程文件，包括：流程说明文件、管理规定、操作指导书/表格/模板、质量手册、分权（授权）手册、IT系统操作说明等。完成现有流程文件收集之后，要求各部门完成本部门归口管理的流程文件中流程的盘点，通常在相应的流程文件里有流程图或流程操作过程的描述。对于IT系统可以由交IT部门统一盘点IT系统中的流程。
三、讲客户听得懂的话
我曾经有份工作是卖工业设备，很多企业的负责人不一定懂任何设备的具体细节，比如卖一个检查划痕的机器，虽然专业的介绍是：“我们有多少像素、多少帧速、多少焦距、多大景深等。”如果不是行内人士，完全听不懂，不如直接说：“我们这个设备可以检测出一根头发丝那么细的划痕，检查一个产品只需要一秒。”我觉得这个能力非常重要，就是把复杂的东西简单化，用客户听得懂的语言去沟通。很多保险同业考试很厉害，做题很棒，能背下来保险法，背下来产品条款。但是跟客户沟通的时候，会让客户听不懂，或者说了一大堆也说不到点子上。其实，锻炼这方面的能力很简单，因为保险是跟人打交道的，那你就把保险介绍给自己父母，或者跟最好的朋友讲，让纯外行的人能听明白或者愿意跟你聊下去，这是这个行业最应该具备的能力之一。
二、不一定宣传自己的成绩
很多人都觉得有一些成绩的人才能宣传自己，或者特别热衷晒各种成绩。我觉得相比晒成绩，更应该晒的是你达成这样成绩的原因。我更觉得相比取得什么样的成绩，每天更用心且努力的自己更值得肯定。我特别建议很多同业，特别是一些新人，能够不卑不亢、脚踏实地，不管业绩怎么样，都要认可自己、相信自己，同时告诉所有人这个世界上某个角落里有一个很努力的自己。真正的强者不是赢了多少次别人，而是成为越来越好的自己。
转型阶段：抵御诱惑，构筑新的成长平台
1.3转型阶段：抵御诱惑，构筑新的成长平台 当一个人爬上一座高峰之后，一定希望再爬上新的高峰。但是要爬新的高峰，必须先从已爬上的这座高峰上下来，寻觅新的道路再往上爬，这就是转型。转型阶段实质上就是企业的二次突围。第一次突围，使小企业从试错阶段的弱小局面中突围而出、高速发展，成为一个初步成功的企业；而转型阶段，则是力图消化前期的果实，形成新的竞争力，把规模变成效益。小企业初步成功之后，面对的是完全不同的形势，上面有比自己更大、更强的大企业，下面有比自己更小、更弱的小企业；大企业的资源比自己多，小企业的速度比自己快。你再也不能静悄悄地成功了，所有的竞争对手都开始注意你、针对你采取行动，这个时候，初步成功的小企业应该怎么办？同时，公司的人员成倍地增长，业务扩张到很多地区，带来了很多管理上的难题，这个时候，初步成功的小企业应该怎么办？快速增长带来了一系列的新挑战，这是“小企业时代”所没有的，如何应对、如何把握新机遇、如何审视企业未来的发展道路，这些都是全新的课题。当企业还小的时候，可能只有一条道路能走；随着企业的壮大，可能会有多条道路可供选择，企业需要在价值链中做出新的定位。因为现在企业有实力接触到很多节点，价值链各个节点的重要性也是不断变化的。任何企业都希望自己更强，都希望能在价值链上占据领先的位置，这是企业的目标。当企业站稳了之后还要向外扩张，在取得初步成功之后，发现有很多条路可以选择时，企业应该如何选择？有选几条道路的，有选一条道路的，无论多少你都必须选择，而不是被动地被选择。小企业初步成功之后，资源多了，面对的诱惑也多了。能否抵御诱惑，是对企业家的巨大考验。事业做顺了，头脑就会发热，成功来得太快，就会觉得自己无所不能。自我感觉不好，固然不能走向成功，但是自我感觉太好，也足以把企业领入歧途。多数小企业能够快速成长，在一定程度上“借”了外部市场的“光”，也就是说，运气好，市场大形势好，它们抓住机会长大了。从经营企业的角度看，在经济好的时期能赚大钱，固然是了不起的，但是，能够在经济形势不好或者行业不景气的时候，有稳定进取的表现更了不起、更能表现出企业家的睿智。