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第3节​ 售楼处包装
售楼处建好后，为了提升项目的形象契合项目调性，并且助力后期销售工作，在正式对外开放前需要进行项目的形象包装，项目形象包装主要分为外场包装和内场包装。
二、市场定位、价值诉求和传播策略
从品牌的调性来看，OPPO和vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌调性反映了其所面对顾客的特点。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领（城市里二十五六、二十七八岁的小白领）。在年轻的小白领中，这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性，但调性更加柔美，更受女孩子喜欢，这是一个不争的事实。大家都知道，大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面，在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新，实际上是非常有效的。近一段时间以来，OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度——“照亮你的美”（vivo广告词）。从起初的单反、双摄像头，到后来的2000万像素、柔光自拍、逆光拍照、智能拍照等等，用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌有系统的整合性的考虑。比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源（明星资源）。在抢明星资源的时候，也没那么多纠结。现在的年轻人，尤其是女孩，喜欢谁就找谁（做品牌代言人），谁红找谁，谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，都是国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个，而是找一组，比如说杨幂、宋慧乔、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔，等等。这个实际上也是一种强势推广的策略，这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。从OPPO、vivo选明星的做法上，就能看出它们的思维方法，就是准确而简单。其他有些品牌，包括选国际巨星的，实际上对国内的特定人群影响非常小。除了请明星之外，这两个品牌在表达方式和创意形式上具有鲜明、直接简约的特点，没有冗余的信息，不走曲折的心理接受路线。在传播媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验和对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。总的来说，OPPO、vivo采取的是“高毛利、高广告投放、高顾客认知价值”的“三高”模式。当然“高毛利”是相对的——不大可能比苹果更高，这里只是强调这两个品牌没有走低价路线。手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。在这样的社会消费氛围下，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机；或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。OPPO、vivo产品的价值定位，强调高品位的体验和社交功能，是很精准的。
二、招标文件
招标文件用于向潜在卖方征求建议书。根据所需的货物或服务，招标文件可包括信息邀请书(RFI)、报价邀请书(RFQ)、建议邀请书(RFP)。（1）信息邀请书(RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。（2）报价邀请书(RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。（3）建议邀请书(RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
（三）烟酒店渠道的构建与动销
构建核心烟酒店的构建是一项系统工程，单靠传统的一招一式的“单店陈列”政策和“进店政策”做市场，在竞争如此激烈的市场环境下，已经满足不了我们对市场的掌控需求，必须快速导入烟酒店“联营体”模式，单渠道强势突破，稳固核心市场，继而推动大盘扩张。1.签协议经销商核心终端签订包量返利协议：•​ 销量协议（60%占比）：达到协议约定时间销量任务目标，给予相应返利（月返、年返）。•​ 其他约定（40%占比）：按公司要求进行要素维护（产品价格体系维护、生动化陈列、活动配合度）。2.做陈列•​ 全品项进店，每个单品的陈列面不低于9瓶。•​ 陈列第一，有专柜的进行专柜陈列，无专柜的实现最佳位置陈列。•​ 陈列活动一般在6个月，每个月赠送店内一定数量的产品。3.搞宣传•​ 店内装饰、酒品展示柜做宣传。•​ 店内宣传物料投放：KT板、×展架、易拉宝、海报、包柱等。4.婚宴支持为挖掘名烟名酒店背后的婚宴资源，经销商实行“联营体”终端婚宴推荐政策，推荐成功给予特殊奖励。5.授牌匾对部分核心名烟名酒店授匾，匾上标示“商家战略合作商”，终端授匾有利于提升烟酒店的形象，打消消费者的顾虑，促进终端销售。授匾的条件：•​ 终端必须从正规渠道处进货。•​ 必须达到全产品进店。•​ 价格体系符合商家的要求。•​ 终端陈列符合商家的要求。•​ 配合产品婚宴服务工作。•​ 销量达到商家要求的指定标准。•​ 在授匾期间终端必须悬挂。6.做活动•​ 首次进货奖励。•​ 阶段性终端上货奖励政策。•​ 旅游支持：上货达到一定数额，奖励×××旅游区×日游。
三、制定促销目标和激励方案
（八）为企业主“积累”财富的预算
除了企业化管理的提升外，还需要投资的领域将是如何通过一系列的方案和预算来帮助企业主积累财富？对企业主而言，可从公司获得的收入来源主要是工资及股利，但是如何利用“企业资产”来累积财富是时常被企业主所忽略的。所谓“企业资产”就是指企业所提供的福利、奖励、退休金、分红、入股计划等。据统计，这些福利和奖励计划往往可占工资的20%到100%以上。很多企业主不注重这一资产，认为资产的金额微不足道。但是如果把它加以分析，就会发现其实它的金额相当可观，尤其是以考虑十年或二十年的时间来计算。例如，以月薪一万元人民币来说，在十年内所积累的金额将是27万元到123.6万人民币之间，当然这还未考虑工资将会逐年提升的状况。一般上可能获得的福利和奖励计划如表4-12所示：表4-12福利和奖励计划1.投资一些时间，找出适合自己的计划每一位企业主都应该投资一些时间来了解各种可行的福利和奖励计划的内容，如表4-13所示，这样才可以根据企业的发展选择执行的时机。2.调整工资结构减轻税负这里所运用的技巧就是利用“税率差异技术、分劈技术、延期纳税技术，以及企业所得税税前扣除办法”所允许扣除的事项，将工资发放标准尽量安排在允许税前扣除额。2015年至2016年个人所得税税率表：2015年个人所得税税率表，3500元为起征点。（1）工资、薪金所得工资、薪金所得，适用七级超额累进税率，税率为百分之三（3%）至百分之四十五（45%）。说明：本表含税级距指以每月收入额减除费用3500元后的余额或者减除附加减除费用后的余额。含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、薪金所得；不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的工资、薪金所得。（2）年终奖所得年终奖所得，将年终奖金额除以12个月，以每月平均收入金额来确定税率和速度扣除数，年终奖所得税率表与工资、薪金所得的税率表相同，只是他们的计算方式不同。说明：本表平均每月收入为年终奖所得金额除以12个月后的平均值。税率表与工资、薪金所得税率表相同。（3）个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租经营所得表4-15个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租经营所得说明：本表含税级距指每一纳税年度的收入总额，减除成本、费用、损失的余额。含税级距适用于个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营承租经营所得。不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的承包经营、承租经营所得。（4）稿酬所得稿酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十，并按应纳税额减征百分之三十，实际税率为百分之十四。（5）劳务报酬所得劳务报酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十。对劳务所报酬所得一次收入畸高的，实行加成征收。表4-16劳务报酬所得说明：表中的含税级距、不含税级距，均为按照税法规定减除有关费用后的所得额。含税级距适用于由纳税人负担税款的劳务报酬所得；不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的劳务报酬所得。（6）特许权使用费所得、财产租赁所得每次收入不超过4000元的，减除费用800元；4000元以上的，减除20%的费用，然后就其余额按比例税率20%征收。（7）财产转让所得适用减除财产原值和合理费用后的余额，按比例税率20%征收。（8）利息、股息、红利所得偶然所得和其他所得适用20%的比例税率。案例分析：假设个人所得税的边际税率是25%，那么每动用一块钱的税后资金成本就是1.33元。因为个人必须赚取1.33元的收入，在缴完0.33元的税后，才会有一元的税后所得。因此，如果能改由公司来为企业主支付这些费用，那么就可以减轻个人的财务负担。假设企业主为了个人和家庭的需要，会定期支付医疗、培训、交通、通讯、保险、居住等。图4-7费用由个人和企业承担对比图以下为一些常用的方法：（1）有“高增值”潜力的厂房可由企业主买了再出租给企业（分劈技术）。（2）将准备一次性支付的年终奖、绩效奖金等以采取推迟或提前的方法，摊平到每个月。（3）将收入分散到较低税率（优惠政策）的区域（税率差异技术）。（4）纳税人通过尽可能长的时间内分期领取劳动报酬（延期纳税技术）。（5）提供股权增值激励计划，将增值采取推迟或提前的方法，摊平到每个月。