联想的杨元庆曾经说过：“联想以前都是顺风，经历的都是春天，只有当联想成功地经历了冬天的考验之后，才是真正意义上的成功企业。”小企业在取得初步成功之后，能否经受住冬天的考验，这是一个巨大的考验，是小企业能否转型为一个成熟的大中型企业的试金石。以爱多和秦池为代表的企业虽然曾经一度取得了巨大的成功，但是现在都被当作失败的典型。它们失败的关键在于它们没有经受住新的考验，根源在于它们没有在取得初步成功后有意识地转型、没有培育内在的能力、没有建立一个更成熟的运作体制。成功的小企业面临的考验是能否从前面的成功里走出来，再去争取新的成功。为了实现这个目标，企业必须主动转型。企业发展到一个新阶段，就必须转型。转型是因为内外条件已经发生了变化，转型的目的是为了“固化”前期的成功，并充分利用前期积累的实力使企业能够脱离小企业的运作方式，转而踏入新型的成长轨道。如图1-4所示，企业只有在转型阶段战胜这些关键挑战，才能更上一层楼。   图1-4转型阶段的特点 企业应该在上升期的时候转型，这是转型成功的一个重要条件。因为转型本身有难度，需要一个好的内外环境的支持。转型要遵循一个原则：“系统反思、重点突破”。也就是说，要从系统上整体反思企业的现状和未来的道路，不仅要反思业务层面的经营理念、发展战略、营销、生产，还要反思运营层面的组织、薪酬、考核、业务流程。系统反思的目的不是要一次性地全面改进管理和经营，而是要找出企业当前的各种问题，然后从严重到轻微、重点突出，首先解决大问题，然后再有序地解决其他相对次要的问题。即使是最优秀的大型企业也没有能力、没有必要同时解决全部的管理经营问题，更不要说是一家小企业了。 改变小企业时期的某些权宜性政策 企业小、实力弱，必须面对现实，难免要采取一些权宜之计。但是企业的实力增强之后，就有必要重新审视，不能让权宜之计成为长久之计。 小肥羊在开发出“不蘸料”的火锅吃法之后，为了抓住市场机遇，以加盟连锁的方式大肆扩张，迅速完成了原始积累。当企业实力跃上新台阶之后，小肥羊开始为企业的长久发展加固管理平台、减少加盟店数量、增加直营店数量、加强对加盟店和直营店的管理，此外还改善物流系统，试图建立一个更健康、可控的连锁体系，从追求“量”的增长转为追求“质”的提高。携程为了提高自己的知名度，不是依靠做广告，而是在飞机场、火车站等旅行人士必经之地免费发放携程卡，发展了大量会员。当携程的知名度已经很高、企业赢利情况好转之后，携程就决定在大城市减少“发卡”，改做一些形象广告，因为“发卡“对品牌美誉度难以产生积极的影响。 在用人方面，企业在起步时不可能精挑细选，往往是“拿过来先用”。此时，企业要有计划地培养、培训、选拔一批符合未来企业发展所需要的人才。用人应该优先用自己内部培养起来的人，外面招聘来的人，要融合成为“自己人”之后才能放手去用，指望“空降兵”挑起重担，几乎没有不失败的。要用好自己人，就要重视培训和培养员工，去磨练提高员工的能力。如果人才成长太慢、管理团队底子太薄，就会成为阻碍企业的短板。企业在实力弱的时候，要将就的地方就多、要迁就别人的地方就多，而企业的实力增强之后，就要及时改变这些权宜之计，否则，就会产生负面影响。例如，腾讯在初期由于没有收入，所以做了很多网络广告，但是当腾讯已经打通收费通路之后，腾讯不但没有减少网络广告，还凭借自己巨大流量的吸引力，大肆扩充网络广告，给用户带来很多不便，引起用户的反感。而且，网络广告在腾讯的收入结构中比例非常低，腾讯的这种做法就很不明智。 转变“资源风险结构” 小企业在取得关键性的成功之后，今后的问题就是如何巩固自己的成功以及如何向大中型成功企业转型，因此，一定要及时改变自己的“资源风险结构”，从“机会关系型”转型为“系统实力型”。也就是说，由于资源增加，冒风险的意愿应该有所下降。前期的成功越大，积累的资源就越多，所以，冒风险的意愿就应该相应地降低。只有这样，才能使企业从赌博性的战略选择过渡到控制性的战略规划，使企业真正地脱胎换骨。