（6）提高职工福利水平，降低个人名义的收入：1企业通过租赁或购买以提供居住场所；2提供低利率的贷款；3企业提供假期旅游津贴；4购买“高现金价值”的储蓄人寿保险；5部分工资采取发票报销的方式；6以实物形式发放；7多缴公积金；8企业提供员工福利设施，如企业提供免费午餐、企业直接支付搭伙管理费；企业提供和安排免费医疗福利；使用企业提供的住宅设备；企业提供交通工具；企业为职工子女成立教育基金，提供奖学金给职工子女等。以上所述的“延期支付计划”就是利用“延期纳税技术”的观念（延缓一定时期后再缴纳税收）。举例来说，对于那些高边际税率的企业主而言，每一块钱的收入，最高可能用45%来缴税。但是如果能把这一笔本来应缴税的收入“延迟”到边际税率较低的时候才支付，那就可以获得更高的税后收入。实践上就是将本来要支付给企业主的部分工资，暂缓若干年或在退休时支付，在暂缓期间，公司把这笔资金存放在一个“信托账户”。这样，企业主就暂时无须为这笔还未收到的收入缴税。在实践中，个人可运用的理财资源相对企业而言很少，但是如果能结合企业的理财资源，让个人资产和企业资产产生相辅相成的效果，是私营企业主理财的另一个新境界。
自序：突破流程体系建设的瓶颈
四年前，本着“总结提炼，共享交流”的原则，我和金国华先生共同完成《跟我们学做流程管理》一书的编著。图书出版之后，我没有向任何熟人推销此书，甚至没提起过这件事情，因为担心该书的理论高度不够，方法论先进性与实用性不足，抱着让读者自由选择的心态接受市场的检验。然而，我没有想到该书发行之后成为畅销书，并得到了广大读者的积极反响与好评，甚至在很多公司内部成为流程管理的培训教材。《跟我们学做流程管理》的出版改变了我对写书的看法，一是：一本好书的价值意义重大，如果能够成功启发一个人，也许一句话也会带来一个企业流程管理水平的全面提升，也许将一个经验成功应用于流程管理项目中，就会给企业带来成十万、百万、千万甚至上亿元的收益。二是：要继续坚持实战分享的定位，不必强求理论严密性与先进性，更多地分享实践，分享感悟，分享从实践总结出来的方法论，这是当前国内企业流程管理工作最需要的。《跟我们做流程管理》上市已四年多，在这四年间，笔者一直没有离开流程管理的领域，其中经历了华为公司流程管理工作实战及AMT流程管理咨询工作经验。在这期间笔者对于流程管理有了新的理解与认识，有了更为丰富与广泛的实践，思考更加深入，对于流程管理方法论也有了长足的进步与完善。在为企业提供流程管理咨询服务的过程中，我们深刻感受到流程管理得到越来越多企业的重视，并且快速地在国内企业推广开来。同时也发现，企业推行流程管理工作迫切需要更加专业、更加丰富、更加深入的方法论进行指导。《跟我们做流程管理》已经无法满足企业流程管理深化推行的要求，读者普遍的感受是内容不够深入，工具不够丰富，案例不够充足。在读者的期盼下，在博瑞森公司张总的支持下，我决定与同事罗均丽女士共同对《跟我们做流程管理》一书进行升级。针对重点章节进行充分展开，深入阐述，力图达到把理论讲透，把方法与工具细化到可以指导操作。《跟我们学做流程管理》一书升级后，将会成为系列丛书。《跟我们学建流程体系》是《跟我们学做流程管理》系列丛书的第一本，对应原书的章节是“流程规划”及“流程治理机制建设”，这是企业开展流程管理体系最难也是最重要的部分，本书重点解决企业如何构建科学有效的流程体系，如何规划战略导向、模式先进的流程架构，如何建立以客户为中心的流程型组织。与上一版《跟我们学做流程管理》对比主要有以下3个特点：1．根据最近四年的实践与总结，对流程管理方法论进行修改与完善，重点丰富笔者所接触的流程管理最佳实践。修改后的流程管理方法论将会更关注落地，更关注如何与业务紧密结合，更关注操作层的工具与方法。2．对流程管理方法论进行细化，力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指引操作的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。3．通过增加企业实践及咨询案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂。案例比理论及方法论可读性更强，更有带入感，能够更好地启发读者并引起共鸣。本书主要面向的读者群体包括以下三类人员：1.企业的各级管理者万科总裁郁亮说，管理者首要任务是管事，然后才是管人，企业规模越大，市场竞争越激烈，管理复杂度越高的情况下，对于管理者管事能力要求越高。在传统的职能管理环境下，管理者只要具备充分的专业能力，就能够把所在职能领域的事情管好，然而在卖方经济、网络经济、客户体验经济时代，要把事情管好，管理者面对的不再是单个职能领域，而是多个职能领域，是一条跨部门的价值链条。因此，管理者核心能力已经不在于专业能力本身，而在于系统管理能力，万科集团曾经提出类似的能力：整合资源能力。笔者认为，企业运营管理系统构建应当是以流程为主线，集成各类管理要素形成的一体化流程体系。而系统管理能力的核心是流程体系管理能力，而流程体系管理能力的核心是如何构建流程体系架构，如何建立流程体系有效运行，以及持续改进的长效机制，我们称之为：流程架构规划能力及流程治理机制设计能力。本书旨在帮助企业中高层管理者在面对由一群流程组成的复杂管理系统时，如何为流程体系构建一套稳定、卓越、可持续的流程架构，确保流程体系结构上的先进性；如何构建一套有效驱动这个流程体系高效运营的治理机制，确保流程体系能够有效运行，并产生预期的高绩效。笔者认为，管理者的流程架构规划能力及流程治理机制设计能力越强，管理者对于管理体系的驾驭能力就会越强，就能够找到“韩信点兵，多多益善”的感觉，面对再大、再复杂的系统都能够掌控，实现从将才到帅才的转变。2.管理咨询顾问每当笔者看到咨询顾问输出的流程缺乏架构支撑，是职能导向而不是流程导向，是控制导向而不是客户导向的时候，就会为客户感到痛心，这种违背流程管理本质的架构是很难满足企业需求的，而流程架构也注定会以推行失败而告终。流程管理类的咨询项目是管理咨询业务中占比非常大的一块，所以，几乎管理咨询顾问都会涉及流程管理咨询项目。同时几乎任何管理咨询项目都会涉及流程，而且相关流程的设计是决定管理咨询方案能否成功落地的关键，所以流程管理咨询能力是管理咨询顾问必备的核心能力之一。本书对于如何开展流程规划及流程治理机制建设给出的方法论、工具、模板，大都来源于实践，而且描述深入细节、具体详实，都可以拿来即用，可以直接指导咨询项目实施，如能够结合管理咨询顾问自身的个人经验进行适当修改，应用效果更佳。3.企业流程管理专业人员企业流程管理专业人员担负着公司流程体系建设、推行与持续改进的职责。然而如何开展流程架构规划，如何构建有效的流程治理机制，往往是企业流程管理专业人员面临的最大挑战。一方面由于这两块工作相对有高度，另一方面可借鉴的理念、方法及案例不多。本书将笔者从事8年多企业流程管理实践及流程管理咨询工作的经验与感悟进行了系统的梳理与提炼，相信对于企业流程管理专业人员开展流程体系管理有一定的参考价值。本书一如既往地保持实战风格，对于在阅读本书过程中或在流程管理实际工作中存在的困惑、意见及建议，欢迎大家及时沟通、联系、批评与指正。期待本书能够帮助读者突破流程体系建设的瓶颈，如果真的做到了，则是本书最大的价值，也是对我们最好的激励与肯定。陈立云、罗均丽
1. 成长型企业解决方案设计的典型问题 时间：05:57
1.1观念问题：赢单意识依赖“老套路”在当下的商业环境里，很多销售人员甚至企业，对于通过方案赢单的意识十分薄弱，他们总觉得只要把关系搞定，项目就稳操胜券了。但实际上，现在早就不是靠“卖脸”就能行得通的时代了，那种一锤子买卖的模式更是难以长久。真正的客户关系，必须有两个支撑点。一方面是信任，有了信任作为基础，在条件相当的情况下，合作的概率自然会更高；另一方面是价值，也就是解决方案必须能够切实帮客户解决问题、创造收益。要是只依靠关系，却不能为客户提供有价值的东西，客户凭什么非选择你不可呢？时间一长，关系再硬也难以维持。就像农资行业的一些销售，觉得跟经销商关系熟络了，就能轻松推销产品。可经销商真正关心的是你的产品能不能帮他多赚钱、少操心。关系只是敲开合作大门的一块砖，而价值才是能留住客户的根本所在。1.2客户需求把握不准：痛点识别模糊不少企业在设计方案的时候，根本没有真正搞懂客户的真实痛点，更别说那些隐藏在背后的隐性需求了。客户选择与你合作，不是因为所谓的关系，而是因为你能解决他的问题，这才是你的核心竞争力，也就是相对优势。拿农资行业的软件来说，客户用传统的微信、表格来管理销售数据，这是很明显的显性麻烦，比如数据不完整、传递速度慢、共享起来不方便等。但这些表面问题背后，还存在着隐性痛点。比如老板对业务的掌控力不够，一旦销售人员离职，客户资源可能就跟着流失了；还有价格管控混乱，业务员天天申请低价，导致利润越来越薄。如果你的软件只解决了数据记录这一表面问题，没有触及到这些隐性痛点，客户就很难感受到你的价值，和其他软件相比也没有什么区别，自然就没办法做出选择。1.3方案设计专业度不足：重“营销”轻“价值”很多企业的方案，营销的痕迹太重，专业度却严重不足。销售人员总是想着“怎么把产品卖出去”，而不是“怎么帮客户解决问题”。比如有个企业要搬迁新工厂，需要购置新设备，很多供应商都在一味地吹嘘“我这设备多先进、精度多高”，但有一个厂家却不一样。他先做了充分的功课，了解到这家企业原来的设备因为加工精度不够，导致产品可靠性差、维修成本高。于是他针对性地说：“我们的设备能把加工精度提上来，比肩进口卡特彼勒的水平，帮你解决产品可靠性问题，降低后期维护成本。”这番话直接戳中了客户的痛处，这就是价值竞争，而不是简单的价格比拼。很多企业的问题就在于，把精力都放在“说自己好”上，而不是“帮客户赢”上，忘记了方案的核心是为客户创造价值。1.4管理规范缺失：方案“拼凑”无核心有些企业对方案管理的重视程度远远不够，标书要么是文员东拼西凑出来的，要么就找招标公司代写。这些人或许能做好文书工作，但根本把握不了方案的核心内容，比如客户的真实需求、企业的核心优势、与竞争对手的差异等。曾经有个企业参加投标，把标书制作委托给了招标公司。招标公司只是按照常规模板编写，把产品参数列得很全，却没有说清楚这些参数能帮客户解决什么问题，结果自然是落选了。方案的核心尺度，必须由企业内部懂业务、懂客户的核心岗位人员来把控，否则方案就成了毫无重点的“流水账”，根本打动不了客户。1.5赋能不足：“小营销”思维局限现在的市场环境，早就不是“一个销售经理就能包打天下”的时代了，尤其是对于那些技术复杂的项目，需要研发、生产、销售等部门协同联动，也就是我们所说的“铁三角”模式，即销售、技术、生产人员协同合作。比如销售一套数字化系统，销售负责了解客户需求，技术负责熟悉系统功能，生产负责把控交付能力，三个人一起跟客户沟通，才能精准地把握客户需求，设计出靠谱的方案。如果只有销售单枪匹马，很可能会承诺一些技术实现不了的功能，或者忽略了生产交付的难点，最后方案无法落地，客户满意度自然就低。“小营销”思维只看重前端销售，而“大营销”思维才注重全链条的协同合作，这是成长型企业最应该突破的瓶颈。1.6风险管控缺失：低价冲标损收益很多项目的失败，都源于风险管控不到位。方案设计不是一成不变的，需要在项目孵化的过程中不断跟客户沟通、调整，还要时刻关注竞争对手的动向。如果这些工作没有做好，就很容易陷入“技术方案没力度，只能靠低价冲标”的困境。低价中标看似赢得了项目，实则是赔本赚吆喝。不仅在财务上会出现亏损，还可能因为成本压缩而导致质量下降，最终砸了自己的招牌。比如有个设备项目，企业为了中标，把价格压到了成本线边缘，结果在交付的时候偷工减料，客户用了半年设备就频繁出故障。最后不仅没赚到钱，还丢了这个客户，连带影响了周边市场的口碑。