汇仁集团在依靠汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸取得突破性增长之后，开始构筑制药、医药流通和药材养殖三个业务平台；在制药的产品战略方面也做出调整，不仅开发高利润的药品，还进入到利润率很低的普药领域。这些战略性的调整，就是为了避免把企业命运以赌博的方式集中在个别产品上，而是用实力来培育和发展长久的竞争力。当然，这并不是说大中型企业就不能去“赌”，事实上，“赌”是一切有价值的战略决策中必不可缺的要素，商业史上的最大的那些成功都是“赌”出来的。例如，英特尔的芯片、波音的大型客机、IBM的大型机。需要明确的是：赌不是企业经营的常态，而是特殊局面下的特殊对策。一个大中型企业可以在两种情况下大赌一场：第一种情况是别无选择或者发现了极好的市场机遇。英特尔开发微处理器、波音开发大型客机都属于此类情况。第二种情况是拥有企业经营的强烈信念。1929年以后，大萧条时期的IBM仍然维护IBM的基本价值观，始终坚持研发投资，不解雇任何员工。IBM的坚持终于在1935年得到回报，市场回暖，一直坚持技术投入的IBM赌赢了，一跃成为美国举足轻重的大企业。但是，大中型企业的赌和小企业的赌有一个很大的区别：小企业为了做大、做强几乎是不能不赌，而大中型企业则有更多的选择。大中型企业应该在多种选择中做出最后的抉择，而不是优先选择赌的战略，也就是说，大中型企业的领导人应该降低赌的意愿，而小企业的领导人应该保持赌的热情。 继续保持专注 小企业瞬间做大后，就会面对很多诱惑，这个时候要尽量专注于一点——抵制住诱惑。 盛大在初创期曾经做了很多项业务，总的来说很不成功。后来，盛大砍掉了三个部门，专注于虚拟社区，形势就好转了。这段经历使陈天桥明白了专注的价值，明白了“多元的企业能够生存，专注的企业才能成功”的道理。当盛大依靠网络游戏发达之后，早期的经历使陈天桥能够心平气和地保持专注，专注于互动娱乐。 其实要做到专注不是一件容易的事情。在军事上，集中兵力打歼灭战是重要的战术原则，但是在实际执行中，能否把兵力集中起来需要考验指挥官的指挥能力。因为要集中兵力就必须知道主战场在哪里，需要对整个战役的发展演化有深刻理解。做企业也是这样，如果不知道企业发展的方向，不知道哪些业务会对企业产生什么样的影响，企业就无法做到集中资源做强主要业务。当小企业从突围阶段脱颖而出，集聚了大量资源之后，企业很容易自我感觉良好而失去对形势的冷静判断，以为自己什么都能干、干什么都能干好，这样的企业很容易冒进，搞多元化，最后反而丧失了自己原有的一点优势。企业是不是就不应该搞多元化呢？不是。关键要看企业在突围阶段的业务是不是有前途，如果企业认为自己在突围阶段的业务已经没什么潜力、继续做下去没有前途，那就应该考虑业务转型。但是选择新业务时，最好选择和原有业务相关的业务，这样以前的人才、经验还能发挥作用。在转型之后，一定要端正心态，要把自己当作一个刚创业的小公司，千万不能把自己当作大公司，以为自己以前能成功，现在做新业务还能轻易成功。企业要牢记自己在试错阶段的坎坷历程，这些坎坷历程在新业务的发展过程中必然还会遇到。以盛大为例，盛大在突围阶段的业务是网络游戏，由于认识到网络游戏的社会风险很大，所以，盛大在转型阶段就重新构思了自己的业务范围，转型为“家庭互动娱乐”。在家庭互动娱乐战略中，盛大不仅要做网络游戏，还要做硬件、内容和其他各种软件，远远超过了盛大在突围阶段所积累的经验范围，盛大实际上是在开始一项全新的业务。其他的企业也有类似的情况，它们普遍在转型期扩大了业务范围，或者是多元化发展，或者是在已有的业务领域内扩张产品线。在转型阶段，专注的态度尤其重要。 保持快速行动的能力 在转型期的所有变革中，最需要保持的就是小企业的“快速”优势。无论是小企业，还是大企业，“快速”都是竞争力的核心。小企业容易做到“快速”，大企业要做到同样快就难多了。初步成功的小企业的规模已经不再“小”了，要想保持“快速”，就必须在内部进行管理变革。企业一大就容易出现“大企业病”，小企业在强化管理时，很容易矫枉过正，管理确实规范了，但企业的活力也下降了，行动变得迟缓起来，丧失了对市场的敏锐反应和快速行动的能力。只有减少管理层次、加强授权，企业才能保证快速行动，才能保持对市场的敏锐反应能力。当熟悉市场的人没有决策权，有决策权的人又远离市场时，这个组织的战斗力就会非常低。20世纪90年代，我国很多企业之所以能够打败在华的跨国公司，就是因为利用了对手的“慢”并充分发挥了自己的“快”。这些经验教训值得那些刚刚做大了的小企业借鉴。公司规模大了之后不可避免地要分层管理，而分层管理容易得“大企业病”。大型企业是集团制，下面是一些规模较小的中小企业，而不应该是层层管理的大金字塔。如果大型集团还要高度集权，从下到上，信息反馈的速度就太慢了，企业根本不可能有快速行动的能力。而且，授权也不是一厢情愿的，要加大授权就必须先加强管理，否则，一旦仓促授权必然会导致混乱。有授权就必须有监管，能授权还要能收权，只有这样，才能通过授权提高竞争力，同时还能及时发现问题，避免授权过多。 在逐渐专业化的基础上做到有效协同 小企业经历过突围阶段后，规模变大了，企业内的主要部门也都建立起来了，专业化分工越来越清晰了。但是随着创业激情的衰退，部门之间的隔阂也会加大，甚至会形成“老死不相往来”的僵硬局面。所以，企业必须对已经规模化的内部组织加以梳理，让组织变软，使企业在专业化分工之后，仍然能够有效协同。这是一个巨大的考验，如果解决不好就会得“大企业病”。专业化分工容易，有效协同难。专业分工只是一个技术范畴的问题，而有效协调则涉及到流程、企业文化和部门利益等多方面的问题。就像钟摆一样，专业分工和有效协调需要经过多次反复试错，才会达到一个相对平衡的位置。但是企业一定要避免让业务在短期内付出太多代价，如果企业实在无法做到有效协同，可以考虑适当地牺牲一些专业化，即专业分工不要太细。最典型的专业化分工出现在业务部门，例如，销售职能和市场职能的分工、销售财务与公司财务的分工、产品线之间的分工等，这些是组织和权力范畴的专业分工。除此之外，还有工作流程范畴的专业分工。拿研发为例，一个家电产品的研发至少包括以下几个组成部分：前期的外观设计、模具开发、产品的结构设计、产品的模拟开发和物料采购、产品上市和售后服务等，专业分工非常细。如果前面一个步骤完成了才能进入下一个步骤，那么开发时间就会非常长、速度就会非常慢，可能这个产品还没有开发出来，竞争对手的同类产品就已经上市了。这意味着失去了市场机会，意味着丧失了竞争力。所以，在速度就是竞争力的今天，必须以有效协同来弥补专业分工，才能保证既有专业分工又有速度。优秀的企业在研发过程中，以流程结合标准化管理的方式使整个研发过程的多个环节都围绕一个中心，几乎能够同步开展、并行推进，从而大大加快了研发速度，使研发能够契合市场发展趋势，从而提高企业竞争力。在上述研发的案例中，提高速度的关键在于两个方面：一方面，要把研发过程“细分”为一个个独立环节，也就是要加强专业化分工。另一方面，要为整个研发体系和各个环节制定标准。这两个方面同时做好之后，才能使研发在多个环节同步进行，而各个环节之间又能通过统一的标准实现有效协同，这样一来速度就快了。如果一个企业无力制定严格的标准，那就不妨牺牲一些专业化，标准能够制定到什么程度，专业化就细分到什么程度。这个道理在生产领域、企业管理的其他领域也适用。在上面所有需要转型的问题之后，还需要来一点“务虚”，就是企业文化。有人的地方就会有文化，有企业的地方必然会出现企业文化。企业领导人如果不主动建立一个好的企业文化，企业里仍然会出现企业文化，但一定是坏的企业文化。很多小企业对企业文化的理解比较肤浅，有些企业甚至认为企业文化没有用。但是我们只需要指出一点：优秀的企业都有自己的一套企业文化，深入员工的心并通过有形的管理制度体现出来。所以，小企业如果在最初阶段不重视企业文化的建设，那么在转型阶段就不能不重视了。如果企业规模扩大了仍然忽视企业文化建设，就难免要再尝“试错”的艰辛。