营销的死敌：甘于平庸
当营销变得平庸的时候，企业的命运就是是混吃等死，或者换句话说，生死由不得自己。这句话是什么意思？不是说营销平庸，企业马上就死亡，恰恰相反，对于已经实现了行业规模化的企业来说，营销的平庸化首先表现为营收（年度销售收入）增幅下降或者绝对值下滑。前者可以看到星巴克这样的庞然大物，甚至可以说咖啡市场的绝对垄断者，在连续出现营收及利润增幅下降后，开始出招：砍掉长期没有突破的茶叶零售即关闭Teawana门店，裁员（而且重点是裁减市场运营部门的职员），再下一步，恐怕是换CEO了。后者以中国饮料大王娃哈哈为例，娃哈哈从最高峰的783亿元（2013年），下降到465亿元（2017年），销量下滑之大，令饮料行业颤抖，但并不是说娃哈哈就会死亡，恰恰相反，依然可以说，娃哈哈是个赚钱的企业。只是，娃哈哈还是不是一家值钱的企业，就很难说。“阎王”都难过，“小鬼”的日子必然更难过。巨头疼的原因何在？这个问题似乎并没有得到充分的研究与深度的解析，说什么的都有，可是一个销量下滑的企业，难道不应该首先从营销层面找到“关键症结”吗？针对上述现象的讨论更多的正是“王顾左右而言他”：中国营销界在谈到星巴克的时候，更多关注的是星巴克的对手瑞幸咖啡、新茶饮的冲击，却忽略了星巴克中国市场的数据其实是增长的，无论在门店数量还是销售额都是在增长，而且，虽然受到狙击与冲击，星巴克在中国市场的扩张速度反而在加快，星巴克的下滑与调整是在其核心的成熟市场北美。至于娃哈哈，有人说下滑的原因是廉颇老矣、二代还没能完全接盘接班，其实销售数据说明了一切，娃哈哈的下滑是过去几大核心产品特别是营养快线销量暴跌，娃哈哈最近刚推出了营养快线的升级版，据称新包装主打时尚、电商，由二代主导的新品——如果娃哈哈是这样来认知产品与市场，下滑的势头恐怕还看不到尽头。本文不能展开解析类似星巴克（指中国区以外市场的下滑）、娃哈哈这类销量增幅下降与销量下降的巨头的过程，但可以直截了当地阐明我的观点：他们下滑的根本原因是营销的平庸化。这个问题，在著名的营销标杆宝洁、加多宝身上，也同样清晰可见。流量焦虑与幻觉什么是营销平庸化？本来这是一个自明的问题，即如果精确理解营销是什么，自然就很容易看出营销平庸与优秀的差别是什么，可是在中国营销界的语境里，概念满天飞、神话满天飞的最后结果，是常识问题、正常的逻辑思维都混乱了，对营销这一概念的模糊就是其中之一。最笨却不失为一个方法的，是从4P（产品、价格、渠道、推广）层面做出诊断，看一看导致下滑的因素，从4P环节看，每个环节各占多少权重。这是过去给企业做营销咨询的第一课：营销调研与诊断，部分地可以视为科特勒经典著作《营销管理》里所说的“营销审计”。第二种简单却永远是最有效的方法，是聚焦在企业的用户（或顾客、消费者，即出钱购买企业产品与服务的人/企业），研究一下过去的用户为什么不再购买、或者减少购买本品牌产品的频次与数量？研究一下有多少用户购买了竞争品牌的产品，以及用户为什么转换了购买的品牌，并且测量、估算一下转换品牌的购买者的数量、分布规律、转换理由等。这一招也不是什么惊天大招，然而却是永远管用。任正非的管理思想里最核心的一条，就是客户为本。这也正是营销的本质，其他的都是手段、过程与工具。第三种高级而不容易被执行的方法，是“战略营销洞察”，这种洞察是BOSS（老板、股东、投资人或董事会）层面的议题，要从企业的行业选择、品类选择、商业模式、环境结构等更为宏观却又至关生死的角度，告知企业的状况，并对未来抉择给出经过论证的可行性意见。以星巴克为例，关闭北美379家Teawana（茶瓦纳）的决定，从战略营销的角度看，尤其在北美这样的咖啡高度成熟的市场，退出努力六年的“茶”品类的市场（2012年星巴克以6.2亿美金并购茶瓦纳），是历史性错误，用一句中国话来说这个决策：铸九州之铁不能成此大错。放弃了本应该、且本可以高速增长的茶饮市场，星巴克怎么能在北美不下滑呢？同样道理看一看娃哈哈，就不难理解为什么不看好所谓包装时尚化、渠道电商化的营养快线升级。过去五年或十年里，中国各行业的规模企业碰到增幅下降或者销量下滑的时候，他们采取了什么方法来搞明白问题所在呢？答案可能是意料之外又情理之中的：大部分出现问题的中国企业，越来越不愿意采取上述三种方法里的任何一种！观察最近五年中国企业的历程，越来越少的企业在专业地、认真地采用上述三种方式之一，去诊断一下营销的平庸与优秀，让企业管理层明白，平庸的是哪些，优秀的是哪些，从而解决方向乃至方法就不言而喻，结果自然也能逐步呈现。越来越多的现象是，媒体（含兴起的自媒体）暴力、流量的暴力、大V（网红）的暴力在取代创意的力量，设计的力量，品质的力量，企业越来越不愿意在创意、设计、品质（也包括管理、咨询）上进行足够的投资，而是追逐媒体、流量、网红的所谓影响力。微商界、网红界、自媒体界的神话花样翻新，一年换一个剧本，稍有常识的就可以看到他们所宣传的销售神话，是一个裹着糖衣的毒药。迄今为止，所有的神话都只看到“肥”了讲神话的个人或者机构，几乎没有看到沾到神话红利而崛起的品牌。相反，拿来编造神话的案例除了BAT（互联网三巨头百度、阿里巴巴、腾讯）到TMD（今日头条、美团、滴滴），或者华为、小米这些制造业品牌，神话们鼓吹的超级物种、超级IP、大数据、新营销的代表，都是些小虾米（没有规模的新生企业），方生方死，一两年就换一茬新面孔，神话故事继续说。马云将投资3亿元、年入10亿元、即将上市的大V，最后不过是增加了她的粉丝数量及让你购买一件衣服；满嘴万亿市值、千亿规模、百亿操盘的大师，最后不过是推销一本书或者一节知识付费课程；抖音里流量过亿、粉丝千万、一次直播打赏费可以购买一座杭州别墅的网红，除了他自己越来越红，没有看见带红任何一个品牌。那么，大V、大师、网红，究竟有什么销售价值，有什么传播价值？在这些当红炸子鸡的“互联网喧嚣”面前，不仅正常的吃瓜群众不知道他们的流量来自哪里、是真是假，企业也恍惚起来，觉得这些张嘴就是钞票的互联网新贵们，即使带不了销量，也总能带来点流量。企业的愿望都是幻觉，天下并没有这等美事：利用互联网的无边连接力，对流量割韭菜的野蛮做法，本质上是利用吃瓜群众的“晕轮效应”，蒙骗受众采取行动（关注、点赞、打赏、购买）。但是，这不是销售，哪怕它宣称一次直播有多少打赏或者卖了多少货；也不是传播，即使在线人数、新增粉丝数是百万、千万级别。这些互联网喧哗（或者甚至只是平台喧哗）只是一个娱乐现象，对于企业营销来说，根本没有营销投资的价值。最近五年陷于互联网喧嚣或者平台喧嚣的企业，比2013年前五年迷惑于触电还是不触电（电商化）的企业，更加混乱，尤其在营销方向上，可以说溃不成军、一团浆糊，企业陷入的是一个离奇的境况：到处都是水，可是没有一滴可以喝！当然喝不到好水，因为互联网世界的水（流量）既是真实的，也是虚幻的，如果企业找对了战场、即使不用核武器，也能多少有所收获；而一旦选择了错误的战场、错误的武器，只能是一场白忙碌（即所谓的互联网喧嚣）。
第一节决策需要避免进入哪些误区
管理者在企业运营中经常面临众多决策挑战，每个决策都至关重要，因为错误的决策可能会导致企业遭受损失，甚至面临破产的风险。以某地产企业为例，当房地产市场出现下行趋势时，该企业错误地选择了接盘濒临破产的项目。这一决策不仅导致了企业自身的资金流短缺，还引发了债务危机，最终使企业陷入被清盘的困境。此外，该企业的高管为了缓解短期资金压力，甚至采取了让员工为个人债务提供无限担保的极端措施，但这一切努力都未能挽救企业的命运。这个案例充分说明了“拍脑袋”决策的危险性，也揭示了管理者在决策过程中容易陷入的误区。一、凭经验决策很多管理者基于过去有很多成功案例，对自己的决策能力充满自信，这是值得肯定的。成功的经验确实为管理者提供了信心和底气，让他们在面对新的挑战时能够保持坚定和果断。新科技、新能源、新技术的不断涌现使得传统的技术方法已经不再适用。市场环境的变化也带来了许多新的挑战和机遇。然而，许多管理者的决策案例仍然停留在过去的经验背景内。他们可能会沿用过去的背景假设来决策当下的事情和未来的事情，这可能会将企业带入未知的风险地带，给企业埋下隐患的种子。二、“拍脑袋”决策当决策过程缺乏数字化指标管理标准时，管理者可能会陷入“拍脑袋”决策的误区。这种决策方式主要依赖于管理者的直觉、经验和主观判断，而非基于客观的数据和深入分析。“拍脑袋”决策通常发生在会议中，企业高管们聚集一堂，针对某个重要决策方案进行讨论、分析和研究。尽管有时会有打分等流程，但决策过程往往缺乏严谨的数据支持和定量分析。以数字化指标为基础的决策会议为例，财务负责人会将高管们的决策方案分为A、B、C三个模型，并利用数字化指标模型预测各方案的风险和潜在收益。比如，通过数据模型分析，我们发现按A方案执行可能给企业带来5,000万元的净利润；按B方案执行可能带来3,800万元；而按C方案执行则可能带来4,000万元。这样的数据结果使得决策过程更加客观、透明，有助于管理者做出更加明智的选择。如表3-1所示。这样的数据结果，不言而喻，管理者会很容易决策，并且根据所选择的A方案，由大家制订方案的可行性流程、制度来保障方案的可控性，形成风险预估方案。一旦发生与预想的A方案的背景有区别的情况，企业能够立刻形成调整预案，对预案进行优化，使项目顺利进行。实际上，数字化决策主要是形成一个可执行的决策指标标准，这个指标标准可以让管理者在企业发展中实时监控决策标准与实际运营的区别，一旦遇到与设定标准方法不同的情形时，管理者就能立刻发现并及时修正，并保证企业的风险预判能力，能为企业发展起到保驾护航的作用。三、自负心理在企业管理中，自负心理是一种常见的现象。一些管理者由于内心强大和自信，往往较少听取他人的意见，即使表面上接受，内心仍坚持自己的观点。这种强势的管理风格可能导致企业运营高度依赖管理者的决策，而其他员工则成为执行者和顺从者。然而，这种自负心理可能导致企业面临致命的问题。当管理者过于自信，不愿听取他人意见时，企业可能失去及时发现问题和危机的机会。员工可能因为害怕提出反对意见或担心被批评而选择沉默，这可能导致企业无法及时应对市场变化或内部问题，最终可能因管理者的自负而走向衰落。这些误区在企业发展中可能不会立即显现，但往往在市场环境发生剧烈变化时暴露无遗。当市场环境发生剧变，如“海啸”一般席卷而来时，即使是看似平静的巨轮，也可能因为海水的涌入而迅速下沉。
晴天霹雳