产品指挥机器的时代
工业制造水平是一个国家经济实力的核心，经过2008年的全球性经济危机，人们更加认识到工业制造业的价值和意义。经济与政治的关系历来都是紧密相关的，用经济实力说话就是最大的政治。工业4.0为国家提供了一次机会，也为每一个制造企业提供了一次机会。制造强国想继续保持自己的优势地位，中国在努力弯道超车由大而强，许多企业试图成为智能化硬件供应商，许多工业IT企业想要成为软硬件集成提供商。现代政治是经济智慧政治的时代，在工业4.0时代，则是消费者指挥生产商家的时代，在生产过程中，不是人指挥机器，而是产品指挥机器。工业4.0带来的不仅仅是制造业的巨变，必将会影响社会的方方面面。德国抢先提出工业4.0的概念，恐怕不仅仅是经济转型的目的，毫无疑问也有其他方面的考量。事实上也是如此，工业4.0的概念对于塑造德国全球性制造强国的国家品牌意义重大。眼球经济是现代经济的一大特点，在质量差不多一样的时候，人们恐怕会首选德国产品。德国政府集政治、科学和产业之力，从国家战略的高度重视和推动工业4.0的概念，目标很高，野心很大。正式提出工业4.0的概念实在2013年，其实在2010年这一概念就已经产生了，2010年德国制定高技术战略2020，其中有一项就是工业4.0。只是在两三年后将工业4.0从高技术战略2020中剥离出来，单独提出工业4.0计划。这一计划的技术核心是嵌入式系统，也就是在受控件内植入电子芯片，这个芯片其实是一种计算机系统，作用是表明受控件的特定应用设计。有了这种嵌入式的电子芯片，产品制造过程中就实现了元器件指挥机器的目标结果。这是一个革命性的变化，传统制造中，需要加工成什么样是操作机器的工人说了算，而现在则是元器件说了算。可见，这种芯片成为新型的竞争领域。据说这种芯片每年能够获得成百上千亿的市场效益，显然是一块巨大的蛋糕，工业4.0的推广能为相关的机械和电器设备企业带来大量的订单。产品指挥机器的时代宣告集中型生产的模式终结了，而代之以智能化的灵活生产程序，制造企业必须进行数字化革新，以便更完善地向消费者提供个性化的产品服务。智能化生产过程的核心是产品与设备的信息交流，产品告诉机器该如何做。目前还不能完全实现这样的过程，但在将来肯定会实现。在可预见的不久的将来，所有的企业都将是智能化企业，生产车间里看不到工人忙碌的身影，一切都处于智能化的运作中。工业制造智能化的过程中，需要诸多行业协作，跨行业合作成为必然，机械设备制造业、电气和电子工业、信息通讯业甚至媒体行业将合力而为，促进了行业一体化进程。
3.连锁零售客户
近几年，很多连锁零售企业涉足餐饮销售，他们依靠布局广泛且密集的终端网点，为顾客提供便利性、简捷性的即食产品。继7-11、全家、好领居、宜家等早期进入者，近两年阿里巴巴、京东、永辉超市、华润超市、无印良品等也纷纷涉足餐饮新零售。便利店餐饮、超市餐饮已经成为常态化，这些渠道即是餐饮企业的竞争对手，也是其不可忽视的客户资源，而且对餐饮企业的供应链建设、营销专业能力、服务支持等提出更高的要求。4.异业联盟客户异业联盟，顾名思义是指不同行业、不同层次的商业主体的联合，客流互相导流，协同推广促销，为顾客提供系统化的消费解决方案，形成双赢甚至多赢局面的合作模式。随着餐饮需求的内涵与外延不断扩充，跨界联盟、资源整合，结盟优质异业客户，围绕餐饮打造一体化的消费方案也将成为餐饮企业必然的营销策略选择。餐饮异业联盟尽可能选择与餐饮消费场景强相关的上下游产业，如婚庆公司、影楼、母婴会所、超市、娱乐场所、书店等。通过与它们的合作，既互相增加流量，提高竞争壁垒，又为顾客提供便利性、一站式的服务。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载