艳阳高照的午后，一座美轮美奂、春意盎然的城市，路上车水马龙。志文在绿树如茵、欣欣向荣的人行道上漫步，但内心却焦虑不安、无限惶恐。他的脑袋不断重复着刚才医院检查后对他的宣判：心血管阻塞82%、心脏主动脉瓣膜关闭不全、心肌缺氧62%、重度脂肪肝、肝指数严重异常、甘油三酯超标十多倍、血糖过高、肾功能指数高危险群、严重肥胖超重80斤、重度忧郁症、躁郁症、自律神经失调……医生的话在志文脑海里不断回荡：“这位先生，您的身体并非只是亚健康状态，而是已经有了非常严重并且会危害到性命的疾病。请您尽快安排时间住院再进行深度检查，马上开刀接受治疗。”每天已经要吃八九种药的志文，听到医生告知还得开刀，而且病情会快速危害到生命，他的脑袋轰轰作响，犹如晴天霹雳一般。志文不自觉回想自己过去的一切。所有时间跟精力统统花在公司运营、项目获利、应酬、喝酒、熬夜、耗费心神、夜夜难以成眠。为了家人的未来跟公司能持续发展，原本兴趣的音乐、甚至读书，都已经放弃。除了工作，还是工作。正当公司开始迈入正向运转时，一次员工聚会上，他忽然在厕所晕倒，不知过了多久才被人发现，送医抢救。经过医院深度检查后，他得到了这来自地狱般五雷轰顶的宣判。想到这里的志文，不禁眼眶泛红。他如此努力，为何老天爷还要对他做这般无情的命运安排？！他想起挚爱的妻子，不知道该如何开口告诉她这残酷的消息。他跟妻子正在讨论也该生个小孩了，但现在随时可能崩溃的身体，还要不要？还能不能迎接新生命的到来？他悔恨、彷徨、恐惧、无助。身为企业老板的他，不管碰到何种经营困局，都能挺身而过。但此刻，他茫然不知所措，走在人来人往的大街上，不知何去何从……此时的他不知闲晃了多久，心脏又不自觉地闷痛起来，不管多用力总感觉吸不到氧气，头晕目眩。幸好旁边大厦的三楼有间商务咖啡厅，于是他立刻走进去，搭乘电梯上了三楼。咖啡厅满满的人潮，原来不知不觉中已经到了傍晚用餐时分。志文看了看所有座位，只有角落靠窗的位置是一个人，坐着一位正在看书的年轻女士，仪态气质极为优雅大方。他走过去询问是否可以共坐一桌，她抬头微笑对他说：“欢迎，请随意。”
2.经济转型下，HR管理何处去
中国经济发展过去主要靠投资，特别是靠政府投资带动。投资带动之后，会提高生产制造产能；产能提高后，需要靠出口市场拉动整个生产链不断上升，以这种方式给制造业工厂提供了销售渠道。视角回归企业内部，你会发现令企业主忧心的问题接踵而至：国内人工成本持续上升，人口红利效应正在消退；内部制度建设要么不规范，要么多而乱；企业利润增长乏力，员工生产效率低下；企业文化建设无序，小团队文化泛滥……企业的人力资源管理如何转变角色，适应组织变革的要求，将是每个人力资源管理者必须抓紧思考的问题。【案例】某民营电子设备生产企业的困境某民营电子设备生产企业的产值2亿多元，人员约800人，主要生产电力设备等产品，包括数字化智能变电站系统、综合自动化系统、调度自动化系统等。目前，已在山西、江西、辽宁、内蒙古、山东、贵州、湖南、安徽等地设立办事处。企业主要依靠领导的人脉为当地供电局服务，满足其对电力产品更新换代的需求，产品品类较多，但是尚未形成拳头产品。生产工人分布在不同的事业部内，由于各事业部产品的效益相差较大，同工不同酬现象严重。同时，新员工与老员工的薪酬差异逐年拉大，出现薪酬倒挂现象，严重影响老员工的工作士气。企业的人力资源管理长久不被重视，仍处于传统的人事管理状态，专业性不足、权威性尚未建立，不能有效指导企业的人力资源规划和管理工作，不能站在企业战略高度思考人力资源管理的问题，人力资源作用有限。【分析】当国家进行经济转型，走向集约型社会的时候，国家电网公司也经历着“三集五大”（人力资源、财务、物资集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系）的组织变革。这势必要求该企业转变经营思路，由关系型营销向品牌型营销转变，由政府类客户占较大比例到企业类客户占较大比例的转变。除此之外，该企业在国家经济转型中，面临着以下三个问题。（一）问题一：过度依赖销售精英，销售团队打造难由于受国外金融危机的影响，当地原有工业生产速度放缓，用电量下降，电力设备需求不足。企业从董事长到一般员工开始了不得已的全员营销，客户类型也由优质的供电局、政府部门、大企业客户等转向一般企业、小企业客户，而后者的信用资信水平较低，给企业的资金回笼带来较大的风险。企业销售人员整体素质偏低，内部培养不足，外部招聘由于薪酬待遇问题也很难有起色。人员流失少，并不是因为工作出色，而是有很多灰色地带方便他们中饱私囊，企业只能睁一只眼闭一只眼，否则，将陷入无人可用的困境。企业过于依仗销售精英，50多人的销售队伍，不到1/5的人掌控着企业70%左右的销售额，基本上符合80/20法则。不是说这种局面不合理，而是握在这些核心销售人员手中的客户资源需要上升为企业的资产才行，否则，这些核心销售人员一旦流失，企业的损失将是巨大的。其他人员多为销售助理，由于各地方办事处薪酬要进行二次分配，牵扯到办事处主任与销售人员利益分配的问题，致使办事处销售团队难以做大，过于依仗销售精英（办事处主任）。销售精英是否都适合做管理者的问题并没有引起人力资源管理者的注意，或许片面地认为售而优则仕理所当然。现实是，一些销售精英单打独斗，不愿意带队伍，管理能力欠缺。如果他们成了管理者，极有可能导致新人难培养，人心涣散。同时，销售精英比较难管，也不服管，企业除了纵容毫无办法。更棘手的问题是，国家电网上收采购权，逼迫企业提高自身技术和产品实力，赢得国家电网公司的合格供应商资格，之后才可能有产品采购的事宜。企业也需要向外部区域外市场拓展，打造全国性品牌，先期投入很难得到高回报。（二）问题二：产品品类较多，薪酬标准不明确企业密切关注外部市场动向，产品覆盖面较广，可以为客户打造整体解决方案。但是，多数产品的竞争能力并不强。究其原因，主要是企业在创业时，什么赚钱就做什么造成的。我们不能说它错，因为这关系到企业的生存问题，但是在企业生存问题解决后，就需要规划自己的产品线了。类似于斯隆时期的通用汽车，要随着环境和自身实力的变化改变组织发展策略，通过产品重新定位、企业兼并和内部开发等手段，打造了目标细分市场的产品，取得了成功。各个生产事业部实际上是生产车间，各车间的岗位基本类似，但是由于每个事业部的生产效益有差别，员工同工不同酬现象严重。领导层没有对各个事业部进行有效的绩效管理，各事业部员工的薪酬标准尚未统一。当然，这与各产品生产的方式不同有关，有的是机器连续作业，可以采用纯计件激励；有的是团队组装，各个配件的生产要核算工时，并确定各个配件的比例关系，计算工作量。同时，老员工与新员工的矛盾也日益加剧，新员工的基薪增长幅度已经超过了老员工的加薪水平，老员工的加薪依据不明确，基本上靠上级领导“拍脑袋”申请，人力资源部也没有合理的薪酬管理政策，致使公司领导每年都为员工涨薪而困扰。当国内经济不景气时，电气设备需求萎缩，企业开始思考各个事业部存在的价值，不变是死，变了是未知，未知总比死要好。（三）问题三：研发水平偏低，新产品问题多由于企业离北京不远，技术研发人才招聘比较困难。在研发管理层面，面临残酷的市场竞争，新产品并没有经过严格的测试，客户在使用产品的过程中出现很多意想不到的问题，给企业的品牌造成恶劣的影响。同时，新产品存活不到两年就退出市场，技术研发工作处于停滞状态，全生命周期的研发管理无从谈起。年底，发现多数研发计划都已中途停止，产品研发方向也不明确。由于测试在研发中心，当产品出问题的时候，研发与生产部门之间就会对责任界定争执不休。企业新设置的计划调度部由于人力单薄且权威性不足，难以发挥作用。整个企业的研、产、销管理流程不能顺利实施。新产品研发的方向基本上靠领导各地调研，以及与业内专业人士会谈逐渐形成的想法。企业最近正在努力攻克智能变电站、光伏逆变器等相关产品和技术，无疑是迎合了国家电网公司加强智能电网建设的举措。为了更好地吸引人才，加大研发力度，企业在异地成立了研发中心，专门攻克光伏逆变器等发电端产品。由于这一系列产品基本上被欧美企业垄断，国内企业谁先成功进入这个领域，谁就有分享超额利润的机会。该领域能分到的蛋糕与全球金融危机的影响并没有太大关系，只关系到国家电网公司的投入力度与自身的技术水平。企业不想丢失这个发展机会，否则，在红海市场更难有所作为。全体研发人员实行年薪制，没有绩效考核，薪酬激励明显不足，势必产生“劣币驱逐良币”的结果，有点能耐的员工都去北京发展，剩下的员工赶也赶不走。绩效管理体系的缺失无疑是一大缺陷，究其原因，该企业存在人情文化、亲缘文化。他们认为，绩效管理与这种文化不匹配，然而，人无压力轻飘飘，如果企业经常考虑人的因素，不能就事论事，想做大也不可能。三大措施案例提到的三个典型问题，在国内多数快速发展的生产制造类企业中，是非常有代表性的。外部快速满足客户的价值，内部研、产、销有效一体化运作是许多企业梦寐以求的理想状态。纵观国内的企业，华为、联想、海尔等走在了前面。许多还在挣扎的中小企业必须理清思路，快速行动，你可以等时间，但时间不等你。（一）措施一：明确研发方向，集约化用工该企业始终坚持发展高新技术，服务于中国电力市场。面对如火如荼的智能电网建设，企业应该继续加大异地研发中心的投入力度，解决技术人才吸引不足的问题。同时，需要明确异地研发中心的产品研发方向，积极搜集政策与市场信息。对一些生产实力较强、业务推广较好的事业部，可以采取研、产、销一体化策略，形成利润中心，增强客户服务品质。对一些弱小的事业部，企业需要考虑在目前不景气的市场下有所取舍，什么都做可能面临什么都做不好的局面。确保各个事业部在忙闲不均的情况下，内部员工合理流动，减少人员流失，降低新员工招聘带来的隐形成本。（二）措施二：构建公平合理的员工激励体系首先，建立强有力的销售队伍，办事处主任与销售人员业绩激励分开，避免内部利益切分带来的矛盾。考虑企业的发展阶段，办事处主任拟采取上不封顶的激励模式。具体而言，依据市场份额，建立多级办事处体系，每级办事处的销售底薪不同。同时，拟采取承诺全年任务目标的方式，分段设计提成比例，依据销售任务同比例进行季度分配、考核。超过季度销售目标部分年底统一核算，当月任务完成低于销售目标的80%，由企业统一给予生活补助。其余销售人员的薪酬采取二次分配，增强办事处主任的管控能力，依据销售提成与绩效考核成绩进行分配。其次，生产类岗位采取生产效益工资的激励体系。由于企业并非流水式生产，需要班组内员工相互配合，工人效益工资可以考虑事业部人均生产效率、工人工时/计件、工作态度等因素综合确定。最后，研发类人员要建立以项目为导向的激励体系。企业应打破“大锅饭”，依据各项目的难度、技术创新程度、人员组成、经济前景等确定项目奖金，依据人员贡献程度分配。（三）措施三：打造任职资格体系，满足员工自我发展需要企业里，特别是生产类、研发类的员工对任职资格有迫切需求，这反映了以能力取酬的模式并没有得到应用，企业还停留在以岗位取酬的阶段，而后者更适合职能管理人员。任职资格体系的建立，一方面，为员工提升技能水平指明了方向；另一方面，避免了员工只能走管理独木桥的尴尬。任职资格用事实、数据说话，能够反映企业认可的能力要求，并使得认定过程保持客观。任职资格会使企业的人工成本上涨，任职资格等级较高的员工的绩效不一定好，因为高绩效还受其他因素的影响，需要企业的人力资源管理从各模块优化、系统提高着手，缺一不可。外部环境的恶化，给国内制造业太多的打击。然而，人工成本的持续上涨似乎是在制造业企业的伤口上撒盐。国家的经济在转型，从片面追求速度和规模到追求发展质量和集约化效果转变。作为企业，也应该把视角从“人工成本”转向“人性为本”，从“关系营销”转向“品牌营销”，从“生产产值”转向“生产效率”。中国有太多企业需要修炼内功，以变应变无疑就是“自古华山一条路”。
  
